Digital by Design #2: Wie sich Entscheider von Innovationen überzeugen lassen

Digital by Design #2: Wie sich Entscheider von Innovationen überzeugen lassen

In der neuen Podcast-Reihe Digital by Design diskutieren Christopher Böhnke und digital kompakt regelmäßig über Innovationsentwicklung und digitale Transformation im operativen Geschäft. In dieser Ausgabe diskutieren beide darüber, wie Entscheider von Innovationen überzeugt werden können und was es eigentlich mit fliegenden HIPPOs auf sich hat.

Die Highest Paid Person Opinion (HIPPO) beeinflussen

Für gewöhnlich ist es die Highest Paid Person Opinion – kurz: HIPPO –, die darüber entscheidet, in welche Richtung sich ein Unternehmen bewegt und wie innovativ es dabei vorgeht. Doch wenn es vor allem die Bestbezahlten sind, die darüber entscheiden, welcher Grad an Innovation gelebt wird, wie lässt sich diese Meinung dann positiv beeinflussen?

Als Experte für Innovationsprozesse in Teams erklärt Christopher Böhnke eben jene Ansätze, mit denen sich Entscheider von Innovationen überzeugen lassen und worauf es dabei ankommt. Neben der Politisierung von Innovationsprozessen und dem politischen Kapital, was sich daraus ergibt, hebt er dabei insbesondere auf die Erlebbarmachung von Innovation, die Nähe zum Kunden und passende Teamstrukturen ab.

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Im Gespräch mit Joel Kaczmarek führt Böhnke auch aus, was Teams eigentlich wirklich agil macht und wie HIPPOs dabei zielorientiert eingebunden werden können, um unnötige Reibungsverluste zu verhindern und den Prozess als Ganzen nicht unnötig zu bremsen.

Im Digital by Design Podcast werden diese Themen rund um Design Thinking behandelt (Links führen zum Track):

Inhalte: digital kompakt; Produktion: Danke an Accenture Interactive für einen Produktionskostenzuschuss (Was heißt das?)

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Dauer: 35 Minuten

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Links zum Thema:

Vorherige Ausgaben:

Über Christopher Böhnke: Christopher Böhnke ist Business Design Director bei Fjord Berlin (Webseite), der Design- und Innovationsagentur von Accenture Interactive. Christopher Böhnke verantwortet damit die Kombination aus Business Design und gestalterischen Prozessen, um seine Kunden auf dem Weg zu geschäftlichen Innovationen zu begleiten. Zusammen mit seinem Team bereitet Christopher Böhnke die Kunden auf den operativen Wandel zu einem digitalisierten Unternehmen vor und verknüpft damit kreative Prozesse und Beratungsleistungen. Die Zeitschrift Advertising Age zeichnete Accenture Interactive 2017 wiederholt als größte und am schnellsten wachsende Digitalagentur weltweit aus.

Über Joel Kaczmarek: Joel Kaczmarek ist Gründer und Chefredakteur von digital kompakt, einem Online-Magazin zur Digitalwirtschaft. Zuvor leitete er vier Jahre die Fachpublikation Gründerszene und verfasste die erste Biografie über die drei Internetunternehmer Alexander, Marc und Oliver Samwer.

Bildnachweis: Bo Soremsky


1 Gedanke zu “Digital by Design #2: Wie sich Entscheider von Innovationen überzeugen lassen”

  • 1
    Ein Beobachter am August 7, 2017 Antworten

    Sehr guter Beitrag! Das Problem ist aber meiner Auffassung nach leider noch viel komplexer, als im Podcast beschrieben. Sobald man es als Start-Up mit HIPPOS, Entscheidungsträgern oder Gatekeepern eines großen Unternehmens zu tun hat, ist es unglaublich schwer, diese von einer Idee oder einem Produkt zu überzeugen. Dies hat mehrere strukturelle Gründe, welche fast alle ausnahmslos auf der falschen Art der Incentivierung beruhen und kollaboratives Zusammenarbeiten extrem schwierig machen, da es kein wirkliches alignment of interests gibt. Das Startup hat ergo auch keinerlei Einfluss auf diese Strukturen.

    Ein Innovationsmanager eines Unternehmens wird in den seltensten Fällen die von Böhnke postulierten Freiheiten haben, sondern muss immer performen und sich schlimmstenfalls jedes Quartal vorm Vorstand für jede Entscheidung rechtfertigen, anstatt dass er das volle Vertrauen genießt und für etwa zwei Jahre sich komplett ausprobieren kann. Das Problem ist also, dass Fehler nicht erlaubt sind und es keine (so überstrapaziert der Begriff auch sein mag, muss er auch hier bemüht werden) Kultur des Scheiterns gibt, weshalb die Bereitschaft zum Ausprobieren der HIPPOS logischerweise limitiert ist.

    Wird jetzt trotzdem eine Kollaboration oder ein Projekt erfolgreich, steht der HIPPO vor dem Problem, dass er befürchten muss, seinen eigenen Job redundant gemacht zu haben. Frei nach dem Motto, du solltest transformieren, haben wir abgehakt, ist jetzt erledigt. Die wenigsten Unternehmen verstehen die digitale Transformation nämlich als fortwährenden Prozess, sondern eher als einen Relaunch. Es setzt also der Selbsterhaltungstrieb des HIPPOS ein, der wieder gegenläufig gegen das Ausprobieren / Kollaborieren arbeitet, schließlich steht potenziell sein Job auf dem Spiel, wenn er zu gut performt. Denn partizipiert der HIPPO nicht vom Erfolg des Projektes – womit das Dilemma umschrieben ist: egal was der HIPPO macht, er kann nur verlieren, scheitert er, ist er raus, siegt er, ist er raus. Und solange Manager großer Unternehmen das Credo vertreten, alles betriebswirtschaftlich optimieren zu wollen, statt möglicherweise mal das Riskieren zu belohnen, ohne dass sich das sofort wirtschaftlich bemerkbar macht, wird sich das auch nicht ändern.

    Wenn man aber Vereinbarungen treffen würde, die eine erfolgsbasierte Belohnung beinhalten und dem jeweiligen HIPPO einen Anreiz geben würden, risikobehaftetere aber langfristig potenziell erfolgreichere Wagnisse einzugehen, wäre dieser auch bereit, entsprechend mutiger zu agieren, wirklichen Mehrwert für das Unternehmen schaffen und auch sein Ego in den Hintergrund stellen können, da er fair behandelt werden würde. Als Beispiel für diese Problematik führe ich gerne den Siemens Innovationsfonds an, welcher 100 Mio. schwer ist und Mitarbeiter bei der Umsetzung von Ideen unterstützt: Fliegt das Projekt, ist der Mitarbeiter reich. Aber: Wer scheitert, muss den Konzern verlassen. Da kann ja keine Freude am Gründen aufkommen 🙂 Es wird sich nicht großartig anders bei den übrigen Innovationszentren / New Business Abteilungen / Digital Hubs verhalten.

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