Klar führen: Wie gebe ich Struktur in volatilen Phasen?

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, passt mal auf, heute habt ihr wieder eingeschaltet, weil es geht um das Thema Führung und ich sag euch, die kommenden 20 Minuten dürft ihr euch dreimal mindestens anhören, weil sie wieder so dicht gespickt mit Wissen und Infos sind, dass das dringend notwendig ist, weil die liebe Vanessa Laszlo, die heute wieder da ist, vielleicht erinnert ihr euch, die ist ja Sparringspartnerin für Top-Führungskräfte. Das hat sie unter anderem, und ich sage wirklich unter anderem betont, gelernt, indem sie Psychopathen gecoacht hat im Gefängnis. Also für Gefängnisse, aber auch noch zählige andere Dinge. Die weiß total viel und ihre Arbeitsweise ist so, dass sie ganz oft mit Ad-Hoc-Problemen konfrontiert wird und die mit ihren Klientinnen natürlich fleißig löst. So, und wir haben eine kleine Reihe. Wir sagen klar führen, wie funktioniert denn das? Und schnappen uns jedes Mal eine Frage und dann in 15 bis 20 Minuten wird die aber runtergeballert, sage ich euch. Da legt ihr gleich die Uhr mit Schwung an. Aber jetzt freuen wir uns erstmal und öffnen die Herzen, bevor wir die Ohren anlegen. Liebe Vanessa, schön, dass du da bist wieder. Hello.

Vanessa Laszlo: Ja, hello. Das finde ich gut als ganzer Mensch mit Herz und Verstand. Sehr gut. Also die Taschenlampe nach innen und los geht's.

Joel Kaczmarek: Genau. Also Attacke, weil unsere heutige Frage und sie ist wieder aus der Praxis, also die hast du mitgebracht quasi aus deinem KlientInnen-Umfeld ist, Wie gebe ich meinem Team in einer volatilen Phase genug Struktur und wie kommuniziere ich es richtig? Also, denken wir uns mal ganz kurz emotional rein. Wenn es so richtig zur Sache geht, also die Wogen etwas höher gehen, was mache ich denn dann kommunikativ und wie kriege ich das denn eigentlich gut gelöst, dass das Team da auch Struktur hat? So, das ist quasi die Ausgangslage. Hast du so einen groben Rahmen, mit dem wir anfangen wollen?

Vanessa Laszlo: Ja, die Frage ist ein Fragenklassiker. Da gibt es natürlich einen enormen Bedarf, weil es volatile Phasen in jedem Organisationsleben halt so sicher gibt wie das Amen in der Kirche. Und ich mag die Frage, weil ich finde, es ist eine sehr menschenorientierte Frage, die impliziert, wie wichtig es ist, Struktur und Orientierung zu geben und wie wichtig dabei Kommunikation ist. Und ich würde die Frage gerne mit einer Trias an Don'ts beantworten, also Strukturen. Quasi andersrum, was man nicht tun darf, was aber in der Praxis regelmäßig der Fall ist, nämlich das ist erstens, du kommunizierst zu wenig, du kommunizierst zweitens zu spät und drittens, ja, ich habe jetzt hier auch leise eskaliert, drittens, du kommunizierst viel zu positiv. Und wenn ich darf, würde ich das kurz erklären. Erstens ist es so, wenn du Entscheider bist, dann bist du einfach in Gremien und in Kommunikation gebunden, die deine Mitarbeitenden gar nicht mitbekommen. Und das führt dazu, dass du einen mega zeitlichen und inhaltlichen Vorteil hast. Du beschäftigst dich mit Dingen, die sozusagen hochvertraulich sind, hast die alle schon verstoffwechselt. und dann, wenn man endlich kommunizieren kann, dann gibt man quasi so ein sachlich kompaktes Ergebnisprotokoll an die Mannschaft und wundert sich jetzt, was passiert. Man unterschätzt total, wie wenig du sagst, wenn das für dich schon ein alter Hut ist, mit dem du dich Wochen und Monate beschäftigt hast. Da ist es wirklich wichtig, seine Empathie strategisch zu nutzen und zu überlegen, welches Narrativ wähle ich, welche Storyline wähle ich, um das so anschaulich und nachvollziehbar wie irgendwie möglich zu machen. Warum brauchen wir jetzt eine Veränderung? Veränderung ist immer umständlich und ergebnisoffen. Das ist eine scheiß Kombi. Das mögen Menschen nicht.

Joel Kaczmarek: Aber sag mal, das ist ja genau so der Schmerz, den viele Führungskräfte haben, dass man so denkt, wenn ich den Satz noch einmal sage, dann platzt mir der Kopf. Und es gibt ja so Sprüche mit, du musst eine Botschaft siebenmal überbracht haben, damit sie sicher beim Gegenüber angekommen ist. und solche Mätzchen. Wie kriege ich denn das aber hin, dass ich dafür ein Gespür entwickle, ob ich genug kommuniziert habe?

Vanessa Laszlo: Das Beste ist, wenn du das nicht mit dir ausmachst, sondern die Leute fragst. Das ist wirklich die aller, aller schlauste Strategie. Frag deine Key People. Ist das angekommen? Menschen trauen sich oft nicht, Fragen zu stellen, weil sie das Gefühl haben, sie kommen schwach rüber. Das Gegenteil ist der Fall. Wenn du fragst, gestaltest du proaktiv dein Feld und du zeigst dein Interesse, was auf jeden Fall zu dem Kit beiträgt, den du brauchst, um aus großartigen Baustoffen was zusammenhängendes Ganzes zu machen. Zu wenig Hintergrund zu erzählen. Zu wenig, vor welchem Hintergrund machen wir das? Mit welchem Effekt machen wir das? Was wollen wir eigentlich erreichen? Das ist ein echter Showstopper.

Joel Kaczmarek: Und jetzt ist es ja trotzdem aber manchmal so, du hast ja gerade von den Gremien gesprochen und ich sag mal, es hat ja jeder so eine andere Flughöhe und jeder hat auch eine andere Rolle. Und jede und jeder natürlich. Das heißt, manchmal kann es ja sein, dass wenn ich jetzt aus der Flughöhe Satellit komme und rede mit jemandem, der auf der Flughöhe Boeing ist oder hier Flugzeug, ja, Dass der dann aber mit meinen Maßgaben gar nichts anfangen kann und wenn ich dann vielleicht nochmal eine Ebene tiefer runtergehe auf Regionalebene, dass die Leute dann sagen so, ja okay, aber meine Inzentivierung ist ja diese, mein Fokus ist ja jener. Wie mitigiere ich das denn, wenn ich quasi so einen globalgalaktischen Blick runterkaskadiere auf eine Organisation, die dann verstehen will, okay, warum machen wir dies, das und jenes?

Vanessa Laszlo: Das fängt nicht in einer akuten Situation an, sondern mit deinem Führungsverständnis, weswegen es einfach eine wirklich richtig gute Idee ist, selbst wenn du nicht so ein Interesse an Menschen hast, was schade wäre, aber allein aus strategischen Gründen zu den Leuten zu gehen. Ab und zu mal deine Selbstverständlichkeiten zu verlassen und durch alle Bereiche einer Organisation zu gehen und mit den Leuten zu sprechen. Deswegen liebe ich Skip-Level-Kommunikation, Frühstücks beim Chef, ob mit Butterbrot oder was auch immer, völlig egal. Aber einfach wirklich zu mischen und sich bewusst zu machen, selbst wenn du den Masterplan hast, der ist ergänzungsbedürftig. Weil du kannst dich halt nicht selbst abstrahieren. Wir brauchen einander und wir brauchen Feedback und wir brauchen die Perspektiven von Leuten, die eben nicht unseren Alltag teilen und die Dinge in der Tat anders wahrnehmen. Das ist einfach wertvoll. Und diese Nähe, ist halt nicht ein Gefühl, sondern eine Voraussetzung für Erkenntnis. Also Führung hat ja ganz oft nur klimapolitische Fragen. Also zumindest C-Level-Führung. Die beschäftigen sich mit Klima und die kriegen das Wetter nicht mehr mit. Die wissen nicht, wo ein Sturm wütet und was weiß ich was kaputt macht oder wo Hagelschauer ist oder eine Überschwemmung oder sonst was. Aber beides ist wichtig, weil das erleben wir ja auch sozusagen gesellschaftlich, wie schwierig es ist, Menschen für Klimafragen zu sensibilisieren, wenn es nicht nachvollziehbar ist.

Joel Kaczmarek: Ich finde ja auch immer ganz nett, diesen Trick einfach mal zu sagen, erzählt mir doch mal bitte, was habt ihr verstanden, warum wir das jetzt tun? Also mal die Erzählperspektive umzudrehen, weil dann kriegst du manchmal mit, was eigentlich nur ankommt von dem, was du erzählst, ne?

Vanessa Laszlo: Ja, und wenn ich das ergänzen darf, finde ich um eine wichtige Konnotation, dass das nicht so Lehrer-Schüler-mäßig rüberkommt. Erzähl mal, was habt ihr verstanden? Ich würde immer sagen, erzählt mal, was habt ihr verstanden und was hat euch überzeugt? Weil, was du mit dieser Ergänzung psychologisch machst, du machst Menschen nicht nur betroffen, sondern machst eine Ko-Kreation. Ja, du gibst mit dieser kleinen Ergänzung, ist was ganz Schlichtes rhetorisch, aber psychologisch was extrem Mächtiges, weil du gibst Augenhöhe.

Joel Kaczmarek: So, jetzt haben wir den ersten Baustein von deiner Trias schon durch. Zu wenig. Jetzt kommt der zweite, zu spät.

Vanessa Laszlo: Genau, der Bruder von zu wenig ist zu spät, ja. Also, was ich nachvollziehen kann, was mir Führungskräfte immer wieder erzählen, ist, ja, ich kann ja wieder nichts sagen, weil das ist noch nicht klar und das ist noch nicht klar und hier muss man noch abwarten. und, und, und, und, und. Und ich sage immer, nee, nee, nee. Und jetzt ist es super wichtig, was zu sagen. Ja, aber ich weiß es nicht. Und ich sage, ja, dann sag das, weil das ist psychologisch wichtig. Dann stell dich da hin und sag, ich würde gerne mehr sagen. Ich hoffe, ihr vertraut mir. Ich kann euch für heute nur das und das erzählen. Ich kann heute nur das wiederholen, was ich euch letzte Woche erzählt habe. Mach das, weil das mag inhaltlich redundant wirken, aber es ist natürlich auf einer unskalierbaren Beziehungsebene Gold wert. Weil was zeigst du gerade? Du zeigst Leadership. Ich bin verlässlich und ihr seid mir wichtig und deswegen stelle ich mich hier immer hin und erzähle etwas, auch wenn es nicht meinen Ansprüchen genügt, weil mir der Akt an sich wichtig ist, ist ein super sau wichtiges. We are safe Signal.

Joel Kaczmarek: Was siehst du sonst für Werkzeuge, die du einsetzen kannst, um nicht zu spät zu kommunizieren? Weil manchmal sind die Fakten ja vielleicht schon auch auf dem Tisch und man kommuniziert sie trotzdem nicht rechtzeitig aus. Warum auch immer, welchen Gründen? Vielleicht Abstimmungsschleifen oder, oder?

Vanessa Laszlo: Oder weil der Flurfunk schneller war, ist er in der Regel, als die Regelkommunikation. Ich würde das immer zum Anlass nehmen. Ich meine, Perfektion ist unser Feind. Wir werden nicht lehrbuchmäßig agieren. Wir werden immer menschlich sein. Und das überzeugend zu sein, ist eigentlich alles, was es braucht. Da würde ich mich dazu stellen und sagen, okay, jetzt wisst ihr den dritten Schritt vom ersten und deswegen holt euch alle mal einen Kaffee und lasst uns das jetzt nochmal chronologisch aufarbeiten. Ich würde euch das gerne erklären. Und schon hast du wieder gewonnen und hast quasi aus irgendeinem Shit Dünger gemacht für die Kultur, die du eigentlich willst.

Joel Kaczmarek: Weil viele Führungskräfte, gerade in großen Organisationen, haben ja Angst vor diesem Done is better than perfect. Also die haben ja Angst vor Kontrollverlust.

Vanessa Laszlo: Das ist halt für mich jetzt ein Fall innen vor außen. Wenn jemand sehr kontrollierend ist, dann ist das ja zunächst mal ein ganz valider Hinweis darauf, dass das ein Erfolgsmuster in seinem oder ihrem Leben war. Und das finde ich, darf man anerkennen. Man muss nicht gleich alles schlecht machen, sondern sagen, okay, offensichtlich ist das ein Muster, was in dir so stark vertreten ist, was einfach bisher sehr wertvoll für dich war. Aber in dieser Stelle bringt es dich nicht weiter. Und lass uns doch mal gucken, was du brauchst, um an der Stelle deine Identität zu erweitern und dein Handlungsspektrum zu erweitern. Weil das ist ein Innen- und ein Außenprozess. Viele Führungskräfte, die wollen halt so hier Boxenstopp bei der Laszlo, gib mal Tools. Die haben eine prall gefüllte Werkzeugkaste und wollen halt jetzt noch, keine Ahnung, den mega super, was auch immer, Schraubenzieher. Weil sie meinen, ein Schraubenzieher-Problem zu haben. Und ich sage immer, ey, du hast mega Tools, das ist nicht der Punkt. Du darfst deine Identität an der Stelle erweitern. Und mal überlegen Mit welchem Puls und mit welcher Beherztheit oder nicht du dieses Tool benutzt. Weil du kannst den geilsten, was auch immer, Hammer haben, wenn du einen Puls von einem Kaninchen auf der Flucht hast, dann nutzt du das halt gar nichts.

Joel Kaczmarek: So und einer fehlt ja noch in deiner Trias, nämlich das zu positive Kommunizieren.

Vanessa Laszlo: Ja, das Beste kommt zum Schluss, weil was machen Führungskräfte? Natürlich lernen die leider auch in so gängigen Führungskommunikationstrainings. Die stellen sich dann hin und haben jetzt eine fette Transformation zu verkünden. Es gab schon unendlich Aufruhr. Das ganze Ding lebt schon zwischen den Zeilen über eineinhalb Jahre. Jeder weiß Bescheid, darf es aber nicht sagen, lalala. Und jetzt verkaufen die dir das in so einer Art verbalen Werbefilm und erzählen jetzt nur die positiven Sachen. Und dann wundern sie sich, warum die ewig gestrigen dagegen schmettern, die träge Mehrheit in der Mitte irgendwie so unentschlossen auf so einem inneren Zaun sitzt und nicht weiß, ob sie in Richtung Transformation oder in Richtung Nostalgie springen soll. Und man wieder hier nur das Fanline in dem kleinen Perzentil hat, der aber sagt, ja geil, gehen wir es an, machen wir. Also etwas zu positiv zu verkaufen, ist einfach absolut kontraindiziert. Weil das führt dazu, dass der Shitfilter-Alarm noch enger gestellt wird. Das führt zu sofortigem Misstrauen. Es macht viel mehr Sinn, wirklich aufrichtig zu überlegen, wie kann ich hier das Pro und Con glaubwürdig darstellen und dann möglichst gut nachvollziehbar zu erklären, warum wir uns für diese Version entschieden haben. Weil die Leute sind nicht so doof, wie man manchmal glaubt. Und die wissen auch, dass alles, was wirkt, neben dem Haupteffekt eben auch Nebenwirkungen hat. Das heißt, du triffst dauernd Dilemmata-Entscheidungen. Die gehen nicht sauber auf. Du hast am Ende eine scheiß Dezimalzahl im Bild gesprochen. Du überlegst dir was Und eine gute Strategie ist nicht nebeneffektfrei, sondern eine gute Strategie heißt, die Nebenwirkungen übertönen nicht den Haupteffekt. Und das heißt, diese Ambivalenz lohnt es sich zu kommunizieren. Und das trauen sich viele nicht, weil sie glauben, ja, nee, dann spiele ich den ja voll in die Karten. Und oh nein, die sollen das ja mittragen. Also sollen die sich ja nur auf das Positive konzentrieren. So läuft es halt nicht. Es macht viel mehr Sinn, aufrichtig damit umzugehen. Dann kriegst du sofort wieder ein höheres Commitment, weil die Leute sich auch verstanden und abgeholt fühlen.

Joel Kaczmarek: Na, da sind wir ja so ein bisschen im Thema Mitarbeitermotivation eigentlich auch. Also, dass wahrscheinlich viele davon ausgehen, dass wenn ich dir Vorteile einer Handlung präsentiere, dich das eher motivieren wird, ihr zu folgen, als wenn ich dir so full picture auch die Nachteile so hier, nee, du wirst auch eine folgende Nebenwirkung spüren, drei Tage die Woche wird richtig kacke, aber nach zwei Jahren ist es geschafft. Also, deine Erfahrung zeigt aber, dass dieser Weg der Motivation, sage ich mal, weiterführt.

Vanessa Laszlo: Auf jeden Fall. Das Gegenteil ist der Fall. Also zu glauben, okay, um jemanden zu motivieren, also erstens mal können wir das nicht. Menschen ist ein autonomer Akt. Menschen können sich nur selbst motivieren. Führungskräfte können nicht Menschen motivieren, sie können aber demotivieren. Ja, ein ungünstiger Quotient, aber so ist es halt. Es macht viel mehr Sinn, Leuten ein realistisches Bild zu geben, weil das führt dazu, dass sie mittel- bis langfristig länger committed sind. Wenn so dieser erste, ja, tschakka, machen wir Rausch, vorbei ist, dann kommt ja eigentlich erst die Kunst, jetzt Dinge auch fertig zu machen, weiterzuführen und so. Und da ist es gut, wenn du eine realistische Landkarte hast.

Joel Kaczmarek: Nochmal zur Ausgangsfrage, wie gebe ich meinem Team in einer volatilen Phase genug Struktur und kommuniziere es richtig? So. Jetzt haben wir drei Bausteine genommen. Zu wenig, zu spät, zu positiv. Lass uns doch nochmal aufs Meta-Level gehen. Wie kommuniziert man eigentlich? Also reden wir hier von dem, was du in unserer letzten Folge mal so schön Regelkommunikation genannt hast. Also sind das die üblichen Sessions? Reden wir hier von irgendeiner Form von Sonderkommunikation? Ist es was Geschriebenes? Ist es was Persönliches? Also vielleicht können wir ja da nochmal einen ganz kurzen abschließenden Haken drunter setzen.

Vanessa Laszlo: Also erstmal ist eine gute Strategie, egal worüber sie jetzt geht, ist multidimensional. Das gilt auch für Kommunikation. Regelkommunikation ist super, super, super wichtig, weil ich ein hohes Commitment damit erzeuge. Aber natürlich ist es auch wichtig, Begegnungen zu nutzen. Natürlich ist es auch wichtig, keine Ahnung, in der Freitagsmail zu kommunizieren oder eine Podcast-Folge intern dazu zu machen. Oder wenn ich so ein Sonderthema habe, auch eine Sonderveranstaltung zu machen. Ich persönlich bevorzuge Regelkommunikation, weil ich nach diesen langen Jahren in der Praxis überzeugt bin, dass der Alltag der Punkt der Transformation ist. Ich würde alles Wichtige in den Alltag passen. Erstens schon allein aus der Zumutung, die meisten Leute, die eine hohe Führungsbedeutung haben, sind eh Trippel bis Quadruppel belegt. Denen würde ich nicht noch mehr Meetings zumuten und mir selber auch nicht. Ich würde das in meine Regelkommunikation packen und dem Raum geben.

Joel Kaczmarek: Gut, also nochmal abschließend zusammengefasst. Worauf gilt es zu achten? So ein bisschen in der Watzlawick'schen Anti-Anleitung. Pass auf, dass du nicht zu wenig kommunizierst. Also hab ein Narrativ, eine Storyline und stell halt fleißig Fragen, wo die Leute stehen, was sie verstanden haben und was sie halt überzeugt und was noch nicht. Zweitens, schau, dass du nicht zu spät kommunizierst. Also selbst wenn du nichts zu sagen hast, dann mach auch das zum Kern deiner Kommunikation. Und wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist, gilt, done is better than perfect. Also ruhig auch den Fluch aufgreifen und darauf eingehen. Und last but not least, wenn du nicht gerade misstrauen und einen, wie du so schön gesagt hast, engeren Shitfilter haben willst, dann schau, dass du auch nicht zu positiv kommunizierst, sondern sieh zu, dass du Pros, Cons und etwaige Nebenwirkungen quasi transparent machst und sagst, warum du dich dafür entschieden hast. So, das ist doch mal eine schöne konkrete Anleitung. Haben wir noch was vergessen?

Vanessa Laszlo: Eine Ergänzung vielleicht noch, gib Raum zur Mitgestaltung, ja, jetzt kann man sagen, ja, die dürfen da aber nicht mitgestalten, in der Tat, das muss nicht immer im Großen sein, es geht aber immer im Kleinen, gib Raum für Meinung, ja, gib Raum für, was beschäftigt die Leute wirklich, was bringt denn der Flurfunk mit, was macht denn euch Sorgen, was vielleicht Hoffnung, also sorgt dafür, dass Menschen nicht in Betroffenheit zurückgelassen werden, sondern dass sie ein hohes Maß an Selbstwirksamkeit erleben, ja. Und das kann ich ganz klein machen, indem ich denen eine Frage stelle. Wie geht es dir damit? Haben wir aus deiner Sicht irgendwas vergessen? Wenn du Entscheidungsgewalt hättest, was würdest du anders machen? Was war in den letzten drei Monaten gut? Wo erlebst du die Veränderungen besonders? All diese Dinge sind einfach super kleine Dinge, die psychologisch eine riesige Auswirkung haben. Ja, mega.

Joel Kaczmarek: Dann ganz herzlichen Dank, dass ich heute mitgestalten durfte mit dir. Bis zum nächsten Mal.

Vanessa Laszlo: Ich danke dir.