Wie führe ich in einer Sandwich-Position? 🥪

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, der liebe Stefan Lammers ist wieder an meiner Seite und ihr wisst, wenn Stefan mit dabei ist, der ist ja Executive Companion für Führungskräfte, dann geht's um High Performance Leadership. Also wie ihr in euren Buden, euren Unternehmen, euren Firmen, Startups, KMU, Corporate, was es auch ist, mit Hochleistung führt. So, und kennt ihr diese Situation, dass es manchmal Positionen gibt, das sind so Sandwich-Positionen, also du hast jemanden über dir, aber auch Leute unter dir, trägst Verantwortung, gewisser Druck lastet auf dir und du fragst dich, wie gehe ich denn jetzt damit um? Das ist genau deine Folge, wenn dich dieses Thema beschäftigt, weil genau darüber reden wir. Wie mache ich denn das eigentlich, wenn ich in so einer Sandwich-Position bin? Wie führe ich dann? Wie viel Druck gebe ich weiter? Wie kommuniziere ich? Worauf kommt es an? Ja, und da bin ich echt mal gespannt, lieber Stefan. Hallo, erst mal moin.

Stefan Lammers: Moin, Joel. Und schön, wieder da zu sein mit dir, über so ein wichtiges Thema zu sprechen, weil witzigerweise, wir reden ja oft, wenn wir miteinander reden, wirklich oben über die Executives in der obersten Führung. Aber die meisten Führungskräfte halten sich ja irgendwie in der Sandwich-Position auf.

Joel Kaczmarek: Das wollte ich nämlich gerade dich gefragt haben. Wie viel Prozent buchen dich in Anführungsstrichen, die auf der Palme sitzen? Und wie viele sind diejenigen, die eigentlich die Karawane sozusagen lenken? Das ist ja so ein bisschen dieses Bild, was man da hat.

Stefan Lammers: Ja, gebucht werden im Einzelcoaching teilweise oder meiste Zeit eigentlich von der obersten Spitze oder eins drunter. Wir sind aber ja auch in der Führungskräfteentwicklung unterwegs und insofern arbeiten wir auch mit vielen, die in Sandwich-Positionen unterwegs sind. Und ganz ehrlich, selbst oben an der Spitze bist du ja auch immer noch ein bisschen in der Sandwich-Position, weil du ja oben drüber noch deine Investoren, deinen Aufsichtsrat, die Familienunternehmer oder wen auch immer dann hast. Also so ganz ohne bist du da auch nicht.

Joel Kaczmarek: Oder die Kunden.

Stefan Lammers: Oder die Kunden, die hast du auch nicht vergessen.

Joel Kaczmarek: Die Partyzahlen.

Stefan Lammers: Genau.

Joel Kaczmarek: Ja, okay, verstanden. Und wie erlebst du so die Lebensrealität von Menschen, die in einer Führungsposition sind, die halt sich im Sandwich-Bereich auffällt?

Stefan Lammers: Das erlebe ich total unterschiedlich. Also es gibt Menschen, die sich da sehr wohl fühlen, weil sie dann gefühlt vielleicht weniger Verantwortung übernehmen müssen, weil sie vielleicht auch nicht den Druck haben, wirklich gut leisten zu müssen, in Anführungsstrichen. Es gibt aber auch viele, die sich an der Stelle sehr unwohl fühlen. Ja, weil sie zwischen den Stühlen stehen oder sich fühlen in vielen Situationen. Und wenn dann noch dazu kommt, dass eine Person jetzt aus diesem ursprünglichen Team, also was heute dann die Mitarbeitenden sind, als Führungskraft sich hochentwickelt hat, ist natürlich total schwierig, auf welcher Seite stehe ich denn eigentlich? Also stehe ich eigentlich mehr auf der Unternehmensseite oder stehe ich mehr auf der Teammitgliedsseite noch? Und das ist schon eine ganz große Herausforderung, wo man viel Klarheit braucht, um da gut führen zu können.

Joel Kaczmarek: Und wenn wir jetzt mal in so einem Schweizer Armeemesser denken, was glaubst du, was sind so die Kern-3-4-Werkzeuge oder auch Fähigkeiten, die ich in so einer Position brauche? Also wann bin ich gut dafür geeignet? Was sollte mein Rüstzeug aufweisen?

Stefan Lammers: Das Erste ist mal, dass ich für mich eine unabhängige Haltung gefunden habe. Dass ich für mich klar bin, was erwarte ich eigentlich von mir selber als Führungskraft? Wie sieht da meine Position auch aus? Und dass man nicht hingeht und sich die ganze Zeit nach dem... einmal nach den Mitarbeitenden richtet und sich versucht, da alles recht zu machen und beim nächsten Mal zum Chef versucht, alles richtig zu machen, weil das funktioniert nicht auf Dauer. Da steckt man dann zu sehr im Zwiespalt und es zerreißt einen dann geradezu, weil man keinem mehr gerecht wird an dieser Ecke. Und das ist die Gefahr. Und insofern ist es wichtig. Diese eigene innere Haltung zu entwickeln und zu sagen, okay, wie interpretiere ich denn jetzt meine Rolle gerade und was ist auch mein Verständnis, was ist meine Aufgabe gegenüber meinen Mitarbeitenden, was erwarte ich von diesen Mitarbeitenden und was ist auch mein Verständnis von Führung nach oben. Wir sind ja immer die großen Anhänger davon, je höher man kommt, dass man eben auch seine Chefs führen muss. Und insofern passt da ja nicht dazu, dass ich dann immer einfach nur ausführendes Organ bin von dessen, was mir von oben gesagt wird und ich praktisch nur so ein Durchlauferhitzer bin, der dann einfach eins zu eins alles nach unten weitergibt. Und das funktioniert halt auf Dauer nicht und da verbrenne ich mich dann auch dabei. Und ich verliere auch Führungseinfluss einfach in diesem Moment, weil die Mitarbeitenden das ja auch merken, dass ich keine eigene Haltung habe. Und dann wird es für mich auch schwer, die Mitarbeitenden zu bewegen in den Themen, die mir besonders wichtig sind und die wir brauchen.

Joel Kaczmarek: Da geht es ja auch ein Stück weit um Glaubwürdigkeit am Ende des Tages.

Stefan Lammers: Absolut. Deswegen spielt Vertrauen auch eine ganz, ganz große Rolle. Und das ist oftmals auch... Eine große Herausforderung für diese Führungskräfte in Sandwich-Positionen, auch gerade wenn es um das Thema geht, was ist mir denn von oben, brauche ich ja das Vertrauen, dass man mir schon möglichst früh irgendwelche Dinge sagt und gleichzeitig darf ich die möglicherweise noch nicht weitergeben. Ich brauche aber auch von unten das Vertrauen und da wird zum Beispiel erwartet, dass ich dann möglichst frühzeitig auch die Informationen weitergebe, vielleicht auch schon zu einem Zeitpunkt, wo ich das eigentlich gar nicht sagen dürfte. Und auch das ist eben wieder, deswegen ist es wieder so wichtig, für sich eine Klarheit zu haben und einen klaren Kurs zu haben, dass ich nicht in jeder Situation neu darüber nachdenken muss und in der einen Situation so reagiere, in der anderen so. Weil das wird dann irgendwann zum Bumerang, dass man mir das vorhält. Dass die Seiten dann einem nicht mehr vertrauen, dass sie nicht wissen, kriege ich etwas gesagt. Und diese Klarheit zu entwickeln. Wem kann ich was sagen? Zu welchem Zeitpunkt? Und wo habe ich eben diese entsprechende Verantwortung auch in meinem Handeln? Wo geht die hin? Ist die eben mehr unternehmenseitig? Und da muss man ganz klar sagen, dass je höher ich steige im Management, umso mehr vertrete ich am Ende auch eben die Unternehmenslinien. Und die sollte ich auch unten schon logischerweise vertreten. Aber es wird natürlich nach oben immer deutlicher, weil mir auch klarer ist, was der Scope ist, in dem das Unternehmen denkt und handelt und was die Aufgaben sind. Und insofern muss ich das auch sehr klar rüberbringen können.

Joel Kaczmarek: Aber du sagst es so, als wenn das so etwas diametral Gegenüberliegendes ist. Also als wenn das Denken im Sinne des Unternehmens was anderes ist als das Denken im Sinne des Teams. Ist das denn so?

Stefan Lammers: Nein, das steht dem nicht diametral gegenüber. Aber je höher ich komme, umso mehr habe ich eine Klarheit und oftmals auch mehr Informationen darüber, was wirklich gefordert ist. Die Teammitglieder wollen sicherlich gut ihre Aufgabe erbringen. Sie kommen aber auch mit einem sehr starken Vertreten ihrer eigenen Position in dem Moment. Sie sind Angestellte und haben auch Rechte, haben Pflichten und haben ihre Leistung zu erbringen. Aber sie gehen, als Führungskraft wird ja natürlich auch von dir schon ein Stück weit mehr erwartet, dass du auch schon mal über deine Grenzen ein Stück weit hinaus gehst. um das Unternehmen voranzubringen. Und da gibt es von der Haltung, von der Grundhaltung schon durchaus mal einen Dissens, dass eine Führungskraft von einem was anderes erwartet, als das, was ich als Mitarbeiter gerade bereit bin zu geben. Und insofern ist das schon fast angelegt, dass ich da eben zu... dass dazu Auseinandersetzungen oder zu unterschiedlichen Wertevorstellungen, zu unterschiedlichen Einstellungen einfach kommt.

Joel Kaczmarek: So, und ich meine, jetzt haben wir ja schon mal ein bisschen betrachtet, was das Setup ist. Also wir haben gesagt, du brauchst eine Haltung und mit einer Haltung verbindet sich in der Regel Klarheit, auch eine gewisse Einheitlichkeit. Also jetzt nicht, was du gesagt hast, Fähnchen im Winde. Heute sage ich was, was das Team toll findet und morgen was, was die Ebene darüber super findet. Glaubwürdigkeit und Vertrauen. So, und es ist ja nur so unglaublich schwer. diesen beiden Kräften quasi da so zu mitigieren zwischen. Was sagst du denn so Leuten, die in so einer Position sind? und wenn die dich damit konfrontieren und sagen, du Stefan, ich habe jetzt hier irgendwie eine Unternehmensrichtlinie gerade auf dem Tisch, die harmoniert so gar nicht mit dem, was wir uns jetzt als Team vorgenommen haben. Ich weiß nicht, wie ich damit umgehen soll. Was ist denn da eine schlaue Art des Umgangs?

Stefan Lammers: Also da gibt es jetzt ja mehrere Ebenen, wie ich da drangehen kann. Also im ersten Moment würde ich mich fragen, was ist das eben? Was gefragt ist, worum geht es da eigentlich? Also um da mal wieder drauf zu gehen, was ist eigentlich das Why der Aufgabe in diesem Moment? Und dann ist ja die Frage, okay, da gibt es eine Vorgabe in irgendeiner Form, wie wir das Ganze durchführen sollen. Und jetzt kann es ja sein, dass das Team eine viel bessere Lösung entwickelt. Dann wäre es die Aufgabe der Führungskraft auch dafür zu pitchen, dass diese bessere Lösung möglicherweise genommen wird. Aber die Führungskraft kann nicht sagen, dass die übernommen wird, sondern das entscheiden ja möglicherweise andere Ebenen. Und jetzt kommen wir eben in Konfliktbereiche rein. Also es ist schon wichtig dann als Führungskraft von Anfang an meinen Teammitgliedern auch klar zu machen, was wir überhaupt für Möglichkeiten von einer Intervention oder von einer Veränderung haben. Und wenn ich da zu viel Hoffnung mache, dass wir das schon hinkriegen und das scheitert hinterher, verliere ich natürlich das Vertrauen der Leute und die Glaubwürdigkeit. Und insofern ist es immer wichtig, dass man nur das zusagt, was man auch zusagen kann und was man auch wirklich in der Hand hat. Und nach oben ist es so, dass ich halt, da sind wir wieder eben bei dem Themenführen der Führungskraft, dass ich da natürlich, wenn ich gute Gründe habe und wenn ich das nachweisen kann sozusagen, dass unsere Idee oder unser Vorgehen produktiver ist als das andere, da wird ja in der Regel, sagen wir jetzt mal bei 80 Prozent, bei 75 Prozent werden die Führergesetzen sagen, das ist gut. Lass uns das machen. Wenn das aber in einem größeren Kontext steht, beispielsweise, also es ist ja meistens nicht nur im Leben eines Unternehmens, dass Entscheidungen, die von oben entschieden werden, etwas in so einer direkten Eins-zu-eins-Beziehung haben, sondern die haben eine höhere Komplexität und sind auch noch verbunden mit anderen Entscheidungen an anderen Stellen, dann kann es sein, dass ich sogar die bessere Idee habe. und trotzdem müssen wir diesen Weg wählen, weil der insgesamt im Unternehmen so eben angesetzt ist und weil das eben auch Auswirkungen auf andere Bereiche hat. Also insofern ist es eben etwas, das ich mir klar machen muss, dass ich eben nicht so einfach diese Macht habe, Entscheidungen maßgeblich zu beeinflussen, die schon an anderer Stelle entschieden worden sind. Deswegen ist es eben wichtig, auch als Führungskraft ein gutes Netzwerk zu haben und ein gutes Frühwarnsystem zu haben, auch im Unternehmen. um eben seinen Einfluss nicht erst geltend machen zu können, wenn eine Entscheidung getroffen worden ist, sondern sich möglichst an den Entscheidungen zu beteiligen, um die auch schon in meinem Sinne zu beeinflussen.

Joel Kaczmarek: Ja, spannend. Das ist fast so ein bisschen wie Lobbyieren. Du bist quasi Lobbyist in einer Firma.

Stefan Lammers: Absolut, absolut. Das unterschätzen viele. Wie viel leichter ich mir das Leben damit machen kann. Und das ist ja eins unserer... Unser Kernthema in Unternehmen, dass sich viele Menschen dort auch als Führungskräfte auch auf oberen Ebenen sich immer wieder nur auf ihren Bereich gerade konzentrieren. Und daran hadert auch so ein Unternehmen. Deswegen sind ja Startups gerade auch in der Anfangsphase so extrem dynamisch und bringen Dinge nach vorne, die neu sind. Weil sich ja alle sehr stark fokussieren auf ein gemeinsames Thema, was sie alle unterstützen mit ihren unterschiedlichen Fähigkeiten und mit ihren unterschiedlichen Ideen. Und in größeren Unternehmen, in etablierten Unternehmen findet das oft gar nicht mehr statt. Und das ist total schade, weil wir uns dadurch halt diese ganze Energie für Innovationen und für... für Wachstum oftmals nehmen, weil wir uns eben viel mehr nach unten konzentrieren, dass ich safe bin in meinem Bereich und dass der gut läuft und dass ich mit meinen Mitarbeitern keinen Stress habe beispielsweise. Aber eine Führungskraft, die Aufgabe einer Führungskraft an der Stelle auch in einer Sandwich-Position ist nicht, keinen Stress mit den Mitarbeitenden zu haben, sondern die möglichst größte Produktivität innerhalb des Teams herzustellen.

Joel Kaczmarek: Ich weiß nicht mehr genau, wer es war. Irgendjemand hatte mal dieses Bild der Führung und dieser Ebenen so schön beschrieben. Stell es dir vor wie eine Karawane, die durch die Wüste zieht, dann auf den Dschungel kommt und dann gibt es verschiedene Rollen. Es gibt so die Top-Führungskraft, die sitzt auf der Palme und schaut, wo liegen die Wasserlöcher, wo wollen wir hin, wo sind die Berge. Dann gibt es die Führungskräfte, über die wir jetzt gerade reden, die Sandwich-Führungskräfte, die stehen quasi so ein bisschen erhöht auf der Karawane und leiten die Leute an, wer mit der Machete an welcher Ecke hauen soll. Und dann gibt es die Mitarbeitenden im Team an der Front sozusagen, die essen. Das ist jetzt ein bisschen ein unschickliches Beispiel, weil es so vereinfacht ist. Aber es passt nicht.

Stefan Lammers: Die Top-Führungskraft wird doch nicht oben auf der Palme sitzen. Die wird da jemanden hochschicken, der da oben gucken soll. Und das ist ja in Unternehmen auch so. Die Top-Führungskraft ist ja nicht derjenige unbedingt, der am tiefsten im Thema drin ist, wo sich der Markt bewegt oder was auch immer. Der wird ja von den Mitarbeitenden aus den Teams bestenfalls schlau gemacht, damit er die besten Entscheidungen treffen kann am Ende. Die Top-Führungskraft ist eigentlich diejenige, die oben so viel Informationen von allen bereitgestellt bekommt, dass sie ja Also intern auf der einen Seite, aber auch extern durch Netzwerken und durch Kommunikation mit anderen, um dann entscheidungsfähig zu sein und den Weg dann entscheiden zu können. Aber der steigt nicht auf die Palme normalerweise.

Joel Kaczmarek: Okay, genau darauf wollte ich mich mit dir hinaus. Deswegen habe ich dieses Bild bemüht. Die Informationsungleichheit. Also das ist ja, was die Sandwich-Position so undankbar macht. dass du nicht das ganze Bild hast. Weil, wie du gerade gesagt hast, vielleicht weiß ich jetzt, wie ich die Palme besser umhauen kann, aber das interessiert gar nicht, weil wir wollen die Richtung drehen, nicht weil die Palmen da links härter sind, sondern weil dahinter irgendwas ist, wo wir hinwollen oder so. Und wie gehe ich damit um? Also du hast ja jetzt schon diesen Netzwerkfaktor genannt, also früh wissen, was Phasen ist, beeinflussen. Gibt es noch so weitere Werkzeuge oder Elemente auch in der Kommunikation, vielleicht auch gerade nach unten in Anführungsstrichen, wie man diesen Umstand quasi gut behandelt kriegt?

Stefan Lammers: Ja, was wichtig ist, ist eben, dass du dir immer wieder versuchst, über dein, wir haben ja bei diesem Bild einer guten Führungskraft, haben wir ja immer dieses Thema. Dieser drei Ebenen, dass du einmal hyperbewusst bist, wo du ja immer wieder das Umfeld nach Möglichkeiten, Chancen und auch nach Risiken abscannst, wo du einmal die Datenevidenz hast, wo du also weißt, was funktioniert und was nicht funktioniert und auf der anderen Seite in der Lage bist, agil zu entscheiden. Und da ist das wieder genau diese Grundlage an dieser Ecke. Also es geht darum, dass ich eben als Führungskraft nicht nur auf meinen Bereich schaue, sondern dass ich auch gucke, wie wirkt denn mein Bereich innerhalb des erweiterten Kontexts. in dem ich unterwegs bin. Und das kommt oftmals zu kurz aus meiner Sicht bei Führungskräften, dass man da zu sehr auf sich selbst beschäftigt schaut. Das hindert auch daran, dass man Verständnis hat beispielsweise für verschiedene Entscheidungen, die getroffen werden, weil man eben diesen Blick nicht hat. Es hindert aber auch daran, dass ich beispielsweise Entscheidungen beeinflussen kann. in meinem Sinne. Und das ist eben wieder dieses Thema, dass ich ja... Wenn ich für mich eine Haltung habe, wie ich mit Dingen umgehe, dann ist es nicht einfach nur, dass ich meine Haltung für mich habe und ich bin jetzt der Mittelpunkt des Universums, um den sich alles dreht. Ich muss ja mit einbeziehen, was sonst in dem Unternehmen... Themen sind und wie die Kultur sich entwickelt, wie Menschen sich verändern, wie Ansprüche sich an die Menschen und an die Organisationen verändern, gerade in der heutigen Zeit mit KI und ähnlichen Sachen. Das wird uns noch dramatisch beschäftigen. Und da ist es eben ein Thema, das ich das Umfeld mitbekomme und dass ich, meine Aufgabe ist es als Führungskraft, dass auch im Sinne von mir, meinem Team, meinen Aufgaben, um wieder die beste Produktivität, das beste Ergebnis zu erzielen, eben entsprechend auch beeinflusse. Nach oben und nach unten.

Joel Kaczmarek: Okay, also so ein Stück weit kontextualisieren, wo ich eigentlich stehe, welchen Impact das hat und welche Faktoren auf mich wirken. Jetzt gibt es ja noch so einen anderen klassischen Faktor. Kennst du diese Bundeswehrsprüche immer, was man früher erzählt hat? Ich weiß gar nicht, ob das stimmt, aber so dieses Scheiße fällt nach unten. Oder kennt man ja aus Firmen immer dieses nach oben kratzen, nach unten treten. Also worauf ich hinaus will, ist Druck. Druck weiterzugeben und Herausforderungen. Wie siehst du das? Also wenn ich in so einer Sandwich-Position bin, es kommt ja Druck auf, von außen, von oben, von innen, von unten, von allen Richtungen. Wie verteile ich sowas?

Stefan Lammers: Naja, es gibt ja drei Richtungen, mindestens drei Richtungen, wie ich das verteilen kann. Ich kann es nach unten verteilen, ich kann es in mich selbst aufnehmen und ich kann es nach oben wieder zurückbellen. Und die Frage, die ich mir da wieder stelle, ist, was ist das, was ich da gerade erreichen will? Was ist meine Zielsetzung? Da erlebe ich Führungskräfte sehr, sehr unterschiedlich. Also ich kenne Führungskräfte, die wahnsinnig viel selber bei sich selbst covern und ihre Mitarbeitenden schützen vor diesem Druck und das nicht alles weitergeben. Und das hat was Gutes auf der einen Seite, weil sie sich vor diese Mitarbeitenden stellen. Es hat aus meiner Sicht... manchmal auch was Schlechtes, weil die Mitarbeitenden dadurch nicht das wirkliche Bild kennen, was gerade in dem Moment da ist. Das Thema des inneren Druckes ist etwas, das sind wir Menschen natürlich auch total unterschiedlich, wie wir damit umgehen können, wie viel wir überhaupt kompensieren können für uns selbst. Und die dritte Ebene, also da muss ich auch gucken, inwieweit das etwas ist, was temporär ist, das gehört einfach dazu, das gehört auch mal über eine längere Zeit dazu, dass ich mit ganz viel umgehen muss. eben durch diese Katalysatorfunktion, die ich im Grunde genommen als Führungskraft habe. Und ich muss halt gucken, ist es etwas, was in mir Druck auslöst in der Form, dass ich sagen muss, das passt nicht mehr für mich, dann muss ich auch möglicherweise gehen, wenn ich das nicht mehr aushalten kann. Es kann aber auch sein, dass es bei mir Innovationskraft auslöst, dieser Druck, und dass ich dann losgehe und mit guten Vorschlägen nach oben komme, wie man die Dinge anders machen kann. Aber ganz davon weg kann es natürlich auch mal passieren. Das gehört auch dazu. Und tatsächlich in vertrauensvollen Führungsbeziehungen passiert das auch manchmal, dass man auch manchmal als Bauernopfer oder sowas herhält. Also das kann durchaus mal passieren. Und das sollte man nicht per se einfach sagen, oh, ein Bauernopfer ist immer ganz was Schlimmes, das zu sein. Das kann auch eine Beziehung extrem stärken in manchen Situationen und kann sich später auch mal wieder an einer anderen Stelle auszahlen. Man muss immer für sich selber gucken, was ist meine eigene Haltung dazu, was kann ich tragen und wie gehe ich dann damit um, was ist meine Reaktion darauf auf die Situation.

Joel Kaczmarek: Was schätzt du denn so aus der Erfahrung? Welche Strategie ist denn die erfolgsversprechendste? Womit bist du denn am performantesten, wenn du wie so ein Schutzschild viel nach oben strahlst, wenn du sehr durchlässig bist, viel durchlässt, wenn du sowas dazwischen bist, dass du in dir viel aufnimmst und ein bisschen nach oben und unten verteilst? Was glaubst du, womit fahren die Leute am besten?

Stefan Lammers: Aus meiner Sicht fährt jede Führungskraft damit am besten, dass sie die Themen, die an sie gestellt werden, als erstes fragt, was ich damit machen kann. Also sie nicht einfach eins zu eins durchlaufen lässt, also nicht den Durchlauf älter. sondern sich immer überlegt, okay, ist das schon die beste Lösung, die wir gerade haben oder gibt es da noch andere Möglichkeiten, wie wir das besser machen können. Also dieser Verbesserungsgedanke sollte eigentlich bei jeder Führungskraft da sein, bei jeder Aufgabe, die da eigentlich gestellt wird in diesem Moment. Das ist erstmal der erste Grundsatz aus meiner Sicht. Und dann ist es tatsächlich eine gute Balance zu finden aus meiner Sicht. Es wird Situationen geben, wo du dich nicht vor die Mannschaft stellen kannst. Wenn du aber deine Mannschaft gut performant aufgebaut hast und diese Mannschaft auch gut leistet, dann solltest du dich in den richtigen Momenten auch vor diese Mannschaft stellen, um ihr zu zeigen, dass du damit hundertprozentig zufrieden bist. Es gibt ja auch ungerechte Beurteilungen oder Anfragen oder was auch immer. Wenn ich die gute Idee habe, die besser ist als das, was mir gesagt worden ist, führe ich nach oben. Ansonsten sollte ich vor der Mannschaft stehen. Vor der Mannschaft stehen kann ich nur, das ist meine Haltung dazu, wenn ich hundertprozentig sicher bin, dass diese Mannschaft auch hundertprozentig gibt und hundertprozentig leistet. Und ansonsten kann ich nicht vor der Mannschaft stehen.

Joel Kaczmarek: Mende, da sprichst du ja was Interessantes an. Fehler. Also wir Deutschen sind ja jetzt nicht mit so großer, gigantischer Fehlerkultur gesegnet, wenn wir mal ehrlich sind.

Stefan Lammers: Das verändert sich aber schon ganz ordentlich, finde ich.

Joel Kaczmarek: Und jetzt habe ich ja als Sandwich-Führungskraft gerne mal die Situation, wenn jetzt etwas schiefgegangen ist, bin ich ja der erste Ansprechpartner oder die erste Ansprechpartnerin. Also auf mich sozusagen, ich bin ja der Rapportpflichtige. Wie gehst du mit sowas um?

Stefan Lammers: Also es ist ja nicht unbedingt, dass ich rapportpflichtig bin. Das liegt ja daran, was das für ein Thema ist gerade, was mir da erzählt wird. Die Frage ist ganz einfach, also erstmal abchecken, worum geht es jetzt in diesem Moment und wenn es ein gravierender Fehler ist. Ich habe die Meinung immer, schon seit vielen Jahren, dass du auf Fehler gucken musst und daraus lernen musst. Ich bin ein ganz, ganz großer fehlerfreudiger Mensch an dieser Ecke und versuche das auch in Firmen immer wieder reinzubringen, das als Chance zu sehen, was passiert. Weil ich Innovationen brauche. Wir brauchen auch in diesem Land Innovationen. Und Innovationen können nur stattfinden, indem man Dinge ausprobiert. Und da bin ich froh, dass sich da diese Kultur schon echt weiterentwickelt hat. Und gleichzeitig ist es so, wenn es einen Fehler gibt, der aus Vorsatz gemacht wird. Selbst bei grober Fahrlässigkeit oder so kann ich ja aus diesem Fehler lernen. Und kann mir überlegen, wie ich das Thema abstelle, damit das nicht nochmal passiert. Aber wenn es ein Vorsatz ist, muss ich halt das Ding sofort hochbringen und muss Meldung machen, in Anführungsstrichen, weil das auch Konsequenzen nach sich ziehen muss. Gerade wenn du jetzt überlegst, es passieren, und sowas gibt es ja, Fälle in Unternehmen, wo dann in der Produktion oder sowas sabotiert wird, das kannst du nicht irgendwie unter... Den Teppich kehren, das ist nicht möglich.

Joel Kaczmarek: Warum macht jemand sowas?

Stefan Lammers: Weil er sich ungerecht beurteilt fühlt, weil er eine Krankheit hat oder was auch immer, was gerade sein kann, weil er überfordert ist, was auch immer. Also können da alle möglichen Auslöser sein. Es passiert nicht oft, also zumindest nicht im großen Stil, aber in kleinen Stilen kann ja schon eine Sabotage sein, dass ich... in der Kundenbetreuung oder sowas nicht gut mit den Leuten umgehe oder sowas, weil es mir nicht gut geht, lasse ich meine schlechte Laune an den Leuten aus oder gibt es ganz viele, ganz unterschiedliche Level. Also es muss nicht immer sein, dass ich eine Produktion stilllege. Es kann auch viel, viel kleiner sein.

Joel Kaczmarek: Verstehe. Gut. Wie erlebst du denn die meisten Führungskräfte so in der Praxis? Also wir reden ja hier manchmal so am Reißbrett. Also ich male mir die Welt, wie sie mir gefällt. Wie gehen die denn mit Druck um und wie kommunizieren die miteinander auch bei Fehlern und so?

Stefan Lammers: Letztendlich alles, was wir hier besprechen, ist immer irgendwo auch aus der Praxis. Nur ich tue mich immer schwer damit, tatsächliche Praxisfälle hier so mit reinzubringen, obwohl ich weiß, dass das total attraktiv ist, sich daran abzuarbeiten. Nein, in der Regel sind Führungskräfte aus meiner Sicht da schon total interessiert dran, für sich eine eigene Haltung zu finden, weil es eben auch vieles leichter macht, wenn sie da sehr klar sind. Wobei ich natürlich sagen muss, ich bin da auch im blinden Fleck unterwegs. Wer zu mir kommt oder zu uns kommt, der will natürlich auch was verändern. Und ich erlebe es aber in Unternehmen auch sehr, sehr oft, dass Mitarbeitende noch kein gutes Gefühl dafür haben, wie sie damit umgehen sollen. Weil das ist ja nichts, was du so auf dem offensichtlichen Tablett hast. Du bist plötzlich in dieser Rolle. Und stellst jetzt fest und versuchst jetzt irgendwie mit diesen Dingen, die da auf dich zukommen, umzugehen. Und jetzt machst du Trial and Error als erstes. Und das ist natürlich schwierig, weil du, wenn du Trial and Error machst, hast du möglicherweise schon zu deinen Mitarbeitenden das Vertrauen verloren. Oder auch nach oben. Also insofern ist es wichtig für sich selbst, auch gerade wenn man in so eine neue Rolle reinkommt, immer wirklich diese 100 Tage, sich zu sichern und zu sagen, ich möchte mir das Ganze angucken, um dann für sich die eigene Haltung aufzubauen. Wie kann ich eben gerade nach unten Erwartungen managen, Vertrauen aufbauen, Haltung zeigen, ohne dass ich jetzt sage, so und so wird es gemacht, aber eine klare Kommunikation aufbaue. Und das Gleiche muss ich letztendlich nach oben auch. Man muss erkennen können, wer ich bin und wofür ich stehe. Und ich glaube, das macht es den Menschen unheimlich, oder ist für Menschen unheimlich hilfreich, mich einschätzen zu können. Und das finde ich immer ganz wichtig. Das habe ich sehr oft in meiner Praxis erlebt. Allerdings stärker wirklich vor 10, 15 Jahren, dass viel gesagt worden ist, ich führe meine Mitarbeiter mit Zuckerbrot und Peitsche, damit die nicht wissen, woran sie gerade sind und immer so auf halbe Acht stehen. und sofort anspringen, wenn ich mit irgendetwas komme. Und das ist für mich tödlich, weil ich die Leute auf Dauer damit ausbrenne. Und weil es auch keine psychologische Sicherheit schafft. und da, wo keine psychologische Sicherheit ist, ist es auch keine Leistung am Ende. Und insofern finde ich das Thema Berechenbarkeit als Führungskraft ist ein ganz, ganz wichtiger Faktor. Die Leute müssen mich einschätzen können. Und es gibt keine perfekte Führungskraft oder es gibt keinen perfekten Menschen. Jeder von uns hat Stärken und Schwächen und die dürfen auch, wo ich eine Schwäche vor mir kenne.

Joel Kaczmarek: Das ist interessant. Vielleicht bist du bei der Frage jetzt auch biased, aber ... Denkst du, man sollte mehr Geld investieren in die Ausbildung dieser Ebene? Weil so wie ich es wahrnehme, wird ja das meiste Geld für Coaching sehr weit oben erst investiert und gar nicht so auf diesen mittleren Ebenen, auf diesen Zwischenschichten. Wäre es gut investiert da?

Stefan Lammers: Ja, spannenderweise tun das Unternehmen auch da zu investieren. Wir merken das gerade, da sind wir in einigen Firmen unterwegs, beispielsweise im Pharma-Bereich und so, wo wir Mitarbeitende zum Beispiel mit ausbilden, die vom Schichtleiter zur Führungskraft werden. Da haben wir gerade schon seit mehreren Jahren Dinge, die wir da tun. Ich war auch gerade Gespräch im Bereich Retail, wo es darum geht, auf der Fläche die Leute besser auszubilden und denen Unterstützung zu geben. Also ich meine, da gibt es schon Bestrebungen und da wird den Unternehmen deutlich, dass sie da was tun müssen für die Mitarbeitenden. Und es gibt aber eben dieses Paradoxum, dass Mitarbeitende, die vor einer Beförderung stehen, oft sich nicht trauen, danach zu fragen. ob sie eine Ausbildung kriegen, weil sie Angst haben, dass man dann sagt, sie sind ja gar nicht in der Lage, auf die nächste Ebene zu kommen. Und wenn sie dann in der nächsten Ebene sind, trauen sie sich auch nicht danach zu fragen, weil sie ja jetzt gesettelt sind als die neue Führungskraft. Und da ist dann, denken die vielleicht, oh, das würde eine Schwäche bedeuten, wenn ich jetzt danach frage. Und das ist schade, da kann ich nur jeden ermutigen, das zu tun. Ich habe gerade ein paar ganz tolle Transition-Coachings von Leuten, die vom Bereichsleiter zum Geschäftsführer oder Vorstand werden. Und das ist echt total lohnenswert. Und da stellen die auch immer wieder fest, die ja schon teilweise viele Jahre in Führungsverantwortung sind, wie viel es da noch neu zu erleben und zu lernen gibt, was man vorher gar nicht so auf dem Schirm gemacht hat, womit man sich das Leben... zum einen selber viel einfacher machen kann und auf der anderen Seite aber auch das Unternehmen noch viel produktiver machen kann.

Joel Kaczmarek: Und jetzt habe ich noch eine Frage. Du hast ja so ein Stück weit vorhin erzählt, dass so ein eigenes Netzwerk wie so ein Frühwarnsystem funktioniert, dass es quasi so ein Stärkenset ist, was du damit aufbaust. Ich habe noch so einen anderen Begriff, den ich mal einführen würde als politisches Kapital aufbauen oder auch soziales Kapital aufbauen in einer Organisation. Wie gelingt mir das am besten, wenn ich in so einer Sandwich-Rolle bin?

Stefan Lammers: Das ist unabhängig von der Sandwich. Ich muss für mich identifizieren, was gibt es für Menschen, die zu mir passen, die vielleicht in einer ähnlichen Situation sind, aber die dürfen auch durchaus höher sein, wo man sich zusammenschließt, wo man sich gegenseitig unterstützt, wo man auf Frühwarnsystemen sein kann, wo man aber auch in schwierigen Situationen vielleicht zusammenhalten kann. Die findet man auf irgendwelchen Veranstaltungen, die da sind oder eben auch in der täglichen Arbeit in der Regel. In vielen Unternehmen, und da habe ich den Eindruck, wird das Thema Mentorenprogramme auch stärker gespielt. Das sind auch Möglichkeiten, darüber Netzwerke aufzubauen. Also das sind so Möglichkeiten, um da reinzugehen. Gerade jetzt auch nochmal für das Thema, bei den Frauen ist es so oft so in der Zwischenzeit, dass sich oft Frauennetzwerke innerhalb der Unternehmen bilden, die sich gegenseitig unterstützen. Wobei, ich glaube, das habe ich auch schon früher schon mal gesagt, ich finde das immer sehr schade. wenn die nur einem Geschlecht angehören, Netzwerke, sowohl bei den Männernetzwerken als auch bei den Frauennetzwerken. Ich finde es viel, viel spannender, wenn die gemischt sind, weil man immer voneinander lernen kann, profitieren kann. Und da kommt es nicht darauf an, ob einer Mann oder Frau ist oder sonst was.

Joel Kaczmarek: Gut, Stefan. Also habe ich ganz viel gelernt. Also so ein bisschen Choose your battles. Ein bisschen einfach auch sehr viel Haltung mitbringen und da ganz klare Dinge verpacken. Sich so ein Stück weit auch die Zielsetzungen überlegen. Also vielen Dank, dass du heute schon mal das ein oder andere Leben hoffentlich einfacher gemacht hast in einer dieser Rollen. Und ja, ich freue mich aufs nächste Mal mit dir.

Stefan Lammers: Sehr gerne. Hat viel Spaß gemacht.

Joel Kaczmarek: Bis dann.