Körber Digital: Wie sieht die digitale Zukunft des Maschinenbaus aus?

Intro: Digital kompakt. Heute aus dem Bereich digitales Unternehmertum mit deinem Moderator Joel Kaczmarek.

Joel Kaczmarek: Los geht's. Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digital-kompakt und heute wird es digital und zwar in einer Branche, die man sonst vielleicht eher analog kennt. Wir werden nämlich sehr viel über Herstellung, Fertigung und Co. reden. Wie tun wir das? Anhand eines sehr spannenden Beispiels, finde ich, nämlich anhand des Company Builders Curva Digital. Körber, ein großer Konzern, 1,9 Milliarden Umsatz im letzten Jahr gemacht. Also spannender Case, was da sich so tut. Und die Kolleginnen und Kollegen haben natürlich sehr viel mit Manufacturing, also Fertigung zu tun. Und als ich dann den Vorschlag bekommen habe, hey, es gibt da so einen Typen, den Daniel Sabo, der ist CEO von Körber Digital, der macht da relativ spannende Dinge, wollte mit dem nicht mal quatschen, habe ich mir das angeguckt. So, in der heutigen Folge wirst du also mitnehmen, wie sieht es eigentlich aus, wenn ein Konzern, der bisher auf Fertigung konzentriert ist, Maschinen-Agnostik SaaS-Ventures hervorbringen möchte. Und warum reden wir darüber? Weil das große Thema, was für mich dahintersteht, was ich interessant fand, war mal über die Dekarbonisierung und die Nachhaltigkeit von Fertigung zu reden. Das heißt, diese ganzen Maschinen, die da am werkeln sind, kriegt man das auch in irgendeiner Form green hin. Weil das beschäftigt uns ja alle. Das heißt, heute richtig so ein schönes Kombi-Thema. Digitalisierung eines Konzerns auf der einen Seite und was Nachhaltigkeit angeht auf der anderen. That being said, lieber Daniel, schön, dass du da bist und erzähl kurz, werde ich euch gerade gerecht mit dem, was ich über euch erzähle?

Daniel Szabo: Ja, hi Joel, danke, dass du mich da hast. Ja, ich glaube, das beschreibt es relativ gut. Wir sind breit unterwegs und beschäftigen uns eben damit, wie können wir eigenständige Softwareunternehmen bauen, die Produktionseffizienzen steigern. Und eine Steigerung der Produktionseffizienz resultiert oft auch eben in einem besseren CO2-Footprint oder in einem nachhaltigeren Produktionsprozess. Und wir machen das jetzt seit zwei Jahren. Ich habe vor zwei Jahren, zweieinhalb Jahren das Geschäftsfeld übernommen. und das Company Building Konstrukt eingeführt. Und am Anfang waren wir sehr stark damit beschäftigt, wie können wir Mehrwert schaffen für den Kunden. Kunden sind für uns produzierende Unternehmen, also alle möglichen Hersteller in diversen Industrien. Und über diese Effizienzsteigerung und die Potenziale, die wir gefunden haben, die man mit Technologie heben kann, gibt es dann natürlich auch den Impact, dass man nachhaltiger produzieren kann. Aber jetzt insbesondere für nächstes Jahr haben wir uns ganz fest vorgenommen, nochmal dedizierter zu schauen und zu schauen, wie können wir denn die Technologien und die Technologieansätze verwenden, um nicht unbedingt einen höheren Output auf den Produktionsanlagen zu erzeugen, sondern vielleicht dediziert nur einen nachhaltigeren Produktionsprozess abbilden zu können. Von dem her steigt da der Fokus und wir gehen da noch dedizierter rein.

Joel Kaczmarek: So, und lass uns doch mal anfangen mit einer kleinen Verortung, dass wir mal über Körper sprechen, dass die Menschen da draußen mal ein Gefühl kriegen, von was für einer Firma wir eigentlich reden. Also, dein Mutterkonzern hat ca. 10.000 Mitarbeiter, über 100 Standorte und machte 2020 ungefähr 1,9 Milliarden Umsatz. Und wenn man euch anschaut, wird man relativ schnell merken, ihr seid so im Bereich Technologie, Maschinenbau verortet und habt eigentlich fünf Felder, in denen ihr aktiv seid. Digital, Pharma, Supply Chain, Tissue und Tabak. Dann denkt man erst so, okay, verkaufen die Zigaretten. Nein, so wenn ich es richtig verstanden habe, macht ihr quasi die Maschinen, die in all diesen Spaten fertigen. Also ich kann mir das richtig schön vorstellen, so ein Galileo-Beitrag, wo man sieht, wie so Taschentücher hergestellt werden und die Maschinen, die das tun, kommen von euch. So ist so mein Bild. Kommt das hin?

Daniel Szabo: Das ist sehr schön zusammengefasst. Wir sind traditioneller Maschinenbauer, sprich wir ermöglichen die Produktion in diesen Industrien. Das bedeutet hier vielleicht zwei Themen, die ganz interessant sind. Der Geschäftsbereich Tabak beschäftigt sich auch damit, zum Beispiel wir verwenden die gleiche Technologie für Papierstrohhalme. Also wenn ihr jemals einen Papierstrohhalm seht, der gefalten ist und an Capri-Sonne beispielsweise dran klebt, dann kommt der von unseren Anlagen. Das funktioniert nur mit der Technologie, die wir dort verwenden. Und wir sind nicht nur im Anlagenbau tätig, sondern wir haben auch diverse Softwareanbieter. Also wir sind der drittgrößte Warehouse-Management-Softwareanbieter. Wir sind der Marktführer für Manufacturing-Execution-Systeme in der Pharmaindustrie. Also wir entwickeln uns immer mehr hin zum digitalen Technologiekonzern und versuchen im Produktionsumfeld führend mit digitalen Lösungen zu sein und nicht nur mit Anlagen.

Joel Kaczmarek: So, und jetzt würde mich noch mal interessieren, mit was für einer, ich sage mal, Kultur und Geisteshaltung ihr durch die Welt geht, weil wenn man sich Körper Digital ansieht, wo du CEO bist, fand ich das vom ganzen Webseitenkonstrukt her, vom Auftritt der Marke so, dass ich den Eindruck hatte, also wahrscheinlich habt ihr das über eine sehr gute Agentur gemacht, aber ich fand, ihr wirkt jetzt sehr klar, was so eure Werte, eure Visionen und eure Ziele angeht. Also ihr habt so sinngemäß gesagt, Deep-Tech-Firmen zu bauen und AI, also künstliche Intelligenz zu nutzen, das machen bisher nur wenige in dem Bereich und ihr seid diese wenigen. Wie ist es denn bei eurer Mutter so insgesamt? Weil wenn ich jetzt irgendwie von dir höre, so Tabak finde ich jetzt nicht so geil. Ich finde auch Capri-Sonne irgendwie nicht so geil mit irgendwie Strohhalm und Müll. Habt ihr da für euch so das Werteset auch einmal glatt gezogen in dem ganzen Zuge, was ihr jetzt macht?

Daniel Szabo: Also Körper ist ja nochmal ganz interessant, vielleicht zu dem Aspekt. Körper ist ja ein Stiftungsunternehmen, gehört der Körper Stiftung, die sehr, sehr breit unterwegs ist, vor allem auf den Feldern Forschungsförderung, internationaler Austausch. Und Capri-Sonne war nur so ein Beispiel. Ich glaube, die verwenden gar nicht unsere Strohhalme. Aber quasi einfach nur, weil da gibt es den gefalteten Strohhalm, der abgeknickt ist. Generell sind wir aus der Hinsicht ein sehr klares Unternehmen, auch von der Eigentümerstruktur und haben einen sehr klaren Auftrag. Und wir suchen eigentlich in allen Bereichen, in denen wir tätig sind, nachhaltig zu agieren und eben auch Technologien zu verwenden und zu entwickeln, die unseren Kunden helfen können. Von dem her sind wir da eigentlich relativ klar. Zur Kultur von Körper Digital, ganz lustig, wir haben da keine Agentur drauf gehabt, wir machen solche Sachen eigentlich immer in-house. Aber wir haben in der Tat einen sehr, sehr, sehr klaren Fokus, für was Körper Digital steht und in welchen Themen wir aktiv sind.

Joel Kaczmarek: Aber ihr nehmt schon das Geld von Leuten, die jetzt nicht unbedingt für Green stehen, wenn ich so an Tabak denke. Darf man ja ehrlicherweise auch sagen, ne?

Daniel Szabo: Also in der Hinsicht, ja, da kommt das traditionell her, obwohl auch Tabakunternehmen, glaube ich, dort umdenken und starke Bemühungen eingehen. Aber wenn man sich die anderen Industrien anschaut, in denen wir tätig sind, Tissue, das ist Toilettenpapierverarbeitung, Pharma machen wir ganz viel. Die meisten Impfstoffe, Covid-Impfstoffe werden auf unseren Anlagen kontrolliert beispielsweise. Also da sind wir sehr, sehr stark unterwegs. Und dann eben im Bereich Supply Chain. Also wir sind ein ganz großer Spieler in der Thematik Supply. Supply Chain, Supply Chain Efficiency, Supply Chain Technologies.

Joel Kaczmarek: Gut, also guck mal, du hast den heißen Stuhl schon gleich am Anfang gekriegt. Dafür wird es nach hinten raus vielleicht ein bisschen kühler. Ich meine gut, am Ende des Tages, es wird gefertigt, irgendwer macht so oder so und dann vielleicht ist es auch ein bisschen beruhigend, wenn es jemand tut, der sich im Kern aber sagt, ich möchte irgendwie digitaler werden, ich möchte grüner werden, ich möchte nachhaltiger werden. That being said, nimm uns mal mit in die Welt von Körper digital. Wie seid ihr aufgestellt? Also was ich bisher so mitgeschnitten habe, ich weiß nicht, so mindestens mal 100 Entwickler in Porto habe ich gelernt, habt ihr. Aber vielleicht sagst du mal, wie viele Mitarbeiter habt ihr, wie seid ihr aufgestellt, was seid ihr eigentlich für ein Konstrukt?

Daniel Szabo: Ja, total. Also wir sind, glaube ich, etwas relativ Uniques. Ich glaube, das gibt es so in der Art nicht. Körper Digital ist ein eigener Geschäftsbereich, der sich eben damit beschäftigt, eigenständige Softwarefirmen zu bauen. Wir haben momentan 250 Mitarbeiter, drei Standorte, Berlin, Karlsruhe und Porto und beschäftigen uns eben damit, jedes Jahr zwei bis drei eigenständige SaaS-Firmen auszugründen und voranzubringen. Damit sind wir eigentlich nicht so das klassische Digital Lab, was man so kennt von etablierten Konzernen, sondern wir sind eine sehr unternehmerische Einheit, die auch unternehmerisch handelt und eher vergleichbar wäre mit einem Venture Studio, das mit Venture Capital finanziert ist. Das bedeutet, wir gründen wirklich eigenständige Gesellschaften aus, haben eigene dedizierte Management Teams, die wir dediziert scouten für die jeweiligen Projekte. und verwenden für all unsere Aktivitäten eigentlich, was ich unfair advantage nenne, was meistens Kundenzugang ist oder eben Domain Expertise. Und dort leveragen wir dann die Beziehungen, die unsere etablierten Geschäftsbereiche seit langer Zeit aufgebaut haben und auch ein tiefes Verständnis eben in den Industrien, in denen wir aktiv und tätig sind. Ja, vielleicht das wäre es nochmal in der Nutshell. Vielleicht nochmal ganz spannend dazu, was für Venture Companies bauen wir oder was für Portfolio Companies bauen wir? Wir bauen nur Unternehmen, die drei Grundsätzen folgen. Einerseits müssen Softwareprodukte sein, was mit SaaS-based Geschäftsmodellen idealerweise monetarisierbar ist. Es muss agnostisch sein zur Anlage oder agnostisch sein zur integrierten Technologie. Sprich, wenn wir Lösungen bauen, funktionieren die sowohl auf Körperanlagen, aber auch an Wettbewerbsanlagen, was relativ unik ist. Und der dritte Themenblock ist, die müssen alle das Potenzial haben, ein Unicorn zu werden. Sprich, wir schauen uns nur Themen an, wo wir relativ gutes Beständnis davon haben und glauben, 50 Millionen plus SaaS-Revenues pro Jahr erreichen zu können. Und das ist so ein bisschen in dem Feld, in dem wir agieren und handeln.

Joel Kaczmarek: Okay, das ist ja mal ambitioniert, weil Company Builder wurden ja gefühlt eingestellt. Erst so eine große Welle, das war ja anfangs sehr stark Venture finanziert, dass viele Investoren das irgendwie, also wenn man sowas wie Rocket denkt oder Project A macht es ja immer noch und dann ging das irgendwie sehr stark zurück. und mich würde ja mal interessieren, wie kam es dazu, dass ihr euch zu dieser Strategie entschieden habt? Ihr hättet ja auch sagen können, wir machen Beteiligung oder andere Fahrwege dazwischen. Wieso Company Building so deutlich?

Daniel Szabo: Ich glaube, das ist ein bisschen meiner Vita und meiner Persönlichkeit geschuldet, als ich das Körper Digital übernommen hatte in 2019. Damals war es so ein klassisches Digital Lab, sehr starken digitalen Transformationsauftrag, viele Prototypen, viele MVPs. Und dann geschuldet ein bisschen auch der Situation, die du am Anfang beschrieben hattest, dass man sagen muss, okay, was machen wir denn jetzt damit, wenn die Entwicklungen so sind, wie sie waren. Und dann war mein Thema, ich habe schon sehr lange in diesem Bereich gearbeitet, Innovation, digitale Innovation, vorher bei einem großen Pharmaunternehmen und habe aber auch zwei Unternehmen selber parallel. Und dann habe ich gesagt, ja, eigentlich müsste man das so und so machen, sich fokussieren auf wenige Themen und wirklich versuchen, ökonomischen Mehrwert zu schaffen und Equity-Werte zu generieren. Und so sind wir eigentlich dazu gekommen, dass wir gesagt haben, okay, wir nutzen unseren Anfehladvantage, um eigenständige Unternehmen zu bauen, was sich jetzt, wir haben jetzt drei Unternehmen, was sehr gut funktioniert und auch skalierbar funktioniert.

Joel Kaczmarek: Und wie geht ihr so bei der Strategie vor? Also ich habe jetzt verstanden, unfair advantage heißt bei euch, ihr habt Kundenzugang, ihr habt Expertise in dem, was ihr fertigt oder die Maschinen, die das tun und natürlich, was der Markt so braucht. Plus Cash in der Hinterhand hilft auch. Und was ist aber der Gedanke von diesen Unternehmen? Stattet ihr die richtig mit einem Management aus? Die gehen an den Markt, haben Anteile und agieren wie eine eigenständige Firma und Körper ist daran beteiligt. Also ist es eher auch ein Case, wo ihr sagt, es geht uns um Exiterlöse und um Gewinnmaximierung. Oder denkt ihr mehr in der Richtung Innovationspipeline? Ihr baut quasi über diese Ventures so ein bisschen das externalisierte Körper von morgen. Was von beiden ist es?

Daniel Szabo: Ist glaube ich so ein bisschen so ein Hybrid. Also was wir eigentlich machen, wir wollen nachhaltiges Geschäft für das Unternehmen bauen. Also nachhaltige Softwareumsätze zu bauen, die in der Zukunft auch einen signifikanten Wertbeitrag für die Aktivitäten der Körper AG beitragen können. Und wir arbeiten ein bisschen mit einem Hybridansatz, sprich wir suchen Ideen, dedizierte Ideen. Wenn wir an dem Punkt sind, wo wir sagen, wir haben Desirability, Feasibility und Viability soweit abgehakt und haben ein oder zwei Kunden, mit denen wir das gemeinsam entwickeln können, gründen wir eine Gesellschaft aus, kapitalisieren die Gesellschaft und suchen ein dediziertes Team, um die Firma zu entwickeln und erfolgreich zu machen. Das ist dann im Moment eine Tochtergesellschaft, der Körper Digital. Wir sind aber auch momentan in Gesprächen, das gegebenenfalls mit anderen Unternehmen zusammen zu machen oder sogar mit externen Kapitalgebern. Es hängt so ein bisschen davon ab, wie die Lösung gelagert ist, was der Kapitalbedarf ist und wie ich den Wert maximieren kann. Und wir haben, sagen wir mal, ein Layer, wo wir viele Themen zentral vorhalten. Wir teilen uns die Offices, wir teilen uns HR, wir teilen uns die ganzen Finanz-Legal-Backbone-Prozesse. Da muss sich dann das Venture nicht drum kümmern. Das halten wir zentral vor, auch sowas wie Digital-Marketing etc. So ein bisschen ähnliche, wie Project A eben auch Experten vorhält, um ihre Investments zu unterstützen. Und versuchen dann eben ein großes Portfolio an erfolgreichen Softwareunternehmen zu bauen, die prinzipiell gehalten werden können. Wo wir sagen, okay, das ist Core, die potenziell auch mal IPO-en könnten. Hängt so ein bisschen ab und wir haben da relativ viel Flexibilität. Was ist das Beste für das Konstrukt oder beziehungsweise für die Lösung, die wir in einer Firma entwickeln?

Joel Kaczmarek: Aber ich meine, da ist ja schon so ein strategischer Winkel drin, der gar nicht so trivial ist. Also wenn ihr als Strateger Anteilseigner seid, hat man immer so Finanzierungsthemen, dass die dann schwerer werden, weil natürlich sozusagen die Straße schon ein bisschen geflastert ist. Wenn man in Kooperationen denkt, muss man immer so ein Stück weit aufpassen, wie nah ist das an euch dran. Ich denke gerade an sowas wie zum Beispiel, ich glaube, Felddienst und Coca-Cola haben auch teilweise Joint Ventures gemacht. Und da musst du dann sehr genau gucken, wer hat welche Anteile, wer bringt was ein, an wem ist es nah dran etc. Ich finde das gar nicht so trivial. Was habt ihr da bisher so an Lernkurve beschritten?

Daniel Szabo: Ja, es ist auch nicht so trivial, total. Joint Venture haben wir jetzt noch keins ausgegründet, sind wir jetzt in Diskussionen, funktioniert dann aber eher in der Logik wie in der Venture Company, wo die Gesellschaft kapitalisiert wird und es dann eben Finanzierungsrunden gibt. Aber wir haben eher diese Herausforderung, die öfter in Diskussionen besteht, dass wir eben Firmen entwickeln, die eigenständige Softwareprodukte bauen, die mit allen Anlagen in einer Industrie funktionieren oder über mehrere Industrien hinweg normalerweise funktionieren. Was jetzt dazu führt, wenn wir mal so ein Beispiel nehmen von unserer ersten Portfolio-Company FactoryPal, die so bis 30% Effizienzsteigerung aus Tissue-Produktionsanlagen, also Toilettenpapier-Produktionsanlagen in der Regel rausholen können und das über die komplette installierte Basis eines Kunden. Sprich, da sind Maschinen von Körper dabei, sind aber auch Maschinen von Wettbewerbern von Körper dabei. Und das führt dann eigentlich zu interessanten Gegebenheiten, dass das natürlich, wenn eine Anlage deutlich höhere Effizienz hat, sorgt es nicht zwangsläufig dafür, dass mehr Anlagen verkauft werden. Das ist eigentlich so ein bisschen the right to disrupt, was man da so ein bisschen hat. Und das leben wir auch. Und deswegen sind wir ja auch in einem eigenen Geschäftsfeld unterwegs. Und haben die auch eine eigene Marke? Und da sind eher so die Herausforderungen, die wir sehen. Also jetzt bei der Finanzierung oder so weiter, das ist eigentlich relativ straightforward, aber das ist weniger das Thema. Eher diese strategische Natur, dass man losgelöst Geschäfte baut, die eben auch Wettbewerber direkt adressieren und eigentlich auch die eigenen Geschäftsfelder nicht unbedingt direkt helfen, mehr Anlagen zu bekommen.

Joel Kaczmarek: Und jetzt mal ganz frech und flapsig gefragt, wenn ich jetzt jemand wäre, der irgendwie in Corona sich eine goldene Nase mit Toilettenpapierrollen verdient hätte, das heißt, ich habe so eine Anlage von euch, dann kommt jemand um die Ecke und sagt, ja, hier, wir haben jetzt diese tolle Firma FactoryPal, von der du gerade erzählt hast, die kann dir noch 30% mehr Effizienz rausholen, aus dem, was wir da tun. Da würde ich doch als erstes sagen, wait a minute, warum sind die Dinger, die mir Körper liefert, denn um 30% ineffizient? und dann muss ich hier noch ihr Startup-Venture mir reinholen, dass mir die Dinger erst effizient macht. Weißt du, was ich meine? Also

Daniel Szabo: Am Endeffekt ist das ein anderer Angle. So haben wir den noch nicht bedacht gehabt. Es gibt eigentlich eine Auslastungsfähigkeit, über die alle Hersteller hinweg. Meistens fahren solche Anlagen auf irgendwas zwischen 40 und 50 Prozent OEE, Overall Equipment Effectiveness, also Maschinenauslastung, die ich maximal erreichen kann. Und das ist eigentlich sehr ähnlich über alle Hersteller hinweg. Den Layer, den wir jetzt in dem Fall drüberlegen, funktioniert wie gesagt bei allen Anlagen, also nicht nur bei unserem. Das ist einmal das eine Argument. Und andererseits gibt es ja noch die Komponente, dass wie die Anlagen gefahren werden, also welche Parameter auf der Maschine eingestellt werden für welches Produkt, zu welchen Gegebenheiten, bestimmen eben, mit welcher Geschwindigkeit ich produzieren kann und wie nachhaltig in der Hinsicht, also wie wenig Interruptions gibt es, Abrisse in dem Fall zum Beispiel. Und da liegt das weniger an der Anlage, weil die Anlage kann das ja produzieren. Ich muss aber die richtigen Maschinenparameter einstellen für das jeweilige Produkt. Und das ist die Ebene, die wir mit Factory Repel bedienen.

Joel Kaczmarek: Okay, also das eine ist ein bisschen das Was und das andere ist ein bisschen das Wie.

Daniel Szabo: Genau. Also die Anlagen, die haben eine Maximalgeschwindigkeit. Die Maximalgeschwindigkeit kann aber nicht erreicht werden, weil die Anlagen eben nicht für das jeweilige Produkt richtig eingestellt werden. Stark vereinfacht.

Joel Kaczmarek: Okay. Welche Rolle spielt KI bei euch? Ich habe so den Eindruck, dass es sehr viel, also AI kommt bei euch oft auf eurer englischsprachigen Webseite vor. Wird bei euch viel mit künstlicher Intelligenz in euren Ventures dann auch gearbeitet? Also ist das so ein bisschen, du hast ja bisher gesagt, Software ist euer Kernthema, gerne SaaS als Geschäftsmodell, dann bestimmte Größe und ein gewisser Winkel. Und ist KI sozusagen bei der Art und Weise, wie ihr Software konzipiert und denkt, immer drin oder er kann und nicht muss?

Daniel Szabo: Also eigentlich ist es immer drin. Ich habe es jetzt nicht so gestresst, weil ich ja schon auf dem Hot Seat war, weil es auch immer so ein Hottestopic ist. Aber konzeptionell haben alle unsere Venture Companies, die wir jetzt haben, einen sehr, sehr starken KI-Anteil. Also Factory Repair ist relativ komplex, sehr, sehr viele Maschinenparameter. Complex Data, ist gar nicht Big Data, ist Complex Data, die richtigen Parameter zu bestimmen. Da haben wir einen sehr großen Ansatz. Das zweite Venture, das wir haben, das nennt sich Inspectify, das sich damit beschäftigt, Qualitätskontrolle im Pharmaumfeld für beispielsweise Impfstoffe signifikant zu verbessern. Sehr, sehr großen KI-Anteil. Und auch das dritte Venture, das sich eher mit Erfolgspsychologie, Engagement von Mitarbeitern beschäftigt, hat auch eine relativ große KI-Komponente. Also wir glauben fest daran, dass KI die Technologie des nächsten Centuries sein wird. Und wir glauben auch, dass alle diese Themen, die wir adressieren wollen, KI benötigen, weshalb wir da auch relativ stark investieren und sehr breit aufgestellt sind in dem Feld.

Joel Kaczmarek: Jetzt habe ich noch zwei kurze Fragen, bevor wir mal über KI nochmal vertieft reden, was denn damit möglich ist, weil wir ja irgendwie so Dekarbonisierung, Nachhaltigkeit auch als Kernthema bei uns haben. Das eine ist, was ist eigentlich so euer Hauptfokus inhaltlich? Geht es da so um Manufacturing Efficiency oder wie breit denkt ihr eigentlich?

Daniel Szabo: Wir denken alles, was mit der Thematik zu tun hat, Manufacturing, also Ermöglichung der Produktionsprozesse von Produkten. Das kann über alle Industrien hinweg sein und das beinhaltet eben auch in der Regel die Supply Chain Prozesse, vor- und nachgelagert beziehungsweise in den Produktionsprozess. Und das ist eigentlich in dem Feld, in dem wir aktiv sind und worauf wir uns fokussieren.

Joel Kaczmarek: Und würdet ihr immer nur Technologie machen oder würdet ihr zum Beispiel auch Services machen?

Daniel Szabo: Wir wollen Softwareanbieter sein. Wir bieten teilweise Services an, wo relevant. Aber was wir eben jetzt anbieten, ganz neu, ist Services in der Hinsicht, dass wir unser Know-how und unsere Entwicklungskapazitäten auch für andere Unternehmen zur Verfügung stellen, die Lösungen, Produkte bauen wollen im Produktionsumfeld. Weil wir da einfach jetzt relativ viel Erfahrung haben, gute Teams und da gehen wir auch in das Thema Services. Also wir gehen so ein bisschen in das Thema Consulting, Produktionsconsulting, AI-Consulting, digitale Produkte bauen im Produktionsumfeld. Also da gehen wir rein, aber das ist so der einzigste richtige Service-Angle, den wir bedienen.

Joel Kaczmarek: Und letzte Frage, bevor die angedrohte KI-Vertiefung kommt. Ihr habt so von Co-Ex auf eurer Seite gesprochen. Das fand ich ganz lustig, weil ihr ganz viele so Co-Themen habt. Co-Creation, Co-Oppetition, Co und noch so weiter. Wie wichtig ist Ökosystem bei euch? Weil wenn man das tut, was ihr tut, muss man sich ja, und da sind wir wieder bei der Strategie, Ausrichtung, wie positioniere ich die Ventures, oftmals die Frage stellen, richte ich das nah an meinem eigenen Geschäft aus. oder bin ich auch offen zum Ökosystem insgesamt? Also zum Beispiel Maschinen-Agnostik, was du gesagt hast und so weiter. Was meint denn für euch so dieser Ökosystem-Gedanke?

Daniel Szabo: Der Ökosystem Engel hat bei uns drei verschiedene Themenkomplexe. Eine Sache ist, wir glauben fest daran, dass insbesondere in Europa sehr, sehr viel Wirtschaftsleistung durch Unternehmen erbracht wird, die Produktion ermöglichen. Maschinenbauer in diversen Formen, Komponenten, Zulieferer etc. pp. Die sind jetzt alle betroffen von der Thematik, sie müssen sich irgendwie digitalisieren und versuchen, einen Mehrwert zu schaffen, nicht nur mit Engineering von Metall, sondern eben auch mit Engineering von Software. Da gibt es viel Potenziale, das ist noch nicht so verteilt. Ja, Silicon Valley in den USA, wir könnten in Europa Silicon Valley of Manufacturing haben. Deswegen ist das so ein Thema, wo wir versuchen, so ein bisschen Ecosystem-Aktivität zu treiben. Wir machen zum Beispiel auch so Startup-Challenges, wo wir produzierende Unternehmen mit Startups verbinden. Und da geht es eigentlich eher darum, Netzwerke zu schaffen, Netzwerkeffekte zu generieren und mehr Spieler anzuregen, in diesem Feld aktiv zu sein. Zweiter Angle von Ecosystem für uns ist Partnerschaften, Produktintegration. Also wir überlegen auch ganz genau, momentan bei diversen Ventures, ob wir offene Schnittstellen bauen können, wo andere Leute ihre Komponenten einbauen können. Und es passiert jetzt eben auch, weil diese Factory Pell vor allem sehr erfolgreich ist, dass andere Spieler in der Value Chain darüber diskutieren, können wir nicht unsere Schritte der Value Chain dort mit rein integrieren. Da sind wir auch ganz konkret in Diskussionen zu führen. Da geht es aber eher so darum, wie können wir Mehrwert für den Kunden schaffen, indem wir andere Spieler Spieler in die Lösung integrieren, die ebenfalls in der gleichen Produktionsindustrie unterwegs sind. Und das dritte Thema geht dann so ein bisschen darum, Ecosystem auf Themen, also Ecosystem auf KI, Ecosystem auf Usability im Produktionsprozess und solche Themen. Und wir bespielen eigentlich alle drei relativ stark, weil wir eben glauben, dass dadurch positive Netzwerkeffekte entstehen und alle stärker profitieren können.

Joel Kaczmarek: Gut. So, und jetzt KI, wie gesagt, oder wie von dir erzählt, ein relevanter Teil eurer Arbeit. Wie muss ich mir das vorstellen? Ich habe immer so dieses Bild im Kopf. Google hat, glaube ich, mal auf seine ganzen Serverparks künstliche Intelligenz losgelassen. Dann hat die Einstellungen vorgeschlagen, die dazu geführt haben, dass man signifikante Prozenteinsparungen am Energieverbrauch hatte bei diesen Serverparks. Wusste aber gar nicht so genau, warum. Also da war quasi die KI schon schlauer als der Mensch, hat Sachen gesehen, die man selbst nicht sah, weil natürlich diese Komplexität so groß und breit ist. Und du hast ja auch gesagt, es geht bei euch nicht gar nicht um Big Data, sondern um Komplex Data. Was für einen Impact kann KI haben, wenn man das auf Manufacturing raufschmeißt?

Daniel Szabo: Den Impact, wenn man sieht, über die letzten 20, 30 Jahre, wenn man sich das mal anschaut, die meisten Produktionsprozesse, dort gab es keine signifikante Verbesserung der Effizienz. Das liegt aber daran, es ist sehr komplex. Menschen, die die Anlagen betreiben, das kann man nicht erkennen. Wir sehen auch so Sachen, es gibt gewisse Parameter, da sind die Maschinenbetreiber der festen Überzeugung, dass die einen riesen Impact haben, haben aber in Wirklichkeit gar keinen Impact. Also da kommt es eigentlich so ein bisschen her, dass man sehen kann, man hat kontinuierlich bessere Maschinen gebaut, man hat aber die realisierte Effizienz ganz schwer steigern können in der Vergangenheit. Und das sind eben Sachen, wo wir KI verwenden, in diversen Ansätzen sagen, kann ich einfach die volle Datenbasis, die vorhanden ist und die in der Regel komplex ist und nicht besonders groß, sondern komplex, nutzen, um eben diese Effizienzsteigerung zu erreichen. Und dann geht es eben darum, in der zweiten Phase, das ist ein ganz wichtiger Schritt, wie erreiche ich dass diese Empfehlungen oder diese Insights, die ich über die KI entwickeln kann oder finden kann, auch umgesetzt werden können, weil nur wenn eine Verhaltensänderung eintritt, wird ein Wert geschaffen, dann löse ich ein Problem und dann habe ich auch ein erfolgreiches Geschäftsmodellpotenzial. Und deswegen bauen wir eigentlich immer userzentrierte, KI-gestützte Lösungen. Die KI dient dazu, Muster zu erkennen, Empfehlungen auszugeben. Und dann geht es eben darum, wie stelle ich sicher, dass diese Empfehlung auch in der Handlung übersetzt wird, über die diversen Humans, die in dem Prozess involviert sind.

Joel Kaczmarek: Ich verstehe, was du sagst, mir ist es noch so ein bisschen, kannst du mich mal hinter die Kulissen nehmen, ihr baut sozusagen immer schnellere Maschinen in der Vergangenheit oder habt ihr immer schnellere Maschinen gebaut, immer bessere, aber man hat sozusagen dieses Mehr an Qualität nicht richtig auf die Straße gekriegt. Was sind so die typischen Faktoren, die dazu führen, dass jetzt, was du meintest, dein Factory-Pel da zum Beispiel 30% irgendwie Effizienz nochmal rausholt bei so einer Anlagenverwendung?

Daniel Szabo: Vielleicht mal ein ganz anderes Beispiel. Das macht es, glaube ich, relativ plastisch. Also die Anlage ist so ein bisschen, man muss sich vorstellen, wie ein Auto. Früher konnte ein Trabi nur 100 kmh fahren. Der Bugatti kann, keine Ahnung, 400 kmh fahren. Heißt aber trotzdem nicht, dass du 400 kmh Durchschnittsgeschwindigkeit hast. Da gibt es halt noch andere Faktoren. Nur weil das technisch möglich ist, was relativ anspruchsvoll ist, heißt es nicht, dass ich die Geschwindigkeit eben auch als Konsument sehen kann. Und der zweite Aspekt ist, der macht es, glaube ich, relativ plastisch. In allen Industrien sieht man riesige Unterschiede, je nachdem, wer eine Maschine fährt, also wer eine Maschine betreibt und die Maschine steuert. Es gibt Menschen, die können eine Maschine irgendwie bei 80 fahren, kontinuierlich. Immer, weil die das spüren, wissen, wie auch immer. Und es gibt aber, der durchschnittliche Maschinenbetreiber fährt die Maschine nur bei 60. Und was wir mit KI, und das ist relativ plastisch, immer erreichen können und worauf wir uns fokussieren, das, was der beste Maschinenbetreiber mit der meisten Erfahrung, der besten Intuition aus der Maschine rausholen kann, das quasi einem neuen, untrainierten Operator auch ermöglichen, dass er dort hinkommen kann. Und das ist im Endeffekt, was wir machen. Das macht es relativ plastisch.

Joel Kaczmarek: Ja, ich habe es gerade gehabt, ich bin ja Formel-1-Fan, Max Verstappen, habe gerade geguckt am Wochenende und dann wird der hier von Lewis Hamilton stehen gelassen, als wenn der irgendwie im Bummelzug sitzt und dann kriegst du so mit, alles klar, die haben irgendwie geschafft, in ihrem neuen Motor 15 kW, glaube ich, zu realisieren, on top, zu ihrer normalen Leistung, wenn der Motor neu ist und Red Bull schafft so 3 bis 5 kW. Und dann habe ich mich mit einem Formel-1-Profi unterhalten, der meinte, ja, aber Joel, guck mal, 15 kW auf 1000 PS, das ist halt ein Fliegenschiss. Das ist so, wie wenn dein Auto jetzt nicht mehr 150, sondern 160 fährt oder 165 kW. Du brauchst auch den Fahrer, der diese 15 kW in wirklich eine Leistung transferiert. Das heißt, ich verstehe, glaube ich, ganz gut, was du meinst. Die Maschinen können mehr und du brauchst aber so ein bisschen den Pferdeflüsterer sozusagen, in dem Fall den Maschinenflüsterer, der dann in der Lage ist, das auch irgendwie auf die Straße zu bringen, so im wahrsten Sinne des Wortes. Aber ansonsten hast du mal so typische Beispiele vielleicht, dass du so von der Front ein bisschen berichtest, was ihr da so gesehen habt?

Daniel Szabo: Also nehmen wir mal Factory Perl als Beispiel, was relativ plastisch ist. In der Toilettenpapierproduktion geht es von ganz großen Rollen, eine tonnenschwere Rolle, in kleine Toilettenpapierrollen zu verwandeln. Das wird dann abgerollt, werden verschiedene Lagen aufeinander gelegt, wird geschnitten etc. Was wir machen mit der Lösung Factory Perl, das Papier rollt schneller und reißt trotzdem seltener ab als sonst. Jetzt kann man sagen, was wird da gemacht? Wir haben ungefähr 300 Maschinenparameter, die diese Anlage steuern. Das sind solche Themen wie Temperatur, Anpressdruck, Anpressdruck von ganz vielen diversen Rollen etc. pp. Und was wir eben mit der Lösung machen, wir schauen pro Produkt, also wenn du jetzt vierlagiges Toilettenpapier machst oder dreilagiges, ist halt ein anderes Programm, das dort gefahren wird. Und pro Produkt, pro Maschine greifen wir diverse Daten bei der Maschinensteuerung direkt ab und machen dann eine Mustererkennung, quasi welche Parameter haben welchen Einfluss auf den Prozess und senden dann eben in quasi Echtzeit aber nur quasi Echtzeit, weil es ja alles über die Cloud geht, an den Maschinenoperator aus einer Smartphone-Applikation, Nachrichten, hey, lieber Operator, geh mal an das HMI, also die Maschinensteuerung, und ändere den Wert an Pressdruck an Welle 2 und ändere Temperatur an Welle 4 und dann kriegt ihr da so einen Ping, macht das oder sagt, ich mache das nicht aus diversen Gründen und so wird halt kontinuierlich der Prozess und die Maschinenparameter optimiert. Jetzt kann man sagen, ja, das klingt aber relativ low-tech, Der Status quo heute aber ist, die haben so ein kleines Büchlein, das liegt dann an dem Tisch, wo steht, okay, da stehen einfach auf dem Zettel Parameter drauf, die hat mal ein, in der Regel ein Prozessingenieur bestimmt und die werden dann immer eingestellt. Aber es gibt eben viele Einflussfaktoren, die Maschine verändert sich, das Umfeld verändert sich, Temperatur, Luftfeuchtigkeit und auch das Material, das ist ja Papier, verändert sich und das eben machen wir adaptiv und passen das dann an.

Joel Kaczmarek: Ich finde das gar nicht so low-tech, weil ich habe mich gerade eher so gefragt, wie macht ihr denn die Datenerhebung? Weil KI musst du ja füttern, erst mal mit Rohdaten und dann zieht die Schlüssel im Idealfall. Wie macht ihr das?

Daniel Szabo: Ja, da haben wir zum Beispiel, wo ich gesagt habe, wir haben so gewisse Komponenten, die wir für alle Ventures vorhalten. Das ist eine Sache, wir haben eine Machine-to-Cloud-Konnektivitätslösung, die es uns eben erlaubt, direkt von der PLC, also der Maschinensteuerung, wo alle Sensoren gesteuert werden, die Daten abzugreifen. In die Cloud zu transferieren, dann zu annotieren, also welcher Datenpunkt entspricht jetzt welchem Parameter, ist relativ wichtig für die Aussteuerung. Man muss schon ein bisschen verstehen, was da passiert. Und das machen wir eben. Das ist ein Prozess, den wir manuell dann machen pro Linie bei dem Kunden. dass wir die Konnektivität erstmal herstellen, den Datenflow herstellen, die Daten interpretieren und dann unser Modell füttern. Und deswegen ist es so eine Lösung, deswegen habe ich vorher auch so ein bisschen bei, macht ihr Services? Ja, wenn man Consulting Services, aber diese digitalen Produktlösungen, die wir haben, die haben eigentlich immer eine Service-Komponente. um die Lösung zu installieren, die Operator zu trainieren. Also da gibt es, sagen wir mal, eben eine Service-Komponente, aber die würden wir nicht alleine anbieten. In der Hinsicht ist es einfach Teil der Lösung und gebandelt im SaaS-Contract, die aber notwendig ist, um eben den Mehrwert für den Kunden herstellen zu können.

Joel Kaczmarek: Und wie übertragbar ist das Ganze? Also jetzt habt ihr das meinetwegen für Toilettenpapier einmal durchdekliniert. Dann kommt jetzt jemand und macht irgendwie Geschenkverpackungen. Das ist noch relativ nah, das ist auch Papier. Aber dann sagen wir mal, dann kommt jetzt jemand und stellt Zigarettenverpackungen her. Oder im Pharma-Bereich presst ihr Tabletten und habt da auch nochmal ganz andere Themen.

Daniel Szabo: Genau, also wir haben mit Tissue angefangen, relativ dankbar, vielleicht auch mal vom Verständnis, warum macht es da auch relativ viel Sinn. Wenn man sich das anschaut, Toilettenpapierproduktion, gibt es zwei große Kostenblöcke eigentlich nur. Der eine Kostenblock ist die Anlagen, sehr, sehr teure Anlagen, große Fabriken, also Abschreibung. Der zweite Kostenblock ist Papierpreis, stark vereinfacht. Und eben weil der Abschreibungsblock einen signifikanten Anteil der Kosten ausmacht und der Profitabilität, wenn ich aus den Anlagen mehr Output bekomme, ist das sehr attraktiv für den Kunden. Deswegen haben wir da angefangen, so eine rationale Lente. Wie übertragbar ist das jetzt direkt dazu? Wir sind momentan in der Pharmaindustrie unterwegs. und schauen in der Pharmaindustrie Verpackung, ob wir dort das Modell übertragen können und mit welchem Aufwand. Und sonst sind wir noch in ein, zwei anderen Industrien unterwegs, jetzt in Gesprächen, um zu schauen, ob wir dort die Lösung ebenfalls ausrollen können. Es wird bestimmt gewisse Adaptionen bedürfen, weil eben der Algorithmus anders trainiert werden muss. Aber einen Großteil davon können wir einfach, glauben wir zumindest, relativ straightforward weiterverwenden.

Joel Kaczmarek: Und ich glaube ja immer stark daran, dass wenn man Nachhaltigkeit wirtschaftlich attraktiv macht, dass es dann so ein Thema wird, dass es auch immer mehr Unternehmen übernehmen. Und ich habe so ein Beispiel im Kopf. Ich habe mal irgendwie so, also es ist quasi so Flurfunk gewesen, mal gehört, dass wenn so ein Dr. Edgar zum Beispiel seine Salamis irgendwie einen Millimeter zu dick schneidet, dass das dann in der Stunde gleich so 30.000 Euro oder sowas sind. Ich weiß gar nicht, ob die Zahlen stimmen und vielleicht war es auch ein anderer Pizzahersteller, aber einfach mal so als Impact. Das ist so ein Millimeter Salami, macht halt irgendwie fünfstellige Beträge in der Stunde. Das heißt, wenn ich eigentlich effizienter wäre, müsste ich ja als Hersteller sagen, ist attraktiv für mich. Von daher kannst du mal so ein bisschen einen Markteinblick geben. Das, was ihr da jetzt schon so aufgeschlossen habt, wird es auch so angenommen, weil die Leute genau das verstehen. Mehr Nachhaltigkeit bedeutet auch gleich mehr Umsatz und ich tue noch was Gutes für den Planeten. Ist das so und lässt sich das realisieren?

Daniel Szabo: Ich glaube, das ist ein bisschen komplexer. Also ich glaube, dieses Thema IoT, Plattform, also Industry of Things, Industrial, Internet etc. pp., da gab es ja schon viele Aktivitäten in der Vergangenheit, sagen wir mal so. Und was wir sehen bei vielen unserer Kunden, dass sie am Anfang ein bisschen skeptisch sind, dass die sagen, jetzt kommt der Nächste, der sagt, der bringt mir irgendwas. Aber ich habe es jetzt schon dreimal versucht und im Endeffekt hat es nur darin resultiert, dass ich mehr Kosten hatte, schöne Dashboards hatte, aber ich habe nur mehr Kosten und keinen Vorteil. Und deswegen sind viele relativ skeptisch. Was wir aber sehen jetzt bei unserer Lösung, wie wir gehen, wir sagen ja No Performance, No Pay, also wir machen Performance-Based SaaS Contracting. Wenn ihr den Mehrwert nicht seht, dann kostet die Lösung aber auch weniger. Und das sorgt eigentlich dazu, wenn Sie mal die Lösung mal ein, zwei, drei Monate gesehen haben und sehen, okay, ich habe nachhaltig nachgewiesen einen Mehrwert, der heißt höhere Output aus gleichen Assets. was bedeutet, Energieverbrauch bleibt gleich, Anlagen bleiben gleich etc. pp., habe ich einen Sustainability-Impact, signifikant. Kunde interessiert aber hauptsächlich eher, ich habe aber eine deutlich höhere Profitabilität auf meinen Anlagen, weil ich einfach mehr Output habe bei gleichbleibenden Kosten. Und das ist schon sehr attraktiv. Und wir sehen jetzt halt, dass die Kunden das sehr attraktiv finden, sind alle so ein bisschen skeptisch, weil ich glaube, viele so ein bisschen die Finger verbrannt hatten. Und das ist glaube ich so der Markt, dass es wenig Lösungen gibt, die wirklich einen Mehrwert für den Kunden geschaffen haben. Und deswegen gibt es auch relativ wenig Unternehmen, die bis jetzt groß geworden sind.

Joel Kaczmarek: Thema der Stunde ist ja ansonsten Dekarbonisierung. Also wie kriege ich es hin, aus meinen Produktionsprozessen den CO2-Ausstoß oder sagen wir den Treibhausgasausstoß zu reduzieren? Wenn ihr jetzt eigentlich sagt, ihr seid in der Lage, dass man sozusagen mehr Leistung aus den Maschinen rausholt, dann würde ich ja eigentlich vermuten, dass da gar nicht so eine großartige Dekarbonisierung passiert, weil es geht ja eigentlich eher darum, die Maschine weiter am Laufen zu halten, dass sie noch mehr Output generiert und nicht, dass sie irgendwie klimafreundlicher wird. Geht es trotzdem Hand in Hand?

Daniel Szabo: Also in dem Beispiel geht es trotzdem Hand in Hand, weil es bedeutet halt, wenn ich, können wir uns auch wieder auf Autos beziehen, weil das für alle so easy ist, wenn ich ein Auto habe, das schon quasi einmal den CO2-Ausstoß produziert hatte in der Produktion, der signifikant ist, wirklich ein signifikanter Anteil des CO2-Ausstoßes über die Lebzeit eines Autos, ähnlich ist es bei einer Anlage, habe ich natürlich schon einen großen Impact, weil wenn ich mir das vorstelle, wenn ich aus statt drei, also statt drei Anlagen 30 Prozent nur noch zwei brauche. Heißt, ich brauche eine drittel kleinere Halle, ich brauche ein Drittel weniger Maschinen etc. Das hat schon großen Impact in der großen Summe, dass ich einfach mit weniger CO2 Anlagenproduktion, Gebäudeproduktion den gleichen Output erzeugen kann. Also da gibt es schon was. Aber das being said, was wir für das nächste Jahr suchen, ganz konkret zu überlegen, können wir diese Technologie und diesen Technologieansatz, Optimierung von Maschinensteuerung, nicht nur auf Output optimieren, können wir gegebenenfalls ein Pareto-Optimo herstellen, also maximale Output bei einem gewissen CO2-Ausstoß oder Sustainability Impact. Oder können wir vielleicht sogar den so optimieren, dass wir sagen, naja, wir optimieren nur möglichst energieeffizient existierende Anlagen zu fahren und zu entwickeln. Da sind wir gerade dran, weil wir das ein sehr spannendes Thema finden und ich persönlich bin der festen Überzeugung, dass wir das Problem, das wir weltweit haben, nur mit Technologie lösen können. Die Menschen werden nicht aufhören zu konsumieren, im gewissen Grad. Wir müssen versuchen, den Ausstoß oder den Impact, den diese Produktion hat, zu minimieren. Und das ist so wie, Höchstgeschwindigkeiten kann ich nicht erreichen ohne digitale Tools, glaube ich auch. Das wird noch komplexer sein. Anlagen optimal zu fahren, aus Sustainability-Gesichtspunkten, wird genauso Technologie benötigen.

Joel Kaczmarek: Und kannst du mir mal ein Marktfeedback spiegeln? Also, dass man Output optimieren will, ist sofort klar, weil da greifen die typischen Mechanismen der Marktwirtschaft. Aber zu sagen, ich möchte Sustainability, also Nachhaltigkeit erhöhen, ich möchte irgendwie die ganze Anlage mehr in Richtung, wie ist sie möglichst umweltfreundlich fahren, bestehen da schon Anreize? Also ist das sozusagen bei den Herstellern angekommen?

Daniel Szabo: Also in den Industrien, in denen wir aktiv sind, wird das immer ein größeres Thema. Also viele haben sich da auch zu einem Net-Zero-Ziel verpflichtet und sind deswegen aktiv an der Suche. Und das ist natürlich umso einfacher, umso näher man direkt an dem Endkunden ist. Weil der Endkunde hat da ein Interesse dran, der Endkunde schätzt das und das treibt ganz viel der Umdenke in meine Augen. Die Industrien werden natürlich mehr und mehr auch Kosten erleben über CO2-Zertifikate etc. pp., weshalb das eben auch dazu führen wird, dass Unternehmen auch wirtschaftlichen Gesichtspunkten, also reine finanzielle Gesichtspunkten, dann Anreize haben. Aber ich würde schon sagen, es ist mehr als die reinen wirtschaftlichen Anreizpunkte. Viele Unternehmen, mit denen wir reden, sind da auch bemüht, Lösungen zu finden, die aber natürlich irgendwie tragbar sein müssen.

Joel Kaczmarek: Meine letzte Frage oder so der letzte kleine Fragenkomplex, der mich noch beschäftigt, wären so neue digitale Geschäftsmodelle für ein Unternehmen wie euch. Also aus all dem, was wir bisher jetzt so besprochen haben, hat sich da bei den Geschäftsmodellen so eine Art Philosophieveränderung auch eingestellt bei euch? Also denkt ihr das Geschäft ganz anders? Ich meine, ist klar, wir reden jetzt gar nicht mehr nur über Hardware verkaufen, sondern irgendwie Software zur Steuerung der Hardware. Da hat man schon per se einen großen Hebel. Aber gibt es darüber hinaus noch so Elemente, wo du sagst, ja Wahnsinn, hat echt ein Umdenken befördert in unserem Konzern?

Daniel Szabo: Ja, ich glaube, also dieses Beispiel, diese erfolgreichen Venture Companies, die hohe Preise durchsetzen können bei den Kunden und eine hohe Akzeptanz bei den Kunden haben und wirklich als differenzierend wahrgenommen werden, haben, glaube ich, diese Umdenke generiert, dass man Softwareprodukte eigenständig einen hohen Wertbeitrag leisten können und dass man eben auch mit Software an sich in der Produktion viel Geld verdienen kann. Und das liegt eigentlich so ein bisschen da. Früher war so die Hypothese, Software ist ein netter Bestandteil, um eine Anlage attraktiver zu machen. Und über unsere Aktivitäten ist, glaube ich, die starke Umstellung gekommen, Software für sich selbst ist ein attraktives Produkt, das zusätzlich zu Anlagen verkauft werden kann und einen eigenen Wertbeitrag leistet. und kein Feature ist, sondern ein eigenes Produkt. Ich glaube, das ist so die größte Umdenke, die man jetzt konzernweit wahrnimmt, weil es einfach bewiesen wurde, dass es eben einen großen Mehrwert für den Kunden leistet, wo der Kunde auch bereit ist, dafür zu bezahlen.

Joel Kaczmarek: Und wenn wir nochmal über das Doesn't Move the Needle Phänomen sprechen, also wenn man ein großer Konzern ist, teilweise hat man dann spannende Tochterunternehmen, die relevante Umsätze fahren, aber die im Gesamtumsatz des Unternehmens marginal klein sind. Welchen Impact hat das ganze Digitalgeschäft schon jetzt auf Körper oder wird es noch haben?

Daniel Szabo: Ja, das sind so zwei Themen. Einerseits, du hast ein bisschen am Anfang darüber gesprochen gehabt, zu den Umsatzzahlen. Kommt natürlich auch ein bisschen aus dem Thema heraus, wenn du dich auf Digitalumsätze fokussierst, geht der Umsatz gegebenenfalls sogar runter, aber die Umsätze sind deutlich profitabler. Das ist so diese eine Dynamik, also wo man sich da anschauen muss. Und die andere Sache, wir schauen eben das auch klar aus Equity-Value-Gesichtspunkten an. Und ich glaube, das war sogar im Podcast irgendwie letzte Woche, den ich von dir gehört hatte, mit Florian, der über Otto gesprochen hatte. Naja, 100 Millionen Softwareumsatz sind halt genauso viel wert wie irgendwie eine Milliarde E-Commerce-Umsatz. Und so ähnliche Logikverfahren verwenden wir halt auch bei unserer Betrachtungsweise, um eben das Move-the-Needle-Phänomen ein bisschen zu balancen.

Joel Kaczmarek: Alles klar. Lieber Daniel, das war doch ein spannender Ritt. Hat ja man nicht so oft als Thema, dass man sich irgendwie über Herstellung und Maschinenbau und so unterhält. Aber ich finde es so sehr wichtig, weil mir auch am Herzen liegt, den Menschen da draußen mal aufzuzeigen, was sich so im Mittelstand tut, was sich bei irgendwie Unternehmen tut, die halt so ein Stück weit auch das Rückgrat von der Wirtschaft dieses Landes hier sind. Und ja, spannender Ritt und ich glaube, geben sich bestimmt mal Gelegenheiten, das fortzusetzen. Aber für den Moment schon mal ganz herzlichen Dank. und ja, keep me posted, wie ich immer so schön sage.

Daniel Szabo: Danke dir, Joel.

Outro: Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.