So sezieren Jochen Krisch und Sven Schmidt P7S1, Ströer und Springer

In einem ihrer jüngsten Podcasts luden die Online Marketing Rockstars Investor Sven Schmidt und E-Commerce-Experte Jochen Krisch zu einer gemeinsamen Analyse. Bei der Frage danach, mit welchen Strategien und wie erfolgreich  große deutsche Medien- und Vermarktungshäuser wie ProSiebenSat.1, Ströer oder Axel Springer ihre digitale Transformation angehen, entstand so eine kontroverse, analytische Strategiediskussion.

Brisante Diskussion zu relevanten Fragen

Die Digitalisierung großer Medien- und Vermarktungshäuser ist eine Frage, die insbesondere aus deutscher Sicht aufschlussreich ist, hält sie doch womöglich die ein oder andere Blaupause parat, wenn in naher Zukunft auch der deutsche Mittelstand und die großen B2B-Wertschöpfungsketten in den digitalen Wandel gehen. Im Falle der teilnehmenden Gesprächspartner genießt sie darüber hinaus Brisanz, weil Sven Schmidt für den Podcast der Online Marketing Rockstars schon einmal zum Thema Ströer diskutiert hat, der gemeinsame Podcast aber anschließend zwischenzeitig vom Netz genommen wurde.

Die Erklärung im nun erfolgten Revival: Das durch Hedgefonds erzeugte Börsenfeuer des Vermarktungshauses und die unterlassene Möglichkeit für Ströer, sich selbst zu äußern, hätten zu dem Schritt bewogen. Kritik blieb dennoch nicht aus, stellt Ströer doch einen der wesentlichen Werbepartner der Rockstars-Events dar, weshalb die nun mit Jochen Krisch erfolgte Neuauflage eine schöne Möglichkeit darstellt, das Thema noch einmal sauberer einzuordnen.

Entstanden ist so ein intellektuell anregender Schlagabtausch, den sich Handelsexperte Krisch und Investor Schmidt liefern. digital kompakt gibt die Aussagen der beiden stichpunktartig mit eigenen Worten wider (eigene Deutungen und Fehlinterpretationen nicht ausgeschlossen) und ordnet diese kurz ein.

Kritik am Vorgehen von ProSiebenSat.1

Das sagt Sven Schmidt:

• Strategische Situation & Akquise-Vorgehen:
  • P7S1 befände sich strategisch in einem Duopol mit RTL, aus dem viel Cash abfalle, weil trotz fallender Reichweite die Contentkosten sinken und die TKP-Preise steigen würden;
  • Das Management setze dabei auf digitale Akquisitionen, wobei größere Übernahmen nun wohl sukzessive den Fokus bildeten, statt sein Kerngeschäft zu stärken habe sich P7S1 dabei um eine Vertikalisierung bemüht und Startups gekauft, die beim Medienhaus Fernwerbung schalten
• Kritik an der Beteiligungsauswahl:
  • Die dortige Auswahl sei insofern nicht sinnvoll, als dass man nicht dort investierte, wo die eigene Fertigungstiefe möglichst hoch ist, sondern stattdessen Akteure kaufte, die dafür strategisch nicht sinnvoll positioniert seien (z.B. Weg.de das als lokaler Anbieter ohne substanzielle Technologie, der im internationalen Wettbewerb nicht bestehen könne)
  • Es würde mitunter zulange dauern, ehe solche Firmen in einem Konzern wie P7S1 relevant werden und die notwendige Managementaufmerksamkeit erhalten, allein die Reportingauflagen des Mutterkonzerns überforderten manchen Anbieter
• Gelungene Beteiligungen:
  • Übernahmen wie Verivox würden demgegenüber gut funktionieren, weil sie werbegetrieben und groß genug sind, um bereits ein ausreichendes Reporting zu besitzen, Konzernaufmerksamkeit zu erhalten und für neue Managementeams interessant zu sein
  • Auch ein Gruppendeal wie der von Parship und ElitePartner sei nachvollziehbar weil man eine marktführende Position mit dem eigenen Inventar befeuern könne, allerdings lasse sich über Preis und Wettbewerbsgefahr diskutieren
• Stärkenausbau im Kernmarkt als Alternative:
  • Doch man hätte Maxdome nicht so einfach gegenüber Anbietern wie Netflix, Amazon oder Sky Go aufgegeben müssen, sondern dieses stattdessen als Webplattform mit seinen Senderinhalten etablieren und über Pre-Rolls oder Value Added Services (höhere Auflösung, englische Version) monetarisieren können
  • Hätte man sich etwa bei einer günstigeren Bewertung an Netflix beteiligt, hätte man einen Hedge, wenn die Digitalisierung Umbrüche mit sich bringt, oder ein weiterhin funktionierendes lineares TV-Geschäft, wenn nicht

Das sagt Jochen Krisch:

• Strategiesituation: P7S1 müsse sich transformieren, weil frühere Werbepreise nicht mehr realisiert werden könnten und Online-Möglichkeiten keine vergleichbare Inventarknappheit aufwiesen – Krisch sieht diese Vorgehen als Phasen, die durchlaufen werden und sieht P7S1 dort durchaus in einer gereiften Entwicklung mit entsprechend gemachten Lerneffekten
• Beteiligungsstrategie: Dazu habe man häufig schwache Marken aufgekauft, um diese größer zu machen, was ein interessantes Vorgehen sei, auch weil eine große Marktchance durch einen insgesamt schwachen Handelsgesamtmarkt bestehe – Flaconi sei ein schönes Beispiel, das als No-Name-Beteiligung eine Dynamik in den sonst von Douglas beherrschten Markt gebracht habe
• Media-for-Equity: Das Media-for-Equity-Modell laufe dazu parallel und stelle eine schlüssige Strategie dar, weil man Anbieter testen und dann übernehmen würde, wenn diese funktionieren – diese ließe sich insofern kritisieren, ob auf diese Weise denn nicht wertlose Werbezeit zu Geld gemacht werde, wobei sich zahlreiche Anbieter ja offenbar darauf einlassen und dieser Ansatz gut laufe

Bewertung:

• Sven Schmidt fasst die Anforderungen an eine Übernahme gut zusammen und skizziert, welche strategischen Erwägungen P7S1 dabei berücksichtigen muss. Seine Betrachtungen einzelner Beteiligungen leuchten ein und auch die Feststelltung, das Werbegeschäft von P7S1 als defizitär zu deklarieren erscheint plausibel. Seine Alternative, stattdessen im Entertainmentbereich (Bsp. Maxdome, Hedge von Netflix) zu investieren, kommt derweil angesichts eines (mittlerweile) nicht mehr konkurrenzfähigen Maxdome gewagt daher, bezog sich vermutlich aber vor allem auf verpasste Chancen der Vergangenheit.
• Jochen Krisch argumentiert relativ gemäßigt, was die Strategie von P7S1 betrifft, was sich vor allem durch seinen handelsorientierten Blick erklären dürfte. Es wäre aber durchaus berechtigt zu fragen, ob es nicht problematisch ist, für die eigene Innovationspipeline nur auf eher kerngeschäftferne Zukäufe zu setzen, zumal P7S1 Gefahr laufen dürfte, zur Finanzholding mit entsprechendem Konglomeratsabschlag zu geraten und gleichzeitig damit rechnen muss, in einem transparenten M&A-Markt mit steigenden Preisen konfrontiert zu werden. Bei der Frage nach Media-for-Equity legt er den Finger derweil treffend in die Wunde.

Kritik am Vorgehen von Ströer

Das sagt Sven Schmidt:

• Strategiesituation: Bei Ströer sei das Kerngeschäft nicht so gefährdet wie bei P7S1, weil Out-of-Home-Media – im Gegensatz zu linearem Fernsehen – auch in zehn Jahren noch eine Rolle relevant sein dürfe und sich derart digitalisieren und dann fein aussteuern lasse, dass man  Flächen effektiver nutzen könne
• Kritik an der Akquisestrategie:
  • Ströer kaufe Firmen ohne jeden roten Faden und in einer Größe, die häufig zu klein ist, um etwa das richtige Controlling gewährleisten oder neue Geschäftsführer finden zu können; daraus stelle sich auch die Frage, wie diese übernommenen Firmen gesteuert und die Übernahmen gemanagt würden
  • Auch wenn Ströer weniger Kapital zur Verfügung habe, sollten statt kleiner Übernahmen lieber wenige Akquisitionen in passender Größe getätigt werden, die Ströer auch steuern kann, insofern sich sonst Komplexität ans Bein gebunden werde, die man mangels Infrastruktur nicht gehoben bekäme
  • Derweil sei vielmehr ablesbar, dass das organische Wachstum im digitalen Bereich von Ströer in house extrem gering sei, was Schmidt darauf zurückführt, dass viele der übernommenen Geschäfte nicht funktionierten, wo es dann keinen Sinn habe, ein in die falsche Richtung laufendes Unternehmen mit geschenkter Werbung weiter zu beschleunigen
• Stärkenausbau im Kernmarkt als Alternative:
  • Würden Ströers Screens funktionieren, könne das Unternehmen doch auch auf einen Media-for-Equity-Ansatz setzen oder  Werbung diskontiert an Startups  verkaufen – Schmidt glaubt deshalb eher, dass Ströers Screens darunter leideten, dass diese vor allem Brandingeffekte aber nicht unmittelbare Akquisitionen lieferten, was vielen Startups nicht unmittelbar helfe
  • Als Alternative bringt Schmidt ins Spiel, ein Auktionssystem für die Bildschirme des Unternehmens zu bauen und die eigenen Werbeformate so messbar zu machen, während gleichzeitig neue Flächen zum Ausbau des Kerngeschäfts beitragen könnten (wo er aber mögliche kartellrechtlichen Probleme nicht berücksichtigt)

Das sagt Jochen Krisch:

• Strategiesituation:
  • Ströer sieht Krisch in einer Phase vergleichbar zu den P7S1-Anfängen, die Größenordnung sei komplett anders, nämlich bis auf wenige Ausnahmen (z.B. Statista) deutlich geringer im Umfang, doch auch das Vermarktungshaus sei zu Änderungen aufgrund wegbrechender Werbepreise gezwungen
  • Spannend wäre vor allem die Frage, was passiert, wenn man Outdoor-Werbeformate auf Mobile überträgt – ein Bereich in dem Ströer eher noch Improvisationskunst zeige
• Beteiligungsstrategie:
  • Ströer habe oft halbsolvente und schwierige Fälle aufgekauft, bei denen dennoch die Frage sei, ob solche Übernahmen in der Gesamtstrategie sinnvoll sein können; vor allem gelte es auch zu berücksichtigen, dass Ströer sich u.U. nur bestimmte Übernahmen finanziell leisten kann
  • Die Wachstumschancen im Kernmarkt betrachtet Krisch als nicht so groß, da das zu vermarktende Inventar auf Screens perspektivisch anders ablaufen wird (eher keine Dauerbuchungen), weshalb es nicht schlecht sei, ein eigenes funktionierendes Portfolio zum Vermarkten zu haben
  • Vor solch einem Hintergrund hätten Ströers Akquisitionen demnach Sinn, auch wenn dies vereinzelt sicher Schwächen habe, etwa dass es bisher nicht funktioniere eine mobile Nutzung von Übernahmen wie Stylefruits auszulösen

Fazit:

In Sachen Ströer sind sich Krisch und Schmidt weitestgehend einig, wenngleich Krisch den pragmatischeren Zugang zeigt, indem er anerkennt, dass Ströer auch das ein oder andere Defizit (finanzielle Ausstattung, Umstellung der Vermarktungsformen) zu berücksichtigen hat und vor diesem Hintergrund auch den ein oder anderen Kompromiss akzeptieren muss. Insgesamt ist er nachsichtiger und verortet Ströer schlichtweg in einer früheren Phase.

Schmidt ist demgegenüber deutlich kritischer und argumentiert mit einer Sicht, die Ströers Kerngeschäft mehr Ausbaumöglichkeiten attestiert – eine These, die angesichts der von Krisch angedeuteten Defizite durchaus diskutabel erscheint. Beide leiten ab, dass es insgesamt darum gehen müsse, funktionierendes Geschäft zu akquirieren, um auf diese Weise weiteres Wachstum aus Synergien zu erzeugen und in einer GAFA-Welt weniger gefährdet zu sein. So gelänge auch die Integration in den Mutterkonzern besser, mehr Managementaufmerksamkeit sei sichergestellt  und gute Managementtalente würden angezogen.

Kritik am Vorgehen von Axel Springer

Das sagt Sven Schmidt:

• Strategiesituation:
  • Springer sei einer der ersten, der groß dazu gekauft und viel gezahlt hat, aber womöglich nicht immer nachhaltig erfolgreiche Geschäfte gekauft habe
  • Unter dem Strich gehe es um Reichweite und Kundenzugang, wo es keinen Sinn habe, dass Springer Bild.de mit Bild Plus kastriere, anstatt eine sehr große Reichweite aufzubauen
• Bewertung der übernommenen Unternehmen:
  • Akquisitionen wie etwa im Bereich der Classifieds erschienen vielversprechend, weil Springer hier ein Marktverständnis und die Möglichkeiten für einen gezielten Leverage habe
  • Daneben habe man aber auch dezidierte SEO-Player wie auFeminin gekauft, Idealo nicht in den mobilen Bereich konvertiert bekommen und mit Zanox auf ein nicht nachhaltiges Affiliate-Marketing-Geschäft gesetzt
• Bewertung der Übernahmestrategie:
  • Springer habe demnach Marktführer dazu gekauft, sich aber evtl. nicht gefragt, ob diese in zehn Jahren noch relevant sind bzw. was man tun muss, damit dies noch der Fall ist
  • Gleichzeitig habe Springer oft Geschäfte fern vom eigenen Kompetenzbereich gekauft (z.B. SEO oder AdTech) anstatt sich Synergien und Hedge-Effekte im Kerngeschäft zu fokussieren

Das sagt Jochen Krisch:

• Bewertung der Übernahmestrategie:
  • Ist skeptisch, warum Springer im Außen so gut da steht, zumal man immer nur nah am eigenen Kern investierte und erst jetzt mit Beteiligungen wie Business Insider etwas progressiver wurde
  • Springer habe demnach nicht in smarte Geschäftsmodelle investiert und sich nicht aufgeschlaut
  • Strukturell würden Anbieter wie LinkedIn oder Xing in Bereiche vordringen, die Springer weh tun werden, was ein Beleg dafür sei, warum man nicht immer nur das Naheliegende tun sollte

Bewertung:

Beide Experten kritisieren Springer überraschend harsch für seine Übernahmen und haben dabei zum Teil valide Punkte, was Auswahl und Weiterentwicklung einiger der Übernahmen angeht. Dennoch hätte das Verlagshaus mehr Anerkennung für seine Konsequenz und Geschwindigkeit in der Umsetzung sowie seine Fähigkeit zum Halten der Gründerteams verdient.

Bildmaterial: Pixabay, ProSiebenSat.1, Ströer, Axel Springer (Montage)