Dieses Transkript wurde maschinell erstellt. Wenn dir ein Fehler auffällt, schreib uns gerne zu diesem unter redaktion@digitalkompakt.de.
Intro: Digital Kompakt. Heute aus dem Bereich digitales Unternehmertum mit deinem Moderator Joel Kaczmarek. Los geht's.
Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von Digital Kompakt und heute hörst du eine sehr unterhaltsame und ich glaube auch sehr vielschichtige Folge rund um eine Unternehmerpersönlichkeit. Wer ist das? Mein Freund, der liebe Marlon Braumann. Marlon und ich haben uns vor ungefähr zwei Jahren kennengelernt, als ich den lieben Florian Heinemann fragte, hey Hast du irgendjemanden, der mir beim Thema Sales helfen kann? Weil gerade Agentur-Sales, solche Geschichten beschäftigen mich gerade. Und da stellte er mir den lieben Marlon vor, der damals eine junge Gründung namens Store2B leitete, die sich nämlich verschrieben hatte, Pop-Up-Store-Flächen an Unternehmen zu vermitteln, quasi eine Art Marktplatz. Ich hoffe, ich gebe es richtig wieder, kann er gleich nochmal korrigieren. Und seitdem, es schmerzt mich ja immer, Unternehmer auf die Investorenseite zu verlieren. Aber er macht das auf eine so besondere Art und Weise, dass ich dachte, ich muss ihm heute im Podcast ein wenig Raum einräumen. Denn der liebe Marlon betreibt einen Investor und zwar trägt dieser den schönen Namen Elevate Capital, wo er quasi das VC-Geschäft von Christian Angermeier und noch einigen weiteren managt. Und als drittes und ich finde mit am spannendsten, weil es mir auch wichtig ist, das mal aufzuzeigen, ist der liebe Marlon auch Gründer einer Foundation und zwar der Amos Foundation. Und Amos steht für African Most Endangered Species. Das heißt, er hat einen unternehmerischen Ansatz gefunden, sich auch für Afrika einzusetzen und dieses zu einem sicheren Ort für Tiere zu machen. Wenn das nicht genug Spannung für eine tolle Podcast-Folge gibt, dann weiß ich auch nicht. Lieber Marlon, schön, dass du da bist. Moin, moin.
Marlon Braumann: Moin, moin, Joel. Vielen Dank, dass ich da sein darf.
Joel Kaczmarek: Habe ich diesen ganzen Ritt so richtig wiedergegeben? Vielleicht fangen wir mal an. Wie bist du denn eigentlich so in die Unternehmerwelt gerutscht? Urschleim heute mal zu Beginn.
Marlon Braumann: In die Unternehmerwelt bin ich verhältnismäßig früh gerutscht. Ich muss dazu sagen, ich bin immer unternehmerisch aufgewachsen. Also meine Eltern waren Unternehmer, meine Großeltern waren Unternehmer, sodass für mich auch als Kind ich sehr, sehr schnell klar war, ich werde auch Unternehmer. Dementsprechend hatte ich dieses Motiv oder dieses Ziel eigentlich seit sehr, sehr jungen Jahren immer mit mir herumgetragen. Und ich hatte damals meine erste eigene Company dann tatsächlich relativ spät gestartet. Also zumindest, finde ich, relativ spät gestartet. Da war ich 25, zum Ende meiner Promotion, wo ich mit noch einem weiteren Kommilitonen damals die Idee zu Store2Be entwickelt habe. Das haben wir dann gestartet und dann ging es eigentlich auch Schlag auf Schlag. Also dieser Cut von Promotion hin zu Unternehmertum, ich glaube, der hätte dann nicht angekommen.
Joel Kaczmarek: Habe ich richtig in Erinnerung, dass du ein WHUler bist?
Marlon Braumann: Ich bin ein WHUler, ja. Höre ich da einen Blick oder Vorwurf? Aber ja, ich bin ein WHUler. Ich habe sowohl an der WHU studiert, als auch anschließend promoviert, ja.
Joel Kaczmarek: Nein, nein, eher Anerkennung. Ich meine, ihr werdet ja darauf getrimmt eigentlich, entweder im Investmentbanking zu landen oder Unternehmen in Reihe auszubilden.
Marlon Braumann: Genau, also das stimmt. Ich glaube auch, die WHU ist wahrscheinlich die stärkste Universität in Deutschland, wenn es um die Ausbildung und das Wecken des Interesses an Unternehmertum geht. Das ist schon krass, ja. Das kann man schon sagen, absolut.
Joel Kaczmarek: Aber jetzt erklär mir doch mal eins, warum bist du denn bei Store2Be rausgegangen? Weil du hast den Laden ja noch gar nicht verkauft, also theoretisch hättest du das ja auch noch weiter vortreiben können. Wie kam es für dich, dass du gesagt hast, alles klar, jetzt brauche ich mal hier einen Cut?
Marlon Braumann: Die Entscheidung, rauszugehen, das war nach viereinhalb Jahren. Das war Mitte 2019 und wir haben die Firma Anfang 2015 gestartet. Und nach viereinhalb Jahren hast du eine ganze Menge an Beziehungen und auch Erinnerungen und auch Emotionen, die wahrscheinlich jeden Gründer erstmal an seinem Baby und an seiner Company halten. Also das war jetzt keine Entscheidung über Nacht und das war jetzt auch keine nicht stark durchdachte Entscheidung. Bei mir war damals ausschlaggebend, dass sich mein Rollenprofil in der Firma geändert hat über die Jahre. Das ist natürlich so, wenn du eine Firma startest, dann sind bestimmte Skills wichtig und dann hat auch die Art und Weise, wie du arbeitest, einen ganz anderen Charakter. als bei einer Firma, die eben schon ein paar Jahre alt ist und auch über Strukturen und Prozesse und dergleichen verfügt. Und ich hatte für mich damals festgestellt, je älter und auch vor allem je größer und je strukturierter, muss ich fast schon sagen, diese Firma wurde, desto weniger entsprach das, was dort gebraucht wird an Managementfähigkeiten, meinen Talenten. Das war etwas, was ich lange Zeit von mir weggeschoben habe, weil ich immer dachte, das wäre sozusagen ein Defizit auf meiner Seite. Eine Firma, die wächst, da kommen dann irgendwann Management-Aufgaben wie ein Controlling, wie Teamführung, wie das Aufsetzen von Reporting-Strukturen, Feedback-Sessions etc. Das sind Dinge, die werden, je größer eine Firma wird, immer wichtiger, zumindest für den Gründer oder den CEO oder den Top-Manager sozusagen dieser Firma. aber alles Dinge, bei denen ich gar nicht so gut war, wo ich mir lange vorgeworfen habe, dass ich da gar nicht so gut bin, weil so eine Uni oder so eine Ausbildung einem ja schon immer suggeriert, dass eine Kennzahl für unternehmerischen Erfolg beziehungsweise für eigenen Erfolg in der Karriere sowas wie Führungsspanne ist. Also je mehr Mitarbeiter du sozusagen verantwortest, desto erfolgreicher bist du. Und für mich war das dann irgendwann schon schockierend zu sehen, dass ich eigentlich gar keine Freude daran hatte, möglichst viele Mitarbeiter zu verantworten oder möglichst wenig auch sozusagen selber umsetzen zu können, sondern viel mehr zu delegieren. Ja, das hat ein paar Jahre gedauert, bis ich an einem Punkt war, wo ich die Wahrnehmung von einem Defizit hin zu einer Erkenntnis, dass ich einfach andere Stärken habe, entwickelt habe. Und dann war aber eben dieser Punkt und dann habe ich auch strukturiert mich hingesetzt mal und mir überlegt, wie möchte ich eigentlich arbeiten? Dann ist mir aufgefallen, dass mein damaliger Job auf diesen Dimensionen, wie ich arbeiten möchte, gar nicht mehr so gut dastand, wie ich eigentlich immer dachte, dass er dasteht. Und dann habe ich da damals das Gespräch gesucht mit meinen Mitgründern und auch mit den Investoren. Und das stieß jetzt auch nicht zwingend auf euphorische Gegenliebe. Also das muss ich auch ganz klar sagen. Nur es war auch gleichzeitig alternativlos, weil irgendwie einen Job zu machen, der einen nicht mehr erfüllt und der einem auch nicht liegt, das bringt halt dann auch nichts. Und dementsprechend habe ich da das Gespräch gesucht. Das war ein unglaublich hartes Gespräch. Also ich war auch Tage vorher schon richtig aufgelöst. Das war ganz krass. Ich meine, es ist wie wenn du in langjährigen Beziehungen irgendwie, du weißt, du wirst dich trennen so ungefähr und die Gegenseite ahnt es nicht. Oder die Gegenseite, das hört sich jetzt falsch an. Also die anderen Beteiligten, muss ich eigentlich sagen, die ahnen das nicht. Das ist ein Scheißgespräch, also das kann ich dir sagen, aber es war in dem Moment unumgänglich.
Joel Kaczmarek: Erzähl doch einmal ganz kurz, was hat dein Unternehmen eigentlich gemacht? Also wir sind jetzt hier schon emotional in dir gefangen als Zuhörerinnen und Zuhörer, aber was genau war denn eigentlich der Zweck dieser Firma?
Marlon Braumann: Die Idee zu dieser ganzen Firma resultierte im Jahr 2015 aus einer Beobachtung. Und diese Beobachtung war damals mein erster Mitgründer Sven, also Sven auch WHUler, Kommilitone von mir und ich, wir haben uns damals hingesetzt und haben gesagt, hey, im Bereich Real Estate flexibilisieren sich eigentlich gerade sehr, sehr viele Strukturen. Und das war zum Beispiel im Bereich Residential Real Estate, also wenn man jetzt zum Beispiel auf den Airbnb geguckt hat damals, die es auf einmal möglich gemacht haben, sehr, sehr punktuell Wohnimmobilien zu mieten. Oder eben im Bereich Office, da gab es dann so 2014, 2015 auch in Deutschland so die Modelle von WeWork, Mindspace und wie sie alle hießen, die dann überall auftauchten. Und dann war ja eigentlich nur folgerichtig zu sagen, dass als Hypothese, wenn Real Estate sich flexibilisiert, Warum denn eigentlich nicht Retail? Weil Retail, stationärer Einzelhandel, war ja in der Vergangenheit immer ein sehr, sehr starres Geschäft. Da wurde dann irgendwie ein Laden von mindestens 100 Quadratmetern über mindestens 5, eher 10 Jahre vermietet, mit horrenden initialen Anfangsinvestitionen. Und da haben wir damals gesagt, naja, das ist ja eigentlich auch nicht mehr ganz zeitgemäß. Eigentlich willst du doch einen Laden haben oder eine stationäre Präsenz haben, wenn du sie brauchst. Und du brauchst hier eigentlich nur noch punktuell die Rolle von stationärer Fläche. wird in Zukunft immer weniger die Distribution von Produkten sein. Also im Sinne von, da karrt der LKW irgendwie 100 Paar Schuhe an und der Laden stellt die sich ins Regal und dann kommt jeden Tag ein Kunde und nimmt eins runter und nach 100 Tagen ist sozusagen der Laden leer. Also es geht nicht mehr um Distribution, weil die Distribution, die geht nicht effizienter als Hochregallager in irgendeiner günstigen Region und dann werden die Units da rausgeschifft. Das ist maximal effizient und ist auch absolut in Ordnung meines Erachtens. Was halt der stationäre Touchpoint kann, und zwar deutlich mehr als jeder digitale Touchpoint, Emotionen und Feedback. Es geht dann aber eben auch darum, wirklich den stationären Touchpoint und damit eben auch den Laden zu einem Marketingkanal zu entwickeln und nicht zu einem Distributionskanal. Und ein Marketingkanal muss halt per Definition punktuell buchbar sein, er muss messbar sein, er muss skalierbar sein. Das war damals eben so unsere Idee, zu sagen, warum bauen wir nicht eine Art Booking.com für flexiblen Retail-Space und haben auf der einen Seite keine Hotels wie jetzt Booking.com, sondern bei uns Shoppingcenter, Flughäfen, Bahnhöfe, öffentliche Verwaltungen, die gesagt haben, hey, wir haben hier irgendwelche Plätze, die wir vermieten, Orte, an denen bestimmte Zielgruppen in einer bestimmten Frequenz rumliefen oder sich bewegten, auf der einen Seite. Und auf der anderen Seite war eben die Nachfrageseite bei uns. Die Marken, also irgendwie angefangen bei einem Tesla, über einen Daimler, Red Bull, also wirklich auch große Marken, auch sehr, sehr viele Agenturen. Also wir hatten dann so 60, 70 Prozent, in der Spitze wahrscheinlich auch mal 80 Prozent Agenturgeschäft. Das lief auch die ersten Jahre ganz gut. Wir haben allerdings ein paar Dinge unterschätzt. Also wir haben da jetzt nicht großartig was falsch gemacht, aber in der Reflexion kann man schon sagen, der Markt, den wir da bearbeitet haben, war nicht fragmentiert genug. Diese Friction, sprich die Kleinteiligkeit auf der Seite eigentlich, anbietern von fläche war nicht hoch genug als dass es eine plattform wie uns gebraucht hat und gleichzeitig war es auch so dass auf der nachfrage seite ein sehr sehr chaotisches kundenverhalten herrscht mit agenturen zusammenzuarbeiten. das ist auch nicht immer cool weil du in der ganzen wertschöpfungskette da hast du irgendwie einen begeisterten marketing manager Der wiederum hängt in seinem Konzern am Budget vom Controller oder vom Finanzer. So, jetzt denkt sich der Marketingmanager was aus, der gibt es an die Agentur weiter. Die Agentur hat nochmal eine Sub-Agency und diese Sub-Agency ist unser Kunde. Du kannst dir allein daran schon mal vorstellen, was passiert, wenn der Controller jetzt irgendwann auf die Bremse drückt und sagt, lieber Marketingmensch, Dein Budget ist nicht mehr 1.000, sondern nur noch 100. So, dann ruft der irgendwann mal zwei Tage später seine Agentur an, dann ruft die irgendwann zwei Tage später ihre Sub-Agency an und die ruft dann nochmal zwei Tage später uns an. Du hast da Kommunikationslinien, die möchtest du eigentlich nicht haben und die drücken halt letztlich alle auf deine Marge, weil du einfach jede Menge Effizienzen verlierst. Keine Idee, an die glaube ich auch tatsächlich noch. Also, dass du Retail eigentlich oder stationäre Präsenz punktuell an- und ausschalten solltest, wie jeden anderen Marketingkanal, das finde ich eine mega gute Idee. Allein der Markt, wie er heute strukturiert ist, lässt es nur schwer zu, das auf Basis einer Plattform umzusetzen.
Joel Kaczmarek: Okay, verstanden. So und jetzt gehen wir nochmal zurück zu dem Zeitpunkt, du hast gemerkt, dass das für dich nicht mehr so richtig ist. Ich weiß nicht, wie viel Seelenstrip, die du hier heute machen willst, aber man darf ja auch sagen, glaube ich, in deinem Privatleben hattest du auch irgendwie so einen kleinen Breaking Point. Also du hast irgendwie einen Menschen verloren, der dir sehr wichtig ist, vielleicht darf man so viel sagen. Was hat das mit dir gemacht? Also war das auch nochmal so ein Anstoß? War das so der finale Stein oder war das eher so eine Kopfsache? Also ich versuche ja immer auch zu erleben, wie UnternehmerInnen quasi ihre Karriere für sich entdecken. Wie viel ist Herz, wie viel ist Kopf?
Marlon Braumann: Ich wirke wie ein absoluter Kopfmensch und ich bin ein absoluter Herzmensch. Das gesagt, habe ich auch gar kein Problem damit, so Seelenstriptease zu betreiben. Also bei mir war es im Zuge dieser ganzen rationalen Überlegungen, okay, ich merke hier gerade, das ist nicht mehr mein Job und ich entferne mich mit meinen Talenten immer weiter von dem, was hier eigentlich gebraucht wird. Im Zuge dieser ganzen Überlegungen ist Anfang 2019 meine Mutter verstorben. Und das war eine Situation, die zwei Dinge mit mir gemacht hat. Und dazu muss ich sagen, dass meine Mutter zu dem Zeitpunkt, als sie verstorben ist, schon 24 Jahre lang Krebs im Endstadium hatte. Also es war eigentlich immer wieder ein medizinisches Wunder, dass sie länger gelebt hat und dementsprechend hing auch sehr lange so ein emotionales Damoklesschwert über mir, weil ich natürlich immer auch darin ein Stück weit gefangen war. Das sage ich jetzt nicht als Vorwurf. Es war jetzt nie so, dass meine Mutter mich da irgendwo großartig in Regress genommen hat und gesagt hat, hey, ich erwarte aber von dir, dass du immer in Deutschland bist, damit du schnell warst. Überhaupt nicht, gar nicht. Aber mein Selbstverständnis war halt, ich möchte da sein und ich möchte mein Leben schon auch immer ein Stück weit nach ihr ausrichten. Und das habe ich auch getan. Und Prozess des Sterbens als der Fortschritt. Eigentlich zwei Dinge passiert. Meine Mutter und ich, wir kamen uns emotional so nah wie in all den Jahren vorher nicht. Also ich glaube, jeder, der mal einen Menschen verloren hat und zwar jetzt nicht schlagartig im Sinne von Unfall oder weil das ist, glaube ich, nochmal was ganz anderes, aber tatsächlich so einen Prozess des Sterbens auch miterlebt hat, wird das, denke ich, verstehen, dass du hast nichts mehr zu verlieren. Ich war zumindest so offen, wie ich vorher noch nie war und auch meine Mutter damals in der Situation. Und wir haben halt über alles gesprochen, auch ohne Angst irgendwie den jeweils anderen dann zu verletzen oder uns auch selber ein Stück weit zu verletzen. Und das war etwas auch aufräumend, offengesagt. Ja, das kann ich schon sagen. Hat mich wirklich auch innerlich mal sortiert und auch vor einige Fragen gestellt, bis hin zu der Frage, was ich eigentlich in meinem Leben möchte und auch mache. Das war das eine, so dieses Cleansing. Und das andere war definitiv mit dem Moment, wo meine Mutter nicht mehr gelebt hat, auch ein Stück weit dieser Ballast von mir abgefallen ist. Und ich habe mal zu jemandem gesagt, du musst sehen, ich laufe gerade wirklich mit so einer Axt durch mein Leben und ich haue sozusagen alles ab, was ich nicht mehr brauche. Ich habe da mit Sicherheit auch teilweise Dinge vorschnell entschieden, aber ich habe damals auch wirklich einfach echt aufgeräumt in meinem Leben. Und das war definitiv der Brandbeschleuniger für diese rationalisierte Entscheidung, meine Firma zu verlassen. Und ich bin mir auch sicher, dass ich das nicht getan hätte, wenn es diesen Brandbeschleuniger nicht gegeben hätte.
Joel Kaczmarek: Was hast du dann gemacht? Hast du getrauert?
Marlon Braumann: Ja, ich habe getrauert, aber ich habe vor allem ein großes Glück gehabt. Ich habe einen sehr, sehr guten Freund, der sich sehr, sehr lange auch schon mit Psychologie und dergleichen beschäftigt. Und der hat mich ein halbes Jahr vor dem letztlichen Tod meiner Mutter mal zur Seite genommen und sagte hier, das klingt jetzt hart, aber ich habe eine Empfehlung, die ich dir geben möchte. Und die ist, fang an, deine Mutter gedanklich zu beerdigen. Jeden Tag aufs Neue. So ein halbes Jahr vorher. Das ist ziemlich heftig, ehrlich gesagt. Das war ein sehr bewusster Prozess. Ich habe mir jeden Tag Zeit genommen und habe das getan. Und so hart das im Vorfeld ist und auch so absurd das teilweise im Vorfeld ist, wenn du mit einem Menschen auch noch Zeit verbringst und du ihn irgendwie, du verlässt den Raum und beerdigst ihn gedanklich oder sie in dem Fall. Das ist keine schöne Erfahrung. Allerdings hat mir das sehr, sehr viel Energie gegeben in dem Moment, als meine Mutter dann wirklich nicht mehr gelebt hat, weil ich einfach viele Phasen der Trauer schon vorher durchlebt habe. Was auch ein definitiv ein wichtiger Moment war. Ich hatte einfach auch viele Freundinnen und Freunde, die mir dabei geholfen haben, dass ich nicht komplett aus der Kurve fliege. teilweise mal Entscheidungen von mir knallhart gechallenged haben. Ja, weil ich war schon so ein bisschen wie so eine Cessna in einem Hurricane, ja. Mir ist da schon schwergefallen, irgendwie immer sozusagen die Orientierung zu behalten. Und dementsprechend ist meine Trauer war eher eine Überforderung. Klar, es gab auch Momente, wo ich irgendwie echt nochmal komplett zusammengebrochen bin und auch dann wirklich auch nicht mehr sprechen konnte, ja. Was also wirklich krass war für mich, aber im Kern war der Prozess der Trauer im Moment des Todes meiner Mutter zumindest schon mal zu großen Teilen fortgeschritten und dann war meine Trauer eher eine Überforderung und eine Verwirrung.
Joel Kaczmarek: Und wenn wir jetzt mal an andere Menschen denken, die hier heute zuhören. Also mir geht es oft so, ich habe auch schon des Öfteren harte Entscheidungen in meinem Leben getroffen, treffen müssen. Ich habe komischerweise irgendeine Art inneren Kompass, dass wenn man sich mit einer Sache auseinandersetzt und sich dann die Konsequenzen ausmalt, dass sie sich anfängt gut anzufühlen. Dann erst kommen die Preisüberlegungen, also was kostet mich diese Entscheidung. Irgendwas fängt dann an zu resonieren, so ist es bei mir bisher immer gewesen. War das bei dir in dieser Phase auch so, dass diese rationale Feststellung plus der Brandbeschleuniger plus vielleicht Dinge, die du dann kennengelernt hast, die ganz andere Passionen dir geweckt haben, sich auch irgendwann so gut anfühlten, dass du zu diesem Punkt gekommen bist? Oder was wäre so deine Anleitung für Menschen, die jetzt zuhören und sich selber fragen, wie kann ich solche Entscheidungen überhaupt finden und dann auch noch treffen?
Marlon Braumann: Ich bin nicht imstande, jetzt eine allgemeingültige Betriebsanleitung sozusagen für einen inneren Kompass zu liefern. Was mir damals sehr geholfen hat, war, wenn immer ich einen Gedanken hatte, habe ich ihn aufgeschrieben und hatte dann irgendwann auch ganze Listen an Gedanken und dann wurden irgendwann Bilder deutlich. Was anderes war, ich war ultra konsequent damals in meinen Handlungen. Vielleicht teilweise auch zu konsequent. Also ich weiß auch, dass ich damals Menschen verletzt und teilweise auch verloren habe, einfach weil ich so konsequent war. Allerdings war diese Konsequenz vor allem ein Selbstschutz. Ich glaube, es braucht auch eine gewisse Konsequenz, gerade wenn man eben signifikante Lebensentscheidungen trifft und wenn man eben auch richtungsweisende Lebensentscheidungen trifft. Und mein innerer Kompass damals, stell dir vor, du legst so einen Kompass auf einen Magneten und das Ding dreht sich die ganze Zeit. Und so fühlte ich mich in den ersten Wochen nach dem Tod meiner Mutter und dementsprechend war es für mich auch so wichtig, dass ich damals Freundinnen und Freunde hatte, immer noch habe, aber dass die auch damals für mich da waren. mich auch immer wieder in Frage gestellt haben und mal immer wieder diesen Kompass von Magneten genommen haben und gesagt, so jetzt, was willst du hiermit gerade bezwecken, ja? Was ist es? Also nur drei Dinge, das, was ich gerade versucht hatte zu sagen. Das erste ist, viel aufschreiben, weil das hilft und das macht auch den Kopf irgendwie ein bisschen strukturierter, denke ich. Konsequent sein in Entscheidungen, auch auf das Risiko hin, dass der ein oder andere ein bisschen zurückschreckt vor so einer Konsequenz. Und das dritte ist schauen, dass man da nicht alleine durchgeht, sondern dass man sich schon irgendwie Leute um sich ansammelt, die einen verstehen und die einem auch bereit sind zu helfen. Ich bin damals aus meiner Firma ausgestiegen mit der ganz klaren Ansage, ich werde jetzt ein halbes Jahr lang keinen Job anfangen. Da habe ich auch nicht mit mir diskutieren lassen. Natürlich kamen Menschen zu mir und haben gesagt Hey, ich habe hier irgendwie eine Idee und ich will irgendwie das machen und ich will das machen. Ich habe einfach abgesagt, weil ich gesagt habe, ich habe für mich diese absolute Entscheidung getroffen, ein halbes Jahr. Das ist für mich in Stein gemeißelt. Und da lasse ich mich auch nicht überreden. Und da müssen wir überhaupt nicht zu anfangen. Weil ich aber auch für mich entschieden hatte, ich brauche diese Zeit. Das ist so ein gutes Beispiel für Konsequenz in dem Moment.
Joel Kaczmarek: Also auf mich wirktest du damals in dieser Phase so total aufgeräumt. Ich weiß noch, dass andere Leute mich ansprachen auf dich und meinten, ja, der hat da jetzt gerade einen Verlust durchgemacht. Jetzt macht er hier voll tabula rasa. Und auf mich wirktest du immer total clean im Kopf. Deswegen finde ich das interessant oder auch mal eine schöne Geschichte. Ich meine, jetzt hören hier viele Menschen, die kennen dich überhaupt nicht und hören nur deine Stimme. Aber wenn man dich so sieht Du siehst ja ein bisschen aus wie so eine Michelangelo-Statue in Natura, ja? Also wenn ich die jetzt sozusagen mit einem 3D-Drucker in den Körper drücke, dann wäre das so ein Marlon. Perfekt gebaut, Wirtschaftsuni, Gründer, Investor, was im Kopf, total strukturiert, gerade Sätze, tack, tack, tack, tack, tack. Ich finde sowas sehr erfrischend, dass man dann auch mal einen Eindruck vom Seeleben der Menschen innen drin kriegt.
Marlon Braumann: Ich habe auch gelernt, mir ab und zu eine gewisse Rüstung anzuziehen und die hält auch erst mal, auch wenn mein emotionales Leben dann eben anders aussieht. Ich habe aber auch gelernt, dass es eigentlich die größere Stärke ist und auch mir deutlich mehr gibt, offen über Emotionen zu sprechen und auch Menschen, die ich vielleicht gerade erst kennenlerne, von Tag 1 an reinen Wein einzuschenken und auch ganz klar zu sagen, hey, ich finde das so und so, mir geht es gerade so und so und ich fühle mich gerade so und so. Weil ich glaube, dass das einfach auch viel mehr Nähe schafft und letzten Endes auch selbst in einem Business-Kontext dazu führt, dass man ehrlichere Beziehungen miteinander führt und somit eben auch ehrlichere Ergebnisse letztlich realisiert. Das klingt jetzt super pathetisch, das ist überhaupt nicht gemeint, aber es ist tatsächlich, das versuche ich mir immer stärker anzutrainieren. Also offen über Emotionen sprechen zu können. Danke für die Mikkel-Eingriff. Ich hatte glaube ich trotzdem ein T-Shirt an oder hoffe ich zumindest, also von daher, dass du falsche Bilder in den Köpfe projizierst.
Joel Kaczmarek: Doch, doch, aber ich sage ja, durchtrainierter und du hast ein T-Shirt an, keine Sorge, aber nee, aber es ist ganz interessant, weil ich weiß ja genau, was du meinst. Ich weiß, ein Therapeut hat zu mir auch mal gesagt, weil ich immer gesagt habe, ich mag das nicht vor anderen Weiden, ist das unangenehm. Man hat ja auch gesagt, ja, haben sie denn mit schlechter Erfahrung gemacht? Ich sage so, nee. Ja, wie waren denn die Erfahrungen, wenn sie sich vor anderen gefühlt haben? Ich sage, eigentlich immer gut. Also eigentlich gehen Leute immer eher auf einen ein, als dass du dann irgendwie als Weichei oder Ich glaube, Leute connecten dann ganz anders. Kommen wir mal zu deinem aktuellen Thema. Dann bist du auf eine Seite gewechselt, was mich persönlich sehr geschmerzt hat. Aber ich wünsche dir von Herzen viel Erfolg damit, weil ich auch den Eindruck habe, du bist da gut drin und es zahlt auf deine Fähigkeiten ein. Du bist Investor geworden mit Elevate. War ja quasi Elevate Capital, wo du auch sehr früh zu mir kamst und meintest, ja, ich mache hier was. Fonds aufsetzen mit dem Christian Angermeier. Dann saß ich da und meinte, ach Mann. Marlon, du bist doch noch zu früh dran. Guck mal, mach doch noch eine Gründung oder zwei. Du hast doch noch gar keinen Exit. Du kannst doch geldmäßig noch gar nicht am großen Tisch mitspielen und sammle doch noch Erfahrung auf der operativen Seite. Und es ist ein ganz anderes Game. Du bist dann von der Seitenlinie, guckst zu und coachst die Leute. Ist das das Richtige für dich? Aber du bist da sozusagen voll überzeugt von gewesen. Woran lag es? Also warum wolltest du unbedingt das machen und wie hat sich für dich das Ganze erfüllt?
Marlon Braumann: Als ich mich damals von meiner alten Firma verabschiedet habe, war für mich präsent die Frage, wie möchte ich eigentlich arbeiten? Also welche Themen sind mir wichtig? Das erste war, ich möchte sehr unternehmerisch arbeiten. Das zweite war, ich möchte immer international arbeiten. Das dritte war, ich möchte an einem großen Hebel sitzen. Also das bedeutet, wenn ich eine Entscheidung treffe oder wenn ich in einer Entscheidung beteiligt bin, dann möchte ich, dass diese Entscheidung einen Impact hat. Und das vierte war, ich möchte mit sehr, sehr fähigen, smarten, driven Menschen zusammenarbeiten. Und ich hatte damals nicht vor, auf die Investorenseite zu wechseln. Nicht bei Store2Be raus und habe gesagt, ich habe jetzt realisiert, ich bin eigentlich irgendwie mehr für die Investorenseite gemacht. Ich bin aus der alten Firma raus und ich wusste nicht, was ich machen möchte. Aber was ich wusste ist, diese vier Maxime sind für mich entscheidend, wenn es darum geht, dass ich 100% Energie in einen Job investiere. Ich will jetzt nicht zu esoterisch klingen, aber ich glaube schon an so gewisse Fügungen. Und es gab damals den Moment, da riefen mich eben Christian und mein anderer Partner Thomas Hanke an. Wir haben gehört, du bist bei deiner Firma warst und du musst dazu sagen, wir drei, wir kennen uns seit 2012. Immer gegenseitig so ein bisschen verfolgt, was wir gerade machen. Und ja, dann klingelte mein Telefon und dann hatte ich die beiden an der Leitung. Sagte Christian so, hey Marlon, hast du Lust, morgen Abend mit mir in Frankfurt essen zu gehen? Thomas kommt auch. Und da habe ich damals gesagt, ja klar, jederzeit. Aber in aller Transparenz, ich habe für mich entschieden, ich werde jetzt keinen Job anfangen in den nächsten Wochen oder Monaten. Dementsprechend lasst uns bitte nicht über irgendwelche Jobs oder ein Jobangebot sprechen. Christian ist ja ein sehr überzeugender Mensch und die erste Reaktion war so, nein, auf keinen Fall. Also es geht eher so um, lass uns mal wieder sehen und haben wir uns gesehen? 24 Stunden später saßen wir irgendwie in Frankfurt am Essenstisch abends und Christian fing halt an und sagte, Marlon, schau mal, ich habe jetzt irgendwie in den letzten 20 Jahren das und das gemacht, super viele Investments, sehr, sehr viel auf einer Deal-by-Deal-Basis, immer mit super spannenden Investoren, das sind meine Industrien und so weiter. Und jetzt haben wir uns überlegt, wir würden da gerne einen Fonds draus bauen. Der Fonds soll so und so und so funktionieren. sehr, sehr unternehmerisch, relativ wenige Beteiligung aus einem relativ großen Fonds, also wir haben immer einen verhältnismäßig hohen Anteil an den Firmen und so weiter. Und dann hat Christian nach zwei, drei Stunden mich dann irgendwann gefragt und sagte, sag mal, kannst du dir eigentlich vorstellen, Partner in dem Fonds zu sein? Ich kann mir das vorstellen, aber Aber in der aktuellen Situation ist es leider ein schlechtes Timing, weil ich bin jetzt die nächsten vier, fünf Monate noch unterwegs in Afrika und dementsprechend kann ich leider dieses so lukrative Angebot nicht annehmen. Aber ich helfe dir, jemanden zu finden, der den Job machen kann, weil ich finde die Idee mega und ich finde auch dich mega und ich finde auch Thomas mega und ich glaube, dass das richtig viel Potenzial hat. Fast forward, Christian und ich haben dann auch noch zwei, drei Mal gesprochen und irgendwann, und da bin ich ihm auch wirklich sehr, sehr dankbar, sagte er dann, du ganz ehrlich, Marlon, wir machen folgenden Deal. Du fängst ja am 1. Januar 2020 an. Aber du musst mir versprechen, dass du jetzt hier in der Zwischenzeit nicht irgendwie mit meinem Angebot durch die Gegend läufst und dir einen anderen Job raushandelst. Wenn du mir jetzt die Hand drauf gibst, dann ziehen wir am 1.1. los. Dann habe ich ihm natürlich die Hand drauf gegeben und habe gesagt, du Christian, let's do it. Und für mich war damals entscheidend, und jetzt komme ich halt eben zurück zu diesem Maximum, wie ich arbeiten möchte, dass das alles erfüllt war. Und deswegen sage ich auch, ich glaube nicht an Zufälle. Ich habe mich ein paar Monate vorher hingesetzt und habe für mich herausgearbeitet, wie möchte ich arbeiten. Und wir arbeiten in unserem Setup super unternehmerisch. Wir arbeiten in unserem Setup extrem international. Ich arbeite mit sehr, sehr fähigen Kollegen zusammen. Christian Thomas sind ja nur zwei von denen, aber das ist ein Setup, wo ich sage, wow, das ist unglaublich beflügelnd, natürlich auch anstrengend, klar, weil die Schlagzahl schon echt hoch ist, aber sehr, sehr, sehr beflügelnd und befähigend. Es ist letzten Endes auch etwas, wo ich das Gefühl habe, wenn ich hier Entscheidungen treffe oder mitbeteiligt werde an Entscheidungen, dann hat das einen gewissen Impact. Dementsprechend habe ich mich damals nicht dafür entschieden, Investor zu sein. Ich habe mich damals dafür entschieden, eine Beschäftigung mit aufzunehmen, bei der meine Idealvorstellungen von einem Job alle zu 100 Prozent erfüllt werden. Deswegen, ich glaube, mein Weg dahin war kein linearer. Ich habe mir nicht irgendwann in den Kopf gesetzt, so jetzt eine Firma, x Jahre, dann irgendwie noch hier das und dann bin ich Investor so ungefähr. Das war einfach ein sehr, sehr glücklicher Zufall.
Joel Kaczmarek: Und bevor ich dich jetzt frage, wie sich das verändert hat, was das bedeutet, so zu arbeiten, muss ich dir mal ein paar gemeine, schmerzende, unfreundliche Fragen stellen. Warum waren die eigentlich an dir interessiert? Du hast eigentlich keinerlei, soweit ich weiß, korrigiere mich, Background, dass du das irgendwie kannst, hast keinen Beweis angetreten. Du hast noch keine Firma selber verkauft. Deine Bude war ja noch sozusagen mitten im Aufbau drin. Du bist natürlich von deinem Auftreten, von deiner, also es merkt man ja auch, wie du redest, sehr intelligent, keine Frage. Plus es gibt immer so ein persönliches Ding, aber du hast keinerlei Track Record. Dann die Stoßrichtung, also ihr habt ja Fondsgröße, wenn ich mich nicht täusche, 125 Millionen mit so einer typischen General Partner, Limited Partner Struktur. Warum darf so jemand wie du, und jetzt können wir mal sagen, wer die anderen GPs sind, also einmal Christian Angermeier, Peter Thiel, Thomas Hanke und du, warum darfst du überhaupt mit am Tisch sitzen?
Marlon Braumann: Die Frage, die habe ich mir damals auch gestellt. Ich habe sie auch damals Christian gestellt. Ich glaube, das hat mehrere Dimensionen. Also du hast bei allem, was du gerade gesagt hast, recht. Es gibt mit Sicherheit Menschen, die in der damaligen Situation fachlich besser dafür geeignet gewesen wären als ich. Was damals, glaube ich, ausschlaggebend war, waren zwei Dinge. Einerseits, dass Christian, Thomas und ich zueinander ein hohes Maß an gegenseitigem Vertrauen haben. Was, denke ich, in einer unternehmerisch ausgelegten Partnerschaft ist. allerwichtigste und noch viel wichtiger als irgendwelche fachlichen Skills, dass sich die Gegenseite nicht verarscht und wenn die Gegenseite sagt, sie reißt sich ein Bein aus für den Erfolg, dann tut sie das auch. Damit einher geht eben auch, dass sowohl ein Christian als auch ein Thomas beide wussten, dass ich ein unheimliches Arbeitstier bin. Also wenn ich mir was in den Kopf setze, dann scheitert es definitiv nicht am mangelnden Effort oder an der mangelnden Disziplin. Also ich bin dann häufig eher derjenige, der so viel extra Meilen geht, bis es irgendwann funktioniert. Und das sage ich nicht, um mich in den Himmel zu loben, das sage ich dir eher in ein Gefühl dafür zu geben, glaube, wie Christian und Thomas damals auch auf mich drauf geschaut haben. Wir haben auch sehr, sehr alternative Stärken. Also Thomas und ich sind gänzlich unterschiedlich. Und Christian hat sowohl von Thomas als auch von mir, oder wir teilen uns sozusagen unterschiedliche Stärken. Bei mir ist definitiv eine meiner Stärken wahrscheinlich das ganze Thema External Stakeholder Management. Also mir macht es einfach unglaublich viel Spaß, Menschen kennenzulernen, Menschen für eine Sache zu begeistern. Menschen für Investments zu begeistern, auf der anderen Seite Unternehmer zu begeistern, dass wir die richtigen Investoren sind, Brände zu löschen. Also das sind alles Themen, wo ich glaube auch sehr große Stärken habe. Thomas zum Beispiel ist jemand, der ist unglaublich transaktionsstark. Also Thomas hat über 200 Private Equity Transaktionen strukturiert in den letzten zwölf Jahren. Das habe ich natürlich nicht mit an den Tisch gebracht. Klar, es war ein riesen Vertrauensvorschuss damals und es hätte auch richtig schief gehen können. Aber gesetzt, dass wir uns erstmal gegenseitig vertraut haben, ich ein ziemliches Arbeitstier bin, wenn es darum geht, dass ich Dinge erreichen und verstehen möchte, war das, glaube ich, der Grund, warum ich gesagt habe, du bist der Richtige.
Joel Kaczmarek: Und lass uns doch noch auf die Menschen eingehen. Also den Thomas Hanke kann ich ehrlich gesagt nicht. Peter Thiel wäre so mein Verdacht. Das ist wahrscheinlich so ein Case, dass Christian den irgendwie mehr steuert als du, dass der mit dem mehr Berührungspunkt hat als du. Der nimmt wahrscheinlich ein paar Millionen, wirft die in so einen Pott und dann wird mit Christian alle Jubiläare mal telefoniert. Würde ich jetzt mal schätzen oder korrigiere mich gerne. Aber der Kollege Angermeier, das ist ja schon jemand, der auch Kontroversen entzündet. Also hat ja die Apiron Investment Group als das Vehikel, mit dem er eigentlich primär arbeitet. Ich muss dir gestehen, ich habe relativ wenig Bild zu dem im Kopf, habe aber trotzdem schon mitgekriegt, dass er jemand ist und das ist bei erfolgreichen Leuten, glaube ich, aber auch nicht untypisch, durchaus polarisiert. Wie würdest du ihn denn so beschreiben?
Marlon Braumann: du eine explizite Frage und eine implizite Frage mir hingelegt. Lass mich mal mit der expliziten anfangen. Christian ist im positiven Sinne nimmer satter unternehmerischer Investor. Aus finanziellen Motiven muss Christian nicht mehr arbeiten. Sein Antrieb ist tatsächlich, er möchte die Welt verändern ein Stück weit. Das macht ihm auch inhaltlich einfach Spaß zu investieren und Firmen aufzubauen und da brennt er für. Und wahrscheinlich hört das auch nie auf. Manchmal habe ich das Gefühl, es wird immer stärker. Also das ist wirklich ein unglaublich inspirierender Charakter, unternehmerischer Charakter und, und das ist mir auch wirklich wichtig, ein sehr empathischer Mensch. Ihm ist es auch wichtig, dass es den Menschen in seinem direkten Umfeld gut geht und dass sie auch Spaß daran haben, an gemeinsamen Dingen zu arbeiten. Mir hat mal jemand gesagt, er wirkt, als brennt er die Kerze von beiden Enden ab. So ist es. Also er kriegt immer ein Energielevel. Da wissen viele Menschen, inklusive mir manchmal nicht, wie er da dieses Energielevel hält. Es ist wirklich beeindruckend und inspirierend. Es ist ein absolutes Privileg, mit ihm zusammenzuarbeiten. Da eine implizite Frage, die du vorher gestellt hast, nämlich so ein bisschen polarisiert, wieso ist das so? Offen gesagt, in unserer Gesellschaft ist es ja schon so, dass Menschen, die überdurchschnittlich erfolgreich sind, auch überdurchschnittlich stark kritisiert werden. Oder man sucht eben überdurchschnittlich häufig nach Fehlern, dass es da auch viele Neider gibt. Das ist schon eine faire Annahme. Gleichzeitig ist es aber auch so, im Gesetz der großen Zahlen, je häufiger du etwas versuchst, desto häufiger geht etwas schief. Aber? Je häufiger du etwas versuchst, desto häufiger gehen Dinge eben auch gut. Der NBA-Spieler mit den meisten Fehlwürfen ist, glaube ich, Kobe Bryant, weil der natürlich aus allen erdenklichen Lagen auf diesen Korb gefeuert hat. Das bedeutet, um das jetzt mal auf uns anzuwenden oder also explizit Christian oder implizit eben auch uns als Investoren- und Unternehmergruppe, Wir versuchen auch eine Menge Dinge und da sind auch einige sehr, sehr mutige Dinge dabei. Wenn die dann gut gehen, dann gehen die Dinge halt völlig durch die Decke. Wenn sie nicht gut gehen, dann hast du irgendwie zwei Tage später die Presse auf dem Hof, die dann irgendwie fragt, naja, Moment, wieso geht das denn jetzt hier nicht gut? Wir dachten, sie machen nur Dinge, die gut gehen. Ja, das ist natürlich immer ein bisschen schwierig. Das Gesetz der großen Zahlen schlägt halt auch unerbitterlich zurück. In dem Fall ist es halt eben, dass uns manchmal Dinge auf die Füße fallen, die halt dann nicht gut gegangen sind. Die meisten Dinge dann in zweiter Weise funktionieren und so schaue ich da drauf.
Joel Kaczmarek: Mehr ist nicht an der Sache, dass der ein bisschen sperriger Charakter ist. Wenn ich ganz ehrlich bin, fehlt mir ein guter Zugang, wie man es verpacken soll. Aber was ich immer von so einem Christian gesagt bekomme, ist, streitbare Person, nicht großspürig im Typus, aber platziert große Wetten und dann denkst du groß und dann bist du natürlich auch in so einem gewissen Fahrwasser unterwegs, was auf andere natürlich auch anziehend und abschlussend gleichermaßen wirken kann. Und ich versuche, so ein Bild für mich zu gewinnen. Wie ist der so als Typ? Ist der fair? Ist der arrogant? Ist der bodenständig? Wie tickt der so?
Marlon Braumann: Christian ist alles aber definitiv nicht arrogant. Im Gegenteil. Manchmal ist er eher so unbekümmert, dass man sich teilweise schon denkt, Christian trägt sein Herz auf der Zunge. So würde ich es beschreiben. Das ist schon richtig, dass er dann halt eben auch manchmal vielleicht Menschen jetzt nicht zu nahe tritt, aber schon irgendwie auch mal jemandem vor den Kopf stößt, weil er halt einfach exakt sagt, was er denkt. Offen gesagt, ich finde, das ist eine super Eigenschaft, wenn du irgendwie als Mensch so sehr in dir ruhst, dass du dir sozusagen selber sagst, mir ist das jetzt mal egal, was die Menschen von mir denken, ich teile meine Gedanken frank und frei. Das finde ich, ist es ehrlicherweise ein erstrebenswerter Zustand, maximal effizient, das muss man sich auch mal sehen. Ist er fair? Ja, definitiv.
Joel Kaczmarek: Ist er so ein Lunatic? Ist er so ein Verrückter?
Marlon Braumann: Ja, wobei ich Verrückter für eine positive Charaktereigenschaft halte, ne?
Joel Kaczmarek: Manche sind es auch eher so.
Marlon Braumann: Das sage ich, weil ich es auch für eine positive Charaktereigenschaft halte. Christian ist auch besessen. Christian ist besessen von Erfolg und Fortschritt und Einfluss. Schau dir mal die meisten Profisportler an. Die werden dir auch alle sagen, dass sie besessen sind von dem, was sie tun. Ansonsten geht es, glaube ich, auch nicht. Du musst, glaube ich, jeden Tag aufstehen und sagen, hey, das ist es, das ist es, das ist es. Und zwar implizit, weil du es wirklich willst und spürst.
Joel Kaczmarek: Na gut, lassen wir den armen Mann heute auch mal vom Haken. Du merkst, ich versuche mir ein Bild zu machen, aber ich wühle nicht mehr so viel im Dreck von Unternehmen rum, dann habe ich nicht mehr so viele Insider-Infos hier von der Front.
Marlon Braumann: Es gibt ja auch andere sehr erfolgreiche Charaktere in der Szene, die ähnlich auch streitbar sind und auch ähnlich gesehen werden. Da ist Christian schon anders. Also Christian ist nicht arrogant, Christian ist nicht laut. Christian ist ein sehr likable person, würde man auf Englisch sagen.
Joel Kaczmarek: Komm, dann machen wir jetzt noch ein bisschen hier Number Crunching auf Elevate, bevor wir mal zu deiner Amos Foundation kommen, weil das ist ja was, was ich glaube ich sehr spannend finde und was dich auch sehr auszeichnet. Also Elevate Capital, wir hatten ja gesagt, Fundsize 125 Millionen. Ich habe mir von dir erzählen lassen, der erste Fonds ist jetzt zu 80% ausinvestiert und du darfst ja wahrscheinlich keine Ankündigung machen wegen amerikanischen Investment Regularien, so war es zumindest früher immer, aber ich vermute mal, da kommt bald ein Fund 2. Und was ich so mitgekriegt habe, ist, dass ihr eigentlich relativ agnostisch investiert, aber ich glaube auch so durch den Kollegen Angermeier, wo der herkommt, mit einem gewissen Footprint so im Bereich Biotech, Medtech, Fintech, Insurtech und wie ich ja jetzt auch von dir gelernt habe, Real Estate. Gib mal so einen kleinen Wrap-up. Also wie hat es sich für dich ausgezahlt? Wie ist die Arbeit auf der anderen Seite des Tisches als Investor und was war bisher so bei euch auf der Agenda?
Marlon Braumann: Um mit den Zahlen anzufangen, also wir haben jetzt zehn Investments gemacht. In den Bereichen, die du auch gerade genannt hast, der Fonds ist in der Tat zu 80 Prozent ausinvestiert. Wir sind erstmal agnostisch unterwegs, also regional sind wir auf Europa fokussiert, aber ansonsten sind wir sowohl von der Stage als auch von der Industrie im Selbstverständnis agnostisch. Allerdings ist es so, also wir schauen sehr, sehr unternehmerisch auf Investments. Was bedeutet das? Das bedeutet, dass wir uns bei jedem Investment neben den Neugierden, normalen Fragen, also sprich Business Model, Team, Market Size, Your Name, die übliche Liste eben, dass wir uns da drei Fragen stellen. Sehen wir einen strategischen Hebel, der die Firma, die wir uns gerade anschauen, in ihrer Bewertung oder ihrem Wert verfünffachen kann? Das sind ein oder zwei oder vielleicht maximal drei solche strategischen Hebel. Und das kann dann eben sein, Zugang zu bestimmten Kundengruppen oder Zugang zu einem großen Kunden, Zugang zu einem Supply Asset oder Manchmal ist es auch ein Kapitalmarktthema so. Die zweite Frage, die wir uns dann stellen, wenn wir auf so ein Asset schauen, sind wir diejenigen, die diesen Hebel bedienen oder vielleicht im besten Fall sogar kontrollieren können, weil wir zum Beispiel den Kunden, den die Firma unbedingt braucht, irgendwo im Portfolio haben. Entweder bei Elevate oder bei Christians Family Office oder in einem unserer Schwesterfonds oder, oder, oder. Und die dritte Frage, die wir uns stellen, wenn wir diejenigen sind, die diesen Hebel bedienen können, bekommen wir dann in return einen sehr favorable Deal von der Company, mit dem wir sozusagen in diese Firma reinkommen als Shareholder. Und da ist in der Regel nicht unser Ansatz, dass wir einen großen Discount zu einer letzten Runde oder ähnliches verhandeln. Das ist auch schon vorgekommen. Aber von der Idee her versuchen wir immer auch im Sinne eines Alignment of Interest zu schauen, dass wir zum Beispiel über Optionen oder über irgendwelche Warrants oder, oder, oder Versuchen eben einen favorable Deal für uns zu erhalten, der auch unseren Mehrwert als Investor reflektiert ein Stück weit. Wir haben schon viele Companies abgesagt, wo wir halt gesagt haben, hey, das ist ein super spannendes Team, super Markt, cooles Produkt, cooles Business Model. Wir können nichts dazu beitragen, dass die Company erfolgreicher wird. Das ist einfach nur, wir investieren und danach drücken wir die Daumen, dass die Company wirklich so gut ist, wie es gerade ausschaut und dass die wirklich in die richtige Richtung geht. Wir haben es halt nicht in der Hand. Und weil die meisten unserer Assets und Talente nun mal in diesen Bereichen Biotech und Medtech und Fintech und Insurtech, also da haben wir einfach, vor allem durch Christians Vergangenheit, muss ich sagen, da haben wir eine ganze Menge an Exposure und Erfahrung im Bereich Kapitalmarkt grundsätzlich. Dementsprechend zieht es sich dann schon noch mal wie so ein roter Faden durch unser Portfolio, dass es letzten Endes auch genau diese Bereiche sind, in denen wir am stärksten vertreten sind. Ich versuche auch, das bei uns immer stärker sozusagen mit in den Fokus zu rücken. Das ist das ganze Thema Real Estate slash so Construction Tech und Infrastruktur. Also da passiert unseres Erachtens einfach gerade eine ganze Menge. Nicht zuletzt auch aufgrund der immer stärker zunehmenden ESG-Regulatorik ist das ein Feld, wo einfach sehr, sehr viel passiert. Und dementsprechend machen wir da auch immer mehr. Und ein anderer Bereich, den wir jetzt auch immer stärker auf die Fahne schreiben, ist Food. Da vor allem so Alternative Protein, weil auch das ist etwas, da glauben wir, das ist sehr nah an Biotech grundsätzlich. Es ist gleichzeitig aber eben auch ein absoluter Zukunftsmarkt. Das heißt, wir haben da sowohl einen Einfluss drauf, als auch das Underlying Market Sentiment wird in den nächsten Jahren nicht abebben. Ganz im Gegenteil. und wie ist es? arbeiten als investor gerade wenn ich vorher als unternehmer gearbeitet habe? es ist grundsätzlich sehr anders der tiefgang pro company natürlich niemals so tief ist wie wenn man sozusagen nur eine einzige company macht. das geht ja logischerweise auch nicht. das ist tatsächlich manchmal gar nicht so einfach zu akzeptieren. was mir unglaublich viel freude macht ist die vielseitigkeit des jobs und auch so dieses connecting the dots. ja das ist tatsächlich was das ist einfach richtig Richtig, richtig motivierend. einfach zu erkennen, so dieses ganze Zusammenpuzzeln von Komponenten und dann irgendwie in Summe Wert zu schaffen, das ist das, was aus der Investorenperspektive deutlich leichter geht. Dementsprechend Bottomline kann ich sagen, jetzt nach circa zwei Jahren auf der unternehmerischen Investorenseite, es war die richtige Entscheidung und es macht unglaublich viel Spaß und ich bereue es keine Sekunde.
Joel Kaczmarek: Ja. Bleibst du parallel zu deinem Job bei Elevate Capital? Und ich fand zwei Sachen ganz cool. Also einerseits sagst du, deine Mission, eure Mission ist es, Afrika zu einem sicheren Ort für Tiere zu machen. Und ich fand den letzten Punkt, den du mir in meinem Vorbereitungsgespräch so mitgegeben hast, in Sachen Legislation, ganz cool, dass du gesagt hast, ihr wollt so eine Art Atlantikbrücke für das südliche Afrika werden. Aber jetzt mach mal so Big Picture, was hat es mit diesem Amos auf sich?
Marlon Braumann: Amos ist ein absolutes Herzens- und Seelenprojekt. Also Amos steht für Africa's Most Endangered Species. Also es geht um Kontinent Afrika und es geht um vom Aussterben bedrohte Tierarten. Amos ist eine Stiftung. Habe ich vor eineinhalb Jahren, als ich aus Afrika wiederkam, ins Leben gerufen. Ich muss dazu sagen, ich persönlich habe schon sehr, sehr lange sehr, sehr viele Anknüpfungspunkte an Afrika, vor allem an das südliche Afrika. Habe einen Teil meiner Kindheit auch in Südafrika verbracht, habe auch heute noch sehr, sehr viel Bezug dazu und bin einfach selbst ein riesengroßer Tier- und Naturfreund. Und das zieht sich eigentlich durch mein gesamtes Leben. Und ich wollte auch schon immer etwas machen, um Tiere zu retten. Als ich vor zwei Jahren da unten war, dort ausschließlich in Natur- und Tierschutzorganisationen gearbeitet habe, ich glaube, einen Moment im Norden von Südafrika in einem Reservat meiner Herde in Nashörner, aufgepasst, also mit 17 Nashörner. Und mein Job war es, eben nachts auf die aufzupassen. Und dann habe ich mich da wiedergefunden, noch mit einem lokalen Kollegen mit Pumpgun und Nachtsichtgerät. Und wir zwei lagen dann in so einem Graben und unser Job war einfach aufzupassen, dass denen niemand zu nahe kommt. Also das ist schon nochmal mindblowing. Und warum war das so? Weil Nashörner gefährdet sind durch Wilderei. Wir haben jetzt in den letzten 30 Jahren 95 Prozent aller Nashörner verloren. Und das zieht sich wirklich leider durch ganz, ganz viele Tierarten. Und es war etwas, wo ich dann auch damals für mich entschieden habe, das will ich mir nicht tatenlos ansehen, weil einerseits ist es für mich persönlich ein hochemotionales Thema, dass da irgendwie Tiere aussterben. Und die können ja nichts dafür. Was kann das Nashorn dafür, dass es so ein Horn hat? Was kann der Elefant dafür, dass der Stoßzähne mit sich rumträgt? Je länger ich darüber nachgedacht habe, damals dachte ich mir, das wird not under my watch. Im Sinne von, ich kann mich nicht an die Seitenlinie stellen und jetzt irgendwie zugucken, wie es hier sozusagen eine Tierart nach der anderen hinrafft, weil wir als Menschheit so bescheuert sind. Das klingt jetzt wieder so pathetisch, ne? Aber ich hab mir dann schon auch überlegt, was ist denn, wenn meine Kinder mich irgendwann in 20 Jahren oder so was irgendwann halt mal fragen, ja? Dann mal diese nachzuhören, wieso gibt's denn die eigentlich nicht mehr? Also du hast doch mal erzählt, du hast die auch irgendwie gesehen. Wenn ich dann sagen muss, ja, bei meiner Generation, also basically we fucked it up, das hat bei mir echt alles umgedreht. Also meine Motivlage war damals relativ klar. Ich war sehr, sehr determined, irgendetwas zu unternehmen gegen das Aussterben von Tieren und auch für den Erhalt von Biodiversity und auch Natur zu kämpfen und mich auch einzusetzen. Und dann ist natürlich immer die Frage, bist du jetzt derjenige, der Arzt wird oder bist du derjenige, der die Krankenhäuser baut? und übertragen auf unseren Bereich. Es war dann meine Frage, werfe ich jetzt hier alles hin und werde irgendwie Ranger oder Tierarzt oder überlege ich eigentlich, was kann ich denn mit meinen Talenten und Zugängen und Stärken und auch Erfahrungen dazu beitragen, was die hier unten alle nicht können. Ich bin definitiv relativ zu den Jungs und Mädels, die da unten schon unterwegs sind, kein so guter Ranger und ich bin definitiv wahrscheinlich der bessere Unternehmer und Fundraiser und Organisator. Wenn es mir hier wirklich um den Impact geht, ist es eigentlich nur folgerichtig, dass ich mir überlege, okay, was kann ich eigentlich tun? Und dann habe ich halt gesagt, okay, ich gründe eine Organisation. Amos, wir sind eine Community unternehmerisch denkenden Menschen. Das inkludiert also viele Unternehmer, inkludiert aber eben auch viele Investoren, Venture Capital Fonds, was auch immer. Diese Unterstützer oder Förderer von Amos nennen wir Guardians. Und jeder Guardian committet im Jahr mindestens 3.000 Euro. Der Durchschnitt liegt inzwischen bei 6.000 Euro und das über 10 Jahre. Das heißt, wir haben da schon auch echt erhebliche Tickets. Ist jetzt inzwischen, wie gesagt, auf fast 100 Leute herangewachsen. Und mit dem Geld, was wir dadurch einnehmen, realisieren wir unterschiedliche Dinge. Und wir sagen immer, Amos steht eigentlich auf vier Strecken. strategischen Säulen, On-Site Operations, so nennen wir das. On-Site Operations inkludiert zum Beispiel, wir haben ein Reservat im Norden von Südafrika übernommen, Infrastruktur geschaffen, also wir haben da eine Schule aufgebaut, um Locals zu Rangern auszubilden. Wir haben ein eigenes Rehab-Center, also ein Waisenhaus für Tiere. Wir haben eine eigene Anti-Poaching-Einheit aufgebaut und ausgestattet, die stehen jetzt auf unserer Payroll. Wir haben insgesamt 16 Mitarbeiter in unserem Reservat. Also das ist On-Site Operations, also Geld, was wirklich dafür verwendet wird, On-Site einen Impact zu haben. Und betreiben da unten jetzt annähernd 2000 Hektar Land. Und das soll natürlich wachsen. Das zweite Thema ist, das ist wirklich etwas, was so die Secret Source von unserem Ansatz ist, Technology Transfer. Und das ist, die Probleme, die da unten herrschen, die werden Stand heute mit den Lösungen, die da unten präsent sind, angegangen. Wir haben natürlich ein Wissen und einen Erfahrungsschatz, den wir auch wunderbar auf diese Probleme da unten werfen können. Ganz, ganz greifbares Beispiel. Wir sprechen gerade mit sehr, sehr vielen Drohnen-Startups in Deutschland primär. Und das sind teilweise Companies, die im Portfolio von irgendwelchen Guardians von uns hängen. Das sind teilweise Companies, die von Guardians gegründet wurden oder das sind teilweise Companies, die von unseren Guardians sozusagen als Angel finanziert wurden. Und das ist natürlich super cool, weil wir darüber es hinkriegen, das Wissen und die Erfahrung, die wir hier oben haben, auf die Probleme und Herausforderungen, die es dort unten im südlichen Afrika gibt, anzuwenden. Die dritte Säule ist das Thema Community Development oder Community Uplift, Anti-Poaching-Arbeit, also sprich die Arbeit gegen Wilderei, endet mit der Pumpgun und dem Nachtsichtgerät und die beginnt damit, dass wir die Menschen vor Ort abholen und dass wir denen einerseits Alternativen geben, also wir bilden wirklich Menschen auch aus vor Ort und andererseits aber eben auch, aufklären und mitnehmen und zu unseren Freunden machen. Weil wenn mal eins klar ist, was halt nicht funktioniert, das hat die Geschichte ja auch gezeigt, ist, dass wir da irgendwie reingehen und sagen so, wir bauen jetzt immer höhere Zäune oder immer stärkere bewaffnete Truppen auf. Das ist zwar Symptombekämpfung, aber das löst ja nicht das Problem im Kern. Und das vierte, und das ist das Thema Atlantikbrücke, Wenn wir wirklich einen großen Impact haben möchten, und das möchten wir, müssen wir die meinungsbildenden Menschen vor Ort auf unsere Seite bekommen und mitnehmen. Und das wird uns nicht gelingen, indem wir da runterfahren und sagen, hey, bewusst plakative Formulierung, wir sind jetzt hier 100 Weiße, wir kommen jetzt hier eingeritten und ach, by the way, wir wollten euch nur kurz erklären, wie die Welt funktioniert. It's not gonna work. Was wir uns eher überlegt haben ist, lasst uns eine Lösung finden, wie wir die Menschen vor Ort auf unsere Seite bekommen. Und das ist das, was ich mit Atlantikbrücke meinte. Ich glaube, was funktionieren wird, weil wir fahren ja mit diesen Guardians, die wir hier in Europa für uns gewinnen, fahren wir regelmäßig runter in unser Reservat und haben dann dort eine Woche lang absolute time of their life. Es ist wirklich so, jeden Tag Vorlesungen zu Wildlife, Nature Education, Conservation, you name it. Jeden Tag eine absolut mind-blowing Experience mit den Tieren vor Ort, mit den Leuten vor Ort. Es ist keine Fünf-Sterne-Safari im Sinne von, du wachst morgens auf und man drückt dir irgendwie so Continental Breakfast in die Hand und der Tag endet mit irgendeinem Champagner-Empfang. Not at all. Es geht wirklich um Erfahrung und um Learning und um Community und um Immersion mit dem, was vor Ort ist. Und In diese Reisen möchten wir eben lokale Entscheider integrieren. Und das kann halt so aussehen, dass wir sagen, naja, wir haben immer zehn Slots, um da runterzureisen. Was ist denn, wenn wir einfach sagen, zwei von diesen zehn Slots sind per Default immer reserviert für Unternehmer und Entscheider aus zum Beispiel Südafrika. Oder Namibia oder oder oder. Weil wir dann halt eben mit den Jungs und Mädels am Lagerfeuer sitzen, die auf Entscheiderlevel, auf politischem Level, auf wirtschaftlichem Level am Ende auch die Fäden ziehen. Und da ist unsere Hypothese, dass es darüber gelingen wird, auch ein Stück weit ein Verständnis zu schaffen für Dinge wie Korruption oder für Dinge wie Wilderei. Unser Impact kann nur dann wirklich groß sein, wenn wir auch die entscheidenden Leute vor Ort abnehmen. holen und dafür sind wir Stand heute noch zu klein, aber ich glaube, da werden wir hinkommen. und wenn wir jetzt so weiter wachsen, wie wir bislang wachsen, gerade die Köpfe, die wir an Bord haben, die sind auch eben alles Menschen, die einfach Lust haben auf dieses ganze Abenteuer.
Joel Kaczmarek: Aber Marlon, darf ich dich denn mal ganz ehrlich fragen, gerade nachdem ja auch hier irgendwie zuletzt diese Kiste da losging mit dem Vorschlag an die Politik, den irgendwie einige kreative Köpfe der Digitalwirtschaft irgendwie formuliert haben und du hast hinterher so gemerkt, die haben irgendwie so ein Paper abgegeben, was glaube ich Zwei von 20 Leuten gefühlt gelesen haben, hinterfrage ich ja ganz oft, wenn die Menschen sich immer so reinhängen, wie viel die wirklich leisten. Werden die wirklich aktiv? Weil ich meine, Geld über den Zaun werfen oder das Gesicht mit dem Foto auf die Seite klatschen ist so das eine, aber robben die da wirklich mal zehn Tage durch den Schlamm in Südafrika und irgendwie engagieren sich richtig? oder ist das bisher eher so, wie man es eigentlich kennt, der Ablasshandel ein bisschen?
Marlon Braumann: Es gibt zwei Arten von Guardians. Es gibt Guardians, die sagen mir ganz klar, Marlon, das ist eine super Sache. Ich finde euch gut. Ich vertraue euch und ich wäre da gerne dabei. Aber ich habe keine Zeit, mich stärker zu engagieren. Sag mir einfach nur, wie viel muss ich finanziell dazu beitragen, damit ihr das machen könnt. Aber auch da muss ich sagen, das ist mir lieber als jemand, der sich diesen Ablass nicht kauft. Weil am Ende ist es so. ist es für uns natürlich trotzdem Geld, was wir da unten sehr, sehr gut einsetzen können, um einen positiven Impact zu haben. Es gibt aber eben auch sehr, sehr viele Guardians, denen das eben nicht reicht, die sich da eben auch ganz stark engagieren. Und da kann ich dir auch ganz konkrete Beispiele geben. Also wir machen sogenannte Roundtables, also Amos Roundtables. Jedes Mal organisiert von meinem Amos Leadership Kollegen Jan Hildebrandt, ehemaliger McKinsey-Partner, inzwischen selbst Unternehmer aus Hamburg, gigantischer Typ, auch selber ausgebildeter Ranger. Auch derjenige, der dann sozusagen Probleme identifiziert, die wir zum Beispiel in Südafrika haben. Das kann zum Beispiel sein, wie skalieren wir eigentlich unsere Ausbildung vor Ort? Wie machen wir deren Wissen multiplizierbarer, abrufbarer etc.? Diese Fragestellung nehmen wir dann mit und fragen unsere Guardians. Folgende Herausforderung, wir haben da unten einen Top-Ausbilder und wir haben da unten irgendwie motivierte Menschen, die gerne lernen wollen. Aber der Ausbilder, der macht das alles noch mit Stift und Papier. Und seine Antwort auf die Frage, wie wir das skalieren, ist halt im Sinne von, es geht nicht, weil es ist alles beim Kopf. Also Worst Case im Sinne von Skalierbarkeit. Dann diese Fragestellung mitzunehmen in unsere Guardian Community und dann zu erleben, dass sich dann irgendwie zehn Leute melden, die halt sagen, übrigens, ich habe das weltweite Talent Education Programm für Engel und Völkers aufgebaut. Der andere sagt ja übrigens, ich war hier für Talent Acquisition und Onboarding bei McKinsey verantwortlich. sagt, ja übrigens, ich verantworte irgendwie HR bei mir in der Company und wir haben auch schon 500 Leute so ungefähr. Wir rufen dieses Wissen dediziert ab. und ja, es gibt auch Guardians, die sich nicht engagieren. und dann bist du eben bei dem Thema Geld für Ablass hart formuliert, wobei ich das nicht zwingend nur negativ sehen möchte und es gibt aber auch welche, die sich sehr, sehr stark engagieren. Man fühlt
Joel Kaczmarek: sich ja manchmal auch so ein bisschen klein, wenn man seit fünf Jahren seine eigene Firma aufbaut und sieht dann so, wow, du hast irgendwie in zwei Jahren, kämmerst du da so eine Stiftung hin, machst da wahrscheinlich gut eine halbe Million Umsatz, wenn ich hier höre, 90 Unternehmer und Investorinnen, also sind ja beide Geschlechter, 6000 Euro Durchschnittsticket, also da ist ja richtig Bums hinter. Und das noch parallel zu deinem Investorenjob, also manchmal fragst du dich, hast du einen Zwilling? oder wie machst du das?
Marlon Braumann: Nein, ich teile mich nicht und ich habe auch leider keine Geschwister. Ich konzentriere mich nur noch auf die Dinge, die ich wirklich gut kann und versuche für alles andere Menschen an meiner Seite zu haben. Ich glaube, das ist tatsächlich das, was mir gelungen ist in den letzten zwei Jahren. Mich einfach mit Menschen zu umgehen, die unternehmerischen Defizite, die ich habe, ausgleichen und dann geht das, glaube ich, ganz gut.
Joel Kaczmarek: Sehr gut. Lieber Marlon, also wenn du doch nochmal irgendwie so rauskriegst, wie man Zellmythose betreibt, sich selber klont und so, zack, auf einmal das doppelt so viel schafft, dann let me know. Aber bis dahin war es mir ein Fest, mit dir einen so verrückten Ritt zu haben von irgendwie Tod und Tränen über Unternehmertum, über Investorendasein, bis hin jetzt am Ende sogar noch. zu Tiere retten. Ich glaube, wenn man wie du an Schicksal glaubt, glaubt man auch an Karma und ich schätze mal, da hast du schon einiges auf der Haben-Seite. Und sag doch vielleicht als letzten abschließenden Satz noch, wenn jetzt auch andere Menschen gerne Tiere in Afrika retten wollen mit dir zusammen, was müssen die tun?
Marlon Braumann: Einfach auf LinkedIn Oder alternativ einfach eine Mail mb at amos-foundation.com. mb wie meine Initialen at amos-foundation.com Dann kommen wir auf jeden Fall sofort ins Gespräch. Und ich glaube, jeder hat auch gemerkt, dass das ein Thema ist. Da tue ich mich schwer, innerhalb von 15 Minuten sozusagen mich kurz zu fassen. Also ich freue mich über jeden Kontakt, über jede Anregung, über jede Idee und über jede Unterstützung.
Joel Kaczmarek: Hey Marlon, lieben Dank, dass du heute da warst und nicht nur Seelenstriptease, sondern auch Gehirnöffnung betrieben hast und uns in deinem Wissen und deiner Erfahrung hast teilhaben lassen. Es war ein großes Privileg. Vielen Dank.
Outro: Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.
