Deep Dive #49: Wie die Lufthansa das digitale Neugeschäft aufbaut

30. April 2019 Podcasts 1
Deep Dive #49: Wie die Lufthansa das digitale Neugeschäft aufbaut

In seinem Unternehmer-Podcast Deep Dive spricht digital kompakt in regelmäßigen Abständen mit erfolgreichen Unternehmern aus der Digitalbranche. In dieser Folge unseres Deep Dive Podcasts sprechen wir mit Gleb Tritus, Geschäftsführer des Lufthansa Innovation HUB, über die Digitalisierungsstrategien der Luftfahrtbranche.

  • Die Digitalisierung der Luftfahrtbranche

    Digitalisierungsstunde „Null“ in der Luftfahrtbranche

    Lange Zeit war die Luftfahrtbranche kaum von der Digitalisierung betroffen, weil es sich um eine sehr regulierte Branche handelt. Dadurch war es für Startups relativ schwierig sich zu positionieren. Das ändert sich langsam und die Unternehmen geraten in Zugzwang. Bei der Lufthansa leitet Gleb Tritus den Lufthansa Innovation Hub (Webseite), der firmenintern auch als Speerspitze der Digitalisierung bezeichnet wird. Seriengründer Tritus erklärt sich die schleppende Digitalisierung der Branche mit zwei Faktoren.

    1. Klassische Entrepreneure konzentrieren sich erst einmal auf die Low Hanging Fruits
    2. Fehlen eines Startup Ökosystem im Aviationbereich: kein Wagniskapital, keine Gründer

     

    Die Rahmenbedingungen sind heute für Startups wesentlich besser. Immer mehr Wagniskapital fließt. 2018 flossen über 40 Milliarden US Dollar in Travel und Tech Startups, ergab eine Analyse der Lufthansa. 2010 lagen die VC-Investments noch im Millionenbereich. Klar, dass damit auch die Startups aus dem Boden schießen. Bei der Lufthansa hat das Team um Tritus etwa 2500 Startups identifiziert, die auf die eine oder andere Art die Wertschöpfungskette des Unternehmen tangieren. Seit 2014 ist der Innovation Hub im Ökosystem der Mobility-Startup unterwegs. Die Aufgabe des Hubs ist es, digitale Geschäftsmodelle neben dem Kerngeschäft aufzubauen.

    Der Lufthansa Innovation Hub ist mittel- bis langfristig dafür da, ein substantielles digitales Neugeschäft aufzubauen. (Gleb Tritus | Geschäftsführer Lufthansa Innovation Hub)

    Wie arbeitet der Lufthansa Innovation Hub?

    Das Bestandsgeschäft ist klar von der Arbeit im Berliner Innovation Hub getrennt. Das sei ein Learning der ersten Jahre, so Tritus. Der Innovation Hub habe eine Startup-DNA. So arbeiten in Berlin vorwiegend Leute mit Tech-Hintergründen, weniger Luftfahrtexperten. Mittlerweile konzentriert sich die Digitalisierungsstrategie des Luftfahrtkonzerns auf vier Felder:

    1. Vermittlung strategischer Partnerschaften
    2. Klassischer Inkubator
    3. Strategische Investitionen
    4. Market Intelligence: Erforschung der kompletten Reisemobilitätskette

     

    Die Market Intelligence ist für das Unternehmen ein wichtiger Bereich, der wachse. Die Trends and Market Intelligence Analysts betrachten die komplette Reisekette und analysieren unter anderem, wo gegründet wird und wo VC fließt. Dies sind, so Gleb Tritus, gute Indikatoren für die Veränderungen am Markt.

    Thesen zur Zukunft der Branche – an diesen Feldern ist die Lufthansa interessiert

    Betrachtet Gleb Tritus die Luftfahrt- beziehungsweise die Reisebranche sieht er drei bestimmende Ebenen.

    Diese drei Layer sieht die Lufthansa

    1. Customer Facing – die Erlebniswelt des Kunden
    2. Planungsysteme: endkunden- oder assetgerichtet
    3. Assets (Kerngeschäft)

     

    Aus diesen Ebenen leitet die Lufthansa wiederum drei Thesen ab, die die Ausrichtung des Innovation Hub bestimmen und damit die strategischen Entscheidungen für die Digitalisierung. „Im Bereich Customer Facing ist der Markt ziemlich abgegrast“. Man werde als Lufthansa nicht das nächste Booking.com oder Expedia bauen, so Gleb Tritus. Beim Kerngeschäft sei man gut aufgestellt und daran werde sich so schnell nichts ändern.

    Wir wollen uns auf den infrastrukturellen Layer konzentrieren und Produkte bauen, die eher andere dazu befähigen, bestimmte Dienstleistungen in Richtung Endkunden auszuspielen. (Gleb Tritus | Geschäftsführer Lufthansa Innovation Hub)

    Deswegen fokussiere sich die Digitalisierungsstratgie auf die Planungsysteme. „Dabei geht die Lufthansa nicht in den Endkundenkampf“, sagt Gleb Tritus. „Takeaway Middleware“ sei der Fokus. Als erfolgreiches Beispiel nennt er AirlinecheckIns.com (Webseite). Der Service ermöglicht es Reisenden, sich bei über 200 Airlines einzuchecken und bietet in der Bezahlversion Fluginformationen in Echtzeit und W-Lan an Bord.

    Derzeit orientiert sich der Innovation Hub in Richtung Asien und baut dort 2019 Ableger in Shanghai in China und in Singapur auf. Auch für die Aviation-Branche gilt im digitalen Geschäft: kein Ort ist derzeit spannender als Asien, um zu sehen, wie sich die Zukunft entwickeln kann.

  • Darum solltest Du reinhören

    Dieser Podcast gibt Dir einen guten Überblick über die Digitalisierung der Luftfahrtbranche. Du verstehst…

    • …weshalb die Luftfahrtbranche lange Zeit von der Digitalisierung verschont blieb
    • …wie das digitale Neugeschäft der Lufthansa aufgebaut ist
    • …warum es besser ist, das Kerngeschäft und das digitale Neugeschäft zu trennen
    • …wie der digitale Wandel in einem Großkonzern gelingt
    • …welche Startups im Fokus der Lufthansa sind
    • …warum die Lufthansa mit dem Innovation Hub nach Asien expandiert
    • …wie sich die Luftfahrtbranche entwickeln wird

    Last, but not least: Nach dieser Folge weißt Du, ob Fliegen bald umweltfreundlicher wird.

  • Darüber sprechen wir mit Gleb Tritus

    Im Deep Dive Podcast werden diese Themen rund um die Digitalisierung der Lufthansa behandelt (Links führen zum Track):

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Dauer: 62 Minuten

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Bildmaterial: digital kompakt


1 Gedanke zu “Deep Dive #49: Wie die Lufthansa das digitale Neugeschäft aufbaut”

  • 1
    Beobachter am Mai 8, 2019 Antworten

    Da ja Kritik erlaubt sein muss und grade Joel eigentlich immer schön den Finger in die Wunde legt:

    Jetzt mal bei aller Liebe, aber das Ganze scheint doch wieder absolut zum Scheitern verurteilt und völlig halbherzig umgesetzt zu sein. Es steht außer Frage, dass der Herr Tritus fähig ist, alle Opportunitäten zu erkennen, das wird in dem Gespräch durch unzählige Aussagen deutlich, anscheinend sind ihm aber die Hände gebunden, wie es so oft bei den üblichen Corporate Digital Innovation Ansätzen der Fall ist.

    Joel stellt auch bereits zu Beginn genau die richtige Frage:

    1. Wieso nicht mehr B2C-Modelle über den eigenen Reach von den 140 Mio. Kunden hebeln (Stichwort: unfair advantage)? Antwort: Weil strategische Partnerschaften anscheinend nicht einmal in dem eigenen Konzern mit den MVPs umgesetzt werden können. Herr Tritus sagt es ja bei Minute 50 selber, aber ganz ehrlich: Wenn man sieht, wie ein Booking und ein Airbnb agieren und die gesamte Reisekette immer weiter entlang gehen, ist doch offensichtlich, dass da gerade für die LHG nicht mehr viel an Chancen übrig bleibt. Trotzdem passiert bei der LHG nichts.

    2. Auch mal bitte bei den Fakten bleiben: Jet Blue ist mit Jet Blue Technology Ventures wohl eher die führende digitale Airline, nicht die Lufthansa, die haben nämlich von Mobility-Plattformen bis hin zum VTO Flugobjekt ein wirklich breites Portfolio an Investments. Egal, wieviel Geld in Zukunft lockergemacht werden wird, ich denke nicht, dass die LHG Investments in der gleichen Risikoklasse wie der oben genannte VC tätigen wird. Stichwort German Risikoaversion!

    3. Ich sehe weder ein großes Kapitalinvestment in ein Startup, das die LHG getätigt hat, noch irgendwelche nennenswerten Partnerschaften, wo die 140 Mio. Kunden irgendwie geleveraged worden wären. Die 2017 groß angekündigten 500 Mio. €, die laut LHG bis 2020 in Digitalisierung investiert werden sollten, sind anscheinend auch nur ein PR Gag gewesen. Sehe auch ehrlich gesagt nicht, dass eine Lufthansa in ein Tesla, einen Hyperloop, Lilium oder Ähnliches investieren wird, darf oder kann, sonst wäre das schon passiert.

    Entweder, LHG kriegt keinen Fuß in die erfolgsversprechenden Startups, weil sie außer Reichweite nichts bieten können, oder sie haben keine Freigabe von oben, um zu investieren, weil (vermeintlich) zu risikoreich. Beides keine gute Ausgangslage, wenn die Alternative „Nichts Tun“ ist.

    Wenn also das Geld nicht freigegeben wird, bleiben noch strategische Partnerschaften mit den unzähligen erfolgsversprechenden Startups im Travel Bereich (alleine Berlin hat unzählige davon), aber auch hier, nach 4 (?) Jahren – nix zu sehen, trotz 140 Mio. Kunden Reichweite (wieder ein unfair advantage, der nicht ausgespielt wird, dabei ein so günstiger Weg, in Startups reinzukommen).

    Wo ist also der Value für Startups, der den LIH (bzw. die LHG) als potenzieller Partner interessant macht, wenn es weder Cash, noch strategischer Mehrwert wie Reach oder Trust der Marke des Konzerns sind? Es gibt keinen.

    Deshalb ist anscheinend auch der Switch zur Inkubation gewählt worden – eine kleine Spielwiese in Berlin, ohne Berührungspunkte und großartiges Risiko für den Konzern, 15.000 € für ’ne WordPress-Seite von externen Dienstleistern zum Bau eines MVPs ist drin und schon ist man Venture Developer. Nun ja… dass diese Vorraussetzungen wirklich talentierte Leute anziehen, wage ich zu bezweifeln.

    Sehen wir nun mal in die Vergangenheit: Fast alle (Corporate) Inkubatoren (Rocket ausgenommen), sind in den letzten Jahren gescheitert und trotzdem wählt man dasselbe Modell hier. Wieso sollte dieser Ansatz denn hier jetzt funktionieren?

    Warum denn kein Investment in beispielsweise die Flio App? Vielleicht weil der Value der 140 Mio. Kunden nicht ausgereicht hat und die schon eine Partnerschaft mit Skyscanner hatten, also einen wesentlich höheren Hebel? Wieso kein Investment in Flixbus, GoEuro, Home2Go oder GetyourGuide?

    Aus demselben Grund: Kein wirklicher Value Add für Startups.

    Die Trend-Analysten beim LIH schreiben also anscheinend hauptsächlich über verpasste Chancen in dem LIH-Blog, schön mit ein paar Infografiken aufbereitet, aber nicht wirklich zielführend (die Beiträge sind mMn wirklich gut, nur leider beschreiben sie zwar positive Entwicklungen, an denen die LHG allerdings nicht partizipiert) .

    Auch ein weiterer neuer Standort des LIH in Shanghai wird da höchstwahrscheinlich nichts an den oben aufgeführten Punkten ändern.

    Es ist also die alte Geschichte des typischen Innovator’s Dilemma – und der Innovationsmanager (bzw. Geschäftsführer) redet sich, wie auch hier im Interview, diplomatisch um Kopf und Kragen, natürlicher Selbsterhaltungstrieb. Solange der Job gut bezahlt wird, trotzdem alles richtig gemacht 😛

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