Josef Brunner von Relayr: Meine 5 größten Fehler als CEO

von Joël Kaczmarek 09. November 2017 Übersichten 0

Fehler gehören nicht nur zum Unternehmerleben dazu, sondern stellen vielmehr sogar eine wertvolle Quelle für echte Erkenntnisse und die Weiterentwicklung als Unternehmer dar. Deshalb hat digital kompakt eine Reihe gestartet, in der erfolgreiche Unternehmer ihre größten Fehler vorstellen und was sie aus ihnen gelernt haben. In dieser Ausgabe stellt Relayr-Gründer Josef Brunner seine Fehler vor.

Josef Brunner stellt seine Fehler vor

Solange sie nicht mehrfach gemacht werden und Lehren aus ihnen gezogen werden, stellen Fehler eine wertvolle Quelle für Erkenntnisse und Weiterentwicklungen dar. Dennoch fehlt es in Deutschland oft an der notwendigen Fehlerkultur, weshalb digital kompakt unterschiedliche namhafte Unternehmer der deutschen Digitalbranche vorstellt, die mutig genug sind, offen über ihre Fehler zu sprechen und was sie aus diesen gelernt haben. Dieses Mal teilt Josef Brunner vom IoT-Unternehmen Relayr seine Erfahrungen.

Wer ist Josef Brunner? Josef Brunner ist Chief Executive Officer von Relayr (Webseite), eine Middleware-Plattform für Industrial IoT. Darüber hinaus war er entscheidend am Start mehrerer IT- und Cybersicherheitsunternehmen wie JouleX (2009) und Bastille Networks (2004) beteiligt. Er hat bis vor kurzem bei Cisco Systems gearbeitet, wo er nach der Übernahme von JouleX durch Cisco im Jahr 2013 begann, dessen Gründer er war.

1. Go big or go home

Was war der Fehler? In einem komplexen Markt wie unserem, Piloten und Proof of Concepts anzubieten. In einem Markt, der von den Kunden als sehr vielschichtig und komplex wahrgenommen wurde (was im Umkehrschluss immer auch die Angst vor Fehlentscheidung beim Kauf weckt), war es nicht ausreichend, ein Produkt zu promoten, dessen Leistungen für den Kunden noch schwer einschätzbar waren.

Was war das Learning daraus? Wir haben nach einem Weg gesucht, das Zutrauen der Kunden zu erhöhen und ihnen ein Gefühl der Sicherheit zu vermitteln. Dazu haben wir innovativen Ansatz gewählt, bei dem wir den Kunden eine versicherte Geld-zurück-Garantie gegeben haben bzw. das Versprochene (Einsparungen, Effizienzsteigerungen, neue digitale Service-Umsätze usw.) über die MunichRE garantieren ließen. Auf diese Weise sanken für unsere Kunden die Einstiegshürden, indem wir ihnen Sicherheit gegeben und Bedenken zerstreut haben.

2. Managementteam nicht schnell genug komplementär zu ergänzen

Was war der Fehler? Ein Unternehmen mit 20 Mitarbeitern braucht ein anderes Managementteam als ein Unternehmen mit 200 Mitarbeitern. Mit wachsender Komplexität und Vielfalt wird die Einführung von Prozessen und Abläufen immer zentraler. Die Strategieentwicklung und Arbeitsausrichtung muss dem Rechnung tragen und es setzt das ein, was viele Gründer gerne als den Wechsel vom Gründen zum Managen bezeichnen. Wir haben diesen Prozess bei der Zusammenstellung des Managementteams nicht schnell genug umgesetzt.

Was war das Learning daraus? Die Konsequenz war naheliegend: Wir haben die Stärken des existierenden Managementteams mit neuen Managementteammitgliedern komplettiert, die sich eher auf Strukturen, globale Skalierung und Strategie konzentrierten. Auf diese Weise ermöglichten wir profitables Wachstum, das auch wirklich nachhaltig und langfristig skalierbar war.

3. Die Wichtigkeit von Professional Services unterschätzt

Was war der Fehler? Komplexe Märkte sind oftmals „service-led“, das heißt Kunden erwarten gewisse Services und Unterstützungsmaßnahmen bei der Umsetzung. Im industriellen Internet-of-Things- Umfeld (IoT) gilt dies im Besonderen. Wir hatten zu Beginn nicht die Service-Kapazitäten, um das schnelle Wachstum organisch auffangen zu können und liefen damit Gefahr, Unzufriedenheit und Reibung bei unseren Kunden zu produzieren.

Was war das Learning daraus? Wir haben einen neuen Leiter für den Bereich Professional Service eingestellt und eine eigene P&L [Gewinn- und Verlustrechnung] etabliert. Auf diese Weise haben wir ein sehr genaues Gefühl dafür bekommen, welche Maßnahmen bei uns welchen Einfluss auf das Kaufverhalten des Kunden hatten. So konnten wir dann auch ein starkes personelles Wachstum auf Basis von Kundenzufriedenheit und Profitabilität vorantreiben – mit starker lokaler Präsenz in allen unseren Lokationen in Europa und den USA.

4. Falsches Buying Center adressiert

Was war der Fehler? Wir haben eine auf Technologie basierende Value Proposition bei einem technischen Buying Center platziert. Oder einfacher ausgedrückt: In unserem Fall haben wir versucht, technischen Akteuren, von denen wir dachten, dass sie die Einkaufsentscheidung bei unseren Kunden trafen, ein technologisches Leistungsversprechen zu geben, um sie von einem Kauf zu überzeugen. Es sollte sich aber zeigen, dass viel weniger die Technik im Vordergrund stand, sondern deren konkrete Umsetzung in Form von echten Geschäftsanwendungen. Damit war auch der Entscheider über einen Deal ein anderer.

Was war das Learning daraus? Die Digitalisierung wird nicht von Technologie getrieben, sondern von Business Cases, die Kosten einsparen, Effizienzen steigern oder neue Umsatz-Modelle erzeugen. Unser Buying Center ist somit selten der CIO [Chief Information Officer, der technische Leiter], sondern meistens der CEO, der als Entscheider an der Spitze die unternehmerische Strategie und Weiterentwicklung verantwortet. Dies verlangt eine andere Sales-Mannschaft, eine andere Marktmessage und das Bespielen anderer Marketingkanäle.

5. Zu wenig B2B / Enterprise SaaS Austausch

Was war der Fehler? Wir haben zu wenig den Austausch mit anderen B2B-CEOs in Deutschland gesucht, um Erfahrungen auszutauschen und Netzwerkeffekte zu heben.

Was war das Learning daraus? Wir haben mit ein paar CEOs einen Stammtisch gegründet, bei dem wir versuchen, uns einmal im Monat zu treffen und unsere Erfahrungen auszutauschen und voneinander zu lernen. Das Ganze haben wir auch für Teile von unseren Management Teams (zum Beispiel den Produktverantwortlichen) geöffnet, um diesen Erfahrungsaustausch in die Organisation zu tragen.

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