Gero Decker von Signavio: Meine 5 größten Fehler als CEO

13. September 2017 Übersichten 0
Gero Decker von Signavio: Meine 5 größten Fehler als CEO

Fehler gehören nicht nur zum Unternehmerleben dazu, sondern stellen vielmehr sogar eine wertvolle Quelle für echte Erkenntnisse und die Weiterentwicklung als Unternehmer dar. Deshalb hat digital kompakt eine Reihe gestartet, in der erfolgreiche Unternehmer ihre größten Fehler vorstellen und was sie aus ihnen gelernt haben. In dieser Ausgabe stellt Signavio-Gründer Gero Decker seine Fehler vor.

Gero Decker stellt seine Fehler vor

Solange sie nicht mehrfach gemacht werden und Lehren aus ihnen gezogen werden, stellen Fehler eine wertvolle Quelle für Erkenntnisse und Weiterentwicklungen dar. Dennoch fehlt es in Deutschland oft an der notwendigen Fehlerkultur, weshalb digital kompakt unterschiedliche namhafte Unternehmer der deutschen Digitalbranche vorstellt, die mutig genug sind, offen über ihre Fehler zu sprechen und was sie aus diesen gelernt haben. Dieses Mal teilt Gero Decker von Signavio seine Learnings.

Wer ist Gero Decker? Gero Decker ist Mitgründer und CEO von Signavio (Webseite), einem echten Schwergewicht der deutschen Digitalbranche, das zu den führenden Herstellern für Prozess- und Entscheidungsmanagement-Software zählt. Das lange als Hidden Champion geführte Unternehmen aus Berlin hat sich über Jahre auf die Entwicklung eines erstklassigen Produkts in Verbindung mit einer fein orchestrierten Sales-Strategie fokussiert. Gero Decker interessiert sich vor allem für die Bereiche Produkt­inno­vation und Go-To-Market, ist BPM-Experte sowie Co-Autor des Buches „The Process”. Zuvor war er für Volks­wagen, SAP und McKinsey tätig und hat sich in seiner Rolle als CEO von Signavio auch intensiv mit den Verkaufsprozessen im B2B-Bereich auseinandergesetzt.

1. Das Rad nicht immer neu erfinden – der Mix macht’s

Was war der Fehler? Am Anfang haben wir ausschließlich Leute direkt von der Uni oder mit sehr wenig Berufserfahrung eingestellt. Auf der einen Seite hatten wir dadurch eine super motivierte Mannschaft, in der jeder Lust hat zu lernen und sich einzubringen. Auf der anderen Seite haben wir aber leider viel zu viele Dinge neu erfunden. Sachen, die in vielen anderen Unternehmen längst effizient umgesetzt worden sind.

Was war das Learning daraus? Man braucht einen gesunden Mix aus jungen, hungrigen Kollegen und sehr erfahrenen Leuten „who have been there, done that“. Das, was man an Gehältern mehr ausgeben muss, zahlt sich schnell durch Geschwindigkeit, Produktivität und Skalierbarkeit der Organisation aus.

2. Ziele klar definieren und messbar machen

Was war der Fehler? Wir haben zu lange nach dem „Best Effort“-Prinzip gearbeitet. Die Logik: Jeder ist ja grundsätzlich motiviert und will nur das Beste für das Unternehmen. Jeder gibt ja jeden Tag sein Maximum. Das klappt gut in einem Unternehmen mit zehn Mitarbeitern, aber nicht bei 100 Mitarbeitern.

Was war das Learning daraus? Man braucht eine Handvoll relevanter Ziele, die für alle einfach zu verstehen und auch messbar sind (z.B. 1.000 Marketing Qualified Leads pro Monat). Das ermöglicht Fokus. Es setzt aber auch ungeahnte Kreativität frei und führt dazu, dass Leute über sich selbst hinaus wachsen.

3. Mehr Verantwortung ist toll, man muss die Kollegen aber auch entwickeln

Was war der Fehler? Wenn man schnell wächst, muss man sich aufeinander verlassen können. Jeder bekommt seinen Bereich und viel Verantwortung. Mit dem Wachstum des Unternehmens nimmt auch die Verantwortung zu. Es kommen immer mehr Leute dazu und auf einmal müssen Leute geführt und angeleitet werden. Das alles passiert so schnell, dass man total vergisst, die Kollegen auch vernünftig zu befähigen.

Was war das Learning daraus? Gerade in der Wachstumsphase ab 50 Mitarbeiter entstehen ganz neue Rollen und Verantwortungsbereiche. Die Kollegen – insbesondere mit erstmaliger Führungsverantwortung – auf dieser Reise ausreichend zu begleiten, braucht Vorbereitung und Aufmerksamkeit.

4. Kundennähe ist alles

Was war der Fehler? Eines Tages ist uns aufgefallen: Wir haben zwar mehrere hundert Kunden – zu den meisten haben wir aber gar keine enge Bindung. Was treibt sie um? Welchen Nutzen ziehen sie aus unserem Produkt? Die haben sich doch nie beklagt, warum kündigen die jetzt ihren Vertrag?

Was war das Learning daraus? Durch sehr enge Nähe zu existierenden Kunden vermeidet man nicht nur „Churn“ [den Absprung von Kunden], sondern macht auch viel mehr Kunden zu Botschaftern, generiert Upsell-Chancen [Kunden weitere Ausbaustufen des Produkts verkaufen] und verbessert den Vertriebs-Pitch für Neukunden. „Customer Success‘ ist deshalb für alle B2B-Unternehmen eine absolut zentrale Funktion, die man vom ersten Kunden an aufbauen sollte. 

5. Nicht zu früh in die USA expandieren – und wenn, dann richtig

Was war der Fehler? Bereits drei Jahre nach Gründung haben wir eine Niederlassung in den USA aufgemacht. Wir hatten uns selbst ein Limit von 250.000 Euro gegeben und entsprechend sehr vorsichtig rekrutiert. Keiner der Gründer ist dauerhaft dort geblieben und es war lange ein „Lonely Outpost“. Wir hatten zwar initiale Erfolge, doch danach hat es eher gedümpelt.

Was war das Learning daraus? Wenn man in die USA will, muss idealerweise einer der Gründer dauerhaft rüber gehen. Außerdem braucht man eine sehr erfahrene Mannschaft vor Ort. Es gibt sehr gute Leute dort drüben – diese kosten aber viel Geld. Im schlimmsten Fall muss man bereit sein, auch mal ein paar Millionen zu verbrennen. Bei uns liefen die Dinge erst rund, nachdem wir das US-Geschäft noch einmal komplett neu aufgesetzt haben.

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Bildmaterial: digital kompakt, Unternehmen, Pixabay (Montage)


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