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Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Deep Dive Podcast von Digital Kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute geht es in das Thema Personalführung, Recruiting und Co. Denn ich spreche mit einer lange tradierten Beratung im Bereich Personalwesen und auch Führung namens Kienbaum. Kennt der ein oder andere vielleicht, wie ich lernen durfte, schon nach dem Zweiten Weltkrieg gegründet. In Internetjahren ist das schon ein Dinosaurier, also sehr, sehr viel Erfahrung, die dort drin schlummert. Ich will heute natürlich mal nachvollziehen, was dort so passiert, wie geht man eigentlich so dieses Thema New Leadership an, Generation Y, Recruiting, da gibt es ja ganz viele Themen und da habe ich einen super spannenden Gesprächspartner. heute, stelle ich dir mal ganz kurz vor.
Mathias Weigert: Hallo Joel, vielen Dank, dass ich heute dabei sein darf. Matthias Weigert ist mein Name. Ich bin Direktor bei Kienbaum und verantworte in der Geschäftsführung das Thema digitale Themen rund um das Personalwesen und bin gleichzeitig Geschäftsführer der Unternehmerschmiede, eines gerade vor etwa anderthalb Jahren gegründeten Startups im Bereich der Rekrutierung und dem Talentmanagement.
Joel Kaczmarek: Guck mal, das ist ja richtig unternehmerisch. Also nicht nur von der Bank zugucken und trainieren, sondern auch selber machen. So mag ich das ja gerne. Ich kann schon mal vorwegnehmen, wir werden heute sicherlich ganz viel darüber reden, wie Digitalisierung eigentlich so aussieht. Das können wir einmal auf euch applizieren, aber natürlich auch auf eure Kunden. Das heißt, du bist hier ein super interessanter Gesprächspartner, weil du ja auch einen großen Erfahrungsschatz hast, was da draußen noch so passiert. Ich weiß auch einige Leute, die ich schon interviewen durfte, hast du teilweise auch begleitet. Das spricht ja für dich. So viel zum Thema Wertschätzung. Jetzt wollen wir mal verstehen, was Kienbaum genau macht, wie das gerechtfertigt ist, dass wir dich hier so wertschätzen. Spaß beiseite. Sag doch mal ein, zwei Sätze zu Kienbaum, wie ihr genau aufgestellt seid, seit wann es euch gibt, was ihr tut, für alle, die das noch nicht kennen.
Mathias Weigert: Gerne. Also Kienbaum ist über 70 Jahre alt. Wir sind eine klassische Unternehmensberatung und Personalberatung aktuell. Wir befassen uns zum einen mit dem Thema Personalsuche, das nennen wir Executive Search. Und das zweite ist das Thema Unternehmensberatung, also das ganze Thema Beratung rund um die Bereiche People und Organisation.
Joel Kaczmarek: Also wenn ich jetzt in einem DAX-Unternehmen bin und brauche irgendwie jetzt einen CDO, einen Chief Digital Officer, dann komme ich zu euch und ihr rekrutiert mir den im Prinzip?
Mathias Weigert: Dann würden wir den rekrutieren und würden die Kompetenzen entsprechend aufbauen, würden gucken, um welchem Umfeld muss dieser CDO arbeiten, was sind die Verantwortungsfelder und würden dann entsprechend die Personen finden und besetzen.
Joel Kaczmarek: Wie lange hält euch jetzt das Digital-Thema schon in Atem? Also wann habt ihr damit angefangen? Es ist ja jeder gerade mit so einer Elefantenbüchse da draußen und sagt, Digitalisierung verändert alles, ich kann Ihnen dabei helfen. Wie lange hält euch das schon in Atem?
Mathias Weigert: Digitalisierung muss man ja in zwei Richtungen denken. Zum einen, wie du schon richtigerweise sagtest, das Thema für unsere Kunden und dann Digitalisierung bei uns selber. Fange ich mal bei unseren Kunden an, da hält es uns schon eine ganze Weile in Atem, weil das ganze Thema Change Management, Transformationsbegleitung natürlich ein Thema ist, in dem wir sehr aktiv und sehr fokussiert auch beraten im Rahmen der People- und Organisationsausrichtung. Und das Zweite ist, die Digitalisierung für uns selber hält uns so circa seit zwei Jahren in Atem und wir befassen uns mit dem Thema sehr, sehr intensiv intern.
Joel Kaczmarek: Ich betrachte bei Digitalisierung ja immer unterschiedliche Bereiche. Also ich finde zum Beispiel ein Element, bei dem ich immer gerne beginne, ist so dieses ganze Thema Know-how. Was ist eigentlich Digitalkompetenz und was habt ihr denn für euch für einen Schlüssel entwickelt, was ihr als digitalkompetent betrachtet, wenn ihr Leuten dabei helft zu digitalisieren?
Mathias Weigert: Digitalisierung, da geht es vor allen Dingen um das Neue, um immer wieder das Ausprobieren. Digitalisierung hat nicht nur was mit Technologie aus unserer Sicht zu tun, sondern insbesondere mit neuen Verhaltensweisen, mit neuen Methoden, die angewandt werden, um einfach neue Ideen auch zu entwickeln. Das ist für uns ganz klar das Thema Digitalisierung und dabei helfen aktuell unterschiedliche Technologien weiter, um einfach stärker auch neue Ideen da im Grunde zu entwickeln.
Joel Kaczmarek: Hast du mal so ein paar Beispiele, was du als Methodiken, die irgendwie als digitalisiert gelten, weil man hat ja immer so das Gefühl, die Leute tun immer so, es ist Digitalisierung unterwegs, jetzt machen wir alles anders als in den letzten 20 Jahren. Ist ja eigentlich gar nicht so. Teilweise hat es einfach sich nur beschleunigt und wie du sagst, durch manche Technologien nochmal einen ganz anderen Spin bekommen. Was sind denn so typische Beispiele, wie man heute Arbeitsmethoden versteht, die vielleicht irgendwie ein bisschen beschleunigt und verändert sind im Vergleich zu 1970, 80, 90 vielleicht?
Mathias Weigert: Also wir sehen ganz klar den Trend der kompletten Kundenzentrierung, der Nutzerzentrierung, also da drauf zu schauen, was braucht der Kunde wirklich, wie kann ich dort Methoden einsetzen, um noch stärker auch Kunden intensiver verstehen zu lernen. und da gibt es natürlich die Methode, auch das ist ja in vielen deiner Podcasts schon auch thematisiert worden, beginnt mit dem Thema Design Thinking, also da ein konkretes Verständnis von zu kreieren, was sind wirklich die Kundenherausforderungen, die Schmerzpunkte beim Kunden, um dann vom Kunden zu denken und da Lösungen entsprechend zu entwickeln, sehr schnell zu entwickeln über das Thema dann Rapid Prototyping, um dann immer wieder auch im Test mit Kunden diese entsprechenden Lösungen zu erarbeiten. Das Ganze wird natürlich gestützt durch einen Technologieeinsatz. Das kann sein, dass ich neue Wege zum Kunden erschließen will über Plattformen. Das kann sein, dass ich ganz anders Daten auswerte, die mir der Kunde zur Verfügung stellt, um dann daraus neue Geschäftsmodelle tatsächlich auch zu kreieren.
Joel Kaczmarek: Ja, ich rede immer fleißig mit Florian Heinemann und habe mir seitdem begonnen, so eine Landkarte zu bauen, was ich als digital kompetent verstehe. Und da ist so IT-Technologie ein Thema und Daten. Also anscheinend bin ich ja schon mal ganz gut unterwegs. Und ich nehme mit Kundenorientierung, finde ich einen guten Punkt. Ich meine, Führung ist ja auch sowas, was bei euch ein sehr, sehr starker Schwerpunkt ist. Gibt es da im Umgang mit dem eigenen Team noch so Momente, wo du sagst, digital kompetent ist jemand, der und dann etwas bestimmtes tut, also eine bestimmte Art der Führung?
Mathias Weigert: Digital kompetent ist jemand, der Mitarbeitern Freiräume gibt, Neues auszuprobieren, Mitarbeiter fördert, indem sie Dinge vielleicht sogar ausprobieren, die ich als Führungskraft nicht unmittelbar verstehe. Ich habe ein sehr schönes Beispiel von einem Online-Marketing-Plattform, wo der Chief Marketing Officer sagte, Viele dieser Performance-Management-Tools, die dort sind und viele der Analysen, die verstehe ich nicht. Ich muss nur deren Auswirkungen verstehen, um dann wieder neu handeln zu können. Also da auch diese Freiräume zu schaffen, Vertrauen zu schaffen, Menschen Mut zu geben, diese kreative Kultur zu schaffen, dieses zu fördern, das ist, glaube ich, notwendig. Ein sehr, sehr wesentlicher Aspekt der modernen Führung. Und gleichzeitig das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Also bei aller Freiheit, bei aller Möglichkeit zu verstehen, dass Digitalisierung eben dann doch kein, und ich sage da immer sehr gerne, kein Flashmob ist, in dem wir alle nicht organisiert sind, sondern es hat doch ein Ziel irgendwo, aber dieses Ziel vorzugeben, den Weg freizulassen. Ich glaube, das ist eine sehr schöne Beschreibung dessen.
Joel Kaczmarek: Lass uns doch mal rüberrobben in das ganze Thema Führung. Ich finde diese Nummerierung, also Führung 2.0, sagen ja viele dazu. Ihr nennt das New Leadership. Was genau bedeutet das alles für euch, wenn ihr sagt, wir unterrichten euch in Anführungsstrichen im Bereich New Leadership? Also hast du schon gesagt, Experimentierfreude, Freiräume lassen. Geht es darum oder gehören auch noch weitere Elemente dazu?
Mathias Weigert: Beide Elemente sind natürlich die ganze Agilität, Umgang mit Schnelligkeit, mit Geschwindigkeit, mit dem Ausprobieren und dahinter auch Methoden einzusetzen, die helfen, stärker eben auch agil zu sein, immer wieder auch neue Dinge auszuprobieren, Organisationen zu führen, die kurzfristigere Zielperspektiven haben, kurzfristige Zielhorizonte haben, die einfach in ihrer Entwicklung dann deutlich schneller auch umgesetzt werden. Das sind, glaube ich, ganz wesentliche Aspekte im Thema der Agilität. Agilität, New Leadership bedeutet eben auch der Umgang mit unterschiedlichen Generationen in Organisationen. Wir haben nicht nur die jungen Wilden, sondern eben auch die, die schon etablierter sind. Und das Ganze zu vereinen und die gemeinsam auszurichten, das ist, glaube ich, ein ganz wesentlicher Aspekt in dem Thema New Leadership.
Joel Kaczmarek: Wo du sagst, neue Generationen, es ist irgendwie, also immer wenn ich mit solchen Leuten zu tun hatte, ja, ich erinnere mich so im Bankenumfeld zum Beispiel, da haben die immer gestöhnt über diese Generation Y, weil man eigentlich immer der Meinung war, also früher war ja in der Bank zu arbeiten zum Beispiel, war ein Value, die Eltern wollten, dass man Arzt wird, Anwalt oder in der Bank arbeitet, so und so. Jetzt wundern die sich alle, dass das gar nicht mehr genügt und dass irgendwie jeder mittlerweile eigentlich auf dem Trip ist. Man erwartet ganz viel. Also ich habe immer so gespiegelt bekommen, Generation Y erwartet viel, ist aber eigentlich gar nicht so willens viel zu geben, will viele Freiheiten haben. Viele sagen ja auch, ich arbeite nicht mehr ein Leben lang bei einer Firma. Ist das gerechtfertigt? Ist das so dieses Bild der Generation Y? oder wie fässt du das irgendwie an?
Mathias Weigert: Ich glaube, das Bild der Generation Y gibt es in verschiedenen Perspektiven. Du hast einmal, du nennst sie auch zum Teil die Reflexive Generation. Also das heißt, du hast unterschiedliche Aspekte innerhalb der Generation Y. Du hast auf der einen Seite sicherlich die Leute, die stärker auch eine Balance wollen zwischen Arbeits- und Freizeit, die mehr Sinnhaftigkeit in der Arbeit suchen. Auf der anderen Seite aber immer noch die, die eben auch sehr viel arbeiten. Und insofern gibt es nicht grundsätzlich die Generation Y. Ich glaube, es gibt dort eben diese Unterschiede, aber es gibt eben auch die jungen Welten. Und das zeigt sich ganz klar auch in den digitalen Einheiten, in denen wir arbeiten, wo du wieder Leute hast, die stärker ein Selbstbewusstsein entwickeln, Mut haben, unternehmerisch zu agieren. Und das vollzieht sich ganz, ganz automatisch dann eben auch in den Unternehmen, die dann sich auch diesen Leuten bedienen, um einfach neue Geschäftsmodelle aufzubauen und im Umgang mit dieser Generation Y einfach auch weiterzugeben. andere Wege des Leaderships brauchen, wie ich eben schon sagte, einfach Wege, die mehr Freiheiten erlauben, um eben auch selbstbestimmter arbeiten zu können. Weil das ist sicherlich ein großer, großer Trend.
Joel Kaczmarek: Was sind denn so die Ansprüche, die eine Generation Y an einen New Leader sozusagen stellt? Also Freiheit haben wir jetzt gelernt, eine gewisse Flexibilität, Vertrauen, Ausprobierwille. Ist das so das wesentliche Set oder gibt es noch weitere Dinge, denen ich mich stellen muss, wenn ich jetzt Führungskraft bin und solche Leute im Prinzip gewinnen möchte?
Mathias Weigert: Es gibt sicherlich auch das Thema Erfahrung und die Persönlichkeit. Wir merken ganz stark, dass nicht mehr nur dein Auftreten innerhalb des Unternehmens wichtig ist, sondern auch viel, viel stärker, wichtiger wird, was bist du eigentlich für eine Person, was bist du für ein Mensch. Menschen folgen Menschen und an der Stelle ist es eben wichtig, auch sich als Mensch darzustellen und zu verstehen, was ist das für eine Person. Wie arbeitet sie aber, wie lebt sie auch ansonsten? Und das ist, glaube ich, ein ganz wichtiger Aspekt, auch in diesem Rahmen des New Leadership zu verstehen, was bin ich und welche Menschen brauche ich, um meine Ideen weiter nach vorne zu bringen. Also das ist sicherlich ein großer und wichtiger Aspekt an der ganzen Geschichte. Also sich nicht nur auf den eigenen Arbeitsumfeld zu fokussieren, sondern eben auch zu gucken, wie bin ich als Mensch, wie agiere ich in sozialen Netzen beispielsweise und was sagen andere über mich in diesen sozialen Netzen? Wem folge ich, wie bewege ich mich?
Joel Kaczmarek: Also es geht mittlerweile auch viel um Reputation, höre ich daraus.
Mathias Weigert: Es geht viel um Reputation, es geht viel um Meinung anderer. Wir sehen das immer wieder, wir liken Podcasts, wir finden Produkte, Käufer gut und wir haben da eine ganz andere Transparenz mittlerweile. Und ich glaube, das wird sich auch im Thema der Führungskraft von morgen einfach noch abbilden, der Führungskraft von heute abbilden, um eben ganz stark sich auch da abzugrenzen von anderen.
Joel Kaczmarek: Jetzt mal Hand aufs Herz, du hast ja mit vielen zu tun, die aus dem Bereich Mittelstand stammen, sicherlich auch den ein oder anderen DAX-Konzern. Wie sind wir in Deutschland eigentlich in dem Bereich so aufgestellt? Also wenn du sagst, New Leadership enthält all diese Dinge, Generation Y hat folgende Ansprüche. Hast du da so, dass da irgendwie Welten aufeinanderprallen oder ist dieses Bewusstsein mittlerweile schon durchgesickert zu diesen Leuten, dass man eigentlich sich verändern muss, damit man auch Bestand hat oder eher nicht so?
Mathias Weigert: Ich glaube, dass da schon noch Welten aufeinanderprallen. Das liegt einfach in der Natur, dass früher eben Führung eine ganz andere Rolle gespielt hat in Organisationen. Heute kommt das Thema Führung auch ganz automatisch durch das Thema Digitalisierung. Aber ich glaube, dass es in Teilen immer noch eine Digitalisierung mit Feigenblatt ist. Wir sehen und sitzen hier wundervoll in dem Coworking Space. Viele etablierte Unternehmen glauben einfach nur durch den Umzug in andere Räume, sich auch dem Thema digitale Führung, Motivation einfach mit einzukaufen, mit einzubinden in ihr Konzept. Und ich sehe, dass das einfach noch nicht so ist. Ich hatte eben auch hier das Gefühl wieder, wir haben unten einen etwas älteren Herrn gesehen, um es einfach mal, Führungskraft mit Krawatte kommt in einen Coworking-Space, wirkt für mich nicht nach digitaler Führung, sondern ist eher etwas, wo ich erleben würde, dass Leute auch ihr gesamtes Verhalten ändern und es nicht nur rein auf zum Beispiel den Rahmen der Arbeit beziehen, sondern es geht um den normalen Auftritt, wie ich einfach auch üblicherweise im Privaten bin und das Ganze eben zu verbinden. Ich denke, es gibt aber auf der anderen Seite, um da auch mal eine Lanze zu brechen, auch Führungskräfte, die vielleicht älter sind vom Alter her, vom Lebensalter her, aber deutlich jünger auch im Kopf in ihren Verhaltensweisen sind und da eben auch sehr stark New Leadership Verhaltensmuster aufzeigen. Also insofern gibt es nicht nur beides, aber ich glaube, wir haben, um auf deine Frage noch mal konkret zurückzukommen. Ich glaube, wir haben eben immer noch einen großen Weg zu gehen.
Joel Kaczmarek: Und wie kriegst du so eine Metamorphose dann in Gang? Also wie kriegst du solche Menschen gedreht, sagen wir mal, auch geistig, psychisch, wenn der Schmerz nicht groß genug ist, was ja bei manchen relativ spät kommt, dann aber sehr plötzlich, hat man ja so das Gefühl, ist der Veränderungswillen immer nicht so hoch. Das heißt, wie gehst du ran, solchen Menschen, die auf dieser alten Schule noch pochen, irgendwie Digitalisierung ans Herz zu bringen?
Mathias Weigert: Das Thema Digitalisierung ist bei denen entweder schon vorhanden oder es beginnt zu entstehen, weil man sich eben insgesamt mit der Umwelt beschäftigt. Und da ist es ganz wichtig, einfach an ganz konkreten Beispielen aufzuzeigen, wie Verhaltensveränderungen wichtig sind. Indem erste digitale Projekte entwickelt werden und zwar direkt und unmittelbar mit Kunden, um dann auch in dieses Kundenerlebnis zu kommen. Und da eben sehr stark auch im Thema Führung, wenn wir das jetzt auf das Thema Führung beziehen wollen, wieder zu schauen, wie funktioniert Führung eben dann auch in diesen eher kleineren Einheiten. Was kann ich daraus lernen? Wie ist das Bedürfnis der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich dann in diesen kleinen Teams führen lassen? Auch ausgerichtet, um nach vorne gedacht, dann eben daraus auch lernen für sich selber. Also es geht ganz klar um das Thema Erfahrung sammeln.
Joel Kaczmarek: Okay, also lerne ich daraus, so als mein Take-away sozusagen, dieses Effekte sehen anhand von kleinen Lerneffekten, das schult einfach oder das trägt diesen Gedanken, dass man auch sieht, das hat einen Nutzen, ja? Was für Methodiken wendet ihr denn an? Also du hast ja Design Thinking schon mal eingehend erwähnt. Für alle, die das nicht kennen, das ist im Prinzip eine Methode, die im Design angesiedelt ist, die eigentlich sehr iterativ arbeitet, sehr nutzerzentriert und da immer versucht, nah an die Nutzerbedürfnissen dran zu sein. Gefühlt wird das ja gerade von jedem Dach irgendwie geschallt, diese Methode Design Thinking. Was habt ihr noch für Ansätze oder vielleicht sagst du auch zudem mal, wie ihr damit arbeitet, um genau diesen Lernprozess in Gang zu setzen? Also was wären denn noch Methoden außer Design Thinking und wie funktioniert das eigentlich?
Mathias Weigert: Also einmal, um auf deine Frage zurückzukommen, Design Thinking setzen wir ein, um konkret Erfahrung auch mit Kunden zu sammeln. Da bilden wir künstliche Situationen, gehen raus, auch direkt sprechen mit Menschen auf der Straße, um einfach Bedürfnisse zu gewissen Themen aufzunehmen, um dann, nachdem wir diese Bedürfnisse aufgenommen haben, Lösungen zu erarbeiten. Das machen wir in gemeinsamen Teams automatisch. und entwickeln so eben ein erstes Verständnis daraus, was Design Thinking sein kann. Und dann begleiten wir im Grunde genommen Organisationen auch in der Applikation dieser neuen Methoden, wenn es dann darum geht, ihre eigenen Kundenbedürfnisse aufzunehmen und die dann zu verarbeiten in richtige Lösungen. Das also nochmal ganz konkret auch zum Thema Design Thinking. Das heißt also zum einen eine eher theoretisch ausgeprägte Laborsituation, um das Thema überhaupt zu lernen und dann aber dort auch schon direkt mit Kunden zu interagieren und dann später auch das Ganze in der Anwendung mit den echten Kunden, vertiefen Interviews rauszufinden, was die eigentlichen Schmerzpunkte sind, um dann Lösungen zu erarbeiten und diese Lösungen dann wieder zu testen in Hypothesenformen. Das ist mal ganz konkret zum Thema Design Thinking. und da helfen wir als Coaches, da helfen unsere Mentoren als Coaches, um eben dann auch die Erfahrung einzubringen. Was nutzen wir noch an Methoden? Wir haben eben über das Thema Agilität gesprochen. Agiles Führen, also auch da die Möglichkeiten zu nutzen, sehr schnell in Sprints gewisse Dinge auszuprobieren, das Ganze zu dokumentieren, auch über Business Model Canvas dann zu überführen. in konkrete Kosten-Nutzen-Betrachtungen, also nicht rein die qualitativen Überlegungen in den Vordergrund zu stellen, sondern irgendwann eben auch zu sagen, es hat auch einen unternehmerischen Aspekt, diese Methode anzusetzen und dann eben die entsprechenden Überführungen herzustellen in konkrete Kosten-Nutzen-Relationen und daraus dann eben auch Business Proposals zu entwickeln. Das sind Dinge, wie wir helfen, schnell Ideen zu entwickeln. Zum Thema Führung ist es sicherlich wichtig, auch immer eine Erfahrung und Erleben zu haben, also auch da Raum zu geben, diese neuen Führungsmethoden auszuprobieren, diese neue Kultur auch der Offenheit zu leben, sich selber eben auch mit dem Wissenstransfer nach außen zu beschäftigen und gleichzeitig aber auch zuzulassen, dass dieser Zusammenarbeitsmus, das Co-Creation, das wunderschöne Wort, englische Wort, gemeinsam etwas zu erarbeiten, eben auch in der Organisation selber zugelassen wird.
Joel Kaczmarek: Ich habe mir mal angeguckt, was ihr so für Lehrschwerpunkte in Anführungsstrichen bildet. Also ihr habt ja diesen Learning Hub, mit dem ihr, glaube ich, schult. So habe ich das verstanden. Da kommen wir bestimmt gleich auch nochmal zu. Ich habe gesehen, dass ihr relativ viel dem Thema Kommunikation und Konfliktmanagement Aufmerksamkeit gebt. Womit arbeitet ihr dort? Weil ich kann mir schon vorstellen, dass es immer Konflikte birgt. Also man hat eine gewisse Politik in Unternehmen. Innovation ist immer ein gewisser Schmerz. Wie geht ihr ran an das Thema Kommunikation?
Mathias Weigert: Kommunikation ist ja immer ganz wichtig und ich sage diesen ganz einfachen Satz, Kommunikation beginnt beim Empfänger, also immer das Empfängerverständnis auch zu generieren, wirklich zu verstehen, welche Personen habe ich vor mir, wie bilde ich diese Person aus, was machen diese Menschen in ihrer beruflichen Umwelt, was machen sie in der privaten Umwelt, um eben auch da sehr stark diese Menschen zu verstehen. Und dann haben wir ein Vier-Phasen-Modell im Rahmen der Kommunikation, wo es einmal um das Thema überhaupt geht, Dinge, neue Veränderungen zu verstehen und sie dann im Grunde genommen zu übersetzen in etwas, ich verstehe es, also von dem Verständnis her generiert, ich weiß, dass da was Neues passiert, hin zu, wie relevant ist das für mich im Arbeitsumfeld, was bedeutet das für mich, wie kann ich das transportieren in mein Arbeitsumfeld, bis ich dann es verinnerlicht habe Und in diesem Verinnerlichen dann auch Prozesse umsetze, ohne darüber nachzudenken. Das sind so diese vier klassischen Phasen der Kommunikation. Im Englischen würden wir sagen Understanding, Awareness, Translating und Personalizing. Also diese vier Stufen auch zu erreichen und da eben zu schauen, wie kriege ich da meine Zielgruppen, um die es geht und die Personen, um die es geht, die ich gebildet habe, mit welchen Botschaften muss ich die ansprechen. Und so die ersten zwei Phasen des Understanding und Awareness bezieht sich eher auf das Thema Kommunikation. Und die zweiten Phrasen, das Translating und Personalizing, geht dann eher in Richtung Learning. Also da zu verstehen, wie kann ich auch Menschen Umfelder schaffen, um eben auch Dinge auszuprobieren, in Eins-zu-eins-Situationen zu lernen oder in größeren Teams zu lernen und das dann entsprechend auch gleich einzusetzen. Das Thema Kommunikation hat dann wiederum abhängig von den Personas unterschiedliche Möglichkeiten, Medien, wie ich an diese Gruppen rankomme, das kann auf digitale Weise sein, das kann aber auch sehr analog sein. Gerade wenn ich über große Transformationsprojekte spreche, ist es eben nicht immer nur wichtig, gleich mit digitalen Kommunikationsmitteln auf Menschen zuzugehen, sondern es ist auch wichtig zu verstehen, wo sind diese Menschen heute? und da ist es im Zweifel immer besser, auch erstmal über analoge Wege zu kommen.
Joel Kaczmarek: Macht ihr auch solche Geschichten wie diese Rise-Profile, dass ihr euren Kunden viel da reingeht, was für Menschen sitzen dort eigentlich für mich? Das sind ja Analyse-Methoden, um irgendwie zu klassifizieren, welcher Typ Mensch sitzt da vor mir und was hat der für Bedürfnisse und Ziele. Arbeitet ihr viel damit?
Mathias Weigert: Wir nutzen sie in Teilen, aber haben auch andere Methoden, um einfach zu verstehen, welche Menschen sitzen vor mir, wie kann ich die analysieren, wie kann ich sie abbilden. Und mittlerweile habe ich eben auch sehr viele Möglichkeiten, zum Beispiel aus der Analyse sozialer Profile im Internet zu schauen, was passiert da im Social-Media-Bereich, sodass ich da eben zum Beispiel schauen kann auf einem Disc-Profile, wie sind einzelne Persönlichkeitsmerkmale abgebildet, um dann daraus abzuleiten, wie muss eine Kommunikation aussehen.
Joel Kaczmarek: Was sagt mir eigentlich deine Erfahrung? Wie lange nimmt so eine Digitalisierung eigentlich Zeit in Anspruch? Also sie hört ja eigentlich nie auf, wird jetzt wahrscheinlich die erste Antwort sein. Aber wann ist denn mal so der grobe Schnitt geschafft?
Mathias Weigert: Die Digitalisierung hat, glaube ich, wenn man jetzt mal auf der Unternehmensmodellseite auch ein bisschen schaut, unterschiedliche Phasen. Natürlich hast du vollkommen recht, sie hört nie auf, aber Schritte sind immer dann geschafft, was wir erleben ist, wenn es aus einem qualitativen Bereich in einen quantitativen Bereich wechselt. Das heißt also auch da zu gucken, wenn ich erste Schmerzpunkte bei Kunden aufgenommen habe, um jetzt mal ein konkretes Beispiel zu geben. und dann das Ganze in ein Business Proposal überführe, erleben wir im Moment sehr stark bei unseren Kunden die Herausforderung, dass doch viele dieser entwickelten Ideen am Ende nicht die Möglichkeiten der Skalierung bieten. Das heißt also auch aus einer traditionellen Unternehmensperspektive dann schnell die Frage gestellt wird, welche Erfolgsbeiträge leistet denn die Digitalisierung? Und spätestens dann stellen wir eben fest, auch mit den Führungskräften, die dann in diesen Einheiten sind, dass es sehr stark darum geht, eben auch da quantitative Modelle dahinter zu legen, um die Kosten-Nutzen-Relation abzubilden. Und ich glaube, das sind Schritte, wo die Digitalisierung eine neue Phase erfährt. Und das sind in der Regel dann so anderthalb bis zwei Jahre. Wobei wir merken, dass so die Validierung der Kundenbedürfnisse, das ist natürlich nach zwei, drei Monaten schon passiert und wird dann überführt. Aber so dieses nachhaltige Messen des Erfolgs, auch aus einer Traditionsorganisation herauszugucken, Welche Erfolgsbeiträge werden denn wirklich abgebildet? Das ist, glaube ich, etwas, was längerfristig ist.
Joel Kaczmarek: Ja, ich meine, das ist ja ein relevanter Punkt. Dieses Thema doesn't move the needle, höre ich immer so neudeutsch, dass manche Konzerne halt wie viel Umsatz in ihrem Bestandsgeschäft machen und Digitalisierung dann eigentlich wenig beiträgt. Das ist erstmal eine Kostenstelle. Und dann dieses Thema zu haben, okay, was hilft mir das eigentlich? Wird das oft zum Problem? Also man hat ja manchmal die Sorge, dass vielleicht einige das so antesten. Die machen mal Design Thinking, denken so, wow, jetzt habe ich mal einen Papierprototypen gebaut, aber irgendwie passiert ja gar nichts und lassen es dann wieder sein. Ist das so ein Risiko?
Mathias Weigert: Ich glaube, das ist ein sehr valider Punkt. Ich glaube, es ist ein Risiko. Und ich erlebe es aktuell sehr stark bei Medizinunternehmen, Medizintechnikunternehmen, aber auch bei optischer Industrie. die jetzt so nach zwei Jahren Adobe-Kickbox-Prozess oder anderen Innovationsmethoden einfach festgestellt haben, dass die Nachhaltigkeit auch der Erfolgsbeiträge, die diese Ideen entwickeln, einfach nicht gegeben ist und sich dann schnell die Frage stellen, was ist denn der Erfolgsbeitrag eben mittel- oder langfristig? Um das noch vielleicht zu verstärken, diese Herausforderung, ist natürlich dann der Finanzbereich, der die Frage dann sehr schnell aufbringt, zu sagen, wenn wir das Geld in ein Restrukturierungsprogramm gesteckt hätten, hätten wir jetzt einen Effekt in der Bilanz, den wir messen können. Also auch da immer wieder die Frage der Kosten-Nutzen-Relation zu stellen. Ich glaube, dass es so die nächste Generation auch der digitalen Einheiten wird, eben am Anfang auch sehr viel stärker schon auf die Wirtschaftlichkeit zu gucken. glaube ich, ist das ein sehr, sehr valider Punkt, auch das Risiko zu haben, dass es dann wieder eingestampft wird oder sich verändert, in ein ganz normales Corporate-Projekt überführt wird und dann einfach auch nicht mehr diesen Innovationscharakter hat. Und ich merke sehr viel stärker im Moment diese Tendenz auch in Richtung Innovationskultur. Digitalisierung als Wort auch abgelöst wird vielleicht mit dem Thema Innovation, einfach weil man festgestellt hat, dass Digitalisierung nur ein Hebel sein kann, um wirklich nachhaltig auch innovatives Geschäft zu entwickeln. Und da merken wir eben sehr stark auch die Nachfrage nach der Strukturierung der Innovationen und der damit verbundenen Schaffens der Kultur dieser Innovation.
Joel Kaczmarek: Was für Tools setzt ihr ein, also sowohl analog als auch digital? Wir hatten jetzt schon sowas wie Business Model Canvas, ihr macht bestimmt Scrum Boards, wenn ihr agile Methoden irgendwie anwendet, aber was gibt es noch so für Tools, sowohl analog als auch irgendwie richtig im technischen Bereich?
Mathias Weigert: Wir setzen im Digitalbereich natürlich sehr viel auch auf die bekannten Apps, die uns helfen, schnell Listen zu führen, Listen zu pflegen, To-Do-Listen zu pflegen, aber auch die Business Model Canvas zu überführen in digitale Applikationen und haben natürlich dann im analogen Bereich auch einen Spiegel dieser digitalen Instrumente, denn wie gesagt, nicht alle Applikationen, nutzen diese digitalen Instrumente und digitalen Möglichkeiten, sondern sind immer noch auch sehr stark analog unterwegs, unser Kunden, und nutzen aber sehr gut auch diese Methoden, um es dann zu überführen. Also von daher sind das Methoden, die wir üblicherweise einsetzen im Rahmen der Nielenführung.
Joel Kaczmarek: Das ist mir noch ein bisschen zu schwammig. Magst du mal ein paar Tools, nenn gerne die technischen, für die Leute, die jetzt zuhören, die vielleicht gar nicht sich so bewusst sind, was irgendwie Trello, Asana, Slack und Co. so sind. Sind die, die ich gerade genannt habe, das sind so eure Werkzeuge oder was nehmt ihr noch so?
Mathias Weigert: Wir nutzen auch dann beispielsweise Wunderlist, um ganz konkret To-Do-Listen zu pflegen. Aber auch die von dir genannten sind Instrumente, die wir einsetzen mit unseren Kunden gemeinsam. Slack ist ein Instrument, das sehr stark im Moment in digitalen Einheiten eingesetzt wird. Wir sehen das Spiegelbild eher Yammer zum Beispiel. Zum Beispiel in Organisationen. Weil es einfach ein Spiegel der sozialen Medienkommunikation ist, bei der eben auch immer so ein bisschen die Frage gestellt wird, ist sie wirklich so effektiv und effizient wie jetzt diese eher von dir erst genannten Instrumente. Aber auch das sind natürlich Instrumente, die wir einsetzen. Gerade aber in großen Corporates und da gibt es ganz unterschiedliche Erfahrungen auch in der Anwendung.
Joel Kaczmarek: Ja, ich wollte mich gerade sagen, da musste ich schon lachen. Yammer wäre mein Beispiel gewesen. Ich habe manchmal so Konzerne, die sagen, ja, wir gucken uns jetzt Yammer an. Wir machen das noch nicht, sondern wir gucken uns das an, ob wir das machen sollten, wo man als Kern-Digitalo vielleicht manchmal ein bisschen schmunzelt. Aber jeder Fortschritt ist ja da erstmal willkommen. Recruiting fände ich nochmal ganz interessant. Also wir haben jetzt schon einen Ticken. was gesagt über Generation Y, über wie die so ticken. Was muss ich denn eigentlich tun, um als Arbeitgeber heutzutage noch Mitarbeiter zu finden? Man hört ja irgendwie Generation Y von dem einen Teil der Dächern schreien und War for Talents vom anderen. Also dass man eigentlich so schwer Mitarbeiter finden würde in Ballungszentren speziell. Wie muss ich aufgestellt sein, um in digitalen Zeiten Leute für mich zu begeistern?
Mathias Weigert: Der erste Schritt ist, ich muss authentisch auftreten. Das hängt natürlich immer davon ab, welche Menschen ich wirklich suche. Suche ich Führungskräfte, suche ich Experten? Ich muss zielgruppenfokussiert sein und vorgehen. Ich muss also genau verstehen, auch was meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die ich zukünftig eben an die Organisation binden will, was die motiviert. was die für ein Arbeitsumfeld brauchen und ich muss aktiv in den Communities dieser Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sein. Das ist das ganze Thema, was wir in den Active Sourcing, also auch da zu schauen, wo sind die Leute, wie kann ich in dieser Community eine Rolle spielen, ohne dass ich sofort präsent bin, nur als jemand, der sucht, sondern ich muss auch einen Mehrwert für eine Community schaffen und natürlich die richtigen Leute auch kennen, um dann wiederum in diesen Communities eine Rolle zu spielen.
Joel Kaczmarek: Wie lange dauert so ein Schnitt, um irgendwie eine Digitalstelle, sagen wir mal, ein Chief Digital Officer in einem Mittelständler zu besetzen? Also sucht man da wirklich über Monate und Jahre oder ist da durchaus Lust im Markt, dass Menschen sagen, ich hätte Lust, jetzt diese Herausforderung anzunehmen, etwas eher Altradiertes auf Neues zu trimmen?
Mathias Weigert: Mal so. eine Daumenregel, die wir immer sagen, ist, es ist ungefähr drei Monate, dauert eine Suche. Das heißt also, wir können schon relativ schnell auch Funktionen besetzen. Das hängt manchmal davon ab, was noch für Altverträge sind, ob ich noch Kündigungsfristen habe. Dann dauert es etwas länger, aber in der Regel können wir schon sagen, dass wir in drei Monaten eine entsprechende Stelle besetzt haben. und die dann entsprechend auch umgesetzt wird. Was wir allerdings feststellen, ist, gerade im digitalen Umfeld ist, und da kommen wir jetzt so ein bisschen auch in das Spektrum sicherlich der Unternehmerschmiede, erleben wir eben zwei unterschiedliche Profile grundsätzlich von Menschen. Zum einen suchen Organisationen Menschen, die extra von außen hinzukommen, um Digitalkompetenz mitzubringen. Diese Menschen haben aber, gerade wenn sie bei traditionellen Unternehmen anfangen, häufig ein Problem, die Stammorganisation zu verstehen und zu verstehen, wie diese Stammorganisation tickt. Das heißt, an der Stelle eben auch ein entsprechendes Mentoring oder Coaching notwendig ist, wenn wir diese Funktion besetzt haben, eben den Menschen zu helfen, in dieser Organisation anzukommen. Und umgekehrt gibt es Stellen, die aus den internen Kandidatenpoolen besetzt werden, die dann eben auch da Herausforderungen haben zu verstehen, wie agieren Startups eigentlich, wie gehen die vor? Und um da eben auch konkreter nochmal denen zu helfen, Methoden zu vermitteln, braucht es eben auch gewisses Mentoring und Coaching.
Joel Kaczmarek: Was sagt denn deine Erfahrung? Wer ist denn besser darin, jemanden zu digitalisieren? Ein Externer oder ein Interner?
Mathias Weigert: Eine Antwort, die du vielleicht nicht gerne magst, aber ich glaube beide. Du brauchst zum einen die Kompetenz des Unternehmens aus dem Kern heraus, die Produkte zu verstehen, die Kunden zu verstehen, Lösungen zu verstehen. Und auf der anderen Seite brauchst du die Kompetenzen vom Markt kommen, vom externen Markt kommen, eher aus agilen Organisationen kommen, die Methoden angewandt werden. Denn es geht darum, Erfahrung einzubringen. Ist nicht etwas, was ich theoretisch erlernt habe, sondern ich muss es wirklich in der Praxis schon mal umgesetzt haben, was immer das digitale Vorhaben ist. Und dafür ist es entscheidend, die richtigen Personen zu finden.
Joel Kaczmarek: Was habt ihr denn für Prozesse und Methoden eigentlich? Wenn du sagst, ihr könnt in drei Monaten solche Stellen besetzen und es gibt schon irgendwie anspruchsvolle Herausforderungen beim Recruiting, die man dort beachten muss. Was hat sich für euch als besonders effizient erwiesen, um Mitarbeiter zu finden? Wir sind ja, glaube ich, jetzt nicht nur beim Bereich Stellenanzeigen. Das ist ja so
Mathias Weigert: Nein, also ich glaube, die Zeit der Jobboards und Stellenanzeigen ist ein Stück vorbei. Also was wir gemerkt haben, ist zum einen ist es ganz klar der Zugang zu Communities, also der Zugang über Meinungsbildner, aber auch über unsere eigenen Kontakte eben die richtigen Menschen zu kennen, um eben auch da gerade den persönlichen Fit auch abbilden zu können. Darüber hinaus gibt es mittlerweile sehr viele auch junge Unternehmen, die eben auch im Performance-Marketing SEO-optimiert beispielsweise Stellenanzeigen schalten, sodass ich sehr fokussiert auch da Menschen ansprechen kann, die noch nicht in meinen Communities sind, aber die ein relevantes Profil abbilden, um möglichst schnell eben an die heranzukommen. Und dann stellen wir eben fest, was ein sehr authentischer Bewerbungsprozess ist, der unheimlich viel Geschwindigkeit auch liefert. Das ist dann der Einsatz moderner Instrumente. Also wir setzen beispielsweise zeitversetzte Videointerviews ein, um Kandidaten kennenzulernen. Dort werden, um das nur ganz kurz zu vertiefen, fünf Fragen gestellt in der Regel. Du sitzt zu Hause am Computer, hast deine Kamera vor dir, hast dann für eine Frage zwei Minuten Vorbereitungszeit und beantwortest dann die Frage innerhalb einer Minute. Das ist ein sehr einfaches Verfahren. So lernen wir eben Menschen kennen über ihr eigenes LinkedIn-Profil hinaus, um einfach noch zusätzliche Informationen zu haben und gehen dann eben sehr stark weiter durch Skype-Interviews, einfach um Zeit zu sparen, um Geschwindigkeit zu halten, um auch relevante Kandidaten abzubilden, eben aus diesen Bewegtbildern. Im persönlichen Kennenlernen kommen dann erst in einer letzten Phase in die persönlichen Gespräche, denn am Ende, und das ist uns auch ganz, ganz wichtig, geht es immer um das Menschliche in dem ganzen Bewerbungsprozess. Also ich glaube nicht, dass wir nur noch einen rein digitalen Bewerbungsprozess haben werden, sondern am Ende müssen sich auch Menschen in die Augen gucken, Hände schütteln, um einfach auch zu gucken, ob es passt von der Chemie.
Joel Kaczmarek: Ja, valider Punkt. Also ich habe auch dieser Tage irgendwie gelesen von Unternehmen, die mittlerweile mit Chatbots irgendwie rekrutieren. Also da reden die Bewerber erst mal mit dem Roboter, bevor der echte Mensch reinkommt. Also ist das nicht ein bisschen Gefahr für euch, dass ihr irgendwie in diesem ganzen Prozess als unterkühlt wahrgenommen werdet?
Mathias Weigert: Also ich glaube, das ist ein valider Punkt, dass das sehr stark technologiegetrieben ist. Die Frage ist immer, welche Rolle spielen Chatbots? Wenn unsere Zielgruppe, und wir haben vorhin über Personas gesprochen, wenn unsere Zielgruppe gewohnt ist, auch im Verkaufsprozess, wenn sie Produkte kaufen, über Chatbots zu kommunizieren, im Serviceprozess mit Chatbots kommunizieren, dann ist es naheliegend, das auch im Recruitingprozess einzusetzen. Und das wird auch nicht als künstlich wahrgenommen. Will ich aber eine Controlling-Funktion vielleicht besetzen, wo die Menschen sehr analog vorher waren? Angenommen jetzt mal, das sind analoge Menschen, die dort besetzt werden oder eine klassische Funktion, dann wirken Chatbots sehr künstlich und sind kontraproduktiv. Also auch da muss man immer genau hinschauen, um welche Zielgruppe geht es eigentlich und wie kann ich das einsetzen. Aber ein Risiko besteht selbstverständlich, je mehr digitale Instrumente wir einsetzen, umso kühler wird es. Ich persönlich, wir glauben, dass uns die Instrumente, die wir einsetzen, helfen, schneller Entscheidungen zu treffen. Das heißt, digitale Instrumente helfen. sind im Grunde genommen Hilfsmittel, um eine Entscheidung zu treffen. Wir glauben, dass digitale Instrumente keine Entscheidung treffen.
Joel Kaczmarek: Ja, ich meine, das ist ja auch ruhig. Vorher haben wir im Microsoft Accelerator zusammengesessen, bevor wir irgendwie mit Digital Compact zu Grand Trendy vorgezogen sind. Und ich weiß, da war auch ein Startup, was genau diesen Ansatz gemacht hat mit den Videos. Und ich habe mich irgendwie mit denen zusammengesetzt und meinte, ja, Wer macht denn das? Also sich in eine Minute hinsetzen, so ein Video sozusagen aufzunehmen, das ist ja auch ein bisschen strange. Und man muss dann schon einsehen, das heißt, man vielleicht selber schon überaltert, der hat zum Beispiel gesagt, ja du, Generation Snapchat, für die ist das total normal, die finden das total toll. Muss man da wirklich anerkennen, dass sozusagen diese Digitalisierung beim Kunden sozusagen, also bei dem, den ich eigentlich rekrutieren möchte, in seinem Daily Doing schon so fortgeschritten ist, dass das für den total normal ist, wirklich mit Chatbots, mit Videos irgendwie sich zu bewerben?
Mathias Weigert: Es ist tatsächlich so. Wir haben das als Rückmeldung auch bekommen von einem Kunden, die hier bei euch auch schon mal waren, wo wir die jungen digitalen Unternehmer rekrutiert haben, die sagen, das ist ein sehr authentischer Bewerbungsprozess. Es geht um digitale Unternehmer und dann der Einsatz digitaler Instrumente einfach eine sehr authentische Methode ist, um uns kennenzulernen. Wichtig ist eben, wir haben ganz am Anfang ja auch über das Thema Kompetenzen gesprochen, auch die Neugierde Neues auszuprobieren. Auch hier wieder, wenn ich digitale Unternehmer rekrutieren möchte, eben auch diese Neugier, auch wenn ich es vielleicht noch nicht gemacht habe, mit Videointerviews zu arbeiten, aber zumindest mal sich dem zu öffnen und zu gucken, was passiert da und wie wird das eingesetzt. Das ist die Rückmeldung, die wir bekommen und die einfach auch in diesem Prozess authentisch ist. Wie gesagt, es hängt immer davon ab, wen ich rekrutieren will und in welcher Zeit ich den auch rekrutieren will.
Joel Kaczmarek: Magst du mal das Tool nennen, mit wem ihr arbeitet für diese Video-Interviews, falls jetzt jemand zuhört und auch Lust hat, das zu tun? Was benutzt ihr da?
Mathias Weigert: Wir arbeiten mit Sonru zusammen. Das ist ein Anbieter, der nicht an Deutschland ist, weil es gibt auch in Deutschland ansässige Anbieter, vielleicht um das auch nochmal zu nennen, Viasto ist ein zweiter, die auch Videos anbieten, aber wir arbeiten mit Sonru zusammen. Das liegt einfach daran, dass wir auch in den USA gearbeitet haben für die Rekrutierung und es da einfach sich als besser geeignet erwiesen hat, auch dort international Videos aufzunehmen.
Joel Kaczmarek: So, jetzt müssen wir mal zu euch rüber rum. Wir haben ja jetzt eigentlich viel gesagt, was so den Markt angeht und was so deine Beobachtungen sind. Ihr habt ja eigentlich die Verantwortung, jemand, der 1945 gegründet wurde, muss ja selber beweisen, dass er selber innovativ ist, dass er das atmet, was er da eigentlich predigt. Also nicht, wie sagt man, Wasser predigen, Wein trinken. Wie macht ihr das? Also wie stellt ihr sicher, dass ihr selbst digital orientiert seid, dass ihr so auf dem neuesten Stand seid, dass das Verständnis da ist?
Mathias Weigert: Die Kienbaum-Organisation geht gerade durch einen sehr großen Wandel durch. Wir haben neue Geschäftsbereiche geschaffen. Wir haben mit Stefan Grabmeier jetzt gerade seit 1.1. auch einen neuen Chief Innovation Officer etabliert, der sich sehr stark dem Thema Innovation verschreibt und da eben auch immer wieder schaut, wie können wir uns selber, unsere Prozesse selber noch stärker an den neuen Herausforderungen ausrichten. Parallel haben wir auch unterschiedliche Vehikel gebaut. Wir haben früher so ein bisschen die Philosophie gehabt, wir können alles am besten selber. Öffnen uns gerade sehr stark auch neuen Organisationen, beteiligen uns in Teilen auch an Startups und gründen, und da bin ich natürlich besonders stolz drauf, auch mit der Unternehmerschmiede eigene digitale Schnellboote, um Methoden auszuprobieren, die wir vielleicht in der Stammorganisation nicht ausprobieren würden. Und fangen an, eben aus verschiedenen Elementen heraus die Digitalisierung zu betreiben. Parallel muss man auch sagen, dass die Kinbaum-Organisation sich sehr stark auf das Kerngeschäft wieder fokussiert und dann nicht zum Kerngeschäft gehörende Geschäftsbereiche eben auch erfolgreich weitergibt, sodass wir uns wirklich rein auf das Thema People und Organisation und da eben insbesondere auf das Thema Kulturveränderung fokussieren können.
Joel Kaczmarek: Das ist ja ganz lustig, weil das sind immer so die drei Komponenten, die ich eigentlich genau versuche abzufragen. Also beteiligen, gründen und kaufen. Vielleicht fangen wir mal mit beteiligen an. Ihr macht ja dieses Highland Pine Capital. Vielleicht steckt ja ein schlaues Konzept hinter. So Highland Pine heißt bestimmte Hochlandpinie. Sind das irgendwie so hohe Bäume? Keine Ahnung, muss ja mal sagen, wie der Name zustande kommt. Ist vielleicht krasses Detail, aber ist ja mal ganz interessant, wie man das aufbereitet. Also ihr beteiligt euch selber, ihr investiert. Wie macht ihr denn das? Nach welchem Fokus, auf was schaut ihr?
Mathias Weigert: Die Investitionen sind insbesondere im HR-Tech-Bereich, sodass wir da eben uns angucken, was kann uns auch helfen, als Keenmom-Organisation unser Stammgeschäft stärker zu digitalisieren. Wo haben wir Lernfelder, die uns helfen können, auch zukünftig noch stärker technologiebasiert People- und Organisationsberatung umsetzen zu können in allen Facetten. Das ist momentan der Investitionsschwerpunkt, wo wir eben auch gucken, welche konkreten Beteiligungen sind da eben interessant für uns.
Joel Kaczmarek: Ja, ich habe mir die mal ein bisschen angeguckt, da hast du ja in der Tat recht. Also For Scotty erkannte ich sogar, mit dem haben wir auch schon mal experimentiert. Das ist ja so in Richtung Recruiting von Techies. Edition F ist mehr so das ganze Thema Business-Plattform für Frauen. Dann habe ich gesehen, First Bird, was machen die?
Mathias Weigert: Das ist ein Referral-Programm, das heißt also ein Mitarbeiter-Empfehlungsprogramm, die eben sehr fokussiert, technologiebasiert uns helfen, in der Organisation selber die richtigen Talente zu identifizieren, die dann weiter Empfehlungen aussprechen können, sodass wir da eben sehr gut über eigene Mitarbeiter, und das ist die größte Quelle einer jeden Organisation, neue Mitarbeiter gewinnen können.
Joel Kaczmarek: Ich meine, das ist ja alles noch wirklich sehr kernbereichsnah. Überlegt ihr auch, Beteiligung einzugehen, wo ihr vielleicht Know-how gewinnt, was man dann in ganz anderer Weise wieder applizieren kann? oder geht es wirklich immer um dieses Thema HR und Technologie?
Mathias Weigert: Aktuell ist der Fokus sicherlich auf HR und Technologie ausgerichtet, weil das einfach sehr stark auch unsere Themen sind. Weiter gefasst wird es sicherlich irgendwann um das Thema Kulturveränderung gehen. Auch das ist sehr nah an unserem Kerngeschäft. Alle weiteren Themen muss man abwarten, was interessant wird, vielleicht an der Technologie-Seite.
Joel Kaczmarek: Mit welchem Ziel macht ihr das denn eigentlich? Also ist der Gedanke, dass ihr irgendwie Know-how-Transfer, Know-how-Rückfluss haben wollt? Kann man sowas vielleicht auch mal kaufen? Also ist der Gedanke, dass ihr das vielleicht auch wirklich mal übernehmt und dann dieses Know-how direkt in die Firma mit reinzieht?
Mathias Weigert: Aktuell ist sicherlich der Fokus weniger auf das Thema, sich 100 Prozent zu beteiligen und dann das Know-how einzuführen, sondern eher zu lernen und durch die Beteiligung auch da entsprechend Wissen zu transferieren, einfach die Community auch zu erweitern. Ich glaube, das ist der stärkste Fokus dort.
Joel Kaczmarek: Bevor wir mal tiefer eintauchen, also in die Eigengründung, vielleicht noch eine Frage zur Struktur. Wie habt ihr das denn aufgehangen, diese Investments-Geschichten? Also wie viele Leute machen das? Vielleicht kannst du was zu Ticketgrößen sagen oder welche Fondsvolumina ihr euch da aufgesetzt habt. Wie ist das bei euch aufgehangen?
Mathias Weigert: Ja, wir gehen in der Regel Minderheitsbeteiligungen ein und sind eben auch da eher ausgerichtet an dem Thema Wissenstransfer, was ich ja schon sagte. Also Ticketgrößen sind nicht mehrheitsbeteiligt, sondern eher minderheitsbeteiligt, je nach Dealgröße. Und wie ist es aufgehangen? Es ist eine sehr kleine Organisationseinheit, die direkt von Fabian Kienbaum selber gesteuert wird. Um da eben auch das Scouting zu betreiben, ist nicht in die breite Masse zu geben, sondern eher sehr fokussiert, sehr klein und fein ausgerichtet.
Joel Kaczmarek: Guckt ihr trotzdem auch insgesamt am Markt, ob es Objekte gibt, die ihr kaufen könntet für euer Thema? oder ist das wirklich gerade gar nicht so, weil du eigentlich gesagt hast, ihr wollt gar nicht so viel selber machen, sondern manchmal auch eher vielleicht beteiligen. Ist eher beteiligen und selbst gründen der Schwerpunkt oder ist kaufen trotzdem Thema irgendwo am Markt?
Mathias Weigert: Ich kann mir schon vorstellen, dass es, wenn es ein attraktives Target gäbe, da auch eine Mehrheitsbeteiligung eingegangen werden würde oder es komplett zu übernehmen. Das hängt sicherlich davon ab, welche Technologie dort im Vordergrund steht oder welche Produktinhalte. Aber soweit ich weiß, sind da im Moment keine weiteren Ideen da, das zu kaufen.
Joel Kaczmarek: So, ihr geht sogar lieber noch einen Schritt weiter. Ihr gründet sogar selber. Und das ist ja eigentlich dein Bereich auch mit der Unternehmerschmiede. Vielleicht kannst du ja mal sagen, wie bei euch der Gründungsprozess aussieht. Also was habt ihr noch gegründet außer der Unternehmerschmiede? Und dann tauchen wir mal ein, was die eigentlich genau macht.
Mathias Weigert: Also vielleicht gehen wir einmal kurz auf die Unternehmerschmiede. Also wir sind ursprünglich mal gegründet worden von Adventure und Kienbaum. Adventure als Digitalisierungsberatung. Sicherlich einigen Zuhörern Begriff, die gemeinsam mit Kienbaum die Unternehmerschmiede gegründet haben. Grund hierfür war im Grunde genommen zu sagen, Adventure hat sich sehr stark mit dem Aufbau von digitalen Einheiten beschäftigt vor anderthalb Jahren. Und Kienbaum hat das Thema Mensch sehr stark im Vordergrund gehabt. Und es ging immer wieder um die Herausforderung, die richtigen Menschen zu finden, die diese digitalen Schnellboote, die die Traditionsorganisationen bauen, zu steuern. Und da die richtigen Menschen zu finden, das war im Grunde genommen die Geburtsstunde der Unternehmerschmiede, weil wir gesagt haben, wir fokussieren uns auf das Thema Mensch. Im Rahmen der Digitalisierung traditioneller Organisationen und helfen, die Teams aufzubauen, die dann diese Schnellboote steuern. Das war der Gründungsprozess vor circa anderthalb Jahren. Wir haben diese Hypothese aufgestellt, zu sagen, es braucht diese Menschen und es braucht diese Teams und sie kommen nicht aus der klassischen Organisation. Organisation, sondern sie kommen eben aus einer Kombination aus traditioneller Organisation und kleinen Startups, die dann eben in der Lage sind, auch sehr schnell mit diesen Startup-Methoden, die wir schon vorhin angesprochen haben, das Geschäftsmodell bauen. Das war so die Gründung der Unternehmerschmiede und sind da jetzt seit anderthalb Jahren eben auch sehr erfolgreich am Markt und besetzen eben dort diese Teams, die die Schnellboote steuern.
Joel Kaczmarek: Da tauche ich gleich mit dir noch tiefer ein, aber habt ihr noch andere Gründungsvorhaben, die ihr schon mal angetestet habt, dass ihr sozusagen auch merkt, dass das wiederholt funktioniert oder fokussiert ihr euch erstmal jetzt nur auf die Unternehmerschmiede? Was war die Prämisse, mit der ihr irgendwie die Unternehmerschmiede gestartet habt? Also ist da wirklich der Gedanke wieder Know-how-Transfer gewesen, weil du ja auch gesagt hast, ihr macht ja manchmal Sachen, die ihr in der Kernorganisation nicht macht. Ist das vielleicht auch so ein Testfeld? Ich finde ja immer ganz spannend, diese Frage nach auf der grünen Wiese gründen versus irgendwie in der Organisation drin. Beides hat irgendwie Vor- und Nachteile. Erfahrungsgemäß ist so komplett extern zu gründen immer ein Ticken leichter. Wie seid ihr da reingegangen? Was war da bei euch der Gedanke?
Mathias Weigert: Der Gedanke war, sich ganz konkret auch neuen Methoden, neuen Profilen zu nähern, auch außerhalb der eher traditionellen, du hast es ja auch schon gesagt, traditionellen Marke Kienbaum, einfach neue Profile anzusprechen, die sonst vielleicht gar nicht so sehr stark mit der Marke Kienbaum Kontakt hatten vorher. Kienbaum ist in einem gewissen Kundenkreis sicherlich sehr präsent. aber gerade bei den jüngeren, agileren Unternehmen weniger stark präsent. Um da eben auch sehr stark neue Ideen zu testen und neues Geschäft auch für uns aufzubauen, ist die Unternehmerschmiede gegründet worden. Wir sind vorgegangen, indem wir das eben auch auf der Grünen Wiese ein Stück gegründet haben, also uns bewusst diesen geschützten Raum gegeben haben, um neues Geschäft aufzubauen. Und zwar dort auch sehr kundenfokussiert eben vorzugehen, genau hinzugucken, was brauchen diese digitalen Einheiten wirklich an Menschen, was brauchen diese Menschen wiederum in den digitalen Einheiten als Rahmenbedingung und wie können wir sie am besten rekrutieren. Also haben dort genau diesen Ansatz auch genutzt, geschützter Raum, Ideen entwickelt, mit dem Kunden gemeinsam verprobt und auch immer wieder dann verfeinert.
Joel Kaczmarek: Und was ist hinterher bei rausgekommen? Ich habe gesehen, ihr habt so einen Prozess, den fand ich ganz interessant, aufgemacht, so eine Vierer-Matrix, bei der ihr einerseits zwischen Menschen und Organisationen unterscheidet und andererseits zwischen dem Aufbau und dem Ausbau. Also für mich klingt das nach einem iterativen Prozess, der eigentlich genau diese Verbindung zwischen der Mensch, der etwas tut in so einer Firma und das Konstrukt, was dahinter steht, verbindet und das halt über Zeit hinweg. Wie arbeitet ihr da? Was ist euer Ansatz?
Mathias Weigert: Genau, unser Ansatz ist ganz klar auf den Menschen fokussiert. Ich hatte ja eingangs schon diese Menschen erwähnt, die da die digitalen Einheiten steuern. Ich nutze da immer gerne dieses Bild des Schnellboots, wo das Team, das dieses Boot steuert, auf der Brücke steht und das Ganze eben sich zusammensetzt aus Menschen aus der Stammorganisation auf der einen Seite und ergänzt um agile Profile aus der anderen Seite. und das Ganze braucht Natürlich einen gewissen Rahmen, denn das Schnellboot hat einen Bug und ein Heck und hat einen Boden. Und das Ganze nennen wir dann die Organisation. Und das müssen wir verstehen. Wie groß ist das Schnellboot? Wie stark ist der Motor? Wie schnell soll da Geschwindigkeit aufgenommen werden? Also wir müssen immer an der Stelle verstehen, wie ist die Organisation aufgebaut? oder aufgestellt, muss man ja fast sagen, im Aufbau, um die richtigen Menschen zu finden für diese Organisationen. In der Regel sind es Netzwerkorganisationen am Anfang, die sich um Product Owner bewegen, die diese Schnellboote ausmachen. Und das ist etwas, was für uns ein ganz entscheidendes Kriterium ist, um die richtigen Menschen zu finden, gerade wenn wir sie von außen besetzen, die dann eben auch uns schnell die Frage stellen, In welchem Organisations-Setup arbeite ich denn? Welche weiteren Rahmenbedingungen habe ich? Wie groß ist das Budget, das ich einsetzen darf, auch um Ideen zu entwickeln, zu verproben, vielleicht sogar Technologie mitzuentwickeln? Das sind ganz wichtige Aspekte und das ist immer wieder dieser Bezug zwischen Mensch und Organisation. Also da zu verstehen, was braucht dieser Mensch, dieses Team als Organisations-Setup, um sich wohlzufühlen, um eben auch schnell und auch mehrwertbringend Ideen zu entwickeln. Und dann in einer späteren Phase, über die wir auch schon gesprochen hatten, zu gucken, Was passiert denn, wenn diese Ideen skalieren? Welche Profile brauche ich dann? Welches Team brauche ich dann? Auch welches Organisationssetup brauche ich vielleicht dann, wenn es größer wird, auch gerade aus einer Corporate-Perspektive größer wird?
Joel Kaczmarek: Vielleicht können wir das ja noch weiter konkretisieren. Wer ist denn euer typischer Kunde mit der Unternehmerschmiede und was sind so die ersten Schritte, wenn ihr mit dem im Prinzip in eine Zusammenarbeit geht?
Mathias Weigert: Kunden sind klassische, traditionelle, mittelständische Unternehmen. Und dort werden wir in der Regel angesprochen, entweder von der Geschäftsführung, vom Vorstand oder von den für die Digitalisierung verantwortlichen Personen, die dann die Frage stellen, was heißt Digitalisierung für uns, welche Menschen brauchen wir dafür und wie können wir diese Menschen aufbauen. Das sind unsere klassischen Kunden, mit denen wir dann zuerst einmal überlegen, was braucht es für Profile, um eben auf der Mensch-Seite das Thema Digitalisierung weiter umsetzen zu können.
Joel Kaczmarek: Was ich ja die ganze Zeit so überlege ist, könntet ihr nicht auch einen Meter weiter gehen und zum Beispiel dieses ganze Thema Akzeleratoren oder so Aufbau von ganzen Units in Unternehmen vorantreiben? Also es gibt ja durchaus mittlerweile Firmen, die hingehen und sagen, wie zum Beispiel Techstars, liebe Metro, wir setzen für euch jetzt mal einen Accelerator um, wir steuern den ganzen Prozess für euch, weil wir sind mit dem Recruiting erfahren usw. Oder wir sind mit Startup-Methoden erfahren, können gut scannen etc. pp. Wäre das für euch nicht ein denkbares Betätigungsfeld, dass ihr sagt, genau solche Prozesse übernehmt ihr für andere?
Mathias Weigert: Das ist ein sicherlich wichtiges und richtiges Betätigungsfeld auch zukünftig. Wir wollen uns erstmal im Schwerpunkt auf das Thema wirklich der digitalen Unternehmer fokussieren. Wir merken, dass es eben in dieser Welt unterschiedliche Formen von Digitalisierung gibt. Es gibt Acceleratoren, es gibt Inkubatoren, es gibt Innovationslabore, also alles unterschiedliche Begrifflichkeiten. Die brauchen alle ja auch Begriffe. Und unterschiedliche Menschen, die das Ganze dann steuern. Immer da, wo es um die Unternehmer geht, also die, die Ideen selber entwickeln, selber aufsetzen, da sind wir die Richtigen und können eben einen Accelerator auch sehr gut begleiten, da die Unternehmer zu finden, um die entsprechenden Ideen weiterzuentwickeln. Die Unternehmer-Teams, muss man ja fast sogar sagen, zu finden und zu besetzen.
Joel Kaczmarek: Also werdet ihr eigentlich ein richtiger Ansprechpartner, wenn ich jetzt als Mittelständler sage, ich möchte mir gerne internes Venture Development aufsetzen, dass ich sage, okay, wir wollen auch Schnellboote ausprobieren, dafür brauchen wir Unternehmer, wir brauchen irgendwie eine Struktur, dass wir vielleicht so eine Art Development Manager auf jedem Thema sitzen haben. Wäre das eher so ein Betätigungsfeld oder ist das auch schon irgendwie ein Schritt zu weit?
Mathias Weigert: Das könnte ein Betätigungsfeld sein, da haben wir auch schon geholfen, solche konkreten Ventures mit aufzusetzen, mit den entsprechenden Personen, die dann diese Ventures steuern, um die dann erfolgreich zu machen. Das sicherlich und da eben auch immer wieder zu gucken, wie nah ist dieses Venture am Kerngeschäft der Organisation und wie weit ist es entfernt, um dann eben zu schauen, brauchen wir nicht auch Menschen aus der Stammorganisation selber, die dann das Wissen einbringen über Produkte, über Services, über Kunden etc., die Außenstehende gar nicht haben können, bis hin zu dann die Methoden einzubringen, um Menschen hinzuzufügen, die eben dann auch diese digitalen Kompetenzen mitbringen.
Joel Kaczmarek: Wie verortest du euch denn eigentlich mal so im Vergleich zu eurem direkten Wettbewerb? Also du hast ja eigentlich ganz richtig gesagt, ihr seid ja mehr in so einer Liga von, ich sag mal, KPMG, Roland Berger, BCG, McKinsey. Das sind ja teilweise so Vergleichsmomente. Manche von denen sind sicherlich ein bisschen mehr wirtschaftsorientiert, andere vielleicht auch ein bisschen personalnaher. Was würdest du sagen, ist da so eure Ausgangsposition, vielleicht auch euer USP, was ihr denn voraus habt?
Mathias Weigert: Als Keenworm sicherlich der ganz klare Fokus auf das Thema Personen und Organisationen, also der Fokus ganz klar auf diese beiden Themen. Und als Unternehmerschmiede eben sehr fokussiert auch die Kenntnis in dem digitalen Umfeld, also was brauchen digitale Unternehmer, welches Umfeld brauchen sie, wo finden wir sie und wie können wir sie eben auch schnell entwickeln.
Joel Kaczmarek: Ist trotzdem auch das ganze Startup-Segment für euch interessant? Also aus meiner Wahrnehmung heraus sind da so Unternehmen wie iPotentials, Dwight Cripp, Career Team, Unternehmen, die eher da viel versuchen zu arbeiten. Ist das für euch interessant, da ein Footprint zu gewinnen? oder sagt ihr eher Mittelstand ist so eure Komfortzone?
Mathias Weigert: Mittelstand ist sicherlich unsere Komfortzone. Wir sind weniger im Startup-Bereich unterwegs. Also du hast eben iPotentials angesprochen oder Career-Team, die ja auch mittlerweile in Traditionsorganisationen setzen. Wir sind eben sehr fokussiert auf traditionelle Organisationen, weniger auf Startups. Vielleicht Late-Stage-Startups, wo man sagt, die sind schon durch die ersten Finanzierungsrunden gegangen und da sind wir sicherlich auch ein guter Ansprechpartner, sind wir auch schon Ansprechpartner gewesen und haben erfolgreich besetzt. Aber mir ist eben wichtig, nochmal auch vielleicht um eine Abgrenzung zu erzeugen, die Unternehmerschmiede ist eben nicht nur fokussiert auf das Thema Besetzung, sondern eben auch auf das Thema Aufbau von Digitalkompetenzen, weil wir eben einfach daran glauben, dass wir die Leute, die wir gefunden haben, noch weiter aufbauen können. Ich hatte ja eben schon das Beispiel mal genannt, wo wir sagen, wir haben jemanden aus der Stammorganisation, das heißt über Mentoren und Coaches würden wir dann eben auch zusehen, dass die noch fehlenden Kompetenzen aufgebaut werden. Gleiches gilt eben für Menschen, die wir eher aus dem digitalen Umfeld holen, die wir dann eben mit Mentoren und Coaches begleiten, zu verstehen, wie die Stammorganisation funktioniert, um einfach auch so diesen Brückengänger, diese beiden Welten zu vereinen. Das ist ganz klar das Ziel der Unternehmerschmiede, eben da auch nicht nur die Leute zu finden, das ist so für uns dieses Thema Acquire und dann eben auch Kompetenzen aufzubauen, eben das Enablen und da eben dann auch neue Instrumente einzusetzen, wie beispielsweise ein Videotagebuch, um nochmal zu stärker auch zu dokumentieren, wie so ein Aufbau einer Digitaleinheit eigentlich ausgesehen hat.
Joel Kaczmarek: Was ist so ein Videotagebuch? Das ist interessant.
Mathias Weigert: Ein Videotagebuch sind kurze, kleine Videos, die aneinandergeschnitten sind und so ein bisschen den Aufbau der Digitaleinheit abbilden sollen. Unterschiedliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus dem Team berichten einmal in der Woche kurz über eine Minute, anderthalb Minuten, was sie erlebt haben. Und das Ganze eben nicht so wie im YouTube einfach nur aneinander geschnitten, sondern eben auch über eine entsprechende Moderation, über eine Redakteurin, auch über Interviewfragen gesteuert, sodass da eben auch der Aufbau des Wissens dokumentiert ist. Wir glauben sehr stark an ein bewegtes Bild. Das fängt bei den Video-Interviews an und geht eben auch über diese Video-Tagebücher. Es ist ein, wie wir finden, sehr schöner Weg, auch diese Fehlerkultur, die ja so häufig auch genannt wird. In digitalen Einheiten, das heißt immer Fail Fast, Fail Cheap, aber dieses Fail wird wenig dokumentiert, um da eben auch eine Möglichkeit nochmal zu haben, auch zu sagen, wo haben wir Fehler gemacht, wie können wir da eben auch in der Zukunft versuchen, die zu vermeiden. Das Ganze eben aufbereitet in so einem Video-Format. Damit machen wir sehr, sehr gute Erfahrungen. Auch im Onboarding sicherlich ein schönes Thema, um neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dann eben sehr schnell auch über den aktuellen Stand zu informieren.
Joel Kaczmarek: Okay, das glaube ich, das macht total Sinn. Ist auch mein letzter Fragenkomplex. Wir haben ja diesen Learning Hub vorhin mal angeschnitten. von Kienbaum, wo ich gesehen habe, dass zum Beispiel sehr viel Coaching, Fortbildung irgendwie digital erfolgt, hatte ich den Eindruck. Also da war von Webinaren die Rede. Von Online-Übungen und so weiter und so fort. Vielleicht kannst du ja auch nochmal ein paar Tools beisteuern oder sagen, wie ihr arbeitet, wenn ihr Leute weiterentwickelt. Und Dokumentation finde ich da auch einen spannenden Punkt gerade. Also wie macht ihr das technisch von den Methoden her und von den Tools, dass ihr Leute weiterbildet, weiterentwickelt und das dann auch festhaltet?
Mathias Weigert: Wir haben auch da wieder analog und digitale Instrumente natürlich, die wir einsetzen. Wir entwickeln, wir nennen das eine Lernreise. In der Regel starten ganz klassisch einfach mit einer Aufnahme von den noch fehlenden Kompetenzen und gehen dann eben sehr fokussiert vor entlang dieser schon genannten Elemente des Design Thinking, Lean Startup, Business Model Canvas, wo wir eben sagen, wir führen dann eben anhand dieser sehr groben Prozesse ein fokussiertes Lernen. Eine Lernreise, die wir bauen und diese ganze Lernreise wird eben auch dokumentiert, über Lernfortschritte in entweder einem digitalen Log oder sehr analog auch noch. Das hängt jeweils davon ab, wie diese Lernreise aufgesetzt ist, aber wir setzen da eben verstärkt auch aus einer Kombination aus online und offline einfach Elemente ein. Wir arbeiten, wenn wir im offline-Bereich sind, mit Mentoren zusammen, die selber digitale Unternehmer sind, die also sehr erfahren sind auch im Aufbau von digitalen Einheiten, die eben unseren Mentees helfen, auch sehr schnell die relevanten Erfahrungen aufzubauen. Ich beschreibe das immer sehr gerne als wie so eine Reise. Ich bin Reiseleiter und plane die Reise. Und bei der Lernreise kenne ich mich vielleicht in verschiedenen Städten aus. Da kann ich das selber, das Wissen vermitteln. Und in anderen Städten kenne ich mich weniger gut aus. Da brauche ich vielleicht noch jemanden, der als Stadtführer dazukommt. Und das sind dann bei uns Experten, die sich dann in verschiedenen Feldern extrem vertieft auskennen und dann eben auch da entsprechende Schulungen entlang des Aufbaus der digitalen Einheit umsetzen. Das dritte Element bei uns, das wir einsetzen, sind digitale Lernprogramme, Webinare oder auch Zugang zu Online-Kursen. Wir arbeiten zum Beispiel mit Squared Online zusammen und .Native, also einem Spin-Off im Grunde genommen von Avado und Google, die sehr gut, wie wir finden, Lerninhalte aufbereitet haben, beispielsweise im Performance-Marketing oder im Digital Leadership. die neben dem Keenbaum Learning Hub auch eine gute Plattform bilden, um Inhalte zu vermitteln, digitale Kultur zu vermitteln, die auch unserer Philosophie folgend Videos einsetzen, um Lernerfahrungen zu nutzen. Das sind Elemente, die wir einsetzen. Das heißt also eine Kombination aus analogen und digitalen Instrumenten.
Joel Kaczmarek: Ich würde das Dokumentieren gerne auch ein bisschen tiefer verstehen. Muss ich mir das vorstellen, dass ihr mit Wikis arbeitet? oder habt ihr so, ich habe zum Beispiel von einem jetzt gerade gesagt bekommen, die benutzen Google Docs, dass sie dann ganz viele Ordnerstrukturen haben und da Informationen ablegen. Ist das, wie ihr arbeitet oder gibt es noch andere gute Wege, um Wissen, was man erlangt hat und mit der Organisation teilen möchte, zu dokumentieren?
Mathias Weigert: Also das Wissen, das wir dokumentieren, wie gesagt, abseits von den Lerntagebüchern, wo wir wirklich glauben, dass es der nächste Weg ist, auch Lerntagebücher vielleicht dann nur noch eine Vertiefung auch zu nutzen, um zu taggen, nach verschiedenen Themen beispielsweise zu taggen. Also wann habe ich das Video aufgenommen? In welcher Phase des Geschäftsmodells? war dieses Learning, das ich generiert habe, also auch da einen Suchalgorithmus zu finden, der nicht nur den Aufbau dieser digitalen Einheit dokumentiert, sondern auch Möglichkeiten bietet, nach Inhalten wirklich sehr konkret zu suchen, um sich dann das in sehr kurzer Zeit anzuschauen. Das sind Wege, die wir einsetzen. Ansonsten sind wir selber auch mit Google Docs unterwegs und nutzen das als einen Weg, um Wissen zu dokumentieren. Weitere Instrumente sind dann natürlich auch über To-Do-Listen, das Ganze nochmal auch in der Umsetzungsphase, Umsetzung stärker zu steuern, das sind Instrumente, die wir einsetzen.
Joel Kaczmarek: Hervorragend. Dann danke ich dir ganz herzlich, dass du uns auf diese Digitalisierungsreise gerade in Sachen Personal mitgenommen hast. Und das war wirklich sehr umfangreich, aber ich finde auch sehr, sehr spannend, mal zu verstehen, wie das alles zusammenhängt, wie euer Blick darauf ist. Und ja, da danke ich dir ganz herzlich für.
Mathias Weigert: Vielen Dank, Joel.
