About You – FashionTech mit Wachstumspotential?

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Deep Dive Podcast von digitalkompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek. Heute sitze ich mit einem Mann zusammen, der sich normalerweise um andere Menschen kümmert. Sein Unternehmen trägt nämlich den schönen Namen About You. Und heute geht es aber mal About Tarek. Stell dich doch mal ganz kurz vor.

Tarek Müller: Ja, herzlichen Dank für die Einladung. Es ist mir eine große Freude und Ehre, hier zu sein. Ich bin Tarek. Ich bin mit Hannes Wiese und Sebastian Betz einer von drei Geschäftsführern bei About You und auch Gründer. Wir haben About You vor ziemlich genau drei Jahren gegründet, sind mit ein paar Hypothesen angetreten. Zunächst einmal, About You verkaufen Mode online, also eine Modeplattform kann man sagen, haben über 1000 Marken, die wir einkaufen, über 110.000 Artikel auf unserer Plattform. Was uns ein bisschen unterscheidet vom Wettbewerb, sind im Wesentlichen drei Dinge. Zum einen glauben wir, wenn man sich die anderen relevanten Mode-Online-Händler anguckt, dann ist das aus unserer Sicht eigentlich so eine Art Online-Lagerhalle, die ist klickbar. Durchsuchbar und wenn man weiß, was man will, ist das auch cool. Und gerade so für Consumer Goods ist das auch, glauben wir, die richtige Art und Weise, wie ein Online-Shop strukturiert sein müsste, wie so ein Amazon halt. Wir glauben aber, Mode funktioniert anders, wenn man quasi die Leute vor ihrem Einkaufsbummel offline fragt, was brauchen sie eigentlich und was wollen sie sich einkaufen? und nach dem Einkaufsbummel in ihre Einkaufstüte guckt. dann sind da zu 70 oder 80 Prozent Dinge drin, die sie vorher nicht artikuliert haben. Das zeigt uns, dass Mode weniger eigentlich auf dem Bedarf basiert, sondern sehr häufig eben aus einem Impuls heraus gekauft wird über etwas, was man sieht, etwas, was man vielleicht an einer anderen Person gesehen hat, aber vor allen Dingen, indem man halt Dinge entdeckt, und die gut findet und dann halt bestellt. Und wir glauben, wenn man jetzt mal dem folgt, dass eigentlich die meisten Online-Shops so klickbare Lagerhallen sind, dann geht das ziemlich entgegen dem Einkaufsverhalten im Modebereich. Das ist eine sehr spezielle Kategorie. Und dementsprechend geben wir bei About You uns größte Mühe, den Kunden zu inspirieren, ihm Trends vorzustellen, viel Content auf unserer Plattform zu haben, mit vielen Influencern und Stars zu kooperieren, deren Outfits raufzukriegen auf unsere Plattform, um halt den Kunden letztendlich dieses Inspirations- und Deckenmoment quasi online auch zu bieten und halt dafür zu sorgen, dass der Online-Einkauf bei uns halt mehr als eine Online-Lagerhalle ist, nämlich Spaß bringt, Online-Bummeln sozusagen zu ermöglichen. Das ist so das eine, Inspiration und Discovery nennen wir das. Als zweiten großen Steckenpferd, und das steckt in unserem Namen drin, wollen wir, dass jeder im Prinzip seinen eigenen Online-Shop bekommt. Also Personalisierung ist da so das Stichwort. Wir versuchen, den Kunden möglichst gut zu verstehen, seinen Stil, seine Vorlieben, seine Price-Ranges, seine Größen natürlich, welche Stars er gut findet und so weiter. Und ihm dann halt passgenaue Angebote zu machen. Das heißt, wenn er bei uns nach einer Jacke kauft, ihm zunächst einmal die Jacken nach vorne zu sortieren, die potenziell am besten zu ihm passen. Nur Jacken anzuzeigen, die in seiner Größe verfügbar sind. Ihm neue Impulse zu geben, was vielleicht noch zu ihm passen könnte, worauf er vielleicht gar nicht gekommen wäre. Das geht dann bis hin zum CRM und Co. Keine generellen random Messages rauszuschicken, sondern wenn der Kunde uns quasi mitgeteilt hat über ein Like oder über einen Kauf, dass er gewisse Marken oder gewisse Stars gut findet. Und wir wissen jetzt beispielsweise Lena Gerke auf unserer Plattform. Der Kunde hat im Prinzip auf Like gedrückt bei Lena Gerke. Das ist für uns das Indiz, dass er sie gut findet. Lena Gerke lädt zehn neue Outfits auf unserer Plattform hoch. Dann kriegt jeder, der Lena Gerke folgt und Lena Gerke gut findet, eben die Push-Notification zehn neue Outfits von Lena Gerke. Wenn wir dann zum Beispiel wissen, er mag die Marke Naketano und ein Artikel im Lena Gerke Outfit ist von Naketano, dann weisen wir ihn erstmal darauf hin, dass Das ist ein besonders hoher Match. So sind wir in der Lage, letztendlich mit dem Kunden in den Dialog zu kommen und den Kunden einmal zu akquirieren, aber dann auch immer wieder letztendlich organisch auf unsere Plattform zu bekommen. Eben aus diesem Mix an vielfältigem Content kombiniert mit einer Personalisierung und das alles idealerweise perfekt auf dem Smartphone. Also wir sind sehr smartphone-lastig. Die allermeisten Kunden nutzen uns auf dem Handy oder nutzen unsere App. Und das sind so die drei Dinge, Inspiration und Discovery, Personalisierung auf dem Smartphone, die uns jetzt, glaube ich, in den letzten zweieinhalb Jahren zu großem Erfolg verholfen haben. Das soweit sozusagen zu About You. Wir haben jetzt in unserem zweiten vollen Geschäftsjahr bereits über 100 Millionen Euro Umsatz gemacht, wachsen also brutal, wollen uns auch weiterhin verdoppeln. jetzt nochmal in diesem Jahr. Und als zweites haben wir noch ein vertikales Unternehmen aufgebaut in den letzten zweieinhalb Jahren namens Edited. Das heißt, bei Edited produzieren, designen und produzieren wir Ware, sind, wie man so schön sagt, komplett vertikal, verkaufen also auch direkt an den Endkunden, betreiben da sogar auch Offline-Läden, aber im Wesentlichen ist es ein Online-Konzept, sind sogar im Wholesale, also ganz klassisch vertikal, jetzt abseits vom Wholesale, aber im Großen sind wir ein vertikaler Player mit Edited und mit About You und Massenmarkt, Online-Händler für Fashion.

Joel Kaczmarek: Bis zur Produktion eigentlich auch bei Edited?

Tarek Müller: Genau, also es geht los mit dem Design. Wir überlegen uns, es muss eine Design-Handschrift geben. Kollektionen werden geplant, haben Sub-Kollektionen, gerade eine Sportswear-Kollektion rausgebracht. Dann wird es produziert und kommt auf unsere Plattform. Edited.de und auch bei About You ist das zu kaufen und wird direkt an den Endkunden verkauft.

Joel Kaczmarek: Es ist ja beeindruckend, wie du das irgendwie runterknallen kannst. Ist das so ein bisschen was, was bei euch auch gewachsen ist? oder war das von Anfang an deine Hypothese, es werden diese drei Dimensionen sein, also Discovery, Personalisierung und Mobile?

Tarek Müller: Zwei von drei war von Anfang an unsere Hypothese, nämlich Discovery und Mobile. Oder Inspiration und Personalisierung. Wir sind von Anfang an angetreten und haben gesagt, Online-Shoppen, Fashion-Online-Shoppen sollte Spaß bringen und inspirierend sein und nicht so tröge. Es ist nicht nur Convenience. Ein Fernseher online zu bestellen oder ein Buch online zu bestellen, tut man aus Convenience-Gründen online. Aber Mode sollte Entertainment sein auch und Spaß bringen. Das war von Anfang an unsere Hypothese. Und down the road in den letzten zweieinhalb Jahren hat sich natürlich die Art und Weise, wie wir das auf der Plattform umsetzen, signifikant geändert. Und wie gesagt, zwei von drei Smartphones war. ehrlich gesagt, als wir Mitte 2014 online gegangen sind, das war mehr oder weniger irrelevant. Man muss auch ganz klar sagen, wir haben Riesenglück, dass das Smartphone so erfolgreich geworden ist, weil das Thema Entertainment, Inspiration und Personalisierung sind super prädestiniert für das Smartphone. Warum? Smartphone ist ein Entertainment-Device. Man nutzt es zum Zeitvertreib, zum Entdecken und man hat einen kleinen Screen. Das heißt, man muss als Händler dafür sorgen, dass alle irrelevanten Inhalte wegkommen, weil man hat da nicht so oft die Chance, dem Kunden was zu zeigen. Also natürlich zu Erfolg gehört immer ein bisschen Glück, wenn man jetzt davon ausgeht, dass wir erfolgreich sind. Ich glaube, das kann man dann mit Sicherheit auch aufgrund des Riesenglücks, dass das Smartphone so einen Durchbruch erlebt hat im E-Commerce.

Joel Kaczmarek: Ja, ich meine, du hast doch grundsätzlich so ein bisschen das Problem, also aus Investorensicht ist ja E-Commerce mittlerweile so ein Commodity-Thema eigentlich. Das mag ja fast gar keiner mehr finanzieren. Das ist eigentlich gefühlt so ein Nullsummenspiel. Wenn der eine einen Umsatz gewinnt, verliert der andere an vielen Bereichen. Gerade Handel ist ja so ein Verdrängungswettbewerb. Sind eure Hebel so ein bisschen das Mittel, was du siehst, um sozusagen aus dieser Falle rauszukommen?

Tarek Müller: Also erstmal glaube ich nicht, dass der Investorenmarkt verschlossen ist, wo ich total mitgehen würde zu sagen, es gibt kaum Seed Capital für klassische Händler, wie wir es sind. Das ist ganz, ganz schwierig. Wenn man allerdings in der Later Stage unterwegs ist, also einfach ein großes Geld braucht, dann glaube ich, zeigen Lesara, dann zeigen wir, viele andere Unternehmen, die gerade wachsen, dass große institutionelle Investoren finden Handel ziemlich gut. Weil Handel was sehr prognostizierbares ist, wenn man eine gewisse Größenschwelle überschritten hat. Also wir können at scale extrem genau prognostizieren, was ein Kunde in den nächsten zwölf Monaten bei uns ausgibt oder in den nächsten 18, nächsten 24. Und das ist erstmal gut. Wir haben extrem hohe Planungsgüte in unserem Geschäft. Müssen wir auch, weil wir Ware letztendlich mit großem Vorlauf einkaufen. Aber das ist erstmal sehr prädestiniert für institutionelle Investoren, die vielleicht etwas weniger Risiko wollen und große Tickets letztendlich finanzieren müssen. Insofern glaube ich, der Investorenmarkt im E-Commerce ist überhaupt nicht verschlossen, wenn man eine gewisse Größe überschritten hat. Bis zu dieser Größe zu kommen, ist extrem schwierig.

Joel Kaczmarek: Ja, da hast du, glaube ich, recht. Aber das ist ja wirklich eine Schwierigkeit, wenn ich jetzt irgendwie sage, man muss fairerweise auch sagen, gefühlt jede Kategorie, selbst im Longtail gibt es ja schon viele, viele Ansätze. Also es ist ja sozusagen wirklich ein hartes Brett zu sagen, ich will E-Commerce machen. Du kriegst das ganze Wachstum aber nicht finanziert, weil man eigentlich keine Lust hat, als Investor in diese Phase reinzugehen, wo unklar ist, wo das hingeht. Und sobald es prognostizierbar ist, ist ja auch das Risiko irgendwie massiv gesenkt.

Tarek Müller: Genau, ja. Also wir haben riesen Glück mit der Otto Group da einen Investor zu haben, der halt diese Vision, die wir haben und wir glauben, wir wären einer der Top 5 Fashion Player in Europa. Diese Vision hat die Otto Group halt von Anfang an mitgetragen und ist natürlich ein extremes Risiko eingegangen am Anfang. so jungen Leuten wie uns hier so viel Geld anzuvertrauen. Und ich meine, im Endeffekt muss man sagen, heute kann man, glaube ich, über unsere Unternehmensbewertung und Co. sagen, das scheint wirklich eine gute Idee gewesen zu sein, aber das Risiko war extrem hoch am Anfang. Und das ist natürlich ein Henne-Ei-Problem. Das Fiese am E-Commerce ist, bevor du einen Euro Umsatz, oder um überhaupt einen Euro Umsatz zu machen, musst du eine extrem komplexe Infrastruktur vorhalten. Das heißt, wir sind faktisch mit 200 Mitarbeitern, also gestartet, kann man sagen. Wir sind mit drei Mitarbeitern gestartet, aber haben sehr schnell 200 Mitarbeiter aufgebaut, bis wir überhaupt einen Euro Umsatz machen konnten. Das Fiese ist, der Kunde hat so hohe Anforderungen an den E-Commerce. dass du extrem viel Upfront-Investment tätigen musst, um überhaupt mal einen Euro zu machen. Wenn du das dann allerdings getätigt hast und diese Schwelle von 100 Millionen überschritten hast und mal größer eine Million Kunden akquiriert hast, dann bringt das eigentlich Spaß.

Joel Kaczmarek: Cool, da müssen wir gleich mal reingehen in dieses ganze Thema IT und wie ihr sowas strukturiert. Lasst uns doch mal vielleicht so ein bisschen eure Prozesse abbreiten aus Kundensicht, damit man mal so ein Gefühl dafür kriegt, wie ich euch als Nutzer bediene und dann können wir mal so den Blick nach hinten rum so unter die Motorhaube machen. wie ihr sozusagen aufgestellt seid, wie ihr sowas eigentlich hebelt. Was ist denn so der typische Weg? Also ihr habt jetzt im Prinzip eine App und es ist ja auch irgendwie sehr charmant gemacht, dass dann das About You sich wandelt in About Joel oder About Susi. Also da merkt man dieses Bild ja schon. Ich finde, solche Kleinigkeiten sagen irgendwie viel aus über so ein Konzept.

Tarek Müller: Ja, das erklärt das, ohne dass man es erklären muss, unser Konzept. Also was du gerade erwähnt hast, wenn man sich bei uns anmeldet und einloggt, ändert sich der Name von About You zu in meinem Fall About Tarek. Und das Geile ist, man muss dazu nicht mehr sagen. Der Kunde versteht sofort, alles klar, jetzt geht es um mich.

Joel Kaczmarek: Nach welchen Metriken entscheidet ihr, was ihr dem Kunden vorschlagt? Wie lernt ihr über ihn? Was sind da sozusagen die Wege?

Tarek Müller: Also man muss erst mal sagen, bei diesem Thema Personalisierung sind wir auch irgendwie an Tag drei oder so. Da ist noch extrem viel Luft nach oben. Aber was nehmen wir uns zum Vorbild? Zum Vorbild nehmen wir uns Dienste wie Instagram und Facebook. Das Verrückte ist, die reden zwar nicht über Personalisierung, aber das sind die personalisiertesten Seiten, die ich kenne. Warum? Weil der Überschnitt an Content zwischen deinem Facebook-Stream und meinem Facebook-Stream ist minimal. Wir haben vielleicht 10% Überschnitt an Content auch nur, weil wir in derselben Industrie unterwegs sind. Das heißt, 90% ist unterschiedlich. Wenn man auf einen Amazon geht oder einen Zalando oder einen Otto, dann ist 95% gleich und nur 5% ist individuell. Unser Ziel ist es eigentlich analog Facebook, dass es nicht ein About You gibt, sondern aktuell 2,5 Millionen Leute haben bei uns bestellt. Es müsste jetzt 2,5 Millionen About Hmms geben. Und was wir gelernt haben jetzt in den letzten Jahren war, am Anfang sind wir hingegangen und haben gesagt, der Kunde meldet sich bei uns an und dann durchläuft er so ein Style-Quiz. Also er gibt uns erstmal ganz viele Informationen. Was mag er? Welche Stars? welche Vorbilder hat er, Marken, Preis-Ranges und so weiter und so fort. Was wir relativ schnell gemerkt haben, ist, da hat kein Kunde Bock drauf. Was wir dann aber auch, dann haben wir uns überlegt, wie machen das denn eigentlich andere? Facebook und Co. Und wir sind da in unserer Systematik umgestiegen hin zu, du kommst auf unsere Plattform und wir fragen dich eigentlich gar nichts. Aber wenn du auf dem Lena-Gerker-Outfit bist, dann ist da ein Like-Button. Wenn du auf einer Marke bist, ist da ein Like-Button. Sozusagen, wir haben dieses Like-Instrument und auch natürlich Kauf und Klick und alles Mögliche. Wir nutzen im Grunde genommen die einfachen Feedbacks der Kunden. Das können Klicks, Likes, Kommentare, Käufe und so weiter sein. um die Seite zu konfigurieren. Und letztendlich ist das erstaunlich gelernt für den Kunden. Und wenn du auf ein Profil-Like drückst, man muss dem Kunden gar nicht erklären, was danach passiert. Er erwartet, dass, wenn er bei Naketano auf Like drückt, er informiert wird, wenn eine neue Naketano-Kollektion kommt. Und er findet das auch gut. Das heißt, was wir gelernt haben, ist zunächst einmal, um richtig zu personalisieren, musst du Daten sammeln, musst du Informationen über den Kunden sammeln. Und wir haben gelernt, das läuft eigentlich am besten, wenn du das im Prozess integrierst, also nicht irgendwie so ein Style-Quiz oder sowas durchlaufen lässt. Letztendlich versuchen wir, über ganz vielfältige Methoden, ein Profil des Kunden zu erstellen. Er kann das auch verhindern, wenn er das nicht möchte. Er kann es auch abstellen, aber eigentlich jeder will das, um dann im Prinzip das Angebot zu verbessern. Und was wir zum Beispiel auch gelernt haben, oder woran wir mittlerweile glauben, wenn ich von wir rede, ist eigentlich Sebastian Betz, der unsere Product Roadmap definiert und auch die komplette Technik unter sich hat, ist hinzugehen und eigentlich auch viel über die Sortierung zu machen. Quasi nicht Sachen abzuschneiden. Wenn du jetzt auf Jacken bist, wir haben 5000 Jacken, Gar nicht so sehr der Ansatz, wir dampfen diese 5000 Jacken jetzt auf 300 runter, sondern wir sortieren die Jacken halt so um, dass die relevantesten oben sind. Und wenn du willst, kannst du dich durch die 480 Seiten Jacken klicken bis zum Ende. Aber idealerweise ist halt oben der Treffer. Bisschen wie Google. So äußert sich dann Personalisierung zum Beispiel in einer Kategorie.

Joel Kaczmarek: Aber dann heißt es ja in der Logik auch, dass ihr eigentlich immer so ein bisschen eine Trägerrakete braucht, an die ihr euch sozusagen anheftet, um den Geschmack zu testen. Also sei es jetzt eine Marke oder sei es irgendwie ein Influencer. Das heißt, ihr nehmt eigentlich immer irgendetwas, was aggregiert für einen bestimmten Style steht und versucht dann, euch so ein Interesse zusammenzupuzzeln.

Tarek Müller: Also ja, erst mal. Aber wenn ein Kunde auf unsere Seite kommt, kriegt er erst mal die allgemeine Durchschnittssortierung sozusagen und kriegt erst mal die allgemeinen Top-Outfits, die allgemeinen Top-Stars und so weiter. Also eine allgemeine Geschichte. Und dann versuchen wir eigentlich mit jedem Klick letztendlich, uns dem Profil des Kunden zu nähern und gewisse Elemente zu personalisieren. Man muss aber auch ganz klar sagen, auf den Status Quo bezogen, wir sind noch lange nicht dabei zu sagen, es gibt zweieinhalb Millionen About Yous und die haben alle unter sich einen Überschnitt von zehn Prozent. Also noch ganz weit entfernt, muss man auch sagen, weil auch die komplette Infrastruktur, überhaupt mal die Logistik und all das, also die Hygienefaktoren, die ein Kunde voraussetzen, nämlich dass das Paket in zwei Tagen da ist, das ist schon so unglaublich komplex, dass es uns erstmal sozusagen 90% unserer Organisation erstmal außer Atem hält. und dann mit den restlichen verbliebenen 10% können wir uns um diese fancy Sachen wie Personalisierung kümmern. Da sind wir noch ganz am Anfang, aber letztendlich ist unser Ziel, wie du sagst, also wir zeigen allgemeine Sachen an und brauchen dann, wie du sagst, diese Trägerraketen sozusagen, also brauchen wir schnell Dinge, wo der Kunde darauf reagieren kann. Das können eben Markenstars, Trends, Stile, Anlässe und Co. sein.

Joel Kaczmarek: Was sind denn sonst noch Datenpunkte, die man erheben kann, außer jetzt Likes, wo man vielleicht irgendwie ein Gefühl für kriegt? Hast du da noch weitere Punkte, dass ihr auch zum Beispiel sagt, man kann sein Facebook-Profil connecten und dann siehst du, welche Serien der mag oder sowas?

Tarek Müller: Ja, haben wir alles sozusagen, haben wir viel mit rum experimentiert, aber im Endeffekt sind wir zum Schluss gekommen, am besten ist einfach das, was der Kunde auf unserer Plattform tut. Über ein Facebook-Profil irgendwie was abzuleiten, also haben wir zumindest noch nicht gelöst bekommen. War auch am Anfang irgendwie so ein naheliegender Ansatz, aber irgendwie extrem schwierig tatsächlich, zumindest für uns. Für uns ist wirklich am besten, sich einfach anzuschauen, was tut der Kunde auf der Website, was klickt dann, welche Schnittmuster, welche Preise, welche Marken, welche Inhalte sozusagen und daraus letztendlich ein Profil abzuleiten und auch den Kunden einfach zu fragen, was findest du geil? Gib uns mal deine Größe.

Joel Kaczmarek: Und wie macht ihr das mit den Influencern? Also wenn du jetzt sagst, Lena Gerke stellt da irgendwie was ein. Müsst ihr denen irgendwie einen Cash zahlen? Wie läuft das prozessual ab? Haben die einen PR-Manager, der das macht? Korrektiert ihr das für die? Das ist ja eigentlich irgendwie ganz interessant, weil man versucht ja so ein bisschen an seinen Idolen nachzuhelfen. Was ist denn da der Prozess, wie das abläuft?

Tarek Müller: Unterschiedlich kommt auch ganz doll auf die Größe an, letztendlich auch auf die Verhandlungsposition, die wir haben. Wer hat den Leverage gegenüber wem? Das ist immer eine wichtige Frage. Ich sage mal, bei den ganz, ganz, ganz Großen müssen wir natürlich mit Honoraren arbeiten zunächst einmal. Aber mittelfristig ist das Ziel, dass wir jeden Star und Influencer auf unserer Plattform eigentlich so eine Art RefShare-Modell geben, um die Stars auch zu inzentivieren. letztendlich. Also erstmal der Prozess. vielleicht, das ist auch eine wichtige Frage, was steckt da prozessual hinter? Wenn wir mit jemandem kooperieren, dann suchen die sich ihre Lieblingsoutfits bei uns im Shop aus und es ist wichtig, dass das wirklich die Sachen sind, die sie wirklich tragen auch, die sie gerne tragen, es muss authentisch sein. Wir organisieren mit vielen ein Shooting, manche organisieren die Shootings auch selbst. Das heißt, die suchen sich ihre Lieblingsoutfits aus und dann machen wir mit denen Outfit-Shootings. Idealerweise läuft das dann so, dass wir denen im Prinzip die Klamotten zur Verfügung stellen, die machen die Outfit-Shootings und wenn dann ein Kunde letztendlich aufgrund des Influencer-Outfits etwas kauft, bekommt der Influencer einen Rev-Share daraus. Wie so eine Art Affiliate-Modell. Und on top, wenn der Kunde auch noch den Traffic auf die Plattform geschoben hat, indem er zum Beispiel in Instagram gesagt hat, hey, bin hier gerade bei der Bambi-Verleihung, guck mal mein Outfit, kannst du kaufen bei About You? Kunde drückt drauf, kauft, dass dann der Influencer natürlich einen höheren Rev-Share bekommt. als wenn ein Kunde auf About You war, es durch Zufall entdeckt hat, also letztendlich der Influencer nicht die Traffic-Urquelle war, sondern Teil des Entdeckungsprozesses, kriegt er etwas weniger, als wenn er im Prinzip sowohl den Traffic als auch den Verkauf ausgelöst hat. Das ist so ein bisschen das Basismodell, aber fairerweise muss man sagen, das kriegt man mit den ganz Großen noch nicht umgesetzt. Noch nicht in Gänze zumindest, sondern dann arbeiten wir natürlich auch häufig mit Honoraren. Das ist, glaube ich, eine Frage der Zeit und Skalierung, bis wir in der Lage sind, da letztendlich auch wirklich alle relevanten Content-Creator sozusagen im Fashion-Umfeld irgendwo auf unsere Plattform zu bringen.

Joel Kaczmarek: Wie viele Influencer habt ihr jetzt mittlerweile?

Tarek Müller: Also wir haben 50, die wir fest unter Vertrag haben. Die 50 großen, eigentlich mehr oder weniger jeden relevanten Fashion-Influencer, Lifestyle-Vorbild. Es sind auch so Models wie Eva Puttbeck, die jetzt gar nicht so die typischen Social-Media-Stars sind, aber für einen gewissen Stil stehen. Das sind aber auch letztendlich Lifestyle-Leute, die durch so eine Anne Menden oder so, die eher durchs TV bekannt geworden ist. Also gar nicht unbedingt Social Media auch da. Also 50 von denen, wir nennen die Idols auf unserer Plattform, die wir fest unter Vertrag haben. Und dann onboarden wir gerade noch extrem viele und das ist auch ein großes Wachstumsfeld für uns sozusagen, die man heute so schön Mikro-Influencer nennt. Also eher Leute, die so um die 10.000 Follower haben, die aber häufig eine deutlich größere Bindung mit ihren Followern haben. Allerdings ist das eben so eine Masse, dass wir das natürlich im Wesentlichen irgendwo halb automatisiert hinbekommen müssen, weil der Aufwand letztendlich in der manuellen Betreuung eines solchen Influencers zu hoch wäre, als dass wir uns jetzt um 500, 600 Direktkooperationen kümmern können. Das heißt, unser Ziel ist es schon, dass die sogenannten Mikro-Influencer sich selbst auf unserer Plattform onboarden können.

Joel Kaczmarek: Und für wie verteidigbar hältst du eigentlich so eure ganze Ausrichtung dort? Weil ich würde mal sagen, Zalando ist jetzt nicht so schlecht in Discovery, wie du sie jetzt irgendwie so ein bisschen skizziert hast. Ist ja auch vielleicht so halb ernst manchmal nur. Aber was würde jetzt die zum Beispiel davon abhalten, irgendwie zu denen hinzugehen? Das ist ein bisschen wie bei Red Bull und den anderen Energydrinks. Wenn die kommen und legen ein paar Dollars mehr auf den Tisch oder haben die größere Reichweite, weil du gesagt hast, das ist eine Frage von Leverage, kann das ja immer zum Bumerang werden. Das heißt, was glaubst du, wie verteidigbar ist sowas?

Tarek Müller: Grundsätzlich glaube ich, im Online-Handel ist nichts wirklich verteidigbar. Man muss halt immer schneller sein als der andere. Das ist das Schöne am Internet doch eigentlich. Jeder kopiert im Prinzip die anderen. Und wenn etwas kopiert wird, dann freuen wir uns eher. Das ist ein Zeichen, dass wir richtig lagen. Wenn du sagst, ein Zalando ist jetzt gar nicht so eine fiese Online-Lagerhalle, wie ich das gerade skizziert habe, stimmt das. Allerdings ist ein About You auch nicht nur Inspiration, sondern du kriegst auch deinen reinen Bedarf gedeckt. Also irgendwo sind alle alles. Aber die Frage ist ja, wer kommt den Kunden als erstes in den Sinn, wenn sie sich neu einkleiden wollen, also nicht genau wissen, was sie wollen, ein bisschen rumstöbern wollen, dann ist es halt About You. Wer kommt den Kunden als erstes in den Sinn, wenn sie sich genau den Sneaker, wo sie genau wissen, welcher es ist, nachkaufen wollen, dann ist es ein Amazon, ganz klar, wo sie es auch bei About You können. Und wer kommt als erstes in den Sinn, wenn sie unglaublich viel Zeit haben und das perfekte Kleid haben wollen, dann ist es eher ein Zalando. wenn man davon ausgeht oder den perfekten Sneaker, aber man weiß noch nicht genau welchen, dann will man die kompletteste, größte Auswahl, die existiert, dann ist es ein Zalando. Wenn du mich fragst, alle drei Player, Amazon, Zalando und wir decken eigentlich jeden Bereich ab. Du kannst bei uns auch genau den Sneaker nachkaufen. Wir haben ein ähnlich großes Sortiment wie ein Zalando und wir haben dieses Bummeln. Genauso hat ein Zalando auch irgendwo Bummeln-Instrumente und ein Amazon auch. Aber die Frage ist ja immer, worauf legt der Player seinen Schwerpunkt und wofür steht er? auch in der Außenkommunikation? Ich bin davon überzeugt oder wir sind davon überzeugt, Es wird nicht auf einen Endgame hinauslaufen. Es wird nicht den einen geben, der den kompletten Markt beherrscht in Fashion. Wir glauben, das ist eher ein oligopolistischer Markt. Da wird es mehrere Player geben. Jeder hat seinen Platz. Und letztendlich ist die Frage, wofür steht man im Wesentlichen? Und wir stehen im Wesentlichen für dieses Thema Online-Bummeln. Und wenn du unsere Kunden fragst oder auch die Menschen da draußen, wer kommt dir als erstes in den Sinn beim Thema, du willst dich neu einkleiden, du willst vielleicht ein bisschen Beratung, du willst Dinge entdecken, dann werden die meisten Leute About You sagen Online. Sie werden natürlich nicht sagen, Zalando kann das gar nicht, aber sie werden trotzdem About You sagen. Und sie werden, so fies es für uns ist, wenn wir fragen, wo würdest du dir deinen Sneaker nachkaufen, werden sie Amazon sagen, obwohl wir genauso schnell liefern. Aber so ist das nun mal. Das ist eine Top-of-Mind-Frage.

Joel Kaczmarek: Es ist wirklich, dass du Amazon allzu stark wahrnimmst. Ich habe ja immer gedacht, dass die Fashion eigentlich nicht können.

Tarek Müller: Doch, Amazon. Also selbst eine marginale Kategorie bei Amazon ist immer noch extrem groß, muss man einfach sagen. Und Amazon ist dieser typische, ich kaufe mir irgendwas nach Case. Und der ist, auch wenn er irgendwie im Gesamtmarkt vielleicht nur 20 Prozent von Textil aus macht, den beherrscht halt einfach Amazon.

Joel Kaczmarek: Ich hätte an Zalando gedacht, weil ich habe das so gemacht, ich habe mir irgendwelche Georg-Schuhe gekauft, weil die so eine bequeme Sohle haben. Bei Fashion denke ich dann irgendwie Zalando danach kaufen.

Tarek Müller: Da wusstest du genau, was du wolltest dann. Ja, genau. Aber die meisten Leute würden dann eher zu Amazon gehen, per Amazon Prime bestellen. Aber das ist auch fair. Ich nehme dir das nicht übel, dass du sagst, wenn du weißt, was du willst, kaufst du das bei Zalando oder Amazon oder Otto. Auf der anderen Seite ist ja die Frage, du möchtest dich neu einkleiden, du möchtest vielleicht ein bisschen deinen Stil verändern, es ist Frühling, du möchtest irgendwie ein bisschen deine Garderobe auffrischen. Hast du da wirklich Bock auf die anderen Player? Weiß ich nicht, weil ich glaube, da wirst du nicht so fündig, wie du das bei uns wirst. Und das ist ein extrem großes, eigentlich das größte Marktsegment in Textil. Und deswegen sind wir auch davon überzeugt, dass wir da weiterhin auch Erfolg haben werden. Aber auf der anderen Seite, wir werden garantiert keinen Erfolg haben, wenn wir einfach da stehen bleiben, wo wir sind. Also alles ist vergänglich. Wir müssen schnell bleiben und dann können wir auch unsere Marktposition halten, glauben wir.

Joel Kaczmarek: In fairer Weise muss ich sagen, ich finde die Suchalgorithmen von Zalando überraschend schlecht. Selbst wenn ich weiß, was ich will, Hilfiger, Sakko, Schwarz-Weiß, Meliert, Größe 40 oder 48. Anyway, wir sollen uns jetzt ja hier nicht beschäftigen. Was mich aber mal interessieren würde ist, jetzt haben wir so ein bisschen abgebildet, wie ihr euch positioniert, was ihr macht und was eure USPs sind. Was steckt denn da für eine Infrastruktur dahinter? Das heißt, wie viele Leute seid ihr? und wie würdest du das so kategorisieren in Prozenten? Wie viel Power liegt auf welchem Bereich?

Tarek Müller: Also wir sind 300 festangestellte Mitarbeiter, haben einen kleinen Overhead von irgendwie 10, 15 Leuten, die Admin, HR und so weiter machen, Controlling und so. Wenn man jetzt sagt, man geht sozusagen auf Fachbereiche runter, kann man grob sagen, wir haben einen Drittel IT, einen Drittel Marketing, einen Drittel Buying und Content, also sozusagen Drittel Fashion, Drittel Marketing, Drittel IT. Wenn du uns fragst, was sind wir als Company in unserer DNA, dann würden wir uns wahrscheinlich am ehesten als Tech-Unternehmen bezeichnen, was halt irgendwie bei Accident halt Mode verkauft. Was jetzt nicht heißt, dass Marketing und Buying unwichtig sind. Das muss man, alles muss man gut machen. Aber wir glauben, quasi entscheidend ist, die Tech-Kompetenzen, vor allem die Agilität und die Schnelligkeit zu besitzen, extrem schnell auf Markttrends reagieren zu können. Aus meiner Sicht besteht kein Erkenntnismangel in der Frage, was müsste man eigentlich tun als Online-Händler? Das ist eher ein Umsetzungsproblem. Man hat als Online-Händler so viel zu tun, seine Infrastruktur aufrechtzuerhalten, dass die allermeisten gar nicht dazu kommen, eigentlich das zu tun, was für den Kunden richtig geil ist, weil sie irgendwie im Grunde genommen schon an den Hygienefaktoren scheitern. Und insofern ist da einfach extrem entscheidend, dass wir technologisch in der Lage sind, Dinge umzusetzen. Wenn du dann fragst, was am wichtigsten, also wir sind auch drei Geschäftsführer und sind ziemlich genauso in unserem Bereich aufgeteilt. Ich bin sozusagen der Marketing-Kasper. Wir haben Hannes Wiese, der sozusagen die Operations-Findings, im Prinzip die Hygienefaktoren in Anführungsstrichen zusammenhält, was schon ein Heidenaufwand ist und dafür sorgt, dass unsere Planungsgüter irgendwie hinhaut. Und dann haben wir Sebastian Betz, der sozusagen Tech- und Product-Feature-Roadmap macht, also nicht der typische Techie ist, sondern ein Techie mit eben extremen betriebswirtschaftlichen und vor allen Dingen auch einem sehr guten Gespür, was Kunden eigentlich wollen, also UX-Verständnis. Und ich würde sagen, am wichtigsten ist, wo können wir uns wirklich unterscheiden, wo gewinnen wir oder verlieren wir oder wo entscheidet sich, ob wir am Ende gewinnen oder verlieren, in Anführungsstrichen. Dann ist es am ehesten der Teil von Sebastian Betz in der Frage, ist unsere Tech-Architektur und unsere UX in der Lage, letztendlich das, was der Kunde will, abzubilden.

Joel Kaczmarek: Ja, ich meine, auf dem lastet ja eine hohe Verantwortung. Wie schafft ihr es denn irgendwie? Also ich überlege in zwei Richtungen eigentlich. Einerseits, was ist eure IT-Secret-Source? Also was macht ihr anders, dass es dir gerade nicht so geht, dass dich das Tagesgeschäft irgendwie unter Wasser hält? Und wie kannst du so einem Sebastian irgendwie die Power geben, dass der da auch irgendwie den Kopf über Wasser hält?

Tarek Müller: Was ist unsere IT-Secret-Source?

Joel Kaczmarek: Sagt man gerne, was die Secret-Source ist.

Tarek Müller: Ja, wenn ich das wüsste.

Joel Kaczmarek: Nein, ich glaube, es ist eine Frage von Organisation auch an vielen Stellen.

Tarek Müller: Also ich bin da letztendlich der Falsche. Im Grunde müsste man diese Frage Sebastian stellen, aber ich versuche mal zu antizipieren, was er antworten würde. Ich glaube, was wir versuchen in unserer IT ist, nicht jedem Hype zu folgen. In der IT ist es immer sehr verführerisch, ständig kommen neue Plattformen, Programmiersprachen und so weiter. Datenbanksysteme und so auf, die natürlich immer einen Tacken besser sind als das letzte, aber im Endeffekt geht es gar nicht darum, immer die aller crazy neuesten Technologien zu verwenden, sondern im Grunde genommen eine Einheitlichkeit zu haben, um in der Lage zu sein, letztendlich einen Programmierer auch von A nach B, von Team A nach Team B im Prinzip zu migrieren sozusagen ohne einen ewig langen Onboarding-Prozess. Sebastian hat gerade letzten Freitag unser neues Organisationsmodell vorgestellt. Darüber wird er in der Zukunft, denke ich, auch nochmal ein bisschen mehr erzählen. Ich will die mir jetzt gar nicht zu sehr vorwegnehmen, aber letztendlich versucht Sebastian, glaube ich, permanent dafür zu sorgen, dass wir ein gutes Gleichgewicht aus schon modernen Technologien haben, aber vor allen Dingen einem Alignment in der IT und der Möglichkeit, extrem schnell letztendlich Entwickler produktiv zu bekommen und die Architektur so in Anführungsstrichen simpel zu halten. Und das ist eigentlich die größte Herausforderung, Dinge einfach zu halten, die eigentlich komplex sind, dass sie halt überschaubar ist und wir halt Dinge verändern können. Und wir haben das große Glück, wir haben von Tag 1 unsere komplette Systemlandschaft selbst entwickelt. Das war am Anfang echt schwierig, weil man startet im Grunde genommen mit einem schlechteren System, als alle anderen das haben, weil sie im Prinzip Marktsysteme nutzen. Aber das gibt einem dann irgendwann, entwickelt man einen Vorsprung, dadurch, dass die Systeme eben gut ineinandergreifen. Und gerade bei so einem Thema wie Personalisierung ist halt extrem wichtig, dass man im Grunde genommen extrem viele Daten erhebt, an allen möglichen Punkten diese Daten durch die Systeme schleift. Dadurch, dass wir so eine überschaubare, in Anführungsstrichen, eine für Sebastian managebare Architektur haben, sind wir eben in der Lage, die Dots zusammenzuführen und dafür zu sorgen, dass irgendwie ein System mit dem anderen redet. Und ich glaube, wir haben sozusagen das große Glück, dass wir mit Sebastian auch jemanden haben, der eben nicht nur der Techie ist, sondern auch gleichzeitig eben unser Produkt, also im Grunde genommen unsere Website kann man sagen, unsere App und so weiter eben auch da die Roadmap vorgibt. Und was ich immer wieder merke ist, wenn jemand die Architektur versteht, ist er in der Lage auch bessere Ideen zu entwickeln. was UX und Kundenerfahrung angeht sozusagen. Weil wenn man das nicht hat, dann kommt man sehr schnell auf Ideen. Gerade so Marketingmenschen wie ich haben dann sehr schnell Ideen, aber die sind halt sozusagen extrem kompliziert umzusetzen. Wahrscheinlich gibt der Aufwand, würde die Idee nicht rechtfertigen. Also es wäre eher nicht so 80-20, sondern eher so 100-100. Und ich glaube, wenn du halt in der Lage bist, ein gutes Kundenverständnis zu haben, gleichzeitig die Architektur zu kennen und zu verstehen und halt auch zu wissen, welche Stellschrauben kann man überhaupt drehen und was ist einfach und was ist kompliziert, dann bist du viel mehr in der Lage, im Prinzip 80-20 Ideen zu entwickeln, die halt vielleicht 80% Hebel sind, aber halt in 20% der Zeit umsetzbar. Und wenn man quasi dieser Hypothese folgt, dass es nicht an Erkenntnismangel, sondern immer an Umsetzungsgeschwindigkeit, dann ist es besser wahrscheinlich, 10, 80% gute Ideen umzusetzen, aber dafür halt in adäquater Zeit als halt die eine gigantische Idee, weil wenn man sie umgesetzt hat, ist sie wahrscheinlich irgendwie schon wieder wertlos oder stellt sich halt auch als schlecht heraus. Insofern ist es irgendwo, glaube ich, am Ende des Tages einfach ein sehr gut geführter Tech-Product. Und das ist wiederum sehr amerikanisch. Also wenn ich deutsche Digitalunternehmen anschaue, dann ist es eben extrem selten, dass sie so einen Typen wie Sebastian Betz, und er ist nicht der Einzige in unserer IT-Organisation, wir haben viele, die halt sozusagen sowohl technisches Verständnis als auch UX und betriebswirtschaftliches Verständnis haben. Das ist eher ungewöhnlich in Deutschland, in Amerika eher die Norm, wenn man ganz hochgestochenen Mark Zuckerberg anguckt und Co., das sind eben alles Techies mit betriebswirtschaftlichem Verständnis und Produkt-UX-Verständnis. Und das ist, glaube ich, eine extrem wertvolle Kombination.

Joel Kaczmarek: Man fragt sich immer so ein bisschen als Non-Techie, wenn man sich jetzt mal so Source-Code anguckt, würdest du den ausdrucken, das hat ja Hochhaushöhe? Und dann hast du irgendwie 100 Menschen, die man irgendwie koordinieren will. Das ist ja wahrscheinlich auch irgendwie so eine Herausforderung, oder? Dass man es irgendwie hinkriegt, dass 100 Leute an so einem Produkt einheitlich arbeiten und nicht irgendwie in 50 unterschiedliche Richtungen abdriften. Hast du da so ein bisschen Eindruck gewinnen können, was da so irgendwie der organisatorische Weg ist, um solche Leute irgendwie zu erleinen?

Tarek Müller: Der Fisch stinkt immer vom Kopf. Ich glaube, es ist am Ende des Tages wichtig, dass es eine Art Architekten darüber gibt, der bei uns der Sebastian ist und natürlich Hilfe hat von vielen Leuten in unserer IT-Organisation. Er ist nicht der einzige schlaue Kopf in unserer Organisation, aber er ist derjenige, der als Architekt dafür sorgt, dass dieses Haus nicht zusammenfällt, weil jeder sein eigenes Stockwerk darauf baut und die alle unterschiedlich aussehen. Und ich glaube, das ist halt ein ganz, ganz wichtiger Faktor.

Joel Kaczmarek: Ich habe ja auch gestaunt, wenn man bei euch durchs Büro geht. Also man geht irgendwie an CRM vorbei, man geht an Marketing vorbei und dann sagst du mir, von zehn Leuten sind drei auch hier schon Tech. Also ich habe auch so das Gefühl, bei euch zieht Tech auch in Non-Tech-Themen eigentlich ein.

Tarek Müller: Genau, in das, was man früher mal als Non-Tech-Themen bezeichnet, wie Marketing ganz genau. Bei uns im Online-Marketing haben wir mittlerweile eben auch diverse Entwickler, Ja, weil also Online-Marketing mittlerweile auch ein Tech-Play geworden ist irgendwo in großen Teilen.

Joel Kaczmarek: Ja, krass eigentlich. Da kriege ich mir immer mit, warum das irgendwie so wichtig ist. Also ich habe gerade heute wieder einen Post gesehen von dem Thomas Bach mit seiner Code-University. Den müssen Leute wie du dann auch mal unterstützen.

Tarek Müller: Ja, tun wir. Wir organisieren, wir haben eine Konferenz, die Code-Talks. Hauptkonferenz in Hamburg mit 2000 Teilnehmern. Größte Entwicklerkonferenz, glaube ich, in Europa. Web-Entwicklerkonferenz. Und noch ein Spin-off in Berlin. und der Thomas Bachem, der ist wirklich schon seit immer quasi Speaker und wir supporten das massiv. Bin ein ganz, ganz großer Fan von, weil ich glaube, die Universitätsausbildung, ohne da jetzt in dem Thema drin zu sein, aber meine Außenperspektive auf dieses Thema Entwickler ist halt, die Universitäten bilden in der Informatik nicht die Entwickler aus, die wir brauchen. in digitalen Unternehmen, sondern vielleicht, ich weiß nicht, wer die braucht, also mit Sicherheit Airbus oder so, ich kann es nicht einschätzen. Also es wird schon richtig sein für Industrien, aber nicht für unsere digitale Industrie. Und wenn ich Thomas Bachems Code University Ansatz richtig verstehe, dann ist es eben eher ein Ansatz, der darauf abzielt, Leute auszubilden, die dann in Unternehmen wie unserem halt richtig sind. Und wenn ich mir angucke, wer arbeitet bei uns im Unternehmen und woher haben die ihr Wissen? Dann ist das irgendwie zu ganz geringen Teilen aus der Universität und zu allergrößten Teilen Learning by Doing.

Joel Kaczmarek: Autodidaktmaschine.

Tarek Müller: Genau.

Joel Kaczmarek: Ja, Max Fentz, ich glaube, Thomas, da bin ich mir einig, der kommt auch aus, ich glaube, Fresenius war seine Studie, der hat sogar auch BWL und IT gehabt. Jetzt haben wir genug Werbung für den guten Mann hier gemacht.

Tarek Müller: Aber das ist auch zu Recht, für den kann man nicht genug Werbung machen.

Joel Kaczmarek: Well deserved, in der Tat. Trotzdem, wenn man sich jetzt mal ein Zalando anguckt, also ich bilde mir ein, die haben allein in ihrem Dortmund-Standort vor ein paar Jahren, hatte ich so 150 ITler gelesen. Portugal machen die, glaube ich. Ich war auch in dem Berlin-Office mal drin. Das hat die Größe von Fußballhallen, wo Menschen drin sitzen. Also das muss man sich mal vergegenwärtigen. Die Leute können sich das nicht vorstellen, wie eine Halle so groß wie ein Fußballfeld. Ist das sozusagen dann in deiner Konsequenz, was du gerade gesagt hast, ist das dann manchmal so ein Big-Boys-Game, dass der mit den meisten Entwicklern irgendwie schneller arbeiten kann und am Ende vielleicht gewinnt?

Tarek Müller: Nee, das glaube ich nicht. Auch hier kann ich nur eine Analogie von Sebastian ranziehen, der mal, ich glaube, Brooks Law ist das, gesagt hat, eine Person braucht zehn Minuten, um eine Pizza zu machen. Zehn Personen brauchen wahrscheinlich eher 15 Minuten, um eine Pizza zu machen. Also länger als die eine Person, weil sie sich im Prinzip mit Kommunikation aufhalten. Also es ist nicht unbedingt immer so, dass mehr Leute mehr Output generieren. Das kann auch ins Gegenteil abdriften. Insofern glaube ich, es ist nicht immer unbedingt der, der die meisten Entwickler hat, macht den meisten Output. Auf der anderen Seite muss man ganz klar sagen, Zalando ist extrem stark. Also ganz ehrlich, ich glaube nicht, dass wir in absehbarer Zeit größer werden als Zalando. Da muss man realistisch sein. Und ich glaube auch, ich habe einen extremen Respekt vor dem, was Zalando da auf die Beine gestellt hat und finde es geil, weil es gut ist für unser Land und für unsere Industrie, dass so ein Erfolgsgigant wie Zalando im Grunde genommen immer noch so erfolgreich ist. extrem hilfreich, dieser angesprochene Kapitalzugang im Later-Stage-Bereich, den haben wir Unternehmen wie einem Zalando zu verdanken, weil durch einen Zalando und durch andere Unternehmen, da gibt es ganz viele Beispiele, es ist nicht nur Zalando, aber es gibt eben einige Digitalunternehmen, die bewiesen haben, dass man in Europa und aus Deutschland heraus was Großes aufbauen kann. Insofern, ich bin mir sicher, Zalando macht extrem viel richtig, aber es ist auch nicht so, dass ich sagen würde, nur weil Zalando das 15-fach an Entwicklern hat, müssen wir jetzt hier einpacken, im Gegenteil. Ich glaube, man kann auch mit einem Fünfzehntel der Entwickler sehr erfolgreich sein. Und heute kann man ja zumindest sagen, das haben wir auch schon bewiesen. Wir haben eine wirklich stattliche Größe erreicht mit über 100 Millionen Euro Umsatz in unserem zweiten vollen Geschäftsjahr. Das hat vor uns irgendwie auch kaum einer geschafft, außer glaube ich in Zalando selbst. Also man sieht, es ist auch möglich, mit verhältnismäßig wenig Leuten irgendwie relevante Marktanteile zu gewinnen.

Joel Kaczmarek: Man muss ja auch immer mal ein bisschen relativieren. Also wenn ich es richtig mitgeschnitten habe, seid ihr jetzt um die 320 Millionen wert. Die sind irgendwie 8 Milliarden, will ich nicht so nehmen. Zehn glaube ich sogar mittlerweile.

Tarek Müller: Die 320 Millionen, muss man eigentlich sagen, sind auch schon ein Jahr alt. Mittlerweile ist unsere Unternehmensbewertung schon höher.

Joel Kaczmarek: Kommen wir später noch zu. Ich lese mal so alte Zahlen über euch. Letzte zwei Fragen vielleicht so rund um das Thema IT, weil ich glaube, das ist bei euch schon irgendwie so ein Backbone.

Tarek Müller: Musste man einen Podcast mit Sebastian machen dann. Der kann ja auch was über dieses Organisationsmodell erzählen. Sorry, dass ich jetzt hier so reingrätsche, aber was mich immer stört bei diesem ganzen Kontext ist, wenn so Konferenzen sagen dann so, oh nee, so IT, das wollen wir nicht besprechen, weil hier sind ja so die Geschäftsführer, die interessiert das nicht. Es ist immer noch so dass halt irgendwo in der Masse immer gesagt wird, die IT, das interessiert ja nur die IT-Leier. Und dabei glaube ich, das ist genau der Kern des Problems. IT ist nicht mehr das Ding von den Keller-IT-Kindern, sondern das ist das Top-Management-Thema. Wir haben vorhin die Berufung gemacht. Ich meine das wirklich ernst. Ich kann, glaube ich, irgendwo, habe auch meine Talente. Und habe auch in der Vergangenheit schon das ein oder andere signifikante Unternehmen aufgebaut. Insofern, ich habe jetzt kein Problem mit meinem Ego und meinem Selbstbewusstsein. Auf der anderen Seite muss ich halt sagen, der wichtigste Part und der wichtigste Mann auch irgendwo ist halt nun mal der Sebastian. Und die IT im weiteren Sinne, wenn man halt eben Produkt und UX und solche Dinge eben in IT reininterpretiert. Und es ist eigentlich übel, dass im Prinzip auf Konferenzen halt immer im Grunde genommen gesagt wird, nee, IT, das ist nicht so relevant, das behandeln wir nicht so ein Thema. Insofern glaube ich, wenn du mich fragst, ja, dann gehört eben sowas wie, wie baut man eigentlich ein Organisationsmodell um die IT in der IT und so weiter, ist ein Top-Management-Thema.

Joel Kaczmarek: Ja, pass auf, dann machen wir das so. Dann gehen wir gleich nochmal hoch in euer Geschäftsführerbüro. Und dann frage ich ihn, ob er Lust hat, in unseren Tech-Podcast, Blackbox Tech, mit dem Johannes reinzukommen und genauso den Kram zu knessen.

Tarek Müller: Ja, gerne.

Joel Kaczmarek: Ja, finde ich total fair. Kannst du mal ein bisschen sagen, was eigentlich eure 100 IT-Leute gebaut haben? Also, dass man mal ein Gefühl kriegt, was für Systeme entwickelt ihr eigentlich? Also, Shop-System hast du ja schon gesagt. Also, habe ich jetzt mal verstanden, dass das damit irgendwie gemeint war. Ansonsten, was hast du für IT-Struktur sozusagen aufgebaut?

Tarek Müller: Also wir haben hier eigentlich sozusagen alles Erdenkliche, ist ja irgendwo IT-gestützt. Das fängt an damit, dass der Einkäufer irgendwo zu Tommy Hilfiger und Co. läuft und im Prinzip seine Order schreibt und da schon so eine Art IT-gestütztes Briefing mitnimmt. Also bei der Frage, wie viel ordern wir, was die Sales-Prognose, wie tief sind die einzelnen Artikel einzukaufen und so weiter und so fort. Das heißt, da spielen Daten schon eine Rolle. Dann erstellt der Einkäufer letztendlich seine Order. Das findet in einem IT-System statt. Das muss verzahnt sein. Damit wird schon die Lieferung avisiert. Also Retail ist Detail, wie man so schön sagt. Das ist eine unglaubliche Prozesskette, die dahinter steckt. Und im Prinzip kann man unsere IT eigentlich aufteilen in so mehrere Teile. Es gibt so das, was wir Backbone-Core-IT nennen. Das sind im Prinzip die Einkaufssysteme, die Lieferanten-Management-Systeme, Supply-Chain-Systeme. Die Procurement-Systeme, also Preissetzung und Co. stattfindet, Absatzprognosen, Nachorder und so weiter und so fort. Datenpflege, Datenveredelung, die richtigen Fotos. Das Fotostudio hat natürlich auch nochmal seine eigene IT dahinter sozusagen. Also alles, was sozusagen dafür sorgt, dass überhaupt mal ein Artikel auf unseren Shop kommen kann und auch in der richtigen Verfügbarkeit, in der richtigen Größe, in der richtigen Zeit nachgeordert, zum richtigen Zeitpunkt im Preis reduziert oder erhöht. Das ist sozusagen erstmal die Backbone-Komponente. Dann haben wir natürlich den Shop. Im Shop gibt es eben die verschiedenen Devices, die bedient werden müssen. Desktop, Tablet, Mobile, Mobile App im Wesentlichen, die im Prinzip eigene IT-Systeme haben. Und man muss halt leider sagen, heutzutage reicht es aus unserer Sicht auch nicht mehr, eine Website zu bauen und die responsive zu machen. Weil wenn man überlegt, dann ist halt aus meiner Sicht oder aus unserer Sicht ist das halt falsch. Der Use Case, den man hat, wenn man eine App benutzt, ist ein anderer, als wenn man vor dem Desktop-Rechner sitzt. In der Regel in der Tendenz, also auf beiden Devices müssen irgendwie alle Features abgedeckt sein, aber die Frage ist ja, worauf legt man den Fokus für den Kunden? Dann ist es doch in der Regel so, dass man im Desktop eher im Such-Klick-Modus ist, also eher dieses Lagerhallen-Ding hat und in der App hat man eher den Entertainment, ich will Dinge entdecken, stöbern. ein bisschen Zeit vertreiben und scrollen, nicht so sehr Klicken-Modus. Das heißt quasi, man kann auch nicht hingehen und sagen, wir haben jetzt sozusagen ein Shop-Team, was baut das Frontend und das wird dann responsive runterskaliert, sondern man muss sich halt überlegen, was sind eigentlich die Use-Cases in den verschiedenen Devices? und hat dann fieserweise auch noch unterschiedliche Roadmaps je Device, um die Komplexität nochmal zu erhöhen. Dann hat man natürlich noch einen Checkout-Payment-Processing-Prozess im Online-Handel. Wir verarbeiten einige Millionen Transaktionen pro Jahr, Das geht mit Rechnungskauf, Frauddetection, Bonitätsprüfungen, Geldeintreiben, Retouren, Rückerstattung, Kundenaccount, Bestellung, Versandbestätigung und so weiter und so fort. Ich könnte jetzt noch 100 Jahre weitermachen. Und das meine ich eben mit, diese Hygienefaktoren überhaupt erstmal auf die Reihe zu bekommen, sind halt mega pain. Und das Fiese ist, da geht irgendwas schief im Prozess. Das Paket braucht fünf Tage, bis es beim Kunden ist und du hast den Kunden verloren. Der kriegt keine E-Mail-Bestellbestätigung, Kunden verloren. Irgendwas geht schief, Kunde verloren. Also der Kunde verzeiht nichts in dieser Prozesskette, falsche Größe geliefert und so weiter und so fort. Das heißt, extrem komplex. Ich habe jetzt nur einen ganz Bruchteil von dem, was wir von unserer Systemlandschaft haben, aufgezählt gerade.

Joel Kaczmarek: Ja krass, erschreckend. Da merkt man mal, wie abhängig man von dieser neuen Wissensbranche ist. Hat denn jetzt Florian Heinemann zum Beispiel recht, wenn der sagt, ein Fashion-Player, ein E-Commerce-Player muss eigentlich gefühlt alle fünf Jahre seine Plattform wegschmeißen? Das sagt er immer so ein bisschen überspitzt.

Tarek Müller: Ja, ich weiß gar nicht, ob nicht fünf Jahre sogar ein bisschen zu lang sind. Also wir sind jetzt drei Jahre alt und wir haben, ich weiß nicht, Ich meine wirklich fast jedes System, wenn nicht jedes System, schon einmal komplett refactored, also eigentlich einmal komplett neu geschrieben. Und wir sind drei Jahre alt. Und wir haben auf der grünen Wiese gebaut. Also wir haben keine Legacy in Anführungsstrichen. Also definitiv.

Joel Kaczmarek: Heftig. Ich habe gehört, dass ihr sogar in so eine Richtung wie Werbeplattformen eigentlich denkt. Wie verstehst du denn sowas? Also was ist denn da der Gedanke dahinter?

Tarek Müller: Also der Gedanke ist letztendlich, dass man mit Online-Handel im Fashion-Segment zumindest irgendwo zwischen 3 und 5 Prozent EBIT-Marge wahrscheinlich generieren kann im Fremdmarkensegment. Wenn man eigenmarkenlastig ist, sicherlich nochmal 5 bis Acht Punkte mehr, also eher so um die zehn. Das Interessante ist doch aber eigentlich, dass man unglaublich viel Traffic hat. Also wir haben mehr Traffic als viele News-Seiten und viele Entertainment-Seiten und Co. Und wir als Board U haben nochmal den Sonderfall, dass extrem viele Kunden nutzen uns zum Entdecken von neuen Marken und Produkten und so weiter. Dann gibt es ja eigentlich nichts naheliegenderes, als letztendlich auch ein Media-Geschäft daraus zu bauen. Das haben wir auch schon gemacht, sehr aktiv sozusagen in den letzten zwölf Monaten insbesondere, dass wir halt letztendlich zu Marken gehen, die vielleicht noch nicht unglaublich bekannt sind in Deutschland oder in den Ländern, in denen wir aktiv sind. Es ist ja nicht mehr nur Deutschland. die vielleicht aber zu nischig und zu klein sind, um sowas wie Fernsehwerbung effizient zu machen oder Plakate. Und wir sind eben ein extrem gutes, extrem effizientes, bewiesenermaßen effizientes Tool für Fashion-Marken, aber auch für Consumer-Brands, letztendlich Markenbekanntheit und Kaufinteresse aufzubauen.

Joel Kaczmarek: Aber ist das nicht eigentlich interessenavers für dich? Weil du hast doch irgendwie Reach und hast irgendwie sozusagen die Nutzeraufmerksamkeit und Reichweite. Da muss ja dein Interesse sein, das Produkt zu empfehlen mit der höchsten Konvertierungswahrscheinlichkeit und mit dem höchsten Preis. Und so eine kleine Marke, die noch nicht so bekannt ist, da ist ja beides eigentlich geschmälert, weil ich die nicht kenne und die ist günstiger, weil ich sie nicht kenne.

Tarek Müller: Das eine schließt das andere aus meiner Sicht aber nicht aus. Letztendlich gibt es bei einem Kunden irgendwie 20 potenzielle Marken, die wir ihm empfehlen können, wo wir sagen, die nehmen sich jetzt alle nicht so schrecklich viel. Wir würden dem Kunden niemals was was nicht zu ihm passt, nur weil wir dafür bezahlt werden. Aber innerhalb der 20, die wir ihm empfehlen könnten, ist es natürlich schon so, dass man sich als Marke irgendwo zusätzliche Reichweite einkaufen kann. Aber man muss da, wie du sagst, es ist sozusagen ein schmaler Grat. Man muss immer aufpassen, dass man seine Proposition letztendlich nicht verwässert. Also nicht irgendwas dem Kunden empfiehlt, was überhaupt nicht zu ihm passt, nur weil man dafür Geld bekommt. Ich glaube, das wäre mittelfristig, eigentlich sogar kurzfristig eine total dumme Idee. Und deswegen sind wir da vorsichtig, aber letztendlich merken wir, das funktioniert eben extrem gut und das funktioniert auch ohne, dass es irgendwas kannibalisiert.

Joel Kaczmarek: Gut, dann lass uns doch mal in dieses ganze Thema Mobile eintauchen. Du hast ja so ein bisschen gesagt, das ist bei euch irgendwie hyper wichtig. Was habt ihr mittlerweile für eine Verteilung, so Desktop zu Mobile grob?

Tarek Müller: Also über 50 Prozent nur Smartphone-Traffic und auch Smartphone-Umsatz tatsächlich auch schon über 50 Prozent.

Joel Kaczmarek: Das wollte ich dich nämlich gefragt haben, weil man hat ja immer so ein bisschen das Problem als Händler, mobil wird gestöbert, sagt man ja immer, und Desktop wird gekauft. Das kann dir egal sein, wenn du das schaffst, auf deinen Shop zu konvertieren, aber wie habt ihr das denn in den Griff gekriegt, dass man es schafft, dass die Leute auch bei euch aus der App heraus kaufen?

Tarek Müller: Ich glaube Generell im Markt ist es einfach immer gelernter, am Smartphone noch die Bestellung abzuschließen. Das ist jetzt nicht nur ein Phänomen bei uns und grundsätzlich versuchen wir es halt dem Kunden so einfach wie möglich zu machen. Trotzdem ist es natürlich so, dass irgendwie einige Leute sich ihr Zeug im Warenkorb legen, im Smartphone und Desktop auschecken. Aber unser Smartphone-Traffic-Anteil ist signifikant über 50 Prozent, unser Umsatzanteil Smartphone ist etwas über 50 Prozent. Dann kommt nochmal Tablet on top und Desktop ist deutlich unter 50 Prozent dementsprechend.

Joel Kaczmarek: Aber funktioniert das einerseits durch diesen About-Charakter, also diesen Personalisierungsfaktor? Oder geht es auch zum Beispiel, ihr habt jetzt bei dem, wenn ich es mitgekriegt habe, so die Richtung, die immer mehr einschlägt, da hat ja auch Jochen Krisch ganz fleißig drüber geschrieben, ist ja so Feeds. Also der hat das, glaube ich, damals mit dem The Net Set irgendwie verglichen, was ich peinlich war, weil ich es gar nicht kannte. Aber ist das ein bisschen auch so ein Gedanke, dass man diese Feed-Denke hat, dieses Influencer trifft auf irgendwie Personalisierung? Ist das so ein bisschen der Case?

Tarek Müller: Ja, also ich kenne jetzt die Zahlen der anderen Player nicht, aber ich glaube, wir sind mehr smartphone-lastig als andere. Und ich glaube, das liegt an den von dir genannten Dingen, dass wir, wir haben so ein Newsfeed auf der Seite, wo im Prinzip die Updates der Dinge, denen man folgt, aggregiert sind. Ein bisschen wie bei Facebook, sowas, was einfach auf dem Smartphone wirklich einfacher, also schöner zu nutzen ist. Also ich finde zum Beispiel Facebook, ich nutze ein Smartphone lieber auf dem Smartphone mittlerweile als auf dem Desktop. Und ich glaube, wir haben viele Elemente, die sich sogar besser anfühlen auf dem Smartphone, was dafür sorgt, dass wir vielleicht überproportional, würde ich jetzt mal vermuten, überproportional auch hohen Smartphone-Anteil haben. Ist aber gut für uns, weil letztendlich über so Dinge wie Push-Notifications erreichst du den Kunden halt deutlich besser und öfter, als irgendwie, wenn du über Newsletter gehen musst. Und das Smartphone hat man halt immer dabei, den Laptop eben nicht. Also wir sind froh darüber, dass unser Smartphone-Anteil vermutlich höher ist als bei unserer Konkurrenz, ne?

Joel Kaczmarek: Ich meine, was ist denn so? deine Strategie oder deine Sicht auf diese Frage? Arbeite ich mit einer integrierten App, wo ihr gefühlt irgendwie ein Stück weit hinstrebt? Oder mache ich eher, was ja Zalando zum Beispiel sehr stark macht, dieses dezentral spezialisierte Apps? Man muss ja fairerweise sagen, ihr macht ja so ein bisschen so eine Mischkalkulation. Also ihr habt ja auch irgendwie dieses You & Idle, wo ihr irgendwie mit euren Influencer arbeitet. Dann habe ich gesehen, teilweise hat jeder einzelne Influencer eine eigene App, die man sich von dem installieren kann. Also was ist denn da so der heilige Gral des Vorgehens, wenn man sich fragt, so singulär versus diversifiziert?

Tarek Müller: Ich würde es gar nicht als versus bezeichnen. Ich glaube, man braucht eine Haupt-App, die die relevantesten für den Massenmarkt entscheidenden Dinge abdeckt. Und dann kann man sozusagen für alle, die in einem gewissen Bereich in die Tiefe gehen wollen, eigene Apps bauen. Wie du schon angesprochen hast, bei uns ist es so, du kannst die Outfits der Influencer auf unserer Plattform entdecken und nachkaufen. Wir haben aber auch, wir stellen sehr vielen Influencern ihre eigene App zur Verfügung. Das heißt, wenn du noch mehr weitergehende Inhalte über den Influencer brauchst, dann sagen wir, das geht zu weit in der About-You-Haupt-App. Das interessiert zu wenig Leute. Das ist jetzt eine Spezial-App. Und insofern will ich das gar nicht als Versus bezeichnen, sondern als ein Hand-in-Hand. Und man muss halt immer ein bisschen aufpassen, dass man seine Haupt-App eben nicht überleert mit Influencern. Auf der anderen Seite muss man, glaube ich, auch aufpassen, dass man nicht davon ausgehen kann, dass der Kunde Bock hat, irgendwie 20 Apps zu haben. Also man muss schon schauen, dass die Haupt-App mächtig ist in ihrem Funktionsumfang, aber auch nicht zu mächtig. Aber ich meine, siehe Facebook, der Messenger ist eine eigene App. Gewisse Dinge, glaube ich, sozusagen dann in eine extra App auszulagern, macht schon Sinn. Aber das ist, glaube ich, ein schmaler Grad, an den wir uns rantasten, an den sich in Zalando und andere auch rantasten. Also wir haben da, glaube ich, jetzt nicht, wir würden nicht sagen, dass da irgendwer den heiligen Gral gefunden hat, uns eingeschlossen, dass wir sich, glaube ich, noch herausstellen.

Joel Kaczmarek: Jetzt müssen wir eigentlich mal auch ein bisschen was über dein Arbeitsfeld sagen, also Marketing. Wie gewinnt man denn als E-Commerce-Player heutzutage Kunden? Du hast ja gefühlt eine ganze Bataillon an Möglichkeiten. Wie orchestrierst du das bei euch?

Tarek Müller: Also erstmal versuchen wir tatsächlich, versuchen wir die komplette Bataillon auch zu bespielen. Ich glaube, das musst du auch, wenn du schnell wachsen willst. Letztendlich ist es für uns so, dass wir schauen, dass wir den Kunden über sehr viele Kanäle ansprechen, idealerweise immer auch da getargetet und mit der richtigen Ansprache auf den jeweiligen Kanal bezogen und dann halt messen, was kostet uns die Akquise eines Kunden. und wie aktiv wird dieser Kunde, wie viel Umsatz lässt er bei uns und was sozusagen der sogenannte Customer Lifetime Value, also was verdienen wir über Zeit mit dem Kunden gegen die Kundenakquisitionskosten. Unser Ziel ist immer, dass wir jeden Kunden letztendlich noch zwölf bis 18 Monate spätestens profitabel haben und dann haben wir dann positiven Return on Investment drauf.

Joel Kaczmarek: Gibt es da eigentlich auch so eine Faustregel wie im SaaS, wo man immer sagt, dreimal CRC sollte dein CLV sein? Also du sollst dreimal so viel an einem Kunden verdienen, wie er dich kostet, den einzukaufen. Hast du so eine Faustregel auch oder eher nicht?

Tarek Müller: Ja, genau. Das ist natürlich die Frage, auf welcher Zeit leiste. Also wir haben gewisse Ansprüche und Mindestziele. Wann ist ein Kunde breakeven? Wie viel Profit muss er ab? Also was ist der Return on Investment nach 12, 24, 36 Monaten und so weiter? Und so versuchen wir die Kanäle letztendlich auszusteuern. Dann kommt nochmal ein Komplexitätsgrad obendrauf, dass der Kunde nicht über einen Kanal kommt, konvertiert und bumms aus, sondern meistens irgendwie so 5, 6 Touchpoints mit uns hatte, dann konvertiert. Das heißt, so ein Thema wie Attribution ist eben nochmal extrem wichtig. Wie verteilst du eigentlich den Umsatz, den ein Kunde macht? Oder die Marge am Ende des Tages, die Marge, ja relevant, die Marge, die ein Kunde über Lebenszeit macht auf die verschiedenen Kanal-Touchpoints, die er in dieser Zwischenzeit hatte. Extrem schwierige Frage, wo jeder auch irgendwie andere Ansätze hat, aber das ist eben extrem wichtig. Und dann muss man, glaube ich, gucken, welche Kanäle sind profitabel, welche Kanäle erfüllen aber auch welchen Zweck. Wir versuchen eigentlich, jeden Kanal sozusagen an die Grenze zu skalieren des Sinnvollen. Also wir fragen uns immer, wenn wir einen Euro mehr an diesen Kanal packen, was ist der Return on Investment auf diesen einen Euro mehr? Eher als die Frage, was ist eigentlich der Return on Investment auf die 10 Euro, die wir schon reingepackt haben in den Kanal? Das ist eigentlich egal. Wir sagen nicht sozusagen, Kanal muss ROI X haben und bis dahin skalieren wir ihn, sondern immer auf diesen Extra-Euro. Wir packen jetzt einen Euro mehr. Wo packen wir diesen Extra-Euro rein? Unabhängig davon, wie profitabel die ersten 10 Euro schon waren. Also jeder Euro muss sozusagen neu betrachtet werden. Und so versuchen wir letztendlich die Kanäle dann eben isoliert quasi, also mit einer Overall-Attribution aber dann quasi eben isoliert zu skalieren. Zum Beispiel ein sehr profitabler Kanal für uns, also klar, irgendwie so Weiterempfehlungen, so ist eh immer das Schönste, ja, gar nichts auszugeben für den Kunden, aber von den Paid-Kanälen sind so Dinge wie Social Influencer auf jeden Fall für uns irgendwie Relativ guter Deal, aber auch, weil wir im Prinzip die Influencer auch auf unserer Plattform leveragen, weil die auch auf unserer Plattform stattfinden, nicht nur für uns im Kanal. Also quasi die Ausgaben, die wir haben, eben sowohl Traffic bringen, als auch auf unserer Plattform für Inspiration und Content sorgen. Also zwei Zwecke erfüllen sozusagen. Klar, sowas wie AdWords und Facebook-Ads und Affiliate und Produktsuchmaschinen und so weiter, das ist natürlich wichtig.

Joel Kaczmarek: Funktioniert TV eigentlich gut für euch? Das ist wahrscheinlich eher so ein bisschen in dieser Dreikette, was du gesagt hast, Aufmerksamkeit vor dem Stöbern. Ich meine, es ist halt so teuer. Also viele Startups haben ja so ein bisschen das Problem, TV relativ teuer, also TKPs hochgezogen, Reichweite gleichzeitig runtergegangen. Dann dein Umfeld hat irgendwie immer mehr diese Call-to-Action-Geschichten. Das heißt, du hast irgendwie so Direct-Response-Werbung. Wie kriegst du denn TV zum Laufen vor allem?

Tarek Müller: Also wir haben erstmal ein dankbares Thema, dadurch, dass wir im Massenmarkt sind. Die Leute, kein Mensch rennt nackt rum. Das heißt erstmal, es ist jeder theoretisch ein potenzieller Kunde für uns. Wir haben theoretisch zumindest keine Streuverluste im TV. Wenn du jetzt irgendwie Männerprodukte verkaufst oder in der Nische unterwegs bist, dann hast du natürlich Streuverluste irgendwo und das ist eine ganz andere Rechnung. Klamotten braucht man ständig. Das ist nicht wie Reisen oder so. Oder irgendwie einen Stromanbieter oder so. Den wechselt man jetzt nicht irgendwie alle zwei Monate wahrscheinlich. Insofern ist erstmal dankbar für so ein Massenmedium wie TV, Radio, Plakat, was wir alles machen. Weil es ist natürlich völlig richtig, es ist eher ein Thema, was am Anfang steht. Also ganz ehrlich, wenn wir jetzt nur TV machen würden, dann wären wir jetzt schon pleite. Also weil TV ist definitiv kein Kanal, der isoliert funktioniert. Du musst am Ende des Tages diese Bekanntheit und diesen Trust, den du über ein Medium wie TV aufbaust, eben mit anderen Kanälen letztendlich auch dafür sorgen, dass die Kunden dann auch wirklich auf eine Plattform kommen und da bleiben. TV hat bei uns, also wird eine bestimmte Budget oder relative Anteiligkeit am Marketingbudget nicht übersteigen, weil es sich sonst nicht lohnen würde. Weil im Grunde genommen TV dafür sorgt, dass der große Chunk des Marketingbudgets effizienter wird, dadurch dass die Kunden unsere Marke kennen und uns vertrauen.

Joel Kaczmarek: Ihr schafft sozusagen Bekanntheit der Marke und erhöht damit eure Konvertierungswahrscheinlichkeit, wenn ihr auf eher klassischen Wegen jemanden adressiert, also performanceorientierten Wegen. Vielleicht kannst du auch mal so ein bisschen Praxiswissen teilen. Wie macht man eigentlich TV richtig und wie misst man zum Beispiel sowas? Weil TV ist ja oft, sagen viele, so ein Branding-Kanal. Also du hast nicht so diesen direkten Abschluss. Was sind so deine Learnings, wie man so ein Medium bedient, wie man damit arbeitet?

Tarek Müller: Ich glaube, wenn man allerdings sagt, weil TV ein Branding-Kanal ist, unterliegt da nicht Metriken oder muss man ihn nicht eigentlich metrikenoptimiert optimieren, dann läge man da falsch. Klar, TV ist ein Branding, in Anführungsstrichen, Kanal. TV ist aber auch genauso ein Direct-Response-Kanal, aber die Direct-Response isoliert betrachtet, wäre TV ein Grab finanziell. Aber Branding kann man auch effizient, also man kann Branding optimieren, man kann Branding messen, man kann Markenbekanntheit messen, man kann Top-of-Mind messen, ungestützte Markenbekanntheit messen, man kann sowas wie Consideration messen.

Joel Kaczmarek: Wie macht man all das? Wir sind mal für Line jetzt gesprochen, wir stellen jetzt mal ein bisschen aktiv doof. Wie messt man sowas? Wie messe ich, ob ich jetzt einen guten TV-Spot hatte oder nicht? Wer macht das für mich?

Tarek Müller: Erstmal, wie misst man das? über MAFO?

Joel Kaczmarek: Marktforschung.

Tarek Müller: Marktforschung, genau. Indem man Leute fragt, signifikante Anzahl Menschen befragt. Und dann muss man natürlich nochmal ableiten, was hat jetzt wie sehr auf was eingezahlt. So ein Thema wie Radio beispielsweise ist dankbar, weil es regional abgrenzbar ist. Du kannst in der Hälfte des Bundesgebietes irgendwas machen, in der anderen Hälfte nicht. Und alles andere lässt du gleich und dann hast du im Prinzip ein Ergebnis. Plakat genauso. TV gibt es auch Mittel. Statistisch, so ein Restbauchgefühl bleibt immer. Aber sich dem statistisch zu nähern, ist definitiv möglich.

Joel Kaczmarek: Produziert ihr das selbst eigentlich oder setzt ihr da viel auf externe Agenturen?

Tarek Müller: Tatsächlich sind TV-Spot-Produktionen oder unsere Brand-Creative-Produktionen das Einzige, wo wir wirklich eigentlich mit extern zusammenarbeiten. Abgesehen von SAP und Navision, was wir am Laufen haben, aber nur für unsere Buchhaltung. Ist das das Einzige, wo wir mit Werbeagenturen, Produktionsfirmen zusammenarbeiten? Das würde keinen Sinn machen, hier eine eigene Produktion, eine Produktion im großen Maße mit Kameramann und so weiter vorzuhalten.

Joel Kaczmarek: Ja klar, hätte ich mir schon gedacht. Aber man guckt ja so ein bisschen, wie man es orchestriert dann wahrscheinlich. Aber dann nehme ich ja so ein bisschen mit als Takeaway, dass eigentlich bei deinem Marketingthema und ich glaube, das kannst du auch viele andere Bereiche auch übertragen, eigentlich Brand, Marke. so ein sehr zentraler Faktor ist. Was würdest du sagen, sind irgendwie Faktoren, die beim Brandbuilding irgendwie so absolutes Du sind und vielleicht auch irgendwie Don't? Gibt es da so Sachen, wo du sagst, sollte man unbedingt darauf achten oder wie sehr kann man das auch steuern?

Tarek Müller: Also wir sind da selbst total im Lernmodus, muss man sagen. Hannes Betz und ich, wir sind alle, Sebastian Betz, alle nennen ihn hier Betz, wir sind nicht so die Branding-Gurus, glaube ich, kann man so sagen. Das heißt, wir mussten uns dem Thema nähern. Wenn ich überlege, was waren die Learnings der letzten drei Jahre, dann glaube ich, im Branding ist es wichtig, dass man eine konsistente Aussage hat. Also weil man muss erstaunlich oft jemandem was sagen, bis er sich das merken kann. Und er wird sich das eben nicht merken, wenn man ihm fünfmal unterschiedliche Sachen erzählt. Also man muss irgendwie konsistent sein in seinen Botschaften. Und wir erzählen ja schon seit drei Jahren Personalisierung und Inspiration auf dem Smartphone. Und das ist cool, weil das ist angekommen mittlerweile. Ich glaube, so jedes Teil dein Style. Also alles about you. Alles, was wir tun, spiegelt irgendwo diese Botschaft. Hier geht es um dich. Wir wollen dich verstehen und dir das Richtige geben. Alles, was du von uns siehst, spielt darauf ein und dieses Thema Inspiration ist transportiert über so Dinge wie Outfits und so weiter. Also ich glaube, das ist eine konsistente Botschaft. Was wir jetzt versuchen, ist diese konsistente Botschaft auch noch mit einer konsistenten Haltung zu verbinden. Wenn ich mir anschaue, Marken, ich glaube, es gibt sozusagen Marken und ich glaube, zu denen gehören wir aktuell noch. Zu denen hat man eine funktionale Nähe. Also About You verbindet man eigentlich mit funktionalen Vorteilen, nämlich Personalisierung und Inspiration. Wenn ich mir aber anschaue, es gibt auch sehr viele Marken wie eine Apple vielleicht, mit denen verbindet man eine emotionale Nähe. Und wir glauben, ideal ist es, wenn man funktionale Vorteile mit einer emotionalen Bindung verbindet, wie auch immer man das schaffen kann. Aber unsere aktuelle Hypothese wäre, unserer Marke eine gewisse Haltung zu verpassen und eine gewisse Attitude sozusagen, die idealerweise alle gut finden und dann eben sozusagen uns auch lieben. lieben. Das merken wir zum Beispiel bei Edited. Da hat das sehr gut funktioniert. Das Verrückte ist, wenn ich Leute treffe, also random, die nicht wissen, was ich mache, und ich erzähle denen irgendwie, ich arbeite bei About You und Edited, dann ist die Reaktion von vielen Leuten Oh, Edited. Und dann kommt ein Loblied, eine Liebeshymne auf Edited. Die Leute lieben Edited. Da haben wir Riesenglück, weil wir haben sehr coole Leute, die im Brandbuilding von Edited arbeiten, die das geschafft haben, diese emotionale Liebe zu der Marke Edited aufzubauen. Und das schafft natürlich krasse Loyalität. Ich glaube, am Ende des Tages ist es der heilige Gral, wenn man es schafft, dem Kunden funktional auf der Faktenlage klarzumachen, warum es schlau ist, den eigenen Dienst zu nutzen und eine Marke zu bauen, die der Kunde liebt.

Joel Kaczmarek: Ja, okay, das finde ich ja irgendwie wirklich ein sehr schönes Bild. Es ist eine spannende Überlegung zu sagen, emotional trifft auf funktional. Das ist sicherlich sehr komplex, aber finde ich interessant. Lass uns doch mal als letzten Abschnitt so ein bisschen über Otto reden. Das liegt irgendwie nahe. Wie ist die Historie dieser Partnerschaft? Weil das ist ja schon was Besonderes, dass irgendwie ein Handelsriese hingeht, erkennt, okay, wow, ich muss digital was machen. Und es geht irgendwie ein Projekt aus ihm hervor, was halt auch wirklich funktioniert. Also da können wir später auch mal zukommen, was mit den anderen ist, die nicht funktioniert haben, was ihr vielleicht anders macht. Aber wie ist diese ganze Ehe entstanden?

Tarek Müller: Also die Otto-Gruppe ist ja ein Traditionskonzern, mega alt, also mega alt jetzt, aber im Positiven, also hat eine sehr lange Tradition, eine sehr erfolgreiche Tradition im Aufbau von Unternehmen. Otto-Gruppe besteht mittlerweile aus 130 Unternehmen oder sowas, sehr unternehmerisch eigentlich und in Familienhand. Und die Otto Group hat eben vor einigen, vor vielen Jahren erkannt, dass dieses Thema digitale Transformation vermutlich, würde ich jetzt mal behaupten, müsste man auch wahrscheinlich eher die Lenker der Otto Group fragen, aber es ist zumindest mein Verständnis und mein Bild auf das, was die Otto Group tut, ist, dass es wahrscheinlich riskant wäre, digitale Transformation alles auf ein Pferd zu setzen. Das heißt, die Otto Group ist nach wie vor mit Hochdruck dabei, ihr Kerngeschäft letztendlich zu transformieren, sehr erfolgreich auch zu teilen. Also wenn man sich ein Otto.de und ein Bonprix anguckt, Wirklich richtig gut mittlerweile, muss ich echt sagen. Also richtig vorne auch und wachsen jetzt auch stärker wieder. Bin ich wirklich von überzeugt. Also die haben das Risiko des Sterbens überlebt. So ein Quelle und Neckermann haben es nicht geschafft. Also sozusagen wirklich auch gute Leute da an der Spitze, die das irgendwie gepackt haben. Und ich bin mittlerweile überzeugt, dass Otto, Bonprix und auch viele andere Unternehmen der Otto Group da diese schwierige digitale Transformation in großen Teilen geschafft haben. Es ist immer noch viel zu tun mit Sicherheit.

Joel Kaczmarek: Echt, bist du da so optimistisch? Also ich habe ja eher so den Eindruck, auch wenn du jetzt mal einen Kollegen Chris schließt, war ja auch jüngst gerade wieder Otto-Zahlen-Grundgabe, der sagt halt auch, das, was Otto an Handel verliert, kann selbst irgendwie so ein Pure-Online-Player wie ihr eigentlich schwerlichst reinholen. Da hat man eigentlich schon noch so das Gefühl, den schrumpfen Umsätze weg in alten Sparten, die die neuen zumindest noch nicht ausgleichen.

Tarek Müller: Ja, wenn du rein auf Marktanteil E-Commerce guckst, ist das noch so. Also ich glaube, die Autogruppe hat 10% Wachstum oder sowas im E-Commerce gehabt. Ich glaube, der E-Commerce ist so um Pi mal Daumen 10% gewachsen. Das heißt, die haben jetzt ihren Marktanteil gehalten, nachdem sie irgendwie eine längere Periode Marktanteil verloren haben. Ich glaube, das kann man auch so sagen. Allerdings, ja, doch. Ich muss echt sagen, ich bin echt nicht der Sprecher der Autogruppe und so weiter. Und ich war auch, muss ich echt sagen, ganz ehrlich, Hand aufs Herz. Also vor fünf, sechs Jahren, ich habe vorher so diverse Agenturen gegründet und auch viel E-Commerce-Stuff gemacht. Aber ich habe sozusagen auch als Dienstleister für die Autogruppe gearbeitet eine lange Zeit mit ein paar von meinen Agenturen und kenne die Autogruppe halt schon relativ lange. Und ich war wirklich vor fünf, sechs Jahren dann auch deutlich pessimistischer mittlerweile. Wir haben jetzt nicht super viel mit den anderen Unternehmen zu tun, aber mittlerweile bin ich bei sehr vielen Unternehmen da schon wieder optimistischer geworden, dass sie in der Lage sein werden, Marktanteile zurückzugewinnen.

Joel Kaczmarek: Und wie hast du das geschafft, dass jemand, der irgendwie, also ich meine, mittlerweile bist du ja so ein bisschen, wie soll man sagen, so ein VIP, kann man schon so behaupten, auch wenn du ein sehr bodenständiger, hypersympathischer Typ bist. Wenn du auf so einem Event bist, dich wollen Leute irgendwie mal sprechen, wollen von dir lernen, dein Wissen verstehen. Aber das war ja vor ein paar Jahren noch nicht so. Also da warst du auch, also Ich will sie gar nicht runter, gar nicht schmälern. Du warst wahrscheinlich auch schon so kompetent, wie du jetzt bist. Also jetzt bist du es noch mehr. Aber du warst damals ja in einer ganz anderen Rolle, als du jetzt zum Beispiel heute bist. Also jetzt ist deine Wette schon ein bisschen anders aufgegangen als damals. Wie hast du es geschafft, als relativ junger Mann mit unternehmerisch erfolgreicher Erfahrung, einen Otto-Konzern davon zu überzeugen, dir signifikante Geldmittel zur Verfügung zu stellen? Also jetzt nicht dir alleine oder ihr als Team halt, dass sie das machen. Also was war da so

Tarek Müller: Also zunächst einmal ist, glaube ich, wichtig zu sagen, uns als Team, mir alleine als Person, glaube ich, es wäre ein bisschen riskant gewesen. Das hätte ich auch nicht angenommen, weil ich davon überzeugt bin, dass ich alleine nicht in der Lage gewesen wäre, so ein Unternehmen wie dieses hier aufzubauen. Ich bin super froh, dass ich so coole Co-Gründer habe mit Sebastian Betz und Hannes Wiese und Benjamin Otto, der ja auch im ersten Jahr noch aktiv dabei war. Das ist schon ein richtig cooles Tech-Team gewesen. Wir ergänzen uns da, glaube ich, ganz gut und das war auch wichtig. Ansonsten hätte die Otto Group, glaube ich, auch diese Entscheidung nicht getroffen. Ein Gründerteam ist, glaube ich, schon wichtig, auch ein Team, Betonung auf Team. Die Historie vielleicht dazu, also wie schon gesagt, ich habe irgendwie vor, ich bin jetzt 28 Jahre alt, ich habe vor irgendwie 5, 13, 14 Jahren irgendwie so angefangen, Zeug im Internet zu machen, viel SEO-Kram und so am Anfang, habe dann relativ viele Nischen-Online-Shops aufgebaut, also quasi geschaut, welche Nischen gibt es, die wachsen stark und dann Online-Shops in diesen Nischen aufgebaut, alles mögliche verkauft. Von Pokerplatten über irgendwie orientalische Wasserpfeifen bis hin zu irgendwelchen Modellbau-Autos.

Joel Kaczmarek: Das war mein Highlight.

Tarek Müller: Die orientalischen Wasserpfeifen sind immer das, womit ich immer verbunden werde, aufgrund meiner Frisur, glaube ich. Aber das war sozusagen eine von vielen Nischen. Und habe dann, weil ich irgendwie 18 war und noch in der Schule war, keinen Kapitalzugang gehabt. Und weil irgendwie Lehman und Hass nicht gesehen, keinen Kapitalzugang gehabt. Und wusste auch gar nicht, was Kapitalzugang eigentlich bedeutet. Und brauchte Geld, um Ware fortzufinanzieren und zu importieren. Und habe dann angefangen, ein Agenturgeschäft zu machen. Also habe meine erste Agentur, Net Impact, gegründet. die im Grunde genommen Händlern, Herstellern letztendlich dabei geholfen hat, erfolgreicher im E-Commerce zu sein und habe da diverse Kunden gehabt, viele Verlage auch und unter anderem die Otto Group. Und ich glaube, das erste Mal, dass ich vor Rainer Hillebrand saß, der mittlerweile auch unser Beiratsvorsitzender ist, ein bisschen unser Pate, kann man sagen, innerhalb der Otto Group, ist schon zehn Jahre her wahrscheinlich, zehn, elf Jahre, ja. Und über die Zeit ist, glaube ich, einfach ein Vertrauensverhältnis gewachsen. und du hast völlig recht, vor sechs, sieben Jahren, also wir waren gerade heute bei der OMR, Online Marketing Rockstars, schon verrückt, dass quasi Leute irgendwie kommen und Selfies wollen, das ist auch irgendwie ganz schön crazy, finde ich auch ein bisschen spooky, ehrlich gesagt, aber Freut mich natürlich irgendwo auch, ehrt mich. Ich bin auch unschwer zu erkennen aufgrund meiner Frisur. Aber das war natürlich vor vielen Jahren noch nicht so. Auf der anderen Seite bestand aber auch, obwohl ich noch nicht irgendwie nach Selfies gefragt wurde, dieses Vertrauensverhältnis zwischen mir, Sebastian und Hannes und Benjamin natürlich irgendwie und der Otto Group. Und ich glaube, deswegen war das nicht jetzt irgendwie in the dark, was die Otto Group da gemacht hat. Die Otto Group wusste, wen sie sich da einkauft sozusagen, ja. Nichtsdestotrotz muss man wirklich sagen, ich ziehe den Hut, ich habe riesen Respekt vor dem, was die da gemacht haben. Ich bin 28 jetzt, Sebastian ist 26, Hannes ist 34 oder so. Oder so.

Joel Kaczmarek: Ein bisschen irre ist das schon, also schon ein Risk.

Tarek Müller: Super risky, ja. Das ist drei Jahre her. Das heißt, da war Sebastian 23, ich war irgendwie 24, 25. So jungen Leuten so einen gigantischen Betrag in die Hand zu drücken, so ein Risiko einzugehen in so einem umkämpften Markt, das musst du erstmal machen. Und das ist aber auch das, was die Otto Group irgendwo auszeichnet. Da kann man sagen, was man will und es ist nicht alles Gold, was glänzt, aber die Otto Group ist unternehmerisch und die glaubt an Unternehmer und die haben am Ende des Tages Riesenmut bewiesen, mehrmals, ein paar Mal auch auf die Schnauze gefallen, ganz klar, die haben ein paar Sachen versenkt, aber das gehört dazu, sowas zu machen wie About You.

Joel Kaczmarek: Was ist denn eigentlich das Commitment konkret der Otto Group? Also was war denn so euer Deal, den ihr hattet? Welche Rolle nehmen die auch ein? Ich meine, klar, Kapitalzugang, Logistik etc. Aber was ist da so eure Absprache eigentlich?

Tarek Müller: Zu Details kann ich am Ende nicht viel sagen. Aber was ich glaube, ich sagen kann, ist, wir sind super unternehmerisch inzentiviert. Wir haben Anteile an diesem Unternehmen, an diesem wundervollen Unternehmen hier. Wir Gründer und das ist eigentlich

Joel Kaczmarek: Hast du da auch mal früher drüber nachgedacht? Ich meine, man muss ja fairerweise sagen, ein Startup-Gründer hat ja eigentlich von einem Strategen immer so eine gewisse Furcht. Einerseits, weil er Angst hat, in den Prozessen und irgendwie in dem ganzen politischen Apparat aufgesogen und zermalmt zu werden. Andererseits, weil du irgendwie so Signaling-Effekte hast, die dir irgendwie so in Exit-Perspektive vielleicht auch mal zerschießen können. War das was, womit du dich auch auseinandergesetzt hattest oder hat das gar nicht so eine Rolle gespielt für euch?

Tarek Müller: Doch, hat eine große Rolle gespielt. Also wir hatten ja auch diverse andere Optionen. Sebastian hatte mit seinem Softwareunternehmen, war super erfolgreich, super profitabel. Meine Unternehmensgruppe mit den diversen Agenturen war auch sehr erfolgreich. Es war eine der größten digitalen Agenturgruppen in Deutschland. und die E-Commerce-Geschäftsmodelle, die wir betrieben haben. Und auch bis heute halte ich noch Anteile an diversen Unternehmen, zum Beispiel E-Tribes, eine Unternehmensberatung für digital, die ich zusammen mit Nils Seebach und Alexander Graf gegründet habe. Alexander Graf, Nils ja auch, beides die Mega-E-Commerce-Gurus. Wir haben zusammen auch schon das ein oder andere Unternehmen gegründet. Also ich sage mal so, ich glaube, die Entscheidung, das zu tun, ist nicht aus der Not heraus geboren bei Sebastian, Hannes und mir, sondern wir hatten irgendwie genug Alternativen und saßen auf super Cash-Machines, kann man sagen.

Joel Kaczmarek: Warum hast du es dann trotzdem gemacht?

Tarek Müller: Weil ich die Otto Group halt auch schon seit sehr, sehr, sehr vielen Jahren kenne und auch die Person. Am Ende des Tages arbeitet man ja nicht mit einem anonymen Konzern, sondern mit irgendwie Personen zusammen. Und der Vorstand, Rainer Hillebrand, das ganze Setting, unser Beirat, Beirat in unserem Beirat, das ist ja sozusagen unser Aufsichtsgremium, besteht aus Florian Heinemann, Christian Leibold von eVentures, Florian Heinemann von Project A und Rainer Hillebrand. Also alles drei urgeile Typen, kann man einfach so sagen, ja.

Joel Kaczmarek: Ich bin ja nicht so schlecht unterwegs.

Tarek Müller: Rainer ist auch ein geiler Typ, der hat viel zu sagen.

Joel Kaczmarek: Wie würdest du jemanden beschreiben von außen? Das ist ja vielleicht für junge Unternehmer auch mal spannend. Wie tickt so ein Otto-Vorstand?

Tarek Müller: Der ist schlau, der ist super empathisch, der ist natürlich auf einer anderen Meta-Ebene unterwegs als wir das sind, aber das hilft uns häufig. Der lässt uns machen, der vertraut uns, wir vertrauen ihm. Das ist ein gutes Miteinander, würde ich sagen. Also ich kann mir kein besseres Aufsichtsgremium vorstellen als diese drei geilen Typen. Und das ist am Ende eine Kombination aus ganz vielen Dingen. Wem Ewigkeiten verhandelt, muss man auch sagen. Letztendlich steckt dann ein gigantomanischer Vertrag hinter auch der. irgendwo klärt, was wer darf, was wann, wie, warum und so weiter, was sind die Leitplanken, pipapo, was ist das Commitment und so weiter. Am Ende des Tages ist es nicht irgendwie nur Vertrauen, am Ende schreibt man das auch auf ganz schön viele Dutzend Seiten runter und unterschreibt das am Ende, alle unterschreiben das und sagen so, ja, das meinen wir wirklich so. Ja, ist auch ganz wichtig, aber am Ende fängt glaube ich alles an mit einem persönlichen Vertrauen zwischen den schaltenden Personen. Und das bestand da halt. Und es ist für uns, muss man sagen, jetzt für Hannes, Sebastian und mich, ist das hier eine Riesen-Opportunity. Wir sitzen hier auf einer Mega-Organisation. Wir haben total das Kapital im Rücken. Also was Besseres konnte uns bisher nicht passieren. Es ist die beste Once-in-a-Lifetime-Chance, die uns, glaube ich, bisher offeriert wurde. Obwohl wir schon auf, glaube ich, hohem Niveau waren, alle drei, mit dem, was wir getan haben vorher.

Joel Kaczmarek: Und wie schafft ihr es, dass ihr in diesem ganzen Kräfteverhältnis eigentlich nicht so zermalmt werdet? Also wenn ich mir mal so einen Otto angucke, die hatten irgendwie einen Dialog, die hatten einen New Home, die hatten einen Mirapodo, da waren ja teilweise keine dummen Menschen jetzt am Werk, ganz im Gegenteil. Wie schafft ihr es da irgendwie sozusagen zu bestehen, dass ihr auch irgendwie das Pferd seid, auf das man setzt? Habt ihr auch, ich meine politisch mal auch gesagt so, ne?

Tarek Müller: Ich glaube, die Autogruppe hat auch sehr viel gelernt aus den Dingen, die halt nicht so gut funktioniert haben. Zum Beispiel, dass man Zeit geben muss, Kapital committen muss, nicht immer so irgendwie monatliche Tranchen sozusagen oder sowas, sondern wirklich langfristiges Kapitalkommitment abgeben muss, halt nicht gleich einknicken darf, wenn mal ein Monat nicht so funktioniert. Und am Ende, glaube ich, haben wir Gründer sehr viel Zeit am Anfang rein investiert, uns auch gewisse Dinge einfach zuzusichern.

Joel Kaczmarek: Ja, spannend. Dann danke ich dir ganz, ganz herzlich, dass du dir so viel Zeit nimmst. Also ich gucke jetzt mal unseren Timer hier 90 Minuten gefühlt und drücke dir natürlich ganz herzlich die Daumen für deinen Once-in-a-Lifetime-Chance, die du da gerade sehr ausführlich beschrieben hast. Also vielen, vielen Dank und das müssen wir uns mal wiederholen im kleineren Rahmen vielleicht.

Tarek Müller: Vielen Dank für die Einladung. Hat großen Spaß gebracht hier.

Joel Kaczmarek: Ich danke dir.

Tarek Müller: Ciao. Ciao.