CEO-Analyse 🔍 : Ijad Madisch (ResearchGate) über Wissensmanagement und Führung

Intro: Digital Kompakt. Heute aus dem Bereich Selbstoptimierung mit deinem Moderator Joel Kaczmarek. Los geht's!

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek, ich bin der Geschäftsführer von Digital Kompakt und heute habe ich wieder mal eine Session mit dem lieben Ijad Madisch. Ihr habt vielleicht mitbekommen, ich hatte Ijad vor kurzem ja schon im Podcast, da haben wir darüber gesprochen, wie er eigentlich so erfolgreich wurde, wie er es heute ist, wo wir viel Akzent drauf gesetzt haben, was versteht er eigentlich als Erfolg, was bedeutet ihm Glück, was ist für ihn Zufriedenheit? und da haben wir viel darüber geredet, wie er sich in diesem Setting selbst gefunden hat. Heute wollen wir noch ein bisschen konkreter werden. Heute werden wir mal mit ihm richtig über sowas reden wie Work-Life-Balance, wie bearbeitest du deinen Tag, mit welchen Tools arbeitest du, wer hat dir was beigebracht im Leben und, und, und. Also ich glaube, heute nicht minder spannend. Von daher, lieber Iad, schön, dass du nochmal die Zeit gefunden hast. Schön, dass du da bist. Freut mich echt.

Ijad Madisch: Ich freue mich auch. War letztes Mal richtig gut und freue mich heute auf die zweite Session.

Joel Kaczmarek: Als erstes müsste ich mit dir mal anfangen, damit ich dich so ein bisschen besser verstehe. Wie tickst du denn so als Person im Berufsleben? Bist du eher ein bisschen Künstler oder bist du eher der Organisierte oder irgendwas dazwischen?

Ijad Madisch: Irgendwo dazwischen, glaube ich. Ich denke, dass ich operativ nicht der Stärkste bin. Aufsichtsrat, Mitglied hat zu mir gesagt, das war ein sehr einprägender Moment, muss ich ehrlicherweise sagen, dass das nach irgendwie elf Jahren, zwölf Jahren Research geht. Er hat zu mir gesagt, ihr, du brauchst keine Visionäre um dich herum, du brauchst Operational People, du brauchst operative, starke Leute. Man stellt ja häufig Leute ein, die einem ähnlich sind. und das war sozusagen der Moment, wo ich dann gemerkt habe, oh, mit wem habe ich denn bisher immer sehr erfolgreich zusammengearbeitet, wo es sehr eine fruchtvolle Kollaboration war und das waren immer Leute, die operativ sehr stark waren, trotzdem natürlich auch ein Blick für die Zukunft hatten, aber deren Stärke in der operativen Teil des Geschäfts war. Und deswegen bin ich da auch richtig glücklich, zu der Erkenntnis durch jemand anderes gekommen zu sein, dass das sozusagen auch der Fokus sein muss. Deswegen würde ich sagen, auf der operativen Seite bin ich definitiv nicht der Beste. Ich glaube, ich kann gut Entscheidungen treffen. Ich kann gut aus einem komplexen System einen roten Faden rausziehen und sagen, an dem hangeln wir uns jetzt lang. Wir müssen aber die operativen Leute auch mich wieder zwingen, an dem Faden dran zu bleiben und nicht wieder den nächsten Faden zu nehmen.

Joel Kaczmarek: Wenn ich mich an unsere letzte Folge erinnere, hast du ja auch viele erzählt von deinen privaten, durchaus auch Schicksalsschlägen. Und ich habe dich da sehr kognitiv erlebt. Also dass du zum Beispiel den Tod deines Freundes damit verarbeitet hast, dass du ganz viel gelernt hast über wie funktionieren Neuronen und das Gehirn und Trauer und Chemie im Gehirn. Und ich finde es spannend, wenn man sich mit Top-Führungskräften unterhält, mal anzugucken, das Verhältnis von IQ zu EQ. Also Intelligenzquotient zu Emotionsquotient. Bist du da balanced oder wie würdest du dich verorten?

Ijad Madisch: Ich denke, dass ich in bestimmten Situationen, dass der IQ mehr rauskommt, in manchen Situationen der IQ mehr rauskommt. Ich denke, eine Mischung ist immer das Beste irgendwie. Versuche aber in den Bereichen, wo es wirklich nur auf Daten ankommt oder in einer guten Analyse und einem guten Prozess, nicht so viel Emotionalität reinzubringen. Bin ja auch sehr klar zu den Leuten, mit denen ich dann arbeite, dass ich hier nichts persönlich nehme, nichts als Angriff nehme. Es geht nicht um dich oder um dich oder um dich. Es geht darum, dass wir jetzt hier das Beste für die Organisation rausholen. Ich bin sehr direkt, das wissen meine Leute, die mit mir arbeiten. Also ich glaube, eine gute Mischung macht es immer. Das ist der Trick irgendwie.

Joel Kaczmarek: Okay, wir können ja mal dem Weg der Emotionen folgen, weil ich glaube, die Intelligenz, das Kognitive, da kommt bestimmt noch ganz viel heute. Was sind so Situationen, die für dich derailer sind? Also wo du sagst, da komme ich in Wut, da drehe ich ab, da werde ich sauer. Also derailer heißt für mich, es führt dich aus der Spur. Gibt es da so klassische Situationen in der Arbeitswelt, wo du sagst, da ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass mir das passiert?

Ijad Madisch: Das ist ehrlicherweise erst gestern wieder passiert. Früher viel, viel häufiger passiert und am Ende passiert es häufig bei Hilflosigkeit. Es gibt eigentlich nie einen Grund wütend zu sein. Immer ist es Hilflosigkeit oder Hilflosigkeit seiner eigenen Inkompetenz gegenüber. Wie gestern ein Beispiel. Ich wusste, dass es schief gehen wird. Ich wusste es und ich hatte es angesprochen, nicht klar genug und nicht präzise genug und dann ist es schief gegangen. Und dann regt man sich ja auf, aber am Ende regst du dich eigentlich immer über dich selbst auf, weil die Leute, die du einstellst, die Leute, mit denen du arbeitest, das sind ja alles deine Entscheidungen. Und dann ärgert man sich häufig über sich selber und projiziert das auf die anderen. Deswegen bin ich bei sowas relativ schnell dann auch wieder gefasst.

Joel Kaczmarek: Aber eigentlich, weil du gerade sagst, die setzen deine Entscheidungen um, bist du nicht längst an einem Punkt, wo du sagst, du machst nur noch Strategie und die Taktik füllen ganz viele andere? Also wie gehst du denn zum Beispiel damit um, wenn Menschen Fehler machen in einer Entscheidung, die nicht du getroffen hast?

Ijad Madisch: Es ist eigentlich immer das Team. Es ist das Einzige, was zählt. Alles andere wird man nicht hinbekommen. Und da ist eigentlich der Weg, das Team zu ermächtigen, zu empowern, gute Arbeit zu leisten. Und da ist der Großteil nicht taktisch, sondern eher einen Überblick zu behalten und das in die richtige Richtung zu bewegen. Auch das Wort Strategie, Wenn du die Leute fragen würdest, zehn Leute was zu denken, was steht hier unter Strategie, hast du eigentlich zehn unterschiedliche Antworten. Strategie ist am Ende des Tages nichts anderes als eine gewisse Entscheidung, eine gewisse Richtung zu laufen und diesen Weg beizubehalten. Da geht es eigentlich nur darum zu sehen, okay, funktioniert das Team? Eine gute Mischung aus Junior und Senior. Du willst nicht nur alte Leute in einem Raum sitzen haben. Es hat mir vor kurzem jemand dieses Bild gesagt, der meinte zu mir, es ist wie beim Fußball, da hast du junge Leute und alte Leute. Wenn eine Situation kommt, die immer Standard ist, wird der alte, erfahrene Typ genau an der Stelle auch stehen, wo er den Kopfball machen muss. Dann gibt es aber Situationen innerhalb dieses Spiels, wo es dann darauf ankommt, dass ein Jüngerer einfach dann mal dahinter fetzt und den Ball versucht zu bekommen. Und das ist etwas, was wir jüngere Leute viel schneller umsetzen können. Also ja, großteils bin ich globaler unterwegs, kann aber auch taktisch werden, muss das manchmal auch werden, wenn ich zum Beispiel ein Thema übernehme oder das anders strukturieren möchte in der Organisation. Dafür muss ich erstmal das Thema verstehen und dann gehe ich tief in das Thema rein, um es zu verstehen. zoome mich aber relativ schnell auch wieder raus. Also es ist dann nicht so, dass ich dann das Bottleneck werde, sondern versuche dann relativ schnell zu sagen, okay, wir müssen es aufteilen, das geht dahin, das geht dahin, was denkt ihr? Kriege dann auch deren Feedback und baue dann daraus zusammen mit dem Team die besten Lösungen für den Fortschritt.

Joel Kaczmarek: Die andere Frage, wie gehst du mit Fehlern anderer um?

Ijad Madisch: Also ich freue mich immer erstmal ehrlicherweise, wenn die Fehler kommuniziert werden. Also Fehler an sich ist ja irgendwie doof. Ich würde lieber mehr nicht Fehler machen. Das einzig Wichtige ist, dass man sie klar kommuniziert. Klar, irgendwas lernst du immer. Wäre super, wenn du lernen würdest. Wäre doof, wenn nicht. Aber das würde ja immer bedeuten, wenn du aus so einem Fehler, aus so einer Situation was lernst, würde es ja bedeuten, dass vorher nur zwei Optionen hattest. A, jetzt haben wir B gemacht, das ist irgendwie doof, jetzt hätten wir doch A machen. Ja, aber du heißt ja häufig A, B, C, D, E, F, G. Deswegen, was man immer lernen sollte, ist immer wieder rückblickend auf die Prozeduren, die man angewandt hat, um zu dieser Entscheidung zu kommen. Das ist das Einzige, was man auch versuchen sollte zu optimieren. Es gibt so viele Produktentscheidungen oder Organisationsentscheidungen, die vor fünf Jahren nicht gut waren, die jetzt aber gut sind. Postings in ResearchGate, das glaube ich, ist eine Sache, die jetzt funktionieren würde, die hat vor zehn Jahren nicht funktioniert. Und es gibt vieles von den Dingen, die man dann wieder besuchen sollte als Idee. Es gibt wichtige Dinge, wo man versuchen sollte, keine Fehler zu machen. Und dann gibt es Dinge, wo es halt so ist. Und dann ist halt gut, schnell weitermachen, abwischen und weitermachen.

Joel Kaczmarek: Wie verhältst du dich in Konfliktsituationen, wenn es intern oder extern Konflikte gibt? Wie ist dann so ein typischer IAD gelagert?

Ijad Madisch: Also jetzt natürlich ganz anders als noch vor sieben, acht, neun Jahren gerade am Anfang. Jetzt hat man nur eine gewisse Ruhe und eine gewisse Gelassenheit, die Dinge dann mit einer gewissen Entspannung entgegenzunehmen. Also gestern bin ich seit sehr langer Zeit mal wieder aus meiner Haut gefahren. Aber in Konfliktsituationen versuche ich eigentlich immer, schnell aus der Konfliktsituation erstmal rauszukommen. Also ich versuche erstmal nicht in der Konfliktsituation zu bleiben, weil immer gerade in der ersten Interaktion bei einem Konflikt ist es viel zu emotional. Ich versuche dann eigentlich immer, erst einmal zwei, drei Tage Pause zu haben. Der Konflikt ist ja eigentlich schon immer das Ende der ganzen Story. Da muss man einmal drei Schritte zurückgehen. Worum ging es eigentlich? Versuchen zu dem Thema wieder zurückzukommen. Und wenn es dann ein Konflikt wird und Leute dann emotional werden, dann ist es ja schon irgendwo immer eine Art Trigger, den man getroffen hat. Weil wenn es rein objektiv wäre, warum sollte man da emotional werden? Es ist immer eine Art von Persönlichkeit-Identitäts-Trigger. Das Unternehmen und die Leute, die Menschen wollen ja alle dasselbe Ziel erreichen. Häufig, ich würde sagen zu 99 Prozent sogar, kommen Konflikte durch Mismatch von Informationen und zu wenig Verständnis für das andere Department. Umso mehr cross-funktionale Menschen du von einem Department zum anderen bewegst, also zum Beispiel ein Engineer sitzt bei uns auch sehr lange im Legal Team, Sales Leute, die Produktmanager geworden sind. Also wenn du sozusagen Leute hast, die vorher in anderen Bereichen gearbeitet haben und versuchst, das aktiv in der Organisation zu pushen, die Wahrscheinlichkeit, dass das Unternehmen erfolgreicher wird, signifikant steigt. Weil das Verständnis für die andere Funktion ist ja das, was am Ende so einen Konflikt dann auch relativ schnell auflöst.

Joel Kaczmarek: Wenn du sagst, du ziehst dich manchmal aus Situationen wieder raus, wenn du merkst, du bist zu nah dran, zu emotional, was ist denn so dein Trick, um wieder in deine Mitte zurückzukommen? Also es gibt ja gerne mal die Situationen, wo man, wie gesagt, sich getriggert fühlt oder die Emotionen kochen hoch. Hast du für dich Wege, wo du dich wieder groundest, in Balance bringst?

Ijad Madisch: Ich gucke mich eigentlich immer von außen an. Dann kommt man sich richtig schnell albern vor. Was würde jetzt der andere von dir denken? Was sieht der jetzt gerade? Wie siehst du dich gerade? Und dann fängst du eigentlich an zu merken, dass es Schlimmeres auf der Welt gibt, als jetzt dein kleines Problemchen oder das Problem. Das einfach in Relation immer setzt, auch zu anderen Problemen, wenn man sich selbst von außen sieht.

Joel Kaczmarek: Und wie war es in deinem Leben? Hattest du verschiedene MentorInnen, also männlich wie weiblich, Menschen, die dir irgendwie auf einer Phase deines Lebens was an die Hand gegeben haben, was dich insgesamt nach vorne gebracht hat?

Ijad Madisch: Ja, auf jeden Fall Eltern, Geschwister, natürlich meine Beziehungen, dann natürlich in der Universität Professoren. Ich hatte einen Professor in Deutschland, bei dem ich meine Doktorarbeit gemacht habe. In Harvard dann auch, als so ein zweiter Vater für mich geworden ist in den USA. Und natürlich dann meine Mitgründer, bei denen wir alle irgendwie gegenseitig uns geholfen haben zu wachsen. Alle drei Gründer von ResearchGate sind immer noch bei ResearchGate nach so langer Zeit in anderen Rollen jetzt, außer mir jetzt, aber in anderen beiden und die sind super glücklich. Und welche Company kann das von sich sagen, dass nach 14 Jahren die drei Gründer immer noch super glücklich in diesem Unternehmen sind und immer noch daran glauben?

Joel Kaczmarek: Schenkst du Menschen eigentlich schnell dein Vertrauen?

Ijad Madisch: Ja, immer erst das Vertrauen und dann andersrum.

Joel Kaczmarek: Krass. Ich hätte gedacht, du bist so ein bisschen, dadurch, dass du so viel Wissen hast in deinem Kopf und wahrscheinlich so viele Wege kennst, wie man es gut macht, dass du so ein bisschen zur Micromanagement kontrollieren neigst.

Ijad Madisch: Gar nicht. Da bin ich auch sehr vocal. Du kannst mit jedem meiner Reports sprechen. Da hat jeder einen anderen Stil. Da ist auch jedes One-on-One anders. Es gibt ja diese ganz vielen Bücher, die sagen, der CEO muss das One-to-One ganz klar strukturieren. Es ist immer dasselbe, muss das sein bei jedem. Und da muss so ein ganz klares Session gehen. Und da hast du dann erste Dings, redest darüber, zweite redest darüber. Das habe ich alles gemacht. Am Ende willst du ja den Reports surfen. Das heißt also, gib denen das One-on-One, was denen am meisten bringt und nicht, was mir am meisten bringt. Ich mache das mal mit all meinen Reports, die neu dann sind, sage ich, okay, mach mal das One-on-One so, wie du es mit deinen Leuten machst. Mach es mit mir genauso. Meine Aufgabe ist, dass die Leute, die mit mir arbeiten, besser werden, dass sie eine Chance haben zum Wachsen. Und ich kümmere mich darum dann, wenn sie Advisor wollen oder wenn sie Hilfe brauchen, das dann für sie wirklich zu machen.

Joel Kaczmarek: Wie ist es bei dir? Hast du Advisor? Hast du Coaches, die du in Anspruch nimmst? Also dein Aufsichtsrat sagst du mir jetzt bestimmt mit Cola und Co. Aber hast du darüber hinaus auch Coaches?

Ijad Madisch: Ja, ich rate auch jedem dazu, Coaches zu haben, auch Psychologen zu haben. Weil meine Arbeit ist ja so stark integriert mit deinem Privatleben. Die Dinge, die du in der Arbeit machst, kommen ja aus deinem privaten Leben. Das ist ja irgendwie nicht getrennt. Die Trigger, die du in der Arbeit hast, sind die Trigger, die dich privat irgendwie über Jahrzehnte lang verfolgt haben. Ich habe eine Psychologin, mit der ich regelmäßig arbeite, einmal im Monat, bei denen sozusagen sowohl Persönlichkeitsthemen als auch Business-Themen aufkommen, die dann integriert ineinander sind. Dann habe ich natürlich, wie du es richtig gesagt hast, meinen Aufsichtsrat. Das sind alles super Leute. Danach schaue ich auch nach, wen ich in meinen Aufsichtsrat hole, um wirklich auch von denen zu lernen, um als CEO zu wachsen. Ich habe dann natürlich andere CEOs, die ich immer mal wieder regelmäßig Gespräche habe und fragen darf von sehr erfolgreichen Unternehmen. Ich hatte auch mal sehr lange mit Rich Hackberg gearbeitet, auch sehr bekannter Coach aus dem Valley, der auch schon sehr viele Größen im Tech-Bereich gecoacht hat. Du hast sozusagen unterschiedliche Coaches. Du hast einen vielleicht Persönlichkeitsentwicklung und Business, ganz spezifisch Business, der oder die dir dann sagt, um das jetzt zu machen, solltest du das jetzt so machen. Wenn du den Vertrag so machst, muss der Vertrag so aussehen. Wenn du den einstellst, solltest du auf den Prozess achten und so weiter und so fort. Das lernst du nichts von einer Psychologin. Und dann halt Bücher. Ich glaube, Bücher wird stark unterschätzt. Bücher zu lesen, vor allem auch Philosophiebücher zu lesen. Philosophie regt sehr stark zu Selbstreflektionen an. Ich finde zum Beispiel Selbstbetrachtungen oder Meditationes von Marc Aurel ist ein Meisterwerk. Wenn man sich das immer ganz langsam durchliest, dann lernt man da sehr viel bei.

Joel Kaczmarek: Was sind denn so deine Top 5 Bücher, wenn du sagen würdest, wenn du über die Wupper gehst, würde man dir noch mit ins Sarg legen können, dass du im Jenseits noch Freude hast?

Ijad Madisch: Also Nummer eins ist The Culture Map von Aaron Meyer. Das würde ich jedem raten. Das ist, glaube ich, sogar Pflichtlektüre bei Netflix für jeden Mitarbeiter. Nummer zwei ist, würde ich schon sagen, Marc Aurel, Selbstbetrachtungen. Kann man auch immer wieder lesen. Was ich gerade lese und ich glaube, dass das zu einem Top-Buch werden kann, aber ich will noch nicht zu viel versprechen, ist das Buch von der Christina Luntz. Die Zukunft der Außenpolitik ist feministisch. Mann versus Frau und was das mit der Welt gemacht hat und warum die Welt so ist, wie sie ist, beschreibt sie unglaublich. Ich lese halt auch viele Lehrbücher, die man eigentlich in der Schule liest oder im Studium liest. liest es.

Joel Kaczmarek: Aber die spannende Frage ist ja eigentlich, wann liest du denn eigentlich? Das ist mein großes Problem. Ich habe bei mir einen riesigen Bücherstapel. Ich bin so ein bisschen, mein Mutter hat mal gesagt, ein hungriger Magen kauft schlecht ein. Und so geht es mir oft im Bücherladen. So, ah, das möchte ich wissen. Und dann habe ich einen Stapel irgendwann da. Ich habe so drei Bücher, die ich zur Hälfte, glaube ich, gelesen habe und dann immer parallel weiterführe. Wann schaffst du das zu lesen?

Ijad Madisch: Ich stehe morgens auf, meditiere und dann lese ich.

Joel Kaczmarek: Das ist ja mal ein guter Übergang, vielleicht mit dir mal so einen typischen Tagesablauf durchzugehen. Wann stehst du denn auf und wie viel Uhr?

Ijad Madisch: Also es gab eine Phase, wo ich Sachen ausprobiert habe, dass ich immer um vier aufstehe. Das hat eine Zeit lang funktioniert und dann bin ich irgendwann auseinandergefallen. Jetzt habe ich so sieben. Sieben ist so meine Zeit. Manchmal auch ein bisschen früher, manchmal ein bisschen später. Aber sieben so im Durchschnitt ist die Zeit.

Joel Kaczmarek: Und wie meditierst du dann? Hast du irgendwie eine App? Headspace.

Ijad Madisch: Genau, jetzt weniger Kommandos, auch eigentlich keine Kommandos mehr, sondern nur noch Start und Ende. Mache ich auch immer wieder mal wieder dazwischen, um einfach, ist ja wie Training, dass man dabei drin bleibt. Aber Headspace finde ich gut, das füllt seinen Zweck. Und habe dann auch wirklich angefangen, erstmal einmal jeden Tag am Morgen, fünf Minuten nur. Also man muss ja auch nicht das übertreiben, zeittechnisch gesehen, sondern wirklich erstmal wenig anfangen. Genau, und dann wird es immer mehr, ne? Und 10, 20, dann auch 45 Minuten mal. Das geht dann irgendwann, ne?

Joel Kaczmarek: Und wie ist es jetzt mittlerweile? Also du stehst um 7 Uhr auf, dann Headspace an. Wie lange?

Ijad Madisch: Zwischen 10 und 20 Minuten. Dann lesen. Dann manchmal noch schreiben noch. Das war auch ein ganz wichtiges Ding. Das habe ich auch für mich herausgefunden durch meine Coaching. Eine Art Tagebuch führen. Das wirkt Wunder. Und auch nicht so kompliziert denken, Struktur. Einfach schreiben. Da passiert was in dem Moment, wenn Gedanken, die du im Kopf rumschwirren hast, auf Papier bringst.

Joel Kaczmarek: Wie lange liest du so am Morgen?

Ijad Madisch: Ich versuche mindestens zehn Minuten zu lesen. Und da ist auch egal, ob ich jetzt eine Seite schaffe in zehn Minuten oder mehr. Wenn ich anfange zu lesen, dauert es ein bisschen, aber dann kriege ich so eine Geschwindigkeit, die ist dann schnell. Ich hatte da mal so einen Test gemacht, gehöre wohl zu schnell lesern.

Joel Kaczmarek: Und hast du einen Weg für dich gefunden, das Wissen, was du aus Büchern extrahierst, irgendwie für dich zugänglich zu machen, zu konservieren? Also ich versuche immer mir Notizen zu machen, aber dann hast du tausend Zettel. Dann habe ich mir Evernote angeguckt, wurde ich nicht so warm mit. Ich überlege manchmal, ob ich mir so etwas wie Blinkist holen sollte. Also wie schaffst du es, das Wissen präsent zu halten, was du in den Büchern konsumierst?

Ijad Madisch: Ich habe leider ein gutes Gedächtnis. Und dann ein Trick, den ich immer mache, um es dann noch stärker zu verfestigen, ist, dass ich meinen Reports davon erzähle, wenn es ein gutes Buch war.

Joel Kaczmarek: Jetzt habe ich auch gemerkt, ich habe eine Zeit lang From Good to Great mal in meine Präsentation eingebaut und habe dann immer erzählt, ja, guck mal, ein guter CEO ist ein Ackergaul und kein Dressurpferd, weil der muss flügen können und keine Kunststücke und so. und dann bumm, bumm, bumm. hast du es irgendwann drin, das stimmt.

Ijad Madisch: Genau.

Joel Kaczmarek: Gut, also 7 Uhr aufstehen, 20 Minuten meditieren, sagen wir mal 20 Minuten lesen und oder schreiben, was passiert dann bei dir?

Ijad Madisch: Spazieren gehen für eine Stunde. Morgens und abends gehe ich immer eine Stunde spazieren. Es gibt natürlich die Tage, an denen ich Sport mache, dann fällt das Spazieren weg. Die Tage, wo ich morgens keinen Sport mache, ist immer Spazieren. Wenn ich morgens es nicht schaffe, weil ich Sport habe, dann mache ich es zur Mittagspause.

Joel Kaczmarek: Und was ist der Zweck davon?

Ijad Madisch: Also beim Spazieren ist es so, dass ich verarbeite und ich versuche auch nicht schnell zu gehen, sondern ich versuche langsam zu gehen für mich. Und da verarbeite ich extrem viel. Da merke ich, wie mein Kopf ganz viele Gedanken hin und her schießt über Themen, privat, geschäftlich, Familie, alles vor und zurück. Und dann nach der Stunde bin ich eigentlich immer refreshed. Häufig nutze ich die Stunde auch, wenn ich spazieren gehe, jemanden anzurufen. Versuche aber immer, gerade morgens eigentlich keinen anzurufen, sondern eher die für mich zu haben. Und dann häufig die Stunde am Abend auch für mich zu haben. Dann eher die Stunde am Mittag, wo ich jemanden anrufe. Ich gehe schon so zwischen zwei bis drei Stunden spazieren am Tag.

Joel Kaczmarek: Wie oft machst du Sport und was für Sport?

Ijad Madisch: Ich spiele Beachvolleyball relativ intensiv und dafür mache ich zweimal die Woche so Athletik- und Krafttraining und trainiere so zwei bis drei Mal am Ball, also Beachvolleyball dann. Gehe dann noch einmal mindestens joggen.

Joel Kaczmarek: Also fünfmal, hast du recht verstanden? Zwei Mal Kraft, zwei Mal Beachvolleyball, einmal Joggen.

Ijad Madisch: Genau, zwei bis drei Mal Beachvolleyball, also so fünf bis sechs Mal Training die Woche. Immer wieder auch Turniere natürlich dann.

Joel Kaczmarek: Also sagen wir mal, 9 Uhr bist du mehr oder minder bereit, um den Tag zu starten. Isst du dann was oder gehst du gleich zur Arbeit? Wie machst du das?

Ijad Madisch: Wir haben ja momentan noch Homeoffice. Was ich häufig mache, ist auf dem Weg zum Spazierengehen, nehme ich dann meine kleine Tasche, wo ich dann mein iPad drin habe und ein Buch und was zu schreiben. Und damit setze ich mich nach dem Spazierengehen erstmal ins Café und arbeite dann da alles was von so E-Mails, To-Dos ab, Dinge, die unabhängig von anderen Menschen sind und gehe dann wieder nach Hause und arbeite dann vom Rechner. Und dann gehen die Meetings eigentlich los.

Joel Kaczmarek: Okay, also ab vormittags 10, 11 Uhr hast du Meeting-Marathon, oder wie?

Ijad Madisch: Genau. Ich versuche natürlich auch da nicht immer nur Meetings zu haben. Auch das ist ein wichtiger, finde ich. Ich habe zum Beispiel eine Woche im Monat, in der ich keine One-to-Ones habe. Und dann ist es nur ad hoc. Das heißt, die können ad hoc mich kontaktieren in Slack oder so und sagen, ich habe mal eine Frage, ich brauche mal Hilfe oder so. Aber dann gibt es kein strukturiertes One-on-One. Einmal im Monat für eine Woche.

Joel Kaczmarek: Was frühstückst du denn so?

Ijad Madisch: Auch das vor kurzem verändert wieder. Ich habe sehr viel ausprobiert. Immer zwei Eier. Das ist wirklich neu. Und dann halt Haferflocken, Hafermilch, Obst.

Joel Kaczmarek: Was hattest du aber vorher durch? Wenn du sagst, du hast schon einiges probiert. Was war sonst so auf deiner Testliste und hat sich als gut oder nicht gut erwiesen?

Ijad Madisch: Boah, ich habe schon viel ausprobiert. Nicht zu frühstücken bis zwölf oder so. Das hat überhaupt nicht funktioniert bei mir. Achso, was ich auch immer wieder mache, ist Käse und Brot, ehrlicherweise. Ein gutes Brot und Käse drauf. Klar ist jetzt nicht das Gesündeste. Gut, ich musste Vollkornbrot essen. Aber ja, man muss auch nicht immer alles nur auf gesund achten. Es muss ja auch mal was schmecken.

Joel Kaczmarek: Meetingmarathon dann am Vormittag oder auch mal ein bisschen flexibel. Und wann isst du Mittag und was?

Ijad Madisch: Da versuche ich jetzt. wirklich viel proteinhaltiger zu essen und wenig so einfache Kohlenhydrate. Pflanzliche proteinhaltige Dinge, das hilft bei mir richtig gut. Und das mit Gemüse, das zu kombinieren. Und dann esse ich eigentlich beim Vorbereiten des Essens, also ich versuche immer eine Mahlzeit mindestens am Tag selber zu machen. Und dann versuche ich in der Vorbereitung, esse ich dann häufig eine Gurke oder eine Tomate. Also irgendwas, was Rohkost ist oder Obst.

Joel Kaczmarek: Hast du eigentlich Hilfe irgendwie? Also hast du zum Beispiel eine Köchin oder jemand, der deinen Haushalt macht oder sonst unterstützt du dein Privatleben auch? oder nur beruflich?

Ijad Madisch: Nee, nur beruflich. Privat habe ich eine Putzfrau. Die kommt aber jetzt auch nicht so häufig, weil ich an sich versuche, nicht so viel Zeugs zu besitzen und nicht so durcheinander zu sein, sondern es ist immer einigermaßen aufgeräumt und sauber. Sonst habe ich eine Assistentin, Lydia, mit der arbeite ich seit acht Jahren zusammen. Ach genau, von der habe ich auch viel gelernt. Meine Güte, ich weiß gar nicht, wie die das so lange mit mir aushält, ehrlicherweise. Das wundert mich immer wieder. Bei mir ist ja Arbeit und Leben so stark verwurstelt, dass sozusagen ich jemanden brauche, der auch beides so im Blick hat und weiß, wann ist jetzt meine High-Performance, wann ist meine Low-Performance, wann ist es gut für ein wichtiges Meeting, wann ist es nicht gut für ein wichtiges Meeting. Also da gibt es ja dann auch verschiedene Phasen. Sie weiß auch, dass ich zum Beispiel 20-Minuten-Naps mache und die mache ich normalerweise kurz vorm Essen. Du wirst dann durch den Hunger wieder aufgeweckt. Das ist ein richtig guter Trick. Ehrlicherweise habe ich es im Büro auch gemacht. Deswegen war in meinem Büro auch immer ein Sofa. Ja. Und dann wussten die Leute, okay, ihr steht jetzt für 20 Minuten.

Joel Kaczmarek: Wie sieht denn die zweite Tageshälfte so aus?

Ijad Madisch: Das ist eigentlich meine Lieblingshälfte. Ich arbeite lieber in der zweiten Tageshälfte als in der ersten Tageshälfte. Eine Mischung aus Meetings und selbst arbeiten, Deep Work. Häufig auch später, weil ich natürlich viele Leute auch an der Westküste habe, die dann erst wach sind. Also früher war ich verrückt da. Da habe ich auch nachts E-Mails gelesen. Da bin ich um drei aufgewacht, habe E-Mails gelesen, weiter geschlafen. Das mache ich nicht mehr. Das ist auch nicht mehr möglich. War immer so in Fundraising-Zeiten. Du hast sonst immer den ganzen Tag verloren, wenn du dann nicht geantwortet hast. Deswegen habe ich damals immer um drei Uhr morgens dann die E-Mails beantwortet von Investoren. Ich versuche immer so um 19 Uhr Schluss zu haben, aber es gibt immer Ausnahmen, dass ich auch manchmal um 22 Uhr noch ein Meeting mache oder um 23 Uhr ein Meeting mache. Nach dem Training, weil ich häufig dann abends noch Training habe und dann mache ich nach dem Training, dann bin ich eh aufgedreht durch das Adrenalin, dann kann ich auch nochmal ein Meeting machen.

Joel Kaczmarek: Und jetzt die große Frage, wo in diesem Tonus ist eigentlich Platz für eine Familie, für eine Partnerin?

Ijad Madisch: Ich habe keine Partnerin aktuell. Wahrscheinlich ist das der Grund. Spot-on-Analyse von Joel. Da haben wir jetzt 50 Minuten geredet, um dann auf den Punkt zu kommen.

Joel Kaczmarek: Aber du bist ja jetzt jemand, der bindungsfähig ist, wie mir scheint. Wenn du jetzt jemanden hättest, also wie hast du es in der Vergangenheit gemacht, dass du eine Beziehung geführt hast und trotzdem so ein ambitioniertes Berufsleben dem nachgegangen bist?

Ijad Madisch: Die Beziehungen, die ich hatte, die eine war meine Beachvolleyball-Trainerin, das heißt, die hatte ich beim Sport dann auch immer gesehen. Andere waren eine Mitarbeiterin, die dann gegangen ist, weil wir gesagt haben, Beziehungen und zusammenarbeiten ist doof. Nachdem wir die Beziehungen auch bekannt gegeben haben im Unternehmen, haben wir gesagt, okay, es ist besser, wenn wir nicht zusammenarbeiten. Ich muss sagen, ich habe nie, glaube ich, eine Beziehung so geführt, wie wahrscheinlich alle anderen eine Beziehung führen würden. Eher so am Wochenende oder mal im Urlaub zusammen. Es waren nicht vielleicht die anderen, die dann intensiver eine Beziehung führen würden.

Joel Kaczmarek: Wie viel Urlaub machst du denn so im Jahr? Oder wie und wann? Was ist so deine Struktur für Urlaub?

Ijad Madisch: Es ist schwer für mich, Urlaub zu machen. Also ich habe zum Beispiel Trainingslager für Beachvolleyball. Die machen wir immer Ende des Jahres im Winter eins und dann bevor die Saison losgeht, so im April. Das ist für mich Urlaub. Dann gehe ich und trainiere eine Woche und bin dann auch raus. Also wenn du dann eine Woche, zweimal am Tag trainierst, dann bist du halt durch. Und dann ist auch gut, dann arbeite ich eigentlich auch nicht so richtig in der Zeit.

Joel Kaczmarek: Woran liegt es, dass du dir keinen Urlaub nimmst? Dass du jetzt nicht sagst, ich fliege mal eben runter nach Namibia und mache eine Safari oder so?

Ijad Madisch: Ja, es ist der operative Teil, der mich nervös macht, ehrlicherweise. Der operative Teil, das zu organisieren. In ein Land zu fliegen, was man nicht kennt. Man ist alleine. Ja, das kriege ich alles hin. Und dann bin ich auch da und dann funktioniert es auch irgendwie. Vor Corona bin ich in Südafrika gewesen für zehn Tage. Da habe ich auch gemerkt, wow. Habe dann aber auch zufälligerweise jemanden vom Beachvolleyball dort getroffen, der auch aus Berlin. Und dann haben wir irgendwie zehn Tage lang zusammen gegen Leute von dort gespielt. Ich würde gerne das machen. Also die Safari in Namibia zum Beispiel ist auf jeden Fall, was ich gerne machen würde. Man muss mal jemanden haben, der Lust daran hat und Spaß daran hat, sich darum zu kümmern. Das ist ja auch wichtig.

Joel Kaczmarek: Ich weiß ja, beim letzten Gespräch mit dir hast du gesagt, wenn ich morgen sterbe, sterbe ich glücklich. Ich habe nicht das Gefühl, was verpasst zu haben und viele Menschen haben das ja, dass die sagen, eigentlich muss ich meine DNA irgendwie hier nochmal auf dem Planeten weiter platzieren. Wie ist das bei dir?

Ijad Madisch: Diese Selbstüberschätzung, dass meine DNA jetzt irgendwas ganz Wichtiges für die Welt ist, die habe ich glaube ich nicht mehr. Zum Glück. Ich glaube, das Einzige, von dem wir wirklich genug haben auf der Welt, sind Menschen. Wie du gesagt hast, ich bin super zufrieden. Ich habe auch bisher noch nie so diesen Wunsch nach Kindern gehabt, da ich noch keine Person habe, wo ich sozusagen das Gefühl habe, dass Liebe irgendwie etwas ist, wo man dann was erzeugen würde und dann ist da was. Die Selbstverwirklichung, ich bin sehr glücklich mit dem, was ich mache. Ich habe einen super Beruf, ich habe super Leute, mit denen ich arbeite. Tolle Familie bei ResearchGate sozusagen. Ich habe an sich eine tolle Familie. Ich habe fünf Geschwister, die alle Kinder haben. Ich habe noch meine Eltern. Da ist alles da, was man irgendwie braucht. Und deswegen kam das für mich noch nicht in Frage.

Joel Kaczmarek: Ich kann mir das so gut vorstellen, wie du nach Hause kommst und dann kneift dir deine Mutter an die Bank und sagt, ja, mein Junge, wie geht es dir? Du machst Kinder, komm her.

Ijad Madisch: Ja, genau, so ist es auch. Ja, ja, so ist es. Und ich glaube, die Kunst ist am Ende, dem Kind das machen zu lassen, was es irgendwie auf irgendeinen Weg kommt, ohne starke Beeinflussung. Ja, natürlich gibt es ein natürliches Beeinfluss durch die Eltern. Das ist natürlich alles jetzt sehr theoretisch. Wenn ich jetzt irgendwie regelmäßig spazieren gehe, dann ist es natürlich wahrscheinlich, dass das Kind auch spazieren geht. Eine Kunst wahrscheinlich ist, so hinzubekommen, dass das Kind irgendwie vieles ausprobiert und am Ende die Entscheidung selber trifft, was wahrscheinlich nicht einfach ist. Vieles von dem, was wir tun oder was wir getan haben, ist ein Produkt der Umgebung, in der wir waren. Und irgendwann müssen wir halt lernen, vielleicht nicht nur ein Produkt der Umgebung zu sein, sondern das Produkt selber zu sein in dieser Umgebung.

Joel Kaczmarek: Ja, meine TCM-Coachin sagt immer, Joel, versuch doch mal dir zu überlegen, wie du gemeint warst und nicht, was du dann geworden bist, weil es diese Einflüsse durch deine Eltern gab und dies und das und jenes und so. Und wahrscheinlich gibt es auch nicht wenige Leute, die Kinder kriegen als Beziehungskitt, weil man merkt, man driftet auseinander und will sich wieder zusammenführen, was immer ein Irrglaube ist, weil Kinder sind die größte Beziehungsbelastung, die es gibt. Ja. Also gar nicht, weil es so schlimm ist, aber es ist ganz interessant, weil heute habe ich gerade so ein kleines SMS-Gewitter mir hin und her geschickt mit Anna-Sophie Herken. Die leitet das Investmentgeschäft der Allianz global, hat zwei Kinder. und da habe ich auch geschrieben, ich liebe meine Kinder, aber es ist irrwitzig, was das mit dir macht und das versteht man nur, wenn man welche hat. Also weil ich immer sage, Top-Manager sind die, die auch noch Kinder haben, da legst du dich nieder. Aber gut, ich schweife ab. Gibt es so Tools, mit denen du arbeitest? Also gibt es irgendwie so Apps oder Software oder vielleicht auch geistige Tools, die dir helfen, besonders effizient und erfolgreich zu sein?

Ijad Madisch: Also eine abgeendete Version von Getting Things Done. Im To-Do-Management habe ich ein Konzept, was dieses Buch Getting Things Done halt beschreibt. Und in diesem Getting Things Done gibt es unterschiedliche Inboxes, an denen du arbeitest. Es gibt sozusagen eine Inbox, wo du erstmal alles reinwirfst, was dir gerade in den Sinn kommt. Was du sagst, oh, ich muss noch das kaufen, ich muss noch jenes tun. Nachdem du das einfach in diese Inbox tust, organisierst du sie in neue Inboxen. Die einfachste ist irgendwann, someday, dass du sagst, okay, ist jetzt einfach mal überhaupt nicht relevant. Ich mache es irgendwann und irgendwann gucke ich mir diese Box dann nochmal an. Dann gibt es eine Box Next Actions. Also was ist sozusagen die nächste Aktion? die du tun musst zu einem gewissen Thema. Und dann gibt es eine Inbox, die heißt Waiting For. Also ich warte für jemanden, etwas von jemandem zu bekommen. Also zum Beispiel Waiting. Ich warte darauf, dass Joel mir einen neuen Termin schickt. Dann weiß ich, ich warte sozusagen alles, wo ich auf jemanden warten muss. Ich mache es jetzt mal einfacher. Bei mir ist es dann in diesen Bereichen noch mal getrennt, innerhalb dieser Next Actions oder Waiting For. Und dann gibt es Projekte. Und Projekte haben ja einen eigenen Reiter sozusagen, der dann innerhalb des Projekts aufgeteilt ist mit Wartezeiten, bestimmten Szenarien, was muss ich machen, woran muss ich arbeiten, was fehlt, was fehlt nicht. Du bewegst sozusagen Dinge von einem zum nächsten. In den E-Mails ist es ähnlich. Also in E-Mails gibt es diese Zero-Inbox-Geschichte, die ich dann auch dann mache. Bedeutet also, ich habe dann wieder eine Inbox, wo die ganzen E-Mails reinkommen. E-Mails, wenn ich sie sehe und ich kann sie bearbeiten innerhalb von einer Minute, dann mache ich es sofort. Wenn sie mehr als eine Minute sind, packe ich sie in Next Actions rein. Wenn ich auf jemanden warte, also zum Beispiel gesendete E-Mails, verwende ich für, wenn ich jetzt zum Beispiel an dich eine E-Mail sende, wo drinsteht, schreib mir bitte den genauen Termin noch, der ist wichtig, dann tue ich die E-Mail, die ich an dich geschickt habe, tue ich in Waiting for rein. in meinen Ordner. Weiß ich, dass die E-Mail, die ich entletzt habe, die ich geschickt habe und darauf warte ich jetzt auf Antwort. Dann gibt es ein Inbox Done. Da schiebe ich immer alles rein, was aus der E-Mail-Inbox, die reingekommen ist, schiebe ich da alles rein, was fertig ist. Und dann gibt es natürlich wieder dieses Someday Maybe und dann Read und Review. Das sind die fünf unterschiedlichen Boxen mit in die Arbeit. Und das funktioniert. Funktioniert für mich, ehrlicherweise. Es hat mir eine gute Struktur gegeben. Und das weiß auch meine Assistentin, die sieht dann die Sachen. Und dann habe ich sozusagen im Kalender Zeiten, in denen ich sage, okay, jetzt gucke ich mir mal alles an, was im Next Action drin ist. Was muss ich als nächstes denn machen? Du bist dann einfach in einem anderen Mindset, wenn du weißt, das sind jetzt Aufgaben, die mehr als eine Minute pro E-Mail brauchen. Mich beruhigt das zu wissen, wo ich was finde. Dadurch bin ich nicht Ich bin konstant im Gefühl von irgendwas fehlt irgendwo, irgendwas ist noch zu tun, irgendwas habe ich noch nicht dran gedacht und das ist nicht da, weil ich genau weiß, okay, es gibt diese Task Manager, dafür benutze ich Things, heißt das, Things 3 und für das E-Mail-Postfach, das ist auch so aufgeteilt und das gibt mir Ruhe und das ist für mich wichtig, wenn ich weiß, dass so diese Sachen, die mich sonst stressen, so ein bisschen in Order sind.

Joel Kaczmarek: Hast du bei Meetings eigentlich auch so eine Struktur oder eher nicht? Weil du ja eigentlich eingangs mal meintest, bei dir ist jedes Meeting ein bisschen anders, abhängig von der Person.

Ijad Madisch: In jedem One-to-One gibt es eine Struktur und es gibt bestimmte Themen, die auch immer wieder aufkommen. Also People zum Beispiel ist immer ein Thema bei allen meinen One-to-Ones. Das ist wahrscheinlich immer wiederkehrend. Also ich will wissen, wie geht es den Leuten? Gibt es Probleme? Gibt es gute Sachen? Wie geht es der Person? Und so weiter. Dann gibt es natürlich so Meetings, wo dann mehr als eine Person drin ist. Also nicht nur One-to-One, sondern eher ein Team-Meeting. Und die sind dann schon strukturiert. Der Purpose von dem Meeting muss klar sein. Der Purpose der Leute, die in den Meetings sind, muss auch klar sein. Warum sind die Leute in diesem Meeting? Weil das wiederum hilft, die Zeit zu sparen. Sparen der Leute, dass wir nicht im Meeting rumsitzen und jeder muss erstmal up to speed kommen. Deswegen haben wichtige Meetings auch immer ein Pre-Read, dass es klar ist, worum es geht und dass alle auf demselben Wissensstand sind. Auch etwas, was ich sehr lange unterschätzt habe, ist niedergeschriebenes Wissen, was ich jetzt auch immer mehr mache.

Joel Kaczmarek: Iad, vielen, vielen Dank. Es war wieder ein schöner Ritt mit dir. Also ich habe mich berechtigterweise darauf gefreut. Danke dir ganz herzlich und wir werden bestimmt nochmal wieder demnächst was machen, irgendwann. Ja, ich bitte drum. Vielen, vielen Dank. Bleib gesund und auf bald.

Ijad Madisch: Danke. Ciao, ciao. Ciao.

Outro: Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.