High Performance Leadership #6: Richtige Teamformen und Arbeitsprinzipien

High Performance Leadership #6: Richtige Teamformen und Arbeitsprinzipien

Bei ihrem Leadership-Podcast High Performance Leadership sprechen Joel Kaczmarek und Stefan Lammers regelmäßig über Führungsmethoden, die Unternehmen leistungsfähiger und effizienter machen. In dieser Folge diskutieren sie über Teamformen und Arbeitsprinzipien, mit denen sich eine Hochleistungsorganisation entwickeln lässt.

Teamformen für Hochleistungsteams

Die Grundthematik der gemeinsamen Podcastreihe von Führungsexperte Stefan Lammers und digital kompakt-Macher Joel Kaczmarek dreht sich um die Frage, wie Teams zu Hochleistungsteams werden können. Dazu diskutieren beide in diese Ausgabe zunächst, welche unterschiedlichen Teamformen es eigentlich gibt und was diese ausmacht.

Von eher projektorientierten Formen wie der Arbeitsgruppe über Pseudoteams bis hin zum Hochleistungsteam werden dabei unterschiedliche Formen vorgestellt und auf ihre je eigenen Individualitäten und Umstände eingegangen. Basierend auf der Arbeit von Katzenbach und Smith bilden diese die Basis, um schließlich über Arbeitsprinzipien zu reden, mit denen gewöhnliche Teams zu Hochleistungsteams werden können.

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Über die Arbeitsprinzipien

Was also macht die Arbeit in einem Hochleistungsteam aus? Dazu gehen Lammers und Kaczmarek auf strukturelle und prozessuale Arbeitsprinzipien ein und skizzieren die Eigenheiten der Arbeitsstrukturen von Hochleistungsteams anhand praktischer Beispiele.

Neben Faktoren wie hoher Autonomie oder der so genannten „Co-Opetition“ geht es dabei auch um das leben einer aktiven Feedbackkultur und den Umgang mit Konflikten. Gerade der Faktor der Konfliktbewältigung und -Verarbeitung bildet dabei an unterschiedlichen Stellen die Brücke zur Vorstellung wichtiger Hochleistungsprinzipien.

Im High Performance Leadership Podcast werden diese Themen rund um Hochleistungsteams behandelt:

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Dauer: 48 Minuten

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Über Stefan Lammers: Stefan Lammers ist Gründer des Beratungsunternehmens Stefan Lammers Business Building, SLBB (Webseite). Er verfügt über viele Jahre Führungserfahrung, unter anderem als CEO und Aufsichtsrat, ist  Executive Coach UC Berkeley, systemischer Organisationsberater und Team-Coach AoEC sowie als chinesischer REN-Coach und Coach der Wirtschaft IHK ausgebildet. Seine Leidenschaft sind alle Themen rund um Hochleistung.

Über Joel Kaczmarek: Joel Kaczmarek ist Gründer und Chefredakteur von digital kompakt, einem Online-Magazin zur Digitalwirtschaft. Zuvor leitete er vier Jahre die Fachpublikation Gründerszene und verfasste die erste Biografie über die drei Internetunternehmer Alexander, Marc und Oliver Samwer.

Bildmaterial: Lana Petersen


5 Gedanken zu “High Performance Leadership #6: Richtige Teamformen und Arbeitsprinzipiens”

  • 1
    Lukas am Juni 15, 2017 Antworten

    So ein Highperformance Team wie hier beschrieben besteht scheinbar aus den schlimmsten Arschlöchern die man so finden kann.

    Aus meiner Sicht ist das sehr gruselig was der Herr Lammers hier von sich gibt.
    Mit so einer Kultur der dicksten Eier passen Sie sicher sehr gut zu sowas wie UBER. Oder haben Sie die schon gecoacht ?

  • 2
    Stefan Lammers am Juni 16, 2017 Antworten

    Vielen Dank für Deinen Kommentar Lukas,

    das gibt mir die Gelegenheit den Blick zu schärfen. Wir haben in unser Hochleistungsstudie vom letzten Jahr auch ähnliche Bedenken gehört.

    In Fakt verhält es sich umgekehrt wie Du beschreibst. Beispielsweise ist laut Studien die Burnout Quote in Hochleistungsteams niedriger als in andern Teamformen. Weshalb ist das so?
    in Hochleistungsteams werden die Probleme auf inhaltlicher und auf Beziehungsebene direkt angesprochen und geklärt. Das heißt es gibt keine offenen oder versteckten – vor allem keine nicht geklärten Themen. Das Grundprinzip von Hochleistungsteams ist die gegenseitige soziale Unterstützung und dazu gehört Respekt und Wertschätzung. Im Umkehrschluss ist die Erfahrung, das in „normalen“ Teams oft Einzelpersonen mit antisozialem Verhalten viel leichteres Spiel haben auf andere Macht auszuüben oder destruktiv zu wirken. Das gelingt einer einzelnen Person im Hochleistungsteam nicht, da Sie den Gesamterfolg sofort gefährden würde. Also es geht nicht darum „dicke Eier“ im Generellen zu haben (ich setzt das jetzt mal gleich mit unproduktiver Machtausübung und Selbstdarstellung) sondern „dicke Eier“ zu haben Missstände und Fehlverhalten (auch des Vorgesetzten) direkt anzusprechen und daraus etwas neues, besseres zu machen. Das ist für uns alle mit unserem Harmonietrieb gar nicht so einfach, jemand anderen direkt mit Feedback zu konfrontieren und zu sagen: „Das ist für mich so nicht ok.“ Das braucht richtig Mut und das positioniert mich auch (führt zu Angst vor Konsequenzen). Das schafft am Ende aber ein ganz anderes Umgangsniveau im positivsten Sinne. Im Hochleistungsteam brauche ich davor keine Angst zu haben, da die institutionalisierte Kritik (Verbesserungskritik) schon fester Bestandteil der Kultur ist. Es geht also viel leichter Dinge offen anzusprechen, da ja der gemeinsame Erfolg als Team im Vordergrund steht.

    Zum Schluss einen Kommentar zu Uber: Vorab ich habe keine Uber APP, nie gehabt, lehne das Geschäftsmodell, Ausbeutung in vielen Bereichen (bspw. Arbeitskräfte, Steuerentzug der Gesellschaft) in der derzeitigen Form ab. Die Art zu führen und auch nach außen zu kommunizieren ebenfalls (ich nutze die Firma gerne und oft als negatives Beispiel in meiner Arbeit). Die Art der öffentlichen Äußerungen durch Herrn Kalanick hat nichts aber auch gar nichts mit einer High Performance Führungskraft zu tun – eher mit Despotentum (manche würden jetzt disruptiv sagen). Ich hüte mich jetzt vor Ferndiagnosen, aber da wird mit einer extrem persönlichen Rücksichtslosigkeit versucht, ein neues Geschäftsmodell aufzubauen und die Menge an Investitionen schienen das Vorgehen zu bestätigen. Ich glaube der Urlaub des Herrn Kalanick spricht Bände. Aber auch da sollte man ihm die Chance zur persönlichen Entwicklung und Reifung geben. Zur Frage ob ich UBER gecoacht habe, nein. Wenn ich einen Auftrag übernehme gibt es immer klare ethische Prämissen und ebenfalls entscheidend ist die Erfolgswahrscheinlichkeit für mich. Würde ich UBER coachen? Es käme auf die konkrete Fragestellung, die zu unterstützende Person sowie die Beantwortung meiner vorgenannten Prämissen mit JA an. Um es an eine Beispiel deutlich zu machen, wir haben gerade eine Anfrage für einen 2-3 jährigen Auftrag abgelehnt weil wir nicht JA sagen konnten. Das macht High Performance aus, eine innere Haltung und klaren Kompass zu haben. Dann brauche ich dann keine Spielchen zu spielen und schon gar nicht andere abzuwerten… Lukas, falls Du echtes Interesse hast, bzw. noch offene Fragen hast, ruf gerne an um das Thema weiter zu besprechen.

  • 3
    Jonas am Juli 11, 2017 Antworten

    Ich finde die Serie über High Performance Teams super interessant – gerne mehr davon.

    Meiner Meinung nach erklärt Stefan sehr gut die Bedeutung von transformationaler Führung, die für mich völlig konträr zur „Kultur der dicksten Eier“ steht. Ich würde mich noch über weitere praktische Beispiele freuen, an denen man sein eigenes Verhalten reflektieren kann – was sind übliche Fehler von Führungskräften in der täglichen Kommunikation und wie kann man mit einfachen Mitteln die eigene Führung verbessern.

    Ansonten Hut ab für die ehrliche Auseinandersetzung mit Fragen und bitte weitere Podcasts über Teams und Leadership.

  • 4
    Jan am August 24, 2017 Antworten

    Hallo Joel, hallo Stefan,

    danke für den wertvollen Podcast bzw. die High Performance Leadership Serie. Ich kann der Argumentation von Stefan größtenteils folgen und hat mir auch eine Denkanstoß in die eine oder andere Richtung in meinem Arbeitsumfeld gegeben. Ich arbeite in meinem Konzernumfeld definitiv in keinem Hochleistungsteam und stoße mit meinem eigenen Drive öfters auf Widerstand und Unverständnis (Abteilungsdenken, Fehler bei anderen Suchen etc.). In einem Punkt kann ich die Meinung von Stefan nicht teilen, und zwar mit dem Umgang von Konflikten. Ich bin auch ein Freund davon zusammen das Problem zu lösen anstatt den Schuldigen zu suchen, aber das funktioniert meiner Meinung nach nur in einem Hochleistungsteam. In meinem Umfeld würde ich mit so einem Vorgehen eher die Leute dazu motivieren an dem eigenen Verhalten nichts zu ändern, da es für sie keine Konsequenzen nach sich zieht. Seht ihr hier auch die Gefahr oder habt eine Lösung dafür?
    Gruß, Jan

  • 5
    Stefan Lammers am September 1, 2017 Antworten

    Hallo Jan, lieben Dank für Deine Frage… Unser Podcast ist natürlich dazu angelegt Grundsätzliche „idealtypische“ Anleitung zu geben. Deswegen ist eine Einzelfall Schnelldiagnose schon schwierig. Aber hier ein paar weiterführende Gedanken dazu: Um die Konflikte auf diese Art zu lösen braucht es definitiv kein Hochleistungsteam. Es braucht ein paar andere Zutaten: Zum ersten Vertrauen und Interesse der Beteiligten an einer Konfliktlösung. Erst dann wird es eine echte Konflikt- und Lösungsbereitschaft dafür geben. Dann spielt das Thema Ego und Status häufig eine große Rolle. Was ist denn das gemeinsame Ziel? Am besten wollen die Beteiligten etwas Höheres Besseres im Sinne der Firma erreichen. Oft wird dieses Punkt nicht geklärt und es geht dann eher um Macht (Recht haben wollen) oder Ansehen (Meine Idee) des Einzelnen. Also wichtig ist es die Motivlage zu klären und ein gemeinsames Ziel zu finden für das es sich lohnt sich selbst zu verändern. Es ist also eher eine personenorientierte Vorgehensweise als eine teamorientierte. Deshalb auch die eher geringere Bedeutung des Hochleistungsteams. Dieses hat allerdings den Vorteil, dass in dem in der Regel das gemeinsame Ziel festliegt und von allen committet wird. Und in der Tat Committment ist eine weitere Kernzutat um eine echte Lösung zu finden und keinen Burgfrieden zu veranstalten. Solltest Du Jan zu Deinem Thema weitere Fragen haben, ruf einfach an. Liebe Grüße Stefan

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