Sebastian Diemer von Finiata: Meine 5 größten Fehler als CEO

Sebastian Diemer von Finiata: Meine 5 größten Fehler als CEO

Fehler gehören nicht nur zum Unternehmerleben dazu, sondern stellen vielmehr sogar eine wertvolle Quelle für echte Erkenntnisse und die Weiterentwicklung als Unternehmer dar. Deshalb hat digital kompakt eine Reihe gestartet, in der erfolgreiche Unternehmer ihre größten Fehler vorstellen und was sie aus ihnen gelernt haben. In dieser Ausgabe stellt Finiata-Gründer Sebastian Diemer seine Fehler vor.

Sebastian Diemer stellt seine Fehler vor

Solange sie nicht mehrfach gemacht werden und Lehren aus ihnen gezogen werden, stellen Fehler eine wertvolle Quelle für Erkenntnisse und Weiterentwicklungen dar. Dennoch fehlt es in Deutschland oft an der notwendigen Fehlerkultur, weshalb digital kompakt unterschiedliche namhafte Unternehmer der deutschen Digitalbranche vorstellt, die mutig genug sind, offen über ihre Fehler zu sprechen und was sie aus diesen gelernt haben. Dieses Mal teilt Kreditech-Gründer Sebastian Diemer seine Erfahrungen, der mittlerweile mit seiner neuen Gründung Finiata aktiv ist.

Wer ist Sebastian Diemer? Sebastian Diemer ist Gründer und Geschäftsführer von „Finiata“ (Webseite, ehemals Blackbill), einem FinTech-Anbieter, welcher der Vision folgt, die größte europäische SME-Finanzierungsplattform aufzubauen. Aktuell arbeiten 35 Mitarbeitern für Finiata, das aktuell mit über 80% monatlich wächst, auf einer Runrate von eine Millionen Euro pro Jahr. Neben Finiata investiert Sebastian Diemer in Startups (Digitalkasten, WirkaufendeinenFlug u.a.), Kryptowährungen (BTC, ETH, IOTA) und Immobilien (Berlin, Frankfurt). Zuvor machte er sich einen Namen als Gründer von Kreditech, welches er als CEO zu einem der größten europäischen FinTech-Unternehmen aufgebaut und 2017 verkauft hat.

1. Raise nur VC-Kapital, das du wirklich benötigst

Was war der Fehler? Wir haben bei Kreditech sehr früh auf sehr hohen Bewertungen große Geldbeträge anwerben können – auf der Grundlage von aggressivem zukünftigem Wachstum. Dies führte dazu, dass Umsatzwachstum zur zentralen Maßgabe wurde.

Was war das Learning daraus? Entscheidungen im Management wurden durch den selbst geschaffenen Wachstumsdruck beeinflußt und Top-Line-Wachstum (Umsatz) wurde zur einzigen Handlungsmaxime. Eigenfinanziert wären wir langsamer und smarter gewachsen.

2. Verbrenne so wenig Geld wie möglich

Was war der Fehler? Wir haben lange Zeit den Unterschied zwischen Investments in positive Unit Economics (sinnvoll und nicht sticky, kann man also jederzeit runterfahren) und Capex [capital expenditures = Investitionsausgaben], also beispielsweise Investitionen in neue Mitarbeiter, Länder oder Produkte, lange nicht verstanden.

Was war das Learning daraus? Auch wenn man viel Geld eingesammelt und weitere Angebote auf dem Tisch hat, sollte man dennoch seine Investitionsausgaben minimieren, um in jeder Situation dynamisch entscheiden zu können. Sprich: Investments in positive Unit Economics maximieren, Capex minimieren.

3. Secondaries!

Was war der Fehler? Sich von Investoren einreden lassen, dass Gründer nicht zu früh Geld vom Tisch nehmen sollten, weil sie „dann nicht mehr hungrig sind“.

Was war das Learning daraus? Investoren allokieren Kapital in zehn bis 100 Unternehmen und die Strategie ist, dass ein Großteil davon scheitert und ein paar wenige Investments die Verluste kompensieren. Als Gründer hast du aber (in der Regel) nur ein Unternehmen, insofern also eine völlig andere Risikostruktur. Daher: Frühzeitig Anteile verkaufen, um in jeder Situation mit dem Investor aligned [gleichgerichtet] entscheiden zu können und das Risiko, leer auszugehen, abzusichern.

4. Gründen vs. managen

Was war der Fehler? Gründen bedeutet, unter hoher Unsicherheit sehr schnell Dinge auszuprobieren, zu lernen und zu skalieren. Managen bedeutet, Planbarkeit herzustellen, Strukturen und Assets auf Effizienz zu trimmen. Eine Sache davon gut zu können ist selten, beides eine absolute Ausnahme. Zu denken, man könnte beides, ist dennoch sehr weit verbreitet. Ein Team von 50 Leuten zu führen heisst nicht, dass du dies auch für 500 Personen kannst. Und die fünf Jahre bei McKinsey erhöhen die Erfoglschance des Startups um genau 0%.

Was war das Learning daraus? Man sollte ehrlich mit sich und seinen Fähigkeiten sein und lieber das eigene Führungsteam um entsprechende Kompetenzen erweitern. Ego ist an dieser Front ein schlechter Berater und „Adult Supervision“ durchaus ein gängiges Konzept, wenn man auch an Beispiele wie Google (Eric Schmidt) oder Facebook (Sheryl Sandberg) denkt.

5. Umgang mit der Presse

Was war der Fehler? Overpromised, underdelivered.

Was war das Learning daraus? Underpromise, overdeliver.

Artikel aus der Fehlerreihe:

digital kompakt, PaypPal Me

Bildmaterial: digital kompakt, Unternehmen, Pixabay (Montage)


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