Startup vs. Verband: Was kann Movinga nach dem Reboot wirklich?

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Deep-Dive-Podcast von digitalkompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und ich sitze heute in einem sehr, sehr spannenden Kräftedreieck rund um das Thema Umzüge. Ich hatte ja schon mal einen Deep-Dive mit Movinga oder zum Thema Movinga. Darum soll es heute nämlich gehen. Jetzt sagen einige Leute, huch, warum dürfen wir denn zweimal erzählen? Aus dem einfachen Grunde, weil ich es ganz spannend finde und ich glaube auch sehr lehrreich für andere Unternehmer, mal so ein bisschen euer Geschäftsmodell natürlich irgendwie durchzudiskutieren, aber auch wie zu verstehen, wie ihr mit den großen Umbrüchen, die ihr in der Vergangenheit hattet, umgeht. Jetzt sage ich schon du, eigentlich müsste ich sagen ihr, denn ich bin gar nicht alleine, ich bin hier sozusagen zu dritt, deswegen Kräfte Dreieck. Also es gibt irgendwie drei spannende Gesprächspartner. Wir fangen mal links an, mit dir habe ich ja schon ein bisschen angefangen, mit deinem Unternehmen stehe ich mal ganz kurz vor.

Christoph Müller-Guntrum: Genau, Christoph Müller-Guntrum, ich bin einer der beiden Co-Geschäftsführer bei Movinga, über ein Jahr dabei. Habt ihr einiges miterlebt von der Hochphase damals zu großen Umbrüchen, Restrukturierung und Turnaround bis hin zur neuen Welt oder Movinga 2.0, wie wir das jetzt nennen.

Joel Kaczmarek: 2.0, das ist ja Sagt man das noch? Ist das nicht so 2014 oder so?

Christoph Müller-Guntrum: Nee, das passt schon.

Joel Kaczmarek: Was sollst du jetzt auch noch sagen? Hervorragend. Und ich habe natürlich auch versucht, jetzt mal mehr, weil ich glaube, man muss ja auch selbstkritisch sein, dass in der Vergangenheit hatte ich vielleicht nicht immer diesen Blick, auch mal die andere Seite dieses Marktplatzes sozusagen rund um Umzüge zu betrachten. Das stelle ich dir auch mal ganz kurz vor.

Dierk Hochgesang: Ja, ich bin Dierk Hochgesang, Geschäftsführer des Bundesverbandes Möbelspitze und Logistik der AMÖ. Bin das jetzt im zehnten Jahr, insgesamt mehr als 15 Jahre in dieser Branche unterwegs, was ein geringer Bruchteil nur der Geschichte des Verbandes und des Gewerbes insgesamt ist.

Joel Kaczmarek: Man merkt, ich will sozusagen auch so ein bisschen die Speditionsseite noch besser verstehen, habe Dierk da als extrem kompetent und vor allem vernetzdenkend kennengelernt. Ich habe wirklich, man darf das ja lobend mal sagen, selten erlebt, dass jemand in einem Verband arbeitet und irgendwie mir Geschäftsmodelle auseinandernimmt mit Brücken, an die ich selber sozusagen nur bedingt gedacht habe. Also ich glaube, es wird sehr, sehr spannend heute. Und wie gesagt, wollen wir so ein bisschen eintauchen in dieses ganze Thema Movinga und wie sich das so entwickelt. So, bevor wir jetzt aber da mal positiv reintauchen, gehen wir vielleicht noch ein bisschen mehr in eure beider Geschichten. Dierk, du hast gerade gesagt, Bundesverband Möbelspedition und Logistik, AMÖ. Kannst du mal sagen, warum das AMÖ heißt, obwohl da nirgendswo ein Ö und ein A ist? Also wie kommt der Name her?

Dierk Hochgesang: Ja, das Ö ist schon drin, Möbel, wenn man so will. Und da sind wir auch schon in der Geschichte. Also A-Mö steht für die Vergangenheit des Verbandes, wie hießen früher Arbeitsgemeinschaft Möbeltransport, abgekürzt A-Mö. Und dieses Kürzel ist in der Möbelspedition sehr bekannt in der Verkehrspolitik auch so, dass wir trotz Umbenennung des Verbandes in seinem Gesamtnamen das Kürzel A-Mö erhalten haben. Das ist ganz einfach.

Joel Kaczmarek: Das finde ich auch als Marke funktioniert das total gut, kann ich nachvollziehen. Kannst du mal so ein bisschen zusammenfassen, wie eure Mitgliederstruktur aussieht? Was sind sozusagen die Menschen, die bei euch Mitglied sind, mit denen ihr zusammenarbeitet, dessen Interessen ihr versucht, irgendwie auch zu Wort kommen zu lassen und was eigentlich so eure Aufgabe ist?

Dierk Hochgesang: Ja, wir haben rund 870, 875 Unternehmen, die bei uns Mitglied sind, über ihre Landesverbände. Diese Unternehmen sind alle Möbelspediteure, betreiben fast alle das Thema Umzugsgeschäft. Da sind aber auch Spezialisten dabei, die machen Neumöbelverteilung, die machen Archivumzüge, die machen Services für Betriebe. Medizingeräte sind Kunstspediteure. Also alles das, was eine besondere Sensibilität bedarf und was ich nicht maschinell umschlagen kann. Von der Struktur sind das ganz überwiegend Familienunternehmen. Möbelspediteure sind meist kleinere Unternehmen, einige auch Mittelständler. Und die Größeren sind dann häufig sehr spezialisiert. Die sind vernetzt und im Regelfall regional tätig.

Joel Kaczmarek: Kannst du uns mal so ein Gefühl geben, man hat ja bei dem Thema Umzüge, das wird ja teilweise auch in den Medien schon irgendwie so ein bisschen breit gedreht, man hat ja einen relativ großen Graumarktbereich, man muss ja aber auch ein bisschen unterscheiden, wie viele professionelle Logistiker gibt es eigentlich, was bedeutet genau eigentlich, also ab wann hat man den Professionalitätsgrad, dass man bei euch zum Beispiel Mitglied ist und wie verteilt sich das so?

Dierk Hochgesang: Ja, also das ist relativ schwierig zu fassen und dennoch relativ einfach. Also wir sagen, professionell ist jeder, der bei uns Mitglied ist. Das ist schon mal ganz einfach. Und dann gibt es einen Markt von auch Unternehmen, die nicht Mitglied sind, die trotzdem sehr, sehr gut sind. Das ist völlig außer Frage. Wir haben aber ein Vielfaches davon, die irgendwo unterwegs sind, meist im sogenannten erlaubnisfreien Bereich. Das sind Unternehmen, die mit Kleinsttransportern irgendwo meist lokal, regional unterwegs sind, die ihr Personal nutzen, selten ausgebildet haben, die über häufig auch nur eine geringe kaufmännische Ausbildung verfügen. Und das sind Attribute, die bei uns mit reinkommen müssen. Also die müssen eine kaufmännische Ausbildung haben. Die Unternehmensleiter, die sollten die entsprechende Erlaubnis haben, müssen die Versicherung eingedeckt haben und nachweisen. Das ist schon eine ganze Menge. Das Personal muss auch entsprechend qualifiziert sein, weil es ja immer darum geht, das Hab und Gut des Kunden, des Verbrauchers von A nach B zu bringen, sodass der sich am neuen Wohnort wieder wohlfühlt.

Joel Kaczmarek: Ich habe so Zahlen von 1300 bis 1400 dieser professionellen Logistiker im Kopf. Für Deutschland kommt das ungefähr hin?

Dierk Hochgesang: Das ist die Zahl, von der wir auch tatsächlich ausgehen. Die sind nicht ganz sauber statistisch erfasst. Wir müssen uns da bei anderen Größen nähern, aber das ist so die Zahl.

Joel Kaczmarek: Also kann man ja schon mal sagen, zwei Drittel derer, über die wir jetzt aus professioneller Sicht reden wollen, sind eigentlich bei euch tendenziell Mitglied. Jetzt mal, Christoph wird gleich merken, den werde ich auf all die Zahlen nämlich abklopfen. Jetzt nochmal vielleicht als kleine Einordnung zum Thema Umzug. Kannst du mal so ein bisschen so ein grobes Big Picture geben? Wie zieht der Deutsche um? Also wie oft? Was kostet das so grob, wenn du zwei Personenhaushalt versus, also vielleicht Single versus Familie hast? Was sind so die Strecken? Hast du da so ein ungefähres Big Picture, was man bei Umzügen sich so vorstellen muss in Deutschland?

Dierk Hochgesang: Es ist nicht so ganz einfach zu beantworten. Also wir gehen davon aus, dass der Deutsche im Schnitt so acht bis zehn Mal in seinem Leben umzieht. Da gibt es viel Umzieher. Die Tendenz ist eigentlich in den letzten Jahren angestiegen. Das hat einfach damit zu tun, dass die Mobilitätsvoraussetzungen günstiger geworden sind. Seit zwei Jahren haben wir eine Umkehrung dieses Prozesses, dieser Tendenz, dass wir tendenziell eher weniger Umzüge feststellen. Das liegt einfach darin begründet, dass gerade in den Großstädten die Mietpreise sehr stark gestiegen sind. und immer, wenn ich heute eine neue Wohnung mir suche, ich tatsächlich deutlich höhere Mietkosten in Kauf nehmen muss. und viele, die eigentlich umziehen würden, überlegen sich deutlich, ob sie das in Angriff nehmen oder nicht schon aus Kostengründen.

Joel Kaczmarek: Was sind so Kostentreiber? Wenn du sagst, Services ist so ein Thema, geht es da irgendwie darum, ob man sich die Sachen einpacken lässt? oder geht es da um die Mannzahl oder ob ich so einen Fahrstuhl mithaben will? oder was sind so Kostenfaktoren?

Dierk Hochgesang: Ja, Services ist tatsächlich das, was will der Kunde erledigt haben. Also es gibt ganz einfache Umzüge. Da lässt der Kunde im Grunde nur verladen und transportieren und hilft sogar vielleicht noch beim Be- und Entladen. Das ist so die geringste Leistung. Und dann gibt es andere Kunden Die wollen das Komplettprogramm, lassen sich also alles verpacken, bis hin zur Montage von Küchen, Wiedermontage von Lampen, Gardinen, alles, was man so machen kann. Und dafür wird natürlich dann wieder das Personal gebraucht. Das sind einfach Stunden. Sonstiges kommt dazu. Wenn ich im achten Stock irgendwo wohne und brauche vielleicht noch einen separaten Aufzug, dann muss der auch irgendwo bezahlt werden. Halteverbotszonen, die möglicherweise dazukommen. Und Sonderverpackungen, das gibt es auch gelegentlich, dass die extra angefertigt werden, wenn ich einen besonderen Kunstgegenstand habe, die man nicht einfach so in eine Kiste reinpackt, sondern der entsprechend in einem eigenen Gefäß transportiert werden muss. Das kann schon ein bisschen ins Geld gehen.

Joel Kaczmarek: Also da merken wir schon mal, das ist per se erstmal einfach. Ich bewege Waren von A nach B, aber wenn man ein bisschen aus Detail sozusagen aus Dienstleister-Sicht eintaucht, da sind durchaus auch kleinere Komplexitäten drin, die sich manchmal ein bisschen ausufern können. So Christopher, jetzt haben wir so ein bisschen die Baseline mal gesetzt. Also was macht so eine Arme, wie funktionieren irgendwie Speditionen, was kostet so einen Spaß? Kannst du nochmal mit irgendwie ein, zwei Sätzen euer Geschäftsmodell erklären, wie ihr das als Movinga anfasst, für alle, die das wieder erwarten, noch nicht kennen?

Christoph Müller-Guntrum: Wir sehen uns als One-Stop-Shop für Umzüge. Wir wollen nicht zwingend der Billigste sein, aber wir wollen einen guten Service zu einem fairen Preis anbieten. Und ich sage deswegen One-Stop-Shop, weil wir sehr viele Zusatzleistungen anbieten können. Das geht über besagte Halteverbotszonen einrichten und abbauen, über Versicherungen, also jenseits der Standard gesetzlichen Transportversicherungen, hin zu Premiumversicherungen. Verpackungsmaterialien, aber dann auch, wie gesagt, diverse Zusatzleistungen wie ein Außenlift, Aufbau, Abbau, Küchenauf- und Abbau bis hin zu Sachen wie Elektrik etc. Ich glaube, was uns unterscheidet, ich meine, das ist ja nicht alles neu, gerade viele Online-Plattformen, die haben sich in der Vergangenheit vor allem auf die Vermittlung von Umzügen beschränkt und es dann dabei belassen, ab dem Zeitpunkt, ab dem der Vertrag zustande gekommen ist. Wir sind da weiter für den Kunden da während dem Umzug beziehungsweise auch noch nach dem Umzug, falls es Dinge zu klären gibt oder falls wir weiter unterstützen können.

Joel Kaczmarek: Okay, also One-Stop-Shop bedeutet im Prinzip, ihr wollt die eine Adresse sein, die ich als Kunde nur brauche, um meinen Umzug durchzuführen und geht sozusagen in diese gesamte Wertschöpfungskette vollbesitzend rein, in Anführungsstrichen. Das heißt von Marketingmaßnahmen, um einen Lead zu einem Kunden zu machen, bis hin zu Abrechnung und Kundenservice nach hinten raus. Und im Prinzip seid ihr damit ein Stück weit auch ein klassischer Marktplatz. Also auf der einen Seite habt ihr dann Spedition. Das heißt, ihr macht die Umzüge nicht selber. Das muss man immer sagen. Und auf der anderen Seite hat man den Kunden, der umziehen will. Das ist so grob.

Christoph Müller-Guntrum: Das ist richtig, genau. Ich glaube, der große Unterschied zu existierenden Speditionen ist, wir haben selber keine Trucks und wir wollen auch sozusagen asset-light bleiben.

Joel Kaczmarek: Warum macht ihr das? Warum geht ihr so tief in diese gesamte Wertschöpfungskette rein, kontrolliert die komplett? Es gibt ja irgendwie zwar Kontrolle über den Kunden und die Kundenbeziehung, aber es hat ja auch ein gewisses sozusagen Verpflichtungslevel und ein gewisses Risiko, wenn was schief geht.

Christoph Müller-Guntrum: Klar, klar. Ich meine, das ist einfach so eine Gerade, auf der man sich da bewegt. Also je tiefer man integriert, desto mehr kann man kontrollieren den Prozess, kann auch den Prozess positiv lenken. Also beispielsweise nicht nur sich auf die Vermittlung der Umzugsdienstleistung beschränken, sondern auch Kundenservice bieten im Sinne von unserer Customer Care Hotline, bei der Kunden anrufen können, wenn es Probleme gibt. Aber auch so Dinge wie Nachsendeaufträge, Stromanschlüsse, Internetanschlüsse, also so zusätzliche Services. Also sprich, man kann deutlich mehr Mehrwert schaffen, für den der Kunde auch gerne bezahlt. Klar, der Nachteil ist, man muss auch dafür gerade stehen. Also am Ende, wenn etwas nicht klappt, dann ist nicht Sagt der Kunde nicht, das war aber eine schlechte Spädi, die ich da bei Movinga gefunden habe, sondern er sagt, Movinga war schlecht und das ist etwas, was wir nicht wollen.

Joel Kaczmarek: Bevor wir jetzt mal gleich so ein bisschen in eure Historie mit eintauchen, beziehungsweise was bei euch verändert hat, was ja glaube ich viele Leute ganz, ganz spannend finden, lass uns mal noch so ein bisschen weiter das Geschäftsmodell irgendwie durchdeklinieren. Dierk, wie siehst denn du das? Ein wesentlicher Streitpunkt der Vergangenheit, so nach dem Gefühl her, war immer das Thema Preispunkt, also Preis für so einen Umzug. Früher war es ja so, und da kommen wir später dazu, ich glaube, es ist jetzt anders, dass irgendwie Movinca sich hingestellt hat und hat gesagt, wir senken den Preis für einen Umzug um bis zu 70 Prozent, was erfahrungsgemäß, also was ich so wahrgenommen habe, in deiner Branche sehr kritisch wahrgenommen wurde. Also wir haben beim Thema Preis eigentlich zwei Faktoren. Das eine ist sozusagen die Höhe, das ist ja realistisch, das zu senken um so einen Grad. Und das zweite ist die Bestimmung des Preises, wo wir gleich mal zu kommen. Was hast du für eine Stimmung wahrgenommen bei euch, bei euren Mitgliedern? Und ist das irgendwie realistisch, was ein Movinga damals versprochen hatte, diese Preisseckung in Aussicht zu stellen?

Dierk Hochgesang: Wer mit 70% Preisreduktion wirbt, der wird sich bei diesen Beteiligten keine Freunde machen. Das ist ganz klar. Denn das suggeriert ja eins dass die Marktpreise völlig überzogen sind und dass der Kunde seit Jahren, Jahrzehnten, fast Jahrhunderten völlig überzogene Preise bezahlt. Und dann müssten all die Möbelspediteure Wagen aus Gold besitzen und sich in den Sänften schaukeln lassen. Das ist ja nicht der Fall. Also die Unternehmer kennen ihre Gewinnmargen, die sie haben, und da ist 70 Prozent Höhe. wäre natürlich traumhaft, aber das ist nicht da. Das heißt nicht, dass ich nicht in einem Einzelfall, tatsächlich in einem Einzelfall, mal etwas finde, wo ich 70% runtergehen kann. Das hat jeder, der mal irgendwo ein Angebot anfragt, wie wenn wir Büromaterial einkaufen oder ähnliches oder Drucksachen, da habe ich auch mal ein Angebot, das geht bei jeder Realität auf einen Preis und dann finde ich einen, der macht es mir für einen Bruchteil davon. Aber das ist nicht der Markt als solcher und das hat natürlich zu einer erheblichen Die Verärgerung auch geführt, das kann man ruhig so nennen, also das war tatsächlich Verärgerung, weil man sagt, wenn das 70% runtergehen soll und ich selber verdiene nur eine schmale einstellige Prozentmarge, wie soll das gehen, wenn dann auch noch der Anspruch eines Kunden da ist. Also das hat tatsächlich zu einer erheblichen Verärgerung geführt.

Joel Kaczmarek: So kritischer Blick in eure Historie. War das ein bisschen overselling?

Christoph Müller-Guntrum: Ja, glaube ich schon. Also ich glaube, es war vor allem irgendwie Attention-Grabbing. Minus 70 Prozent würde ich mir auch anschauen als Kunde oder dem zumindest mal eine Chance geben. Ich glaube, ich bin da ganz bei Hochgesang. Also ich glaube, mit minus 70 Prozent unter dem durchschnittlichen Preis kann man keine gute Dienstleistung abbringen. Den Anspruch haben wir auch schon lange nicht mehr, beziehungsweise behaupten wir das auch schon lange nicht mehr. Ich glaube einfach, es gibt in diesem Markt, es gibt ja nicht nur den einen Umzugmarkt, es gibt da verschiedene Segmente, also es gibt da gute, qualifizierte, bewährte Speditionen und dann kann man da unendlich tief oder hoch gehen, vor allem auch unendlich tief. Man findet schon einen, der das für 50, 60, vielleicht sogar 70 Prozent unter dem durchschnittlichen Preis macht, aber das sind nicht die Spedis, mit denen wir arbeiten wollen oder sind auch nicht die Dienstleistungen, die wir anbieten wollen.

Joel Kaczmarek: Das ist dann mehr so der Schläger-Trupp, der dann deine Ming-Basen sozusagen durch den Flur wirft.

Christoph Müller-Guntrum: Ja, da gibt es schon ein paar gute Wall-Stories, aber ich weiß nicht, ob die immer Steuern bezahlen oder Mindestlöhne oder die richtigen Versicherungen haben.

Joel Kaczmarek: Aber ist dann nicht eigentlich die logische Konsequenz, wenn ihr sagt, ihr macht es jetzt richtig und am Anfang war das irgendwie so ein bisschen das laute Trommeln eines Startups, dass eigentlich bei euch die Umzugspreise sogar teurer sein müssten, weil ihr noch diesen Full-Service obendrauf legt?

Christoph Müller-Guntrum: Naja, nicht ganz. Ich meine, wir nehmen den Spätis ja auch Themen ab, die Sie sonst selber machen müssten. Also ganz vielleicht als Allerwichtigstes mal die Kundengewinnung. Eine klassische Spedition, das ändert sich jetzt auch gerade, aber ich denke, eine klassische Spedition hat in der Vergangenheit oft sehr viele Kunden durch Hausbesuche gewonnen. Also sprich, der Kunde hat angefragt, dann sind da Wahrscheinlich mehrere Spedis an verschiedenen Tagen vorbeigekommen, sind durch die Wohnung gegangen, haben sich die Umzugsgutliste aufgenommen. Es braucht natürlich Zeit, braucht Aufwand. Klappt auch nicht immer. Also sprich, man hat da auch nur eine Conversion Rate, beziehungsweise eine Gewinnungsrate von X. Und ich glaube, das ist schon mal ein Teil, den wir komplett abnehmen. Also sprich, von uns kriegen die Spedis ja keine Anfragen, sondern fertig abgeschlossene Aufträge, die man in dem Fall direkt übernehmen kann.

Joel Kaczmarek: Aber für den Kunden muss es doch teurer werden, meine ich eigentlich. Wenn man sozusagen, wenn du eigentlich sozusagen anerkennst, wenn man Mindestlohne zahlt etc. pp., ist das schon ein Faktor, den man jetzt nicht ins Bodenlose senken kann. Und dann kommt eigentlich noch jemand wie ihr hinzu, der auch noch den Internetanschluss irgendwie umbucht und den Nachsenderauftrag macht. Plus die ganze Management der Prozesskette und Verantwortung lässt man sich wie eine Versicherung auch bezahlen. Das müsste ja eigentlich theoretisch teurer sein.

Christoph Müller-Guntrum: Ich glaube, es sind zwei Themen. Das eine ist eben die Kundengewinnung. Ich glaube, das kann man durchaus sehr, sehr effizient übers Internet machen. Das geht nicht für alle Kundengruppen und das geht auch nicht in allen Regionen gleich gut. Aber durchaus bei einigen Segmenten klappt das, glaube ich, unterm Strich besser und günstiger als durch persönliche Besuche. Das andere ist die ganze Auslastung. Also sobald man kritische Masse hat als Unternehmen, und das haben wir mit inzwischen gesamt über 1500 Umzügen im Monat, kann man natürlich intelligent Touren zusammenstellen, kann man intelligent die Auslastung gestalten. Das gilt sowohl für die Kombination von Hin- und Rückfahrten, das gilt für Rundläufe, bei denen man Spediteuren direkt für 14, 15, 16 Tagen Aufträge am Stück vergibt. Und klar, dann lohnt sich das, weil wenn die Alternative ist, der Lastwagen steht auf dem Hof oder fährt halbleer, von A nach B oder leer von B nach A zurück, dann würde ich als Spädi lieber auch zwei Wochen ausgelastet sein.

Joel Kaczmarek: Dierk, wie ist denn dieser Punkt? Also Leerfahrtenreduktion, wie das ja eigentlich in der Vergangenheit auch deine Vorgänger mal gesagt haben, beziehungsweise aus Sicht von so einem Betreiber bessere Flottenauslastung, das haben die immer so ein bisschen verkauft als ihre Stärke, dass sie sozusagen algorithmisch da rangehen, was diese Preisberechnung per Algorithmus ihnen auch viele Daten liefert, dass sie besser in der Lage sind, genau das, was Herr Christopher gerade gesagt hat, dass man besser Touren plant, dass nicht jemand von Hamburg nach Düsseldorf fährt und dann leer wieder zurück und eigentlich aber in der Zeit Geld verdienen könnte. Ist das etwas, was du in der Praxis für realistisch hältst?

Dierk Hochgesang: Die Praxis findet ja schon sehr lange so statt. Wir haben jetzt im nächsten Monat eine Laderaumausgleichsgesellschaft, die feiert 50-jähriges Jubiläum. Also das, was da als unglaubliche Innovation gefeiert worden ist, ist auf deutschem alter Hut. Das ist wirklich alt, außer tatsächlich mit einer Änderung, dass man damals das tatsächlich noch mit Karten und Blöcken gemacht hat, als es begonnen hat. Und das Ganze natürlich im Laufe der Zeit auch computergesteuert wurde. Also insofern ist das Thema Auslastung nicht neu, sondern die Optimierung ist eine ganz normale Geschichte, sonst ließen sich diese Umzüge auch gar nicht mehr wirtschaftlich anbieten. Also diese Nummer ist schon längst durch, dass jemand irgendwo hinfährt, leer, Und dann den Umzug lädt, nach B fährt und dann vielleicht sogar leer wieder zum Heimatort zurückfährt. Das gibt es auch, wenn der Kunde ein ganz besonderes Unternehmen will, zu einem ganz besonderen Termin umziehen will und sich überhaupt auf nichts einlässt. Dann hat man auch mal so eine Geschichte, die ist dann auch teuer. Das weiß der Kunde auch. Aber es ist tatsächlich Eine alte Geschichte. und eines will ich bei Christoph Müller-Gundrum jetzt mal auch klarstellen. Movinga ist nicht nur Plattform, Movinga ist Spedition. Die setzen Frachtführer ein, schließen den Auftrag mit dem Kunden und damit sind sie ganz klassischer Spediteur, frachtrechtlich und sind da mit allen Bedingungen unterworfen. Also Movinga ist Spediteur, ganz klar. Betreibt das gleiche Geschäft, was Spediteure betreiben, sie setzen Frachtführer ein.

Joel Kaczmarek: Hat er da recht?

Christoph Müller-Guntrum: In Teilen ja. Ich glaube, der große Unterschied ist, wir besetzen keine eigene Flotte. Wir haben geprüfte, zertifizierte Partner, die uns dann die Kapazitäten zur Verfügung stellen, wenn wir sie brauchen. Aber das große Ziel ist ja eben nicht, diese ganzen Flotten einzukaufen und wirtschaften zu müssen.

Dierk Hochgesang: Ja, aber das ist genau das Thema, was der Spediteur ja macht. Er setzt bedarfsgerecht Frachtführer ein. Also dem klassischen Spediteur genügt der Schreibtisch, Computer, ein Telefon und der kauft bedarfsgerecht für den Kunden optimal die Leistung ein. Das ist ja das, was Movinga für sich in Anspruch nimmt. Und wenn es einem weitergeht, sagen, also wir disponieren sogar eine Woche, zwei Wochen lang für ein Unternehmen die Fahrzeuge. Dann ist das wie Selbsteintritt. Also hier geht die rechtliche Verpflichtung dann auch schon sehr, sehr weit. Ich weiß nicht, ob man sich im Hause dessen auch bewusst ist. Da gehört das ganze Frachtrecht rein, Sozialvorschriften, alles. Und das ist ja das, was auch die klassischen Spediteure, die im Selbsteintritt fahren, dann umtreibt. Und deswegen haben sie dann auch einen gewissen Overhead, den sie benötigen. in der Disposition, all das nachhalten zu können. Wie sind die Lenk- und Ruhezeiten eingehalten? Sozialvorschriften, Pausen, Wochenendruhezeiten, alles. Das muss eben alles mit berücksichtigt werden. Und das gehört mir dazu.

Joel Kaczmarek: Ich würde euch ja mal so einschätzen, dass ihr solche Sachen schon auf der Uhr habt.

Christoph Müller-Guntrum: Klar. Ja klar, da hat sich ziemlich viel getan, also auch im Zug der Restrukturierung. Wir haben sehr, sehr viel Zeit und Aufwand damit verwendet, unsere Partnerbasis zu bereinigen. Also im ersten Schritt die mal compliant zu machen. Das geht von Mindestlohnvereinbarung über natürlich Nachweis aller wichtigen Lizenzen, die Güterkraftverkehrslizenz, die sämtliche Versicherung, natürlich müssen das angemeldete Gewerbe sein, etc., etc., Steuern abführen. Und da haben wir relativ stark aufgeräumt, haben beispielsweise unsere Partnerbasis auch beinahe gedrittelt. Das heißt nicht, dass sich unsere Umsätze gedrittelt haben, das heißt nur, wir machen jetzt deutlich mehr Umsatz mit einer kleineren, ausgewählteren Anzahl von Partnern. Und klar, das ist ein großer Fokus gewesen, der Aufräumarbeit des letzten halben Jahres.

Joel Kaczmarek: Krass, also eigentlich muss man sagen, hattet ihr einen relativ aufgeblähten Speditionsapparat, wenn du sagst, eigentlich ein Drittel derer, die ihr hattet. erfüllen nur die Ansprüche, die man bei so einem Umzug eigentlich haben will.

Christoph Müller-Guntrum: Nee, das stimmt nicht. Es haben mehr als ein Drittel die Grundansprüche erfüllt, aber dann ist natürlich der nächste Schritt, die auch konstant zu evaluieren, konstant zu sagen, wer sind denn die Besten. Klar, formale Kriterien haben die meisten erfüllt. Die Frage ist dann nur, wer macht das besser, wer ist freundlicher, wer ist immer pünktlich, wer hat Zusatzqualifikationen, die man braucht und da haben wir uns sehr, sehr stark fokussiert auf die Spätis, mit denen wir wirklich stark zusammenarbeiten.

Joel Kaczmarek: Wie macht ihr dann die dauerhafte Qualitätskontrolle? Also all die Faktoren, die Dierk gerade mal so angedeutet hat. Also Schlafzeitende zum Beispiel, so ein Flixbus auch, wenn die da Busse unternehmen, ist ja ein vergleichbares Modell. Also die haben auch keine Busse, müssen aber auch gucken, dass die Fahrer da irgendwie vernünftig ruhen. Und da ist ja auch so ein bisschen das Thema Marke auch ein Stück weit, dass die eine einheitliche Dienstleistung irgendwie rüberbringen und ein einheitliches Feeling, was mit Movinga assoziiert ist. Wie kontrolliert ihr denn das?

Christoph Müller-Guntrum: Wir kontrollieren wirklich nach jedem Umzug, wie das gelaufen ist. Das geht los mit dem Versand einer Umfrage an den Kunden. Von Beginn des Prozesses, wie war das Beratungsgespräch, wie war die Umzugsdienstleistung selbst, wie war die Problemlösung im Kundenservice, falls es Probleme gegeben haben sollte. Gut, man schickt diesen Survey raus, die meisten Leute mögen keine Surveys, füllen das nicht aus. Dann rufen wir tatsächlich jeden Kunden nach dem Umzug an und fragen, hey, haben Sie fünf Minuten Zeit? Was hat geklappt? Was hat nicht geklappt? Haben Sie Feedback für uns? Das wird dann im nächsten Schritt zusammengebracht mit Daten, die wir zu den Umzügen sammeln. Also Beschwerden, Claims, vielleicht Feedback, das wir über andere Kanäle kriegen. Und so haben wir relativ ein gutes Bild über unsere Partner.

Joel Kaczmarek: Feedback, das ihr über andere Kanäle bekommt? Was ist das?

Christoph Müller-Guntrum: Naja gut, ich meine, wir schauen schon regelmäßig sämtliche Bewertungsseiten an, Facebook-Kommentare bis hin zu E-Mails, die Finn oder ich gerne mal als Geschäftsführer kriegen, wenn das nicht geklappt hat. Dem gehen wir schon nach.

Joel Kaczmarek: Ist das Gros der Menschen eher unzufrieden oder eher zufrieden? Also wenn du E-Mails kriegst, ist es wahrscheinlich eher gepöbelt, oder?

Christoph Müller-Guntrum: Ja genau, also ich meine, es ist ja immer so ein Selection-Bias. Wenn man zufrieden ist, dann macht man weiter mit dem Leben und sagt nichts, weil das war ja genau das, was man erwartet hätte. Wenn man unzufrieden ist, gerade in Deutschland merken wir das relativ stark, dann bringt man das auch zum Ausdruck. Klar, das ist natürlich ein bisschen unrepräsentatives Feedback. Ich glaube schon inzwischen, die absolute Mehrheit unserer Kunden sind sehr zufrieden. Wir messen das über ein NPS, also ein Net Promoter Score. Wir messen das über sämtliche Review-Plattformen. Wir messen das über diese telefonischen Befragungen. Da sind wir inzwischen sehr, sehr glücklich mit dem, was wir anbieten können.

Joel Kaczmarek: Also Net Promoter Score heißt, wie viele eurer Kunden wären bereit, euch ihren Freunden weiter zu empfehlen. Das ist richtig. Was sind da so eure Scores?

Christoph Müller-Guntrum: Ja, das sind zwischen bei 35 bis 40. Das ist relativ gut geworden.

Joel Kaczmarek: Okay.

Christoph Müller-Guntrum: War mal deutlich unter Null.

Joel Kaczmarek: Immerhin seid ihr ehrlich mit euch, also man muss ja selbstkritisch sein. Zweite Thema beim Faktor Preis, habe ich ja schon so ein bisschen angedeutet, ist diese ganze Bestimmung. Also Preishöhe ist das eine. Ihr geht ja eigentlich hin und sagt, dieses ganze Thema, wo bei einer Spedition sogenannte Akquisiteure ins Haus kommen, das heißt, jemand kommt mit einer Liste, macht sich Notizen, guckt sich den Raum an, wie viele Bücher stehen da, hat schon so Kubikmeter-Denke im Kopf. Das sagt ihr. oder hat ihr bisher mal gesagt, digitalisiert ihr alles, indem man im Prinzip zwei, drei, vier, fünf Fragen irgendwie beantwortet. und dann hier Thema Daten sind das neue Öl. Glaubt ihr eigentlich, dass wenn man 1500 Umzüge gemacht hat in einem bestimmten Segment, dass man irgendwann so gewisse Cluster und Muster erkennt? Macht ihr das immer noch so?

Christoph Müller-Guntrum: Ja, umso mehr. Mehr noch als früher sogar. Also Pricing ist eine der wichtigsten Funktionen bei uns. Da haben wir auch zwei Vollzeitleute drauf. Konkret, was machen wir? Also es gibt zum einen die, sag ich mal, klassischen Preisberechnungsmethoden. Bei den Umzügen ist das in der Regel Volumendistanz plus Zusatzleistung, also von Besagten aus einpacken, Halteverbot z.B., Aber dann gibt es ganz viele andere spannende dynamische Faktoren. Da stellt sich schon mal die Frage, wann zieht jemand um? Ist das an einem Samstag oder einem Mittwoch? Ist das mitten im Monat oder zum Monatsende? Ist das zur Niedersaison oder zur Hochsaison im Juli, August? Das geht dann bis hin zu, wie Herr Hochgesang schon gesagt hat, in welche Gegend zieht diese Person denn hin? Also gerade der Süden, Bayern, Baden-Württemberg ist deutlich teurer als München. beispielsweise Region Berlin, das ist einfach so, weil die Lohnkosten dort höher sind. Genau, bis hin zu Themen wie, was wir seit einiger Zeit machen, ist Kapazitätsplanung, also sprich, wenn wir jetzt schon sehen, unsere Partner sind zum bestimmten Zeitpunkt schon bereits stark gebucht, können wir dem Kunden auch anbieten, hey, willst du nicht einen Tag früher oder einen Tag später umziehen, dann kostet das irgendwie 20% weniger, weil da haben wir noch genügend Kapazitäten.

Joel Kaczmarek: Dierk, wie ist denn das? Ich habe drei Veranstaltungen eures Verbands beigewohnt. Ich glaube, im Neandertal war das witzigerweise eure Hauptversammlung. Das heißt, ich habe mir die deutschlandweite Versammlung angeguckt. Ich war in NRW und ich war in Baden-Württemberg. Also ich habe sozusagen eigentlich schon relativ viel gesehen in dem Umzugssegment oder relativ viele Stimmen gehört aus dem Segment, muss man eher sagen. Und ich hatte immer den Eindruck, dass dieses Thema Umzugskosten berechnen per Algorithmus in eurer Branche auf Abneigung stößt. Dass man sagt, das halten wir nicht für valide oder nicht für seriös. Weil wenn es jetzt so einfach wäre, wie der Christopher gerade gesagt hat, würdet ihr das ja genauso machen, ob man das jetzt mit einem Algorithmus macht oder Stift und Zettel wie so ein Disponent, ist ja dann erstmal dahingestellt. Ist das ein Punkt? Also ist eure Branche ein bisschen konservativ in der Denke? Oder ist es deiner Erfahrung nach wirklich so, dass diese Preisberechnung per Algorithmus eher problematisch ist?

Dierk Hochgesang: Sowohl als auch. Also wenn ich eine große Zahl von Vergleichsumzügen habe, dann kann ich natürlich irgendwo Näherungswerte hinkriegen. Da habe ich mal mehr oder weniger, dass ich den exakten Wert treffe, aber über alles komme ich dann meiner individuellen Berechnung hin. Ob das tatsächlich der für den Kunden ganz exakte Preis ist, den er bezahlen würde, wenn jemand den Umzug ganz exakt aufnimmt. Das stelle ich in Zweifel. Das wird nicht so sein, weil wir gerade in Deutschland natürlich sehr individuelle Wohn- und Lebensverhältnisse haben. Also wir legen ja sehr viel Wert auf Individualität und insofern gibt es wenige Drei-Zimmer-Wohnungen, die völlig identisch eingerichtet sind. Also das gibt es, aber ist eher die Ausnahme. Und insofern ist das aus unserer Sicht durchaus ein Stück weit problematisch, wenn mir die große Zahl fehlt. Und je komplexer ein Umzug wird, das heißt, je größer diese Wohnverhältnisse werden, je komplizierter vielleicht die Einrichtung ist, das Mobiliar, und auch je hochwertiger desto schwieriger wird das, über den Algorithmus sauber abzubilden und desto mehr Sinn macht es auch, wenn sich das jemand wirklich anguckt, damit ich weiß, wie viel Frachtraum brauche ich tatsächlich, kann ich Möbel auseinandernehmen, muss ich die am Stück transportieren, brauche ich Sondermaschinen, Kräne, was auch immer. Also dann macht es schon Sinn, tatsächlich vor Ort das gesehen zu haben.

Joel Kaczmarek: Also heißt das, wenn eines eurer Mitglieder einen Umzug plant und ein Kundenangebot macht, geht eigentlich immer jemand vorher hin?

Dierk Hochgesang: Nicht immer. Also das ist schon längst nicht mehr so. Meist versucht man das, damit man ein Bild tatsächlich vor Ort gewinnt und das auch sauber planen kann. Also auch zum Thema Halteverbotszone. Der Kunde hat häufig völlig falsche Vorstellungen von dem, was sein Umzug ausmacht. So mancher Flur, der angeblich 1,60 Meter breit ist, hat sich als einen knappen Meter herausgestellt. Also da erlebt man tolle Geschichten und auch die völlig unproblematische Parksituation stellt sich dann am Tag des Umzugs heraus als vielbefahrene Straße, wo ich links und rechts überhaupt nicht parken kann, also wo ich tatsächlich eine alte Verbotszone bräuchte. Insofern ist das problematisch, aber es gibt auch Unternehmen, Gerade bei kleineren Umzügen, die erfassen das telefonisch und machen dann ein Angebot.

Joel Kaczmarek: Siehst du da sonst Digitalisierungsmöglichkeiten? Also auf euren Veranstaltungen habe ich relativ oft solche Sachen gesehen wie Apps, mit denen man seine Räume fotografieren kann, dass die Leute nicht hin müssen, sondern Fotos auswerten. Gibt es da irgendwie Potenzial?

Dierk Hochgesang: Ja, also definitiv. Das kommt mit der Mobiltechnologie. Sind da Dinge möglich, die in der Vergangenheit so nicht möglich waren? Und ich denke, da kommt auch noch viel mehr. Was wir jetzt haben, sind tatsächlich diese Apps, mit denen ich gesteuert im Grunde meine Wohnung aufnehme und übermittle und dann sieht sich das jemand quasi am Rechner an, was er sonst zu Hause gemacht hätte in der Wohnung des Kunden und ich gehe davon aus, es dauert gar nicht mehr so lange. und dann wird man diese Daten auch schon ohne, dass da jemand davor sitzt, verrechnen, um zumindest das Volumen zu haben. und dann guckt man im Grunde nur noch nach dem Thema, sind da Sondermobiliare dabei? Tatsächlich brauche ich besonderes Werkzeug? Brauche ich besondere Einsatzmittel? Oder kann ich das alles mit dem Standard abarbeiten?

Joel Kaczmarek: So, jetzt mal Hand aufs Herz. Wie gut seid ihr dabei wirklich bei dem ganzen Thema Daten? Also wenn ihr sagt, Leerfahrtenreduktion und solche Sachenabfassungen, weil immer wenn es um Daten-Voodoo geht, habe ich so die Erfahrung gemacht, da neigen Startups immer so ein bisschen zum Überverkaufen.

Christoph Müller-Guntrum: Das glaube ich sofort. Gut, es gibt verschiedene Datenthemen. Ich glaube, fangen wir vielleicht mit dem Pricing an. Also liegen wir immer richtig mit unserem Pricing? Nein, natürlich nicht immer. Aber ich glaube, das Pricing ist inzwischen sehr, sehr gut geworden. Wir haben, glaube ich, 15.000 Datensätze. Nee, schon sogar nicht. 20.000 Datensätze inzwischen. Da kann man schon relativ gut einschätzen, was der Umsatz kosten sollte. Wenn wir uns beim Pricing mal vertun, dann nehmen wir das auf unsere Kappe. Also sprich, dann schneiden wir etwas ab von der Marge und verkaufen das zum richtigen Preis an unsere Partner und lernen daraus. Beim Thema Datenqualität glaube ich auch, dass wir inzwischen deutlich besser geworden sind. Ich meine, klar, manche Sachen, die sieht man vor Ort, aber die kann man auch schon voraussagen, wenn man die vorher abfragt. Also klar kann man zum Beispiel Kisten übereinander stapeln, aber nicht pflanzen. Also ich glaube, inzwischen ist das relativ gut geworden, aber nichtsdestotrotz, also das Thema Datenqualität durch die telefonische Erfassung, das ist weiterhin ein Fokus. Ich glaube, es wird auch im Jahr oder in zwei noch ein Fokus sein. Es muss einfach konstant besser werden.

Joel Kaczmarek: Wenn du gerade sagst, ihr seid bereit, eure Marge zu cutten, wenn ihr euch vertut. Dierk hat ja vorhin gesagt, die Margen für ein Speditionsunternehmen sind an sich einstellig auf so einen Umzug. Was sind denn eigentlich eure Gebühren?

Christoph Müller-Guntrum: Gebühren würde ich es nicht nennen. Ich glaube, prinzipiell gibt es mal gar keine Gebühren. Also wenn wir mit Spedis arbeiten, dann zahlen die keine Anmeldegebühren, keine Mitgliedsgebühren. Dann werden die erstmal evaluiert, getestet und kommen, wenn das klappt, in unser Partnernetzwerk. Und dann können die Speditionen sich am Ende ja selber anschauen, ob die Umzüge für sie passen oder nicht. Also Gebühren würde ich erst in dem Sinne nicht nennen.

Joel Kaczmarek: Aber eure Lead Generation, was berechnet ihr denn sozusagen? Wie viel Prozent muss ich an Mowinga rechnen im Kopf, wenn ich einen Umzug durchgeführt habe?

Christoph Müller-Guntrum: Ich glaube nicht, also wir sind in dem Sinne kein Lead Generator. Ich glaube

Joel Kaczmarek: Es ist mir schon klar, also das typische Modell von so einem Immo-Scout ist ja, ich sammle Anfragen, sage hier irgendwie, vier Leute dürfen ein Angebot machen, alle vier zahlen mir irgendwie einen Preis X und wer es am Ende macht, ist mir eigentlich relativ egal. Hauptsache, ich habe meinen Cash drin. Bei euch ist das so, ihr habt sozusagen den Kunden schon da, habt ein Angebot, der zugestimmt, jetzt vergebt ihr das. Die Spedition muss euch ja trotzdem davon was abtreten. Oder ihr gebt ja nur einen bestimmten Satz.

Christoph Müller-Guntrum: Ja, ich verstehe da schon die Frage.

Joel Kaczmarek: Würdest du nicht darauf antworten?

Christoph Müller-Guntrum: Ne, also die Marge ist so, dass es sich für beide Seiten lohnt, sonst würden wir es beide nicht machen.

Joel Kaczmarek: Also man verdient ja auch einstellig, wenn er sagt, das ist eigentlich üblich.

Christoph Müller-Guntrum: Wir verdienen nicht schlecht daran, ja.

Joel Kaczmarek: Was ist denn dein Gefühl, Dierk? Was glaubst du, nimmt Movinga oder hast du von deinen Mitgliedern als Feedback bekommen, wenn sie das nutzen, was Movinga dafür aufruft?

Dierk Hochgesang: Ich weiß nicht den Satz, den Movinga aufruft. Das ist am Ende auch für unsere Mitglieder nachrangig. Entscheidend ist tatsächlich, ist das wo der konkrete Preis steht, für den die Unternehmen fahren sollen, wirtschaftlich oder nicht. Und demnach wird es jeder Spediteur festmachen, ob ein solcher Auftrag für ihn rentabel ist oder nicht. Und jeder Spediteur ist gut beraten, unrentable Aufträge nicht anzunehmen. Das ist ganz egal, ob er die selber akquiriert oder ob die über den Dritten angeboten werden. Und wenn sie es rechnet, dann sollte es genauso egal sein, woher der Auftrag kommt. Entscheidend ist tatsächlich, bringt mir das einen Return? Verdiene ich daran oder lege ich am Ende des Tages drauf? Und das ist schlicht und ergreifend kaufmännisches Rechnen.

Christoph Müller-Guntrum: Vielleicht dazu, was auch spannend ist. Ich meine, wir haben ja diverse arme Mitglieder, die mit uns arbeiten. Das sind inzwischen 10 bis 15 Prozent unserer Aufträge und ich glaube, die handeln genauso, wie sie auch ohne ins Handeln würden. Die schauen sich das an, ob das Sinn macht und wenn das Sinn macht, dann fahren die das und wenn das keinen Sinn macht, dann werden die es auch nicht fahren. Das ist relativ einfach aus meiner Sicht.

Joel Kaczmarek: Aber da musst du mir mal so ein bisschen erklären. Lass uns mal in das Thema eintauchen, sozusagen auf die Speditionsseite gehen. Wenn du sagst, 10 bis 15 Prozent eurer Mitglieder sind arme Mitglieder. Und ich habe vorhin so grob überschlagen, zwei Drittel der professionell arbeitenden Unternehmen in Deutschland, also Stichwort Mindestlohn gezahlt, Versicherung ist da, vernünftige Fahrzeuge, Lizenzen stimmen, sind dort Mitglied. Wenn zwei Drittel Mitglied in der AMÖ sind, aber ihr habt nur 10 bis 15 Prozent eurer Speditionsbasis, die auch AMÖ-basiert ist, dann müsstet ihr eigentlich, der Logik halber, nach wie vor einen großen Anteil an Speditionen haben, die nicht diese Kriterien erfüllen.

Christoph Müller-Guntrum: Ich glaube, die Zahl, die in der Rechnung nicht ganz stimmt, ist die Anzahl AMI-Mitglieder versus alle restlichen Unternehmen, die durchaus gut sein können und Qualität erfüllen und auch diese Kriterien erfüllen, aber eben nicht Mitglied in der AMI sind. Ich glaube, diese Pool ist größer.

Joel Kaczmarek: Habe ich mich da geirrt hier? Oder was ist denn so deine Wahrnehmung? Du redest ja mit denen, du bist ja an der Basis dran, an deiner Aufgabe. Hat sich so dieses Bild und die Bereitschaft, als arme Mitgliedfahrer für Mowinga zu werden, hat sich das verbessert, hat sich das verändert?

Dierk Hochgesang: Das kommt immer auf das einzelne Unternehmen an. Wenn ich da den Anbietern aus der Internetbranche tendenziell schon früher offener gegenüberstand, dann werde ich vielleicht auch mit Mowinga arbeiten. Und dann ist die Frage, ist es gelungen, die Emotionen abzubauen? In der Vergangenheit, wir haben es ja vorhin gesagt, war das durchaus ein Grund der Verärgerung. 70 Prozent billiger. So Emotionen bleiben manchmal lange haften, auch wenn das kaufmännisch kein guter Ratgeber ist. Aber wer sich einmal über jemanden geärgert hat, Den nimmt er nicht als bevorzugten Partner, sondern guckt sich das erstmal an, jedenfalls so lange, wie das eigene Geschäft ansonsten ausreicht und man gut damit ausgelastet ist. Also wer an sich ausgelastet ist, wird nicht für Mowinga oder einen anderen tätig werden. Das ist ganz einfach.

Joel Kaczmarek: Würdest du denn als jemand, der sich damit tagtäglich auseinandersetzt und der jetzt auch mal wirklich in den vier Wänden von Mowinga sitzt und mit den Leuten schon Kontakt hatte und die Dienstleistung kennt, würdest, empfiehlst du das deinen Mitgliedern, sich das anzuschauen, das auszuprobieren? Weil man kann ja schon sagen, dass Mowinga für deine Mitglieder auch was bereithält. Also auf der einen Seite könnte man sagen, oder was mein Eindruck war, ist, dass es ein relativ fragmentierter Markt ist. Du hast ja selber gesagt, das sind teilweise Familienunternehmen in dritter, vierter Generation. Die kennt man in Bottrop irgendwie total gut oder in Bochum, aber irgendwie 300, 400 Kilometer weiter ist das schon wieder ein ganz anderer, der da vorher vorwiegend ist. Also was ich sagen will, es gibt zum Beispiel keine so deutschlandübergreifenden Markenumzugssegment. Das andere, was Christopher ja auch ein bisschen angesprochen hat, ist so das Thema Marketing. Digitales Marketing ist ja, jetzt muss ja nicht die Kernkompetenz von jemandem sein, der sich mit Umzügen auseinandersetzt. Das heißt, wenn man die Sachen mal so ein bisschen in den Topf wirft, plus die Datenkompetenz, bist du dann jemand, der irgendwie seinen Mitgliedern sagt, schaut euch Movinga doch mal an, wägt das ab oder siehst du das eher nicht so als Chance für die?

Dierk Hochgesang: Also ich sehe das etwas offen, dass ich tatsächlich hergehe und sage, seht euch an, was im Markt passiert. Und seht euch an, wie sich eure eigenen Umsätze entwickeln, wo eure Kunden herkommen. Und wenn das nicht mehr passt, die klassischen Wege, auf denen ihr die Kunden angesprochen habt, dann seht nach, was im Markt passiert und welche Player es gibt. Und möglicherweise muss ich dann mein Geschäftsmodell ein Stück weit anpassen. Das macht nicht jedem Freude. Und es ist auch nicht für jeden leicht, aber ganz offensichtlich gibt es ja einige, die es machen. Und wenn es nicht sinnvoll wäre, würden sie es auch wieder einstellen. Und die, die finden, dass es nicht sinnvoll ist, die stellen es auch wieder ein.

Joel Kaczmarek: Geben wir uns ein Stimmungsbild. Stand 2017. Wie ist so deine Branche zu sprechen auf dem Movinga?

Dierk Hochgesang: Unaufgeregter als noch im letzten Jahr. Also das merken wir deutlich. Da ist es immer noch nicht so, ich habe das vorhin gesagt, es würde keiner herkommen und den Geschäftsführern jetzt Küsschen links und Küsschen rechts geben, dass es sie gibt. Das kann es sicher nicht. Das wäre vielleicht mal eine ganz interessante Geschichte. Aber es ist deutlich unaufgeregter geworden. Das liegt vermutlich auch am unaufgeregteren Auftritt von Movinga.

Joel Kaczmarek: Woher kam das denn, diese starke Abneigung? Du hast ja eins schon gesagt, dieses Price-Dumping-Thema mit 70 Prozent. Gab es irgendwie noch andere Faktoren? Ist das manchmal Angst? Ist das manchmal irgendwie Also ich erinnere mich auch, ihr hattet sehr polarisierende Videos bei Movinga auf der Webseite, als wenn das so Gangstertum ist, was da passiert. Das hat wahrscheinlich gut konvertiert, aber bei euch sicherlich nicht Freunde gemacht. Woher kam denn diese Abneigung noch, wenn es nicht nur um den Preis geht?

Dierk Hochgesang: Also das waren schon wesentliche Elemente, die dazu geführt haben. Also wenn man selbst als Gangsterbande dahingestellt wird, dann ist das nichts, was irgendwem Freude bereitet. Das ist ganz klar, vor allem wenn man wirklich bemüht ist, dem Kunden einen guten Service zu bieten, fair im Markt zu agieren, sich an Recht und Gesetz hält, dann ist das, Vielen Dank. Ja, ein ziemlicher Schuss von Bug. Also das ist untere Schublade, um nicht zu sagen, ganz untere Schublade. Und da ist dann auch viel kaputt gewesen, ganz klar.

Joel Kaczmarek: Wie ist das heute in der Gegenwart? Also du hast ja schon ein bisschen gesagt, 10 bis 15 Prozent sind irgendwie AMOE-Mitglieder. In meiner Wahrnehmung, wenn ich mit Spediteuren zu tun hatte, ich glaube, die haben auch so ein bisschen so ein Verständnis, dass sie eigentlich am längeren Hebel sitzen im Vergleich zu einem Movinger, weil sie sich halt sagen, naja, wenn wir die Umzüge nicht machen, dann können die ja eigentlich gar nicht arbeiten. Wahrscheinlich ist das schon ein Stückchen zu kurz gedacht. Man kann ja manchmal auch diesen Frust so ein bisschen verstehen. Aber was ist denn so grob Status Quo aus deiner Sicht? Wie viele Speditionen habt ihr jetzt so angebunden? Du hast gesagt, noch ein Drittel, so viel wie früher. 10 bis 15 Prozent AMÖ orientiert. Was ist da Status Quo?

Christoph Müller-Guntrum: Genau, also ich glaube, diese besagte Angst, die gab es tatsächlich. Und ich glaube auch im Nachhinein, das ist schon eine Weile her jetzt, aber ich glaube, dass wir da zu offensiv und auch provokativ reingegangen sind. Das verstehe ich, dass das Leute verschreckt hat. Ich glaube, inzwischen ist es relativ einfach. Wir haben einfach den Draht gesucht zur Industrie. Wir waren auf den Arme-E-Business-Days. Wir haben viele Spedis persönlich kennengelernt, auch viele Arme-Mitglieder. Und ich glaube, die Angst vor dem großen Unbekannten, die ist ein bisschen genommen worden. Wie gesagt, einige Arme-Speditionen arbeiten sehr, sehr gerne mit uns. Ich glaube, zusammen sind wir stark. Und wenn keiner was mit denen macht, dann werden die schon irgendwie eingehen. Ich glaube, das ist ein bisschen aufgeweicht. Ich glaube, die Leute haben durchaus den Vorteil erkannt. Wenn sie keinen Vorteil sehen, dann nehmen sie keine Aufträge von uns. Aber ich glaube, mehr und mehr sehen sie diesen Vorteil. Und das sind auch Nicht Spedis, die jetzt im Test sind oder die erst einen Monat dabei sind, sondern doch Spedis dabei, die dann seit ein, anderthalb Jahren dabei sind, einzelne und sehr, sehr glücklich sind damit.

Joel Kaczmarek: Man hat ja bei Marktplätzen aber generell immer so ein bisschen dieses Problem von adverser Selektion. Also dass diejenigen, die richtig gut sind, eigentlich eine hohe Auslastung an Aufträgen haben, weil sie ja vielleicht auch ein bisschen höherpreisig sind. Und dass diejenigen, die eher schlecht sind und eher nicht so viele Aufträge haben, dann auf so ein Thema sozusagen aufspringen. Also ich weiß, bei MyHammer war das damals irgendwie immer so. Komplett anderes Modell, ja, aber Ich hatte so ein bisschen den Eindruck, dass das in dem Segment, also sei es jetzt irgendwie Putzkräfte mit Bucke Tiger, sei es Handwerker bei Homebill, da könnte ich mir das vorstellen, dass das auch ein Thema ist. Wie ist das bei euch? Habt ihr diese Problematik auch, dass man irgendwie merkt, so ein Umzugsunternehmen, was eine gute Auslastung hat, ist jetzt nicht so Mowinga-affin wie vielleicht eines, was das nicht hat?

Christoph Müller-Guntrum: Das ist ein guter Punkt. Also wir haben beides. Wir haben derzeit einen Überschuss an Partnerbewerbungen in Deutschland. Die können wir gar nicht alle annehmen. Da sind Gute dabei, da sind auch durchaus Schlechte dabei, ja. Also wenn ich als Späti keine Aufträge bekomme, klar, dann versuche ich es über alle Kanäle. Ich glaube, der Schlüssel dazu liegt in einem sehr, sehr guten Selektionsprozess. Also wir fangen an mit sämtlichen Mindestkriterien, gesetzlich natürlich, aber auch Dinge, die darüber hinausgehen, also eine extra Mindestlohnvereinbarung etc. Die Unternehmen werden evaluiert über Kreditwürdigkeit, wie lange gibt es die Firma, gibt es dafür eine öffentliche Historie an Bewertung, Meinung etc. etc. Und dann ist, glaube ich, ganz wichtig, die werden nicht sofort von 0 auf 100 hochgerammt. Also wenn eine Späte bei uns an Bord kommt, kriegt die erstmal einen Testumzug in der ersten Woche, wird ganz genau hingeschaut. Dann eine Woche später, wenn das gut lief, also wir holen das Feedback ein, wenn das gut lief, gibt es erstmal zwei bis drei weitere Umzüge. Und dann wird das hochgefahren. Und wenn zum Beispiel der erste Umzug schon nichts war, je nachdem, wie gravierend das ist, dann nehmen wir die auch wieder raus aus dem Programm.

Joel Kaczmarek: Wie ist ja generell eure Auftragsvergabe? Wie muss ich mir das vorstellen? Lieschen Müller kommt an, sagt, Umzug, so und so sieht es aus, die Stadt nach da hin, so und so viel. Jetzt hast du irgendwie einen Pool an Leuten, die es machen könnten. Wie gehst du dann vor?

Christoph Müller-Guntrum: Das ist relativ einfach. Wir haben eine Partner-App. Das ist eine Online-Applikation für unsere Partner. Da laden wir unsere Aufträge hoch. Die Partner können sich darauf bewerben. In der Regel gibt es innerhalb von 24 Stunden Feedback und dann nehmen wir die Partner mit dem höchsten Qualitätsscore, also die sich in der Vergangenheit bewiesen haben. Klar, wenn wir neue Partner haben, gibt es inzwischen immer seltener, weil wir eine sehr stabile Partnerbasis haben. Aber wenn wir neue Partner haben, muss man natürlich schauen, dass die auch eine Chance haben. Dann kriegen die einen Testauftrag, werden sehr, sehr genau beobachtet. Aber ansonsten ist es einfach nach der Qualität. Wer am besten performt hat in der Vergangenheit, kriegt auch die Aufträge.

Joel Kaczmarek: Wie kannst du dann hochkommen, wenn du dann einmal oder ein, zweimal so einen Bock geschossen hast? Dann bist du ja wahrscheinlich nicht mehr so stark dabei, Neuaufträge zu kriegen.

Christoph Müller-Guntrum: Du kriegst zumindest nicht die begehrtesten, klar. Aber es gibt auch nicht auf jeden Auftrag zehn Bewerber. Also man muss sich dann wieder hocharbeiten.

Joel Kaczmarek: Okay. Was ist denn so euer Zeitfenster? Ich habe immer so ein bisschen so MyTaxi als Bild, wo mir dann die Taxifahrer mal sagte, da poppt so eine Anfrage auf. Dann hat er fünf Sekunden Zeit, schnell über das Lenkrad zu greifen und Ja oder Nein zu drücken. Was ist so sozusagen grob euer Zeitrahmen, den ihr den Speditionen gebt?

Christoph Müller-Guntrum: Ja klar, MyTaxi ist natürlich ein bisschen anders. Bei uns sind das in der Regel 24 Stunden. Da kriegen wir auch das Feedback, das wir wollen. Und dann wird der Umzug auch gedispatcht.

Joel Kaczmarek: Was heißt denn gedispatcht? Das ist immer Deutsch.

Christoph Müller-Guntrum: Disponiert. Genau.

Joel Kaczmarek: Wie ist eure Abdeckung deutschlandweit eigentlich? Seid ihr jetzt sozusagen in der Lage, jede Stadt zu bedienen mit solchen Zeitfenstern?

Christoph Müller-Guntrum: Ja, sowohl in Deutschland als auch in Frankreich und ein bisschen grenzübergreifendes Geschäft mit Österreich, Belgien etc.

Joel Kaczmarek: Also das sind so eure Nationen, an denen ihr auch gerade bastelt?

Christoph Müller-Guntrum: Genau.

Joel Kaczmarek: Ich erinnere mich, ihr habt ja irgendwie fleißig auch zurückgefahren. Was ist denn so eure Roadmap? Bleibt ihr erstmal dabei oder kommt noch weitere hinzu?

Christoph Müller-Guntrum: Ich glaube, wir bleiben erstmal dabei. Der Markt ist groß genug, der ist auch fragmentiert genug, da kann man noch sehr, sehr viel bewegen und verbessern. Ich glaube, ein Fehler wäre jetzt, genau das zu machen, was wir vor einem Jahr gemacht haben, nämlich uns dünn in vielen Märkten aufstellen und dann nicht so richtig machen. Die Märkte sind doch deutlich anders, also Deutschland ist deutlich anders als Frankreich, England wäre nochmal anders, Italien wäre nochmal anders. Ich glaube, es ist wichtig, den Markt aufzustellen. zu durchdringen und das auch richtig gut zu machen.

Joel Kaczmarek: Dierk, wie ist denn das? Ich hatte mal so ein bisschen den Eindruck, viele Speditionen sind eigentlich unwillens mit dem Movinga zu arbeiten, weil sie so ein bisschen das Gefühl haben, sie verkommen eigentlich zu Frachtführern, dass sie halt so diese Kundenbeziehungen, die man vorher besitzt, verliert. Obwohl eine Wiederkaufsquote im Umzugsbereich jetzt wahrscheinlich nicht so hoch ist, scheint das ja doch ein wichtiger Faktor zu sein. Ist das so, dass Speditionen ungern sozusagen diese Rolle des Frachtführers einnehmen und sich ein bisschen daran stören, da einen Einfluss zu verlieren?

Dierk Hochgesang: Das kommt immer auf das Unternehmen an. Die Möbelspeditionen oder Möbelspediteure, da ist das Wort schon drin, sehen sich ja selbst als Spediteure. Das heißt, sie organisieren den Verkehr selbst. Und wenn man dann Frachtführer wird, das ist eine andere Profession, das heißt, man fährt für Dritte, die man selbst deren Kunden nicht kennt oder gar nicht akquiriert hat, dann habe ich im Grunde nur noch die reine Produktionsleistung. Aber die Wertschöpfung oder ein erheblicher Teil der Wertschöpfung fällt weg. Und es ist ja kein Zufall, dass Movinga dezidiert sagt, nee, wir haben keine Fahrzeuge. Nee, und auch keine eigenen Möbelträger und Packer. Das wollen wir alles nicht. Das ist die Produktivleistung. Sondern man macht den Overhead, Kundengewinnung, Kundenabrechnung, Kundenservices. Da ist die höhere Marge drin. Und das ist das Ein schöner abzuwickelnder Geschäft und das sehen die Spediteure, Möbelspediteure gleichermaßen so. Also die wollen auch nicht den Kunden verlieren, sondern die gesamte Wertschöpfungskette in der Hand behalten und werden das nur im Ausnahmefall, wenn es nicht anders geht, aus der Hand geben. Das ist auch nachvollziehbar.

Joel Kaczmarek: Was ist denn so dein Gefühl? Also mal ganz so Hand aufs Herz. Ich glaube ja nicht so richtig, dass in der Logistikbranche die einzelnen Unternehmen in der Lage sind, wie Movinga so eine deutschlandübergreifende Marke aufzubauen. Also ich glaube, das Markenbewusstsein für Umzüge ist super gering. Zapf kennen irgendwie viele, gerade auch in Berlin. Und wenn man irgendwie ein bisschen größer denkt, solche Leute irgendwie wie DB Schenker. Aber von der reinen Logik her hat man doch so ein bisschen das Gefühl, dass ein Logistikunternehmen perspektivisch gar nicht darum herumkommen wird, so ein bisschen die Kontrolle und diese Kundenbeziehung abzugeben und sich in eine gewisse Abhängigkeit von einer Plattform zu begeben. Ob das jetzt Movinga, Mo24 oder vielleicht sogar Amazon ist, to be discussed. Aber ist nicht so ein bisschen der Weg, den man da wahrscheinlich gehen muss, schon, dass man sich an diese Player dranhängt? oder wird man so eine Auftragsvergabe oder den Bezug von Aufträgen sehr dezentral steuern?

Dierk Hochgesang: Also ich sehe das nicht so, dass man an diesen Plattformen nicht vorbeikommt. Richtig ist, die Kundenbindung bei einem Umzug ist schwierig. Das liegt einfach an der Frequenz begründet. Also die wenigsten ziehen jedes Jahr oder alle paar Monate um. Wenn ich heute eine Pizza bestelle, dann mache ich das vielleicht alle 14 Tage oder zumindest monatlich oder was auch immer. Oder auch eine Putzkraft, die brauche ich alle Woche, zwei Wochen, 14-tägig, vierwöchentlich, keine Ahnung. Aber der Umzug findet eben nur alle paar Jahre statt. Und das ist dann natürlich in der Kundenbindung durchaus nicht ganz einfach. Und ob es gelingt, bundesweit präsent zu sein? Ja, ist richtig. Das ist eine Frage. Es gibt nur wenige, denen das gelingt. Im normalen Logistikmarkt haben wir das. Da gibt es bundesweite Anbieter, die kennt jeder. Aber die Frage ist auch, gelingt es bei einer Einmalleistung, auch wenn ich bundesweit aufgestellt bin, in der Erinnerung des Kunden präsent zu bleiben. Also Mowinga hat die gleiche Problematik wie der Spediteur XY aus, was hast du vorhin gesagt, Bottrop. Nämlich im Kundenbewusstsein zu bleiben, der Gestalt, dass wenn der nach sechs Jahren wieder umzieht, er sich sofort daran erinnert, hey, da war doch Mowinga oder da war der Spediteur XY. Den rufe ich jetzt wieder an oder gehe über die App oder wie auch immer, lande sofort bei dem. Also der muss sich erinnern und das wird dem Verhältnis dem regionalen Spediteur genauso gut gelingen, da in Erinnerung zu bleiben, wenn er einen Top-Service geliefert hat wie einer Plattform. Das Problem sehe ich nicht.

Christoph Müller-Guntrum: Ja, ich sehe es ein bisschen anders. Also ich glaube regional vielleicht, also das kann man ja auch mit Zahlen belegen, wir sind inzwischen die deutschlandweit zweitbekannteste Umzugsmarke nach Zapf. Zapf gibt es wie lange? Ich glaube 30, 40 Jahre hatten die Zeit, die Marke aufzubauen. Uns gibt es zwei Jahre. Also ich glaube schon, dass das schwierig ist für Spedis, eine Marke aufzubauen. Lokal vielleicht, deutschlandweit nicht. Und ich glaube, das ist auch so ein bisschen das Thema. Ich meine, klar kann ich mit einer Spedi von Berlin nach München ziehen und vielleicht bleibt die mir auch in Erinnerung, wenn die gut war. Die Frage ist, habe ich denn wieder parat in München, wenn ich weiterziehen will nach, ich weiß nicht, Köln oder so.

Dierk Hochgesang: Ja, das ist völlig offen. Also richtig ist, Markenbekanntheit zu erreichen, ist schwierig. Das ist ganz klar. Und wenn ich regionaler Anbieter bin, dann kann mir das in der Region gelingen. Und vielen regionalen Spediteuren ist das gelungen, einfach weil sie über Jahrzehnte zwei, drei, vier, teilweise fünf Generationen am Ort sind. und dort ihre Leistung anbieten. Und eines ist nun mal tatsächlich Fakt. Der regionale Spediteur hat nicht die finanziellen Mittel, die Mowinga über Fremdkapitalisierung hat, um da mal eben eine Werbekampagne loszutreten und sich bundesweit da aufzustellen. Wäre auch gar nicht sinnvoll. Also es gibt immer wieder auch regionale Spediteure, die machen Google-Kampagnen, werfen jede Menge Geld da rein, kriegen dann aus der ganzen Republik Anfragen, sitzen aber irgendwo in nehmen wir mal einen beliebigen Ort, Leverkusen, und sollen dann aber aus Garmisch-Partenkirchen Anfragen bearbeiten, die nach Potsdam ziehen wollen oder was auch immer. Das ist natürlich völlig idiotisch, macht gar keinen Sinn, aber das passiert auch immer wieder und man muss eben gezielt tatsächlich gucken, dass ich den Markt, der sich mir bietet und den ich auch abarbeiten kann. Die Frage ist ja, was kann ich abarbeiten? Ich habe ja nur eine begrenzte Kapazität. Und ein Unternehmen mit 20 Mitarbeitern kann im Monat keine 1000 Umzüge machen, operativ, weil ich pro Umzug nur mal eine bestimmte Mannleistung brauche und dann ist irgendwann die Kapazität vorbei. Und wenn die ausgelastet ist, dann bin ich auch am Ende meines Tages am Limit und muss auch gar nicht mehr machen. Ich könnte es gar nicht abarbeiten.

Joel Kaczmarek: Wenn wir schon so munter im Thema Nutzergewinnung sind, was ist denn mit der AMÖ? Habt ihr Ansätze? Ihr könnt ja als so eine Plattform fungieren. Das heißt, ihr seid ja eigentlich wie ein Movinga, dass ihr eine Seite des Marktplatzes schon sehr gut abdeckt. Nämlich dieser 875, wenn ich mich richtig entsinne. War das so? 875 Mitglieder. Also die Logistik habt ihr schon mal. Ihr könnt jetzt zum Beispiel hingehen und versuchen, die mal in irgendeiner Form zu streamlinen. Ich glaube, das habe ich an deinem Jackett auch gesehen, einen kleinen Pin mit so einem Also das ist ja so ein bisschen, du sagst, AMÖ ist eine bekannte Marke in eurem Segment. Man kann das verbildlichen. Ihr könntet ja jetzt auch hingehen und sagen, ihr baut eine Plattform, ähnlich wie den Movinga. Das ist ja jetzt nichts Verrücktes, wenn man erst mal sagt, zur Anfragenaufnahme. Ihr könntet zum Beispiel hingehen und euren Partnern sagen, fleckt doch mal eure oder klebt euch irgendeinen Aufkleber an der Telefonnummer auf eure Umzugswagen. Ich kann mir die Antwort darauf vorstellen, wie die darauf reagieren, aber sind das trotzdem Faktoren, über die ihr diskutiert und die ihr erwägt?

Dierk Hochgesang: Also ganz klar diskutieren wir darüber. Nun muss man eines aber auch sagen, wir sind verbannt. Unsere Aufgabe ist erstmal eine ganz andere, nämlich ganz klassische Interessenvertretung. Wir sind keine Marketingagentur oder keine Zentraldispositions GmbH. Wir sind ein Verband und insofern organisieren wir die Interessenvertretung. der Mitgliedsunternehmen. Das ist das Kernbusiness unseres Geschäfts. Aber nichtsdestotrotz gibt es natürlich diese Anliegen, die sind auch wohl begründet. Sagen, also lasst uns doch gucken, ob wir unter einem gemeinsamen Label, bei uns ist dieses Känguru, uns besser vermarkten können. Ja, soweit das machbar ist, wollen wir das gerne tun. Wir können das nicht unbegrenzt. Das liegt einfach auch daran, dass es da immer Individualisten gibt, die sagen, ich bin meine eigene Marke hier in der Region, ich will auch gar keine andere sein, ich will mit gar keinem anderen verglichen werden, ist auch nachvollziehbar. Solange ich in meiner Region stark bin, dort eine gute Präsenz habe, meine Auslastung habe, wäre das danach gerade schädlich, mich irgendwo unter eine andere Marke zu stellen. Und dann haben wir diese Subgruppen mit einer sehr starken Bindung an ihr CI und ihr Corporate Design. Die wollen sich auch nicht vermengen. Für uns als Verband ist das aufgrund der Heterogenität unserer Mitgliederstruktur nicht ganz einfach. Eines haben wir leider auch nicht, dass wir sagen können, wir suchen uns jetzt mal Finanziers. Wäre vielleicht so etwas, ein paar Venture Capitalists, die uns mal tatsächlich ein bisschen Geld mit reingeben, würde ich sehr gerne nehmen, um da eine Marketingstrategie zu machen und auch eine Webstrategie. Aber das haben wir so nicht zur Verfügung. Insofern kann ich als Unternehmen dort tatsächlich wesentlich anders agieren, als ein Verband das kann.

Joel Kaczmarek: Aber dann meine Quintessenz, wenn ich jetzt an deiner Rolle wäre, wäre, dass ich eigentlich mir doch schon als Unternehmen in dem Bereich Gedanken machen muss, wie sieht meine Digitalstrategie aus, wenn ich es selbst nicht umsetzen kann, oder?

Dierk Hochgesang: Du meinst jetzt für das einzelne Unternehmen oder für den Verband?

Joel Kaczmarek: eher für die Logistikunternehmen.

Dierk Hochgesang: Ja, die müssen sich auch Gedanken über ihre Strategien machen. Denn die Frage ist ja immer, wie erreicht mich der Kunde? Ich selbst kann den Kunden schwer erreichen. Denn eines haben wir ja beim Umzug, da wird es jetzt ein bisschen morbide. Das ist im Grunde Wie bei einer Beerdigung. Ich kann den Bedarf nicht wecken. Er ist da, weil er sich ergibt, extern oder nicht. Und niemand wird umziehen. Auch nicht, wenn Ralf Möller Movinga-Truppen trainiert, ohne Ende, weil der Umzug so toll ist. Also entweder gibt es den konkreten Bedarf, weil ich aus der alten Wohnung raus muss oder will, weil ich eine neue habe, weil ich einen neuen Job habe in einem anderen Ort oder was auch immer, aber niemand wird umziehen, nur weil der Umzug so klasse ist. Also insofern muss ich gucken, dass der Kunde, der vor diesem Bedürfnis steht, dann den Weg zu mir findet und muss die richtigen Kanäle haben. Und weil der Kunde zunehmend über Internet kommt, muss ich meine Digitalstrategie auch haben, dass er mich finden kann.

Joel Kaczmarek: Ja, ich meine, da sagt er ja ein passendes Stichwort. Wie findet ein Kunde eigentlich einen Umzug nach deiner Erfahrung? Weil wir haben ja jetzt schon festgestellt, wenn ich regionaler Anbieter bin, tue ich mir mit Googles Anzeigen keinen Gefallen.

Christoph Müller-Guntrum: Für euch sieht das ja nicht anders aus. Ja, wenn sie nicht regional ausgesteuert sind, ist keine gute Idee.

Joel Kaczmarek: Ja, valider Punkt. Ist ja vielleicht, muss man auch ganz sachlich sagen, ist ja nicht die Kernkompetenz eines Logistikdienstes.

Christoph Müller-Guntrum: Das ist ja ein ganz fairer Punkt, dass er genau das Thema Kundengewinnung ist, den wir vorhin hatten.

Joel Kaczmarek: Also ich meine, wir haben irgendwie Google-Geschichten, wir haben irgendwie Classifieds, sprich Immo-Scout und Co. Man hat mal die eine oder andere Lead-Plattform. Wie ist das sonst? Ich meine, früher war das ja so Flyering und gelbe Seiten, ja, gefühlt zum großen Teil. Wie bucht der Deutsche heutzutage einen Umzug? Wie kommst du an den Rand als Movinger?

Christoph Müller-Guntrum: Genau, es gibt verschiedene Kanäle. Also wir haben angefangen als Movinga mit, glaube ich, der schnellsten und einfachsten Strategie, indem wir einfach Leads gekauft haben, also Adressdaten von umzugsinteressierten Kunden. Das geht über große Immobilienportale. In Deutschland gibt es zwei, Immowelt, Immonet und Immobilienscout. Das hat den Vorteil, dass man sehr, sehr schnell sehr, sehr viele Leads kriegt. Das hat den Nachteil, dass die Qualität sehr, sehr schwankend ist und teilweise nicht immer das, was wir wollten. Also da ist auch viel dabei, was eigentlich gar kein Umzug ist. Entrümpelung, Einlagerung, Beiladungen etc. etc. Wir sind immer stärker dazu übergegangen, dass wir selbst Kunden akquirieren, also keinen Einkauf mehr von Datensätzen, sondern dass Kunden wirklich zu uns kommen. Das geht natürlich nur, wenn man eine Marke hat. Deswegen haben wir viel investiert in die Marke, haben viel in TV investiert, haben investiert in unser eigenes SEO-SEM. in unsere eigene Website und daher kommt auch inzwischen die Mehrheit unseres Traffics in Deutschland.

Joel Kaczmarek: Wie sehr tut euch denn eigentlich weh, dass ImmoScout mittlerweile, wenn ich es richtig mitgeschnitten habe, vor allem mit Mo24 zusammenarbeitet?

Christoph Müller-Guntrum: Gar nicht, im Gegenteil. Also wir verkaufen, seit wir diesen Vertrag nicht mehr haben, besser als zuvor. Echt? Ja, ist so. Mit weniger Leuten, kann ich dir gerne nachher zeigen. Nicht, weil wir mehr Leads haben, wir haben weniger Leads, aber sie konvertieren deutlich besser, teilweise um vier- oder fünffache von ImmoScout-Leads.

Joel Kaczmarek: Könnt ihr euch sozusagen besser jetzt auf die konzentrieren, die irgendwie übrig geblieben sind? oder warum liegt das?

Christoph Müller-Guntrum: Nee, ich meine, es liegt ja schon daran, ein Lead von einer Umzugsplattform wird in der Regel an mindestens fünf, teilweise bis zu sieben Wettbewerber verkauft. Klar, da wird der bombardiert mit Telefonanrufen. Spätestens nach dem dritten Anruf hat der Kunde keine Lust mehr. Wenn Kunden zu uns kommen, dann werden sie mal primär von uns angerufen. Klar, das ist eine ganz andere Situation. Plus, wir können den Prozess besser steuern, weil die Kunden auf unserer Website sind, selbst teilweise die Umzugsgutliste ausfüllen. Wir können dann nur noch beraten, wenn es zum Abschluss kommt. Also das sind ganz andere Gespräche, die wir da haben.

Joel Kaczmarek: Dierk hat ja gerade schon den Kollegen Ralf Möller erwähnt. Ich erinnere mich, wie mir Finn auch mal erzählt hat, dass Ralf Möller ihn irgendwie auf ein Stück Torte eingeladen hat und getröstet hat, als bei euch so dieses ganze Thema der alten Gründer irgendwie hochgepoppt ist. Also ihr scheint mit dem ja auch durchaus eine Beziehung aufgebaut zu haben. Ich würde mal vermuten, das hat Marken Hintergründe, dass man eine Marke auflädt, weil wie Dierk ganz richtig sagt, ich gehe jetzt nicht zum Movinga, weil Ralf Möller da mit der orangen Krawatte steht, sondern eher sozusagen markenbewusst sein. Oder was ist der Hintergrund, dass ihr mit dem so stark arbeitet?

Christoph Müller-Guntrum: Genau, das ist schon richtig, was Herr Hochgesen gesagt hat. Also wir können keinen Umzugswunsch wecken, kann die AMÖ auch nicht. Wir können ihn aber ganz gut befriedigen. Ich meine, Ralf Möller ist einfach eine Figur, die in Deutschland sehr, sehr gut ankommt bei den Kunden. Fairerweise, ich kannte ihn gar nicht davor. Aber anscheinend, also er steht für Stärke, für Zupacken, sympathisch etc. etc. Das passt ja ganz gut zu unserem Geschäft.

Joel Kaczmarek: Der macht überraschend viel. Ich habe gesehen, der ist sogar politisch aktiv.

Christoph Müller-Guntrum: Das kann sein, das weiß ich nicht.

Joel Kaczmarek: Man staunt, wenn ich mich richtig erinnere, weil der so Fitnessstudio-Gründer war. Anyway, ich schweife ab. Dierk, wie passt das zusammen? Auf der einen Seite so eine hippe Internetfirma aus Berlin, die mit Investorenmillionen hingeht und sich bunte Ralf-Möller-Spots holt. Auf der anderen Seite regionale Anbieter, die sagen, wir sind lang tradierte, qualitativ hochwertig arbeitende Familienunternehmen. Seid ihr in diesem Setting, weil wir auch gerade festgestellt haben, man muss eine Digitalstrategie haben, seid ihr da eigentlich noch, was das Marketing und die Nutzergewinnung angeht, wirklich relevant konkurrenzfähig? Weil dieses Thema so gelbe Seiten nimmt immer mehr ab und irgendwie auch der Briefkasten gibt nicht mehr so viel her als Medium. Ist das nicht ein Problem in deiner Branche?

Dierk Hochgesang: Kommt drauf an. Also es gibt Unternehmen, die haben sich da sehr, sehr gut eingestellt. Und die haben auch sehr gute Webstrategien und erreichen den Kunden auch sehr, sehr gut. Und dann gibt es andere, das ist halt auch ein Teil des Marktes, die machen das noch vor 30 Jahren und sind da irgendwo ein bisschen stehen geblieben. Aber Fakt ist auch, die bekommen zunehmend Probleme. Weil der Kunde bei Ihnen nicht mehr aufschlägt. Der geht halt woanders hin, nicht alle Kunden. Aber wenn ich heute 10% verliere und verliere 10% meines Umsatzes, dann tut es jedem Unternehmen extrem weh. Und wenn das im Jahr 1 ist, im Jahr 2 weitergeht, im Jahr 3, dann kann ich ausrechnen, wie lange ich noch am Markt bin. Also das gibt es, dass diese Unternehmen, wenn sie sich nur noch auf klassische Werbemedien beschränken, dann tatsächlich echte Probleme haben. Aber wir haben natürlich auch eins, wir haben Marktsegmentierungen und es gibt Spezialisten, die erreichen über ganz, ganz kuriose, heute möchte man sagen, kuriose Werbeformen, nämlich gelbe Seiten. Also für mich ist das auch nur ein Medium, weil ich nachschlage, wer wirbt da drin. Aber es gibt tatsächlich Menschen, die gucken da rein und das sind gar nicht mal die schlechtesten Kunden. Ja, und die möchten gerne umfänglich betreut werden. Wenn ich damit klarkomme, dann habe ich trotzdem am Ende des Jahres ein gutes Geschäft gemacht. Aber das sind natürlich nur noch Einzelne, für die das gilt. Und insofern ist es richtig, die Branche. muss sich tatsächlich modernisieren, vor allem in der Kundenansprache. Und da reicht es nicht zu sagen, wir sind seit 125 Jahren Möbelfuhrunternehmen und haben den Fuhrmannseid noch auf der Webseite irgendwo hinterlegt. Die Historie ist nice to have, aber realistisch gesehen interessiert sie den Kunden heute kaum. Ich will ja heute umziehen und nicht vor 40 Jahren. Insofern will ich wissen, welche Leistung, welche Qualität kriege ich heute geboten. Aber die Unternehmen, wir haben ja auch einen Konsolidierungsprozess hinter uns, die heute noch Mitglied bei uns sind, die haben das schon ziemlich in der Überzahl verstanden. und wo sie es noch nicht gemacht haben, passen sie sich an.

Joel Kaczmarek: Ich wollte gerade sagen, Konsolidierung muss doch eigentlich so ein Thema sein, was euren Markt eigentlich erfasst, oder? Dass die Schwachen wegsterben und dass die Verbleibenden, wenn sie die Kompetenzen aufbauen, eigentlich sozusagen immer mehr vom Kuchen abkriegen oder sich eigentlich vergrößern. Oder ist das nicht so stark?

Dierk Hochgesang: Das ist tatsächlich ein Trend, den wir feststellen, dass kleinere Unternehmen häufig aus dem Markt ausscheiden. Aus unterschiedlichen Gründen, weil sie schließen. Einfach aus wirtschaftlichen Gründen, weil sie keinen Nachfolger mehr haben. Familienunternehmen ohne Nachfolger ist natürlich immer ganz schwierig. Und richtig ist, die Größeren, die Erfolgreichen, die werden größer und erfolgreicher. Also der Kuchen an sich ist ja da, dieser Markt, und der verteilt sich auf weniger Player.

Joel Kaczmarek: Jetzt müssen wir noch ein Thema durchsprechen, was bestimmt dein persönliches Lieblingsthema ist.

Christoph Müller-Guntrum: Ich kann schon denken, worum es geht.

Joel Kaczmarek: Nämlich so eure Restrukturierung. Also für alle Zuhörer, die das nicht so verfolgt haben, es war ja bei euch irgendwie Thema stark gewachsen, riesiger Bewertungssprung, 90 Millionen Euro war damals, was ich mit Digital Kompakt recherchiert hatte. Dann hieß es so, ja, die gehen gerade mit 200 Millionen Bewertungen durch die Szene. Das explodierte an allen Seiten und dann explodierte sozusagen so ein bisschen diese Vision. Also Punkt damals war, dass euer letztes Führungsteam den einen oder anderen Prozess nicht so im Griff hatte, wie man ihn im Griff haben möchte. Also Prozesschaos, hohe Außenstände, wohl auch nicht ganz ehrliche Investorenkommunikation, was man so mitkriegt. Was hat sich seitdem getan? und kannst du diesen Ritt mal aus ganz menschlicher Perspektive so ein bisschen beschreiben? Was macht das mit einem? Wie geht es einem da drin?

Christoph Müller-Guntrum: Klar. Ja, absolut. Also das waren sehr, sehr schwierige und auch, sag ich mal, aufregende Zeiten. Also ich habe als Geschäftsführer übernommen, ich glaube, es war der 17. Juni, Freitag. Finn ist auch formal zum Geschäftsführer aufgestiegen. Ich glaube, er war damals noch nicht im Handelsregister. Und dann kam das ziemlich knallauf Fall. Also am ersten Tag haben wir direkt mal 200 Leute entlassen müssen, drei Länder zugemacht. Mussten wir auch, weil sonst wäre die Firma komplett an die Hand gefahren in Bälde. Und das ist natürlich, da ist schon ein Schock durch die Firma gegangen. Der war nicht einfach zu verdauen. Also ich meine, wir waren ein sehr junges Unternehmen. Das Durchschnittsalter ist inzwischen deutlich älter. Aber viele der damaligen Mitarbeiter kannten sich, waren privat befreundet, haben auch zusammen gewohnt in WGs etc. Und auf einmal ist der eine nicht mehr da, der andere ist noch da. Das waren schon schwierige Zeiten. Die Stimmung war schon komplett am Boden. Es hat auch lange gedauert, bis wir da wieder bis wir wieder rausgekommen sind aus diesem Tief.

Joel Kaczmarek: Was passiert da mit einem? Wie muss man sich das vorstellen? Weinen da Leute auf einmal vor einem? Wird man angeschrien?

Christoph Müller-Guntrum: Ja, ich habe das natürlich alles erlebt. Also von Leuten, die weinen, Leute, die einen anschreien, Leute, die einen bedrohen, erpressen. Da ist ziemlich viel passiert.

Joel Kaczmarek: Wie gehst du damit um?

Christoph Müller-Guntrum: Ich glaube, am Ende, was geholfen hat, relativ pragmatisch oder relativ praktisch. Ich meine, mir tut das natürlich leid, dass wir Leute entlassen haben müssen, dass Leute, die ihren Job verloren haben, klar, tut mir das leid. Auf der anderen Seite, ich glaube, die Entscheidung war damals, entweder wir machen jetzt einen Teil des Businesses zu und fokussieren uns auf den anderen oder versuchen, den anderen zu retten oder wir machen die ganze Firma in Kürze zu. Und ich glaube, ich habe gesagt praktisch, also ich glaube, was halt geholfen hat, ohne da unemotional zu sein, aber zumindest zu sagen, was kann ich jetzt tun, was kann ich nicht tun und das, was man tun kann, was noch in seiner Macht liegt, versuchen sehr gut und sehr ordentlich zu machen.

Joel Kaczmarek: Das ist ein bisschen so diese Denke, man muss jetzt irgendwie ein Bein abschneiden, damit der ganze Körper nicht stirbt.

Christoph Müller-Guntrum: Ja, ich würde den Vergleich nicht wählen, aber ich glaube, das stimmt schon.

Joel Kaczmarek: Ja, ich will ja gar nicht emotional sein. Ich finde das sozusagen aus Sicht von jemandem, der das vielleicht noch nicht durchgemacht hat oder vor ihm nicht eine Herausforderung steht, ganz interessant, sowas mal emotional beschrieben zu bekommen. Wie viele Mitarbeiter habt ihr heute?

Christoph Müller-Guntrum: 220.

Joel Kaczmarek: Wie viel war es vor dem Bruch? Also dann um die 400? Also da merkt man schon, also Burnrate war auch irgendwie

Christoph Müller-Guntrum: Ja, Burnrate war durch die Decke und Cash kam nicht rein, zumindest nur auf dem Papier. Also das ist schon viel im Argen gewesen.

Joel Kaczmarek: Und wie habt ihr das hingekriegt, dass ihr diese Prozesse wieder eingefangen bekommt und diese hohen Außenstände von denen zu hören war? Also 5 Millionen Euro stand ja da so im Raum. Was habt ihr für Maßnahmen ergriffen, dass ihr das in den Griff gekriegt habt?

Christoph Müller-Guntrum: Also konkret für die Außenstände, das war ganz spannend. Wir haben da eine sogenannte Cash Collection Taskforce aufgesetzt.

Joel Kaczmarek: Ja, cooles Wort.

Christoph Müller-Guntrum: Ja, genau, das ist ganz gut geflogen, das Label. Und da hatten wir tatsächlich von allen Ländern, also auch von den Ländern, die wir zugemacht haben, hatten wir noch Muttersprachler. Und die haben dann erstmal die Daten aufbereitet, wie viele Kunden hatten wir, wie viele Umzüge haben wir durchgeführt, wer hat bezahlt, wer nicht, wer hat nur teilweise bezahlt. Dann haben wir tatsächlich die Kunden angeschrieben, abtelefoniert, gemahnt, wieder gemahnt und dann teilweise auch in die Kasse gegeben. Und da kamen über Monate noch einiges an Geld rein.

Joel Kaczmarek: Wie viel Prozent konntet ihr wieder eintreiben davon?

Christoph Müller-Guntrum: Nicht so ganz einfach zu sagen, weil es haben sich laufende Forderungen mit Altforderungen vermischt, aber wir konnten einen guten Teil davon eintreiben.

Joel Kaczmarek: Was hat sich jetzt verändert in eurem Produkt, in eurer Strategie? Was ist jetzt anders?

Christoph Müller-Guntrum: Ja, also ich glaube, eine Sache, die uns geholfen hat, ist, es ist sehr, sehr schwer, eine Firma bei 300 kmh zu steuern und vielleicht sogar im Nachhinein Dinge aufzubauen, die einfach noch nicht da waren. Also vielleicht Metapher, bei 200 kmh auf der Autobahn den Reifen wechseln, das ist schwierig. Ich glaube, was uns geholfen hat, ist, wir haben uns aus meiner Sicht im Nachhinein auf die eindeutig richtigen Märkte konzentriert, Deutschland, Frankreich, sowohl was die Tickets angeht, die Zahlungsmoral der Kunden, als auch das langfristige Potenzial. Und wir haben einfach gesagt, lieber weniger, aber das richtig. Und das hat uns einfach geholfen, dass wir mal ganz simpel Geschwindigkeit rausgenommen haben. Auf der anderen Seite, dass wir wirklich viele Sachen, die so ein bisschen unsexy sind, für die man keine Lobe ankriegt, aber dass wir die einfach sehr, sehr konsequent aufgebaut haben. Also Payables-Prozesse, Receivables-Prozesse, Qualitätsprozesse, wie kommuniziert Sales mit Operations, mit unserem Customer Service etc., etc., Also wirklich das im Nachhinein aufgebaut und man merkt das dann zum Beispiel am Kundenfeedback, aber auch an Problemen oder Schwierigkeiten, die früher oft aufgetaucht sind, die inzwischen deutlich weniger und teilweise auch gar nicht mehr

Joel Kaczmarek: auftreten. Ich habe das Gefühl, ihr seid auch in der Nutzerkommunikation sehr anders geworden. Also wenn man eure Webseite sieht, ich meine, man hat dieses Markenthema mit einem Ralf Möller, aber auch, ich habe den Eindruck, ihr geht nicht mehr auf das Thema besonders günstig, sondern eher besonders verlässlich. Ihr seid nicht mehr so offensiv, sondern sachlicher geworden. Ist das auch so ein bisschen Teil der neuen Strategie?

Christoph Müller-Guntrum: Klar, und das ist nicht nur Kommunikation, das ist auch wirklich so. Wir sind aus einigen, nicht nur Ländern, sondern auch Segmenten in den verbleibenden Märkten rausgegangen, die nicht profitabel waren, also sehr, sehr geringe Tickets oder Nebendienstleistungen wie Einlagerung, wie Entrümpelung etc., das machen wir nicht mehr, weil das lohnt sich nicht. Zumindest für uns lohnt sich das nicht. Das ist nicht unsere Kernkompetenz. Wir haben uns wirklich fokussiert auf, was können wir gut und wo sehen wir auch das Potenzial. Also die Preise sind auch angestiegen. Ich glaube, dafür ist die Leistung überproportional angestiegen. Und es ist ganz lustig, wir haben bei den AMÖ E-Business Days mal einen Vergleich gemacht. Live, Preisberechnung von Umzug, da waren wir im obersten Drittel von den AMÖ-Spediteuren. Also das ist durchaus nicht mehr der billigste Anbieter.

Joel Kaczmarek: Okay. Warum?

Christoph Müller-Guntrum: Welche Erwägung steckt dahinter? Das ist schon ein fairer Punkt, Herr Arme. Ich glaube, es braucht einen gewissen Preis, um eine gute Dienstleistung anbieten zu können. Darunter kann man es auch anbieten, aber da hat man Probleme mit, ich weiß nicht, von Schwarzarbeit über unzuverlässige Spediteure etc. Wir haben einfach geschaut, welches Pricing brauchen wir, um die Qualität anzubieten, die wir anbieten wollen, damit wir auch langfristig noch Eine Chance haben wir im Markt und das mit den Kunden verbauen.

Joel Kaczmarek: Wie habt ihr es denn geschafft, eigentlich auf der Investorenseite so diesen ganzen Missmut wieder einzufangen? Ich glaube, ich habe mit fast jedem eurer Business Angels telefoniert. Ich habe witzigerweise gemerkt, dass ich mehr über euer Unternehmen wusste als eure eigenen Geldgeber, was ich echt ulkig fand. Wie habt ihr es geschafft, die wieder eingefangen zu bekommen?

Christoph Müller-Guntrum: Also da musste schon viel Vertrauen wieder aufgebaut werden. Also ich glaube, das ging halt von wenig Transparenz in der Vergangenheit hin zu sehr, sehr viel Transparenz. Man kann sogar auch sagen, über Kommunikation, also von Kennzahlen, über was sind die Probleme, die es gerade wirklich gibt, wie gehen wir sie an, was haben wir geschafft, was haben wir auch fairerweise noch nicht geschafft. Also ich glaube, wir haben überkommuniziert. Wir haben auch sehr, sehr viel Zeit damit verbracht, Leute, die vielleicht in der Vergangenheit wenig Einblicke hatten ins Unternehmen, uns mit denen zusammenzusetzen und denen wirklich ein ehrliches Bild zu geben, wo wir stehen. Ich glaube, viel war einfach auch ein Vertrauensvorschuss von den Investoren, die uns ja schon kannten von der Firma, zwar nicht als Geschäftsführer, aber die uns kannten, die gesagt haben, ich glaube, die kriegen das hin. Ich glaube, so war das.

Joel Kaczmarek: Was war denn nötig? Ich habe ja auch irgendwie jetzt eine Brückenfinanzierung in mehreren Schritten sozusagen umgesetzt im letzten Jahr. Also ich habe jetzt gesehen, im März diesen Jahres gerade ist der Handelsregister-Einzug irgendwie erschienen. Elf Millionen Euro war so im Raum, die ihr bekommen habt. Erst fünf, dann nochmal sechs. Wie gelang euch das? Was war dafür nötig?

Christoph Müller-Guntrum: Naja, ich glaube zwei Dinge. Also zum einen, wie ich schon gesagt habe, eine sehr, sehr schnelle Restrukturierung. Also ich glaube, wir konnten da nicht argumentieren mit einem Plan und das könnte in drei, vier Monaten so ausschauen, sondern wir mussten da relativ schnell handeln. Das ging mit den unbequemen Entlassungen und Entschließungen. Da ging das los über auch, glaube ich, sehr, sehr konsequente Entscheidungen, welche Segmente wollen wir noch bearbeiten. mit welchen Spedis wollen wir noch arbeiten, dass wir uns sehr viel rausgenommen haben, dass das vielleicht Umsatz generiert hat, aber uns letztlich nicht geholfen hat als Firma. Da mussten wir relativ schnell Erfolge zeigen. Das hat zum einen geholfen, aber ich glaube, nichtsdestotrotz, einige Sachen dauern lange und da mussten wir einfach den Weg nach vorne zeigen, wie wir ihn gesehen haben und die Investoren damit überzeugen, dass sie glauben, dass wir das hinbekommen.

Joel Kaczmarek: Ich tippe mal Preis, wahrscheinlich auch ein Thema. Ich habe es mal nachgerechnet anhand der Handelsregisterauszüge. Ich glaube, da ist eine hohe Fehlermöglichkeit drin, aber wenn 90 Millionen Euro die Bewertung vor dem Clash waren, dann war sie hinterher laut meinen Berechnungen so grob bei um die 15 oder sogar noch ein Ticken darunter. Bin ich da grob dran? Stimmt das?

Christoph Müller-Guntrum: Es ist nicht komplett falsch.

Joel Kaczmarek: Das ist schon schmerzhaft. Da kann man sich ja fast überlegen, ob man es neu macht.

Christoph Müller-Guntrum: Ja, klar. Ich glaube, da waren auch taktische Überlegungen drin, um den Cap-Table ein bisschen reinzuwaschen. Ich glaube, fairerweise waren wir zu Hochzeiten nie so gut, wie wir dargestellt worden sind. Ich glaube auch, wir waren zu Tiefpunkten nie so schlecht, wie wir dargestellt und oder bewertet worden sind.

Joel Kaczmarek: Was ich mich schon frage, ist, du hast ja durch das Thema eine massive Verwässerung. Also wenn ich mir das mal angucke, vorher hat das Management-Team 45% in den Händen gehabt, jetzt sind es noch 11%. Wenn ich mir Business Angels und VCs zusammen angucke, ich sehe ja nicht alles. Er sieht wahrscheinlich Lickpress nochmal drauf, dann wird es kritischer, ihr habt vielleicht noch Optionen, dann sieht es für euch wieder besser aus. Aber wenn 90% auf dem Papier dessen, was ich sehen kann, einer Firma in den Händen von Investoren liegen, dann ist das kein guter Cap-Table eigentlich.

Christoph Müller-Guntrum: Ja, verstehe ich. Es ist eine andere Situation, als wenn Finn und ich das gegründet hätten und dann noch irgendwas annähernd an der Mehrheit hätten. Das ist sicherlich eine berechtigte Frage.

Joel Kaczmarek: Aber ist es noch zukunftsfähiger, CapTable, muss man nochmal fragen?

Christoph Müller-Guntrum: Ja, was ich dazu sagen, ich glaube, dass wir mit CapTable im Moment arbeiten müssen und wir machen da das Beste draus.

Joel Kaczmarek: Okay. Habt ihr denn auch eine Vision, dass man an sowas nochmal geschraubt bekommt, wenn das ganze Thema wieder attraktiver wird? Oder ist der Drops eigentlich ein bisschen gelutscht? Müsst ihr jetzt mit dem auskommen, was ihr habt?

Christoph Müller-Guntrum: Nö, ich glaube, da kann man schon nochmal dran schrauben.

Joel Kaczmarek: Aber wie ist das mit Index zum Beispiel? Die haben ja nicht mitgezogen als einziger, witzigerweise, aus der VC-Riege. Was ist da so die Story zu? Das war ja auch was, was in der Szene so ein bisschen aufpoppte.

Christoph Müller-Guntrum: Ja genau, das ging lange hin und her. Ich meine, ich sage mal, was von außen oft so eingeschätzt wurde. Index hat ja waren ja sozusagen damals im Lead und haben sowohl die Finanzierung als auch sozusagen die Überwachung oder die Kommunikation mit dem Management in der Hand gehabt. Und das war teilweise eben schwierig. Und ich glaube, da war jetzt die große Frage, klappt das noch, dass sie weiter an Bord sind oder nicht? Und das ging lange hin und her, das war lange nicht klar. Aber ich glaube, am Ende vom Tag sind die verwässert worden und haben sich dann auch entschieden, sich auf andere Sachen zu konzentrieren.

Joel Kaczmarek: Ja, relativ hart verwissert.

Christoph Müller-Guntrum: Ja, komplett hart. Also für die ist das nicht angenehm gewesen, klar.

Joel Kaczmarek: Ich meine, man darf ja auch die Konsequenz mal erwähnen. Der Tim Schipporat saß bei euch, glaube ich, im Board, hat da auch irgendwie bei Homebill investiert. Der hat ja dann irgendwie seinen Hut genommen bei Index. Das ist eigentlich ein bisschen schade. Das tut ihm durchaus auch leid.

Christoph Müller-Guntrum: Klar, absolut, absolut. Es ist auch So wie Winka damals implodiert ist, haben auch einige Leute da ein paar Kugeln mitgenommen, teilweise zu Recht, teilweise zu Unrecht, aber das war schon keine schöne Angelegenheit, absolut. Und ich glaube, in manchen Fällen war das, glaube ich, auch sehr, sehr hart, wie das Leute getroffen haben, nicht immer ganz berechtigt.

Joel Kaczmarek: Aber ich meine, man darf ja auch als Lichtblick mal sagen, ihr habt ja irgendwie mit dem Carlo Kölzer und dem Gerd Puckert auch irgendwie namhafte neue Business Angel dafür an Bord bekommen. Also ich glaube, Carlo Kölzer hatte gefühlt, kurz bevor er irgendwie bei euch eingestiegen ist, hier 360T an die deutsche Börse, wenn ich mich richtig jetzt nicht verkaufe. Was ist sozusagen der Background, was ist die Erwägung hinter denen und den weiteren, die ihr da noch mit an Bord genommen habt?

Christoph Müller-Guntrum: Ja, ich glaube, einige von den neuen Investoren, die sind zunächst mal Geldgeber, aber ich glaube, die können auch sehr, sehr gut mithelfen im operativen Geschäft. Also Stefan Schubert hat starke operative Erfahrung, Carlo Kölzner, Gerd Purkat hat starke operative Erfahrung, zwar mehr auf der PE-Ecke, aber eben, genau, Private Equity-Ecke, aber eben auch in Restrukturierung. Und das ist ja ein Thema, also klar, ich glaube, das Gröbste ist aufgeräumt, aber das heißt noch lange nicht, dass wir keine Themen mehr haben, wo sie uns nicht sehr, sehr gut helfen können.

Joel Kaczmarek: Was ja auch so ein bisschen der Stake war, den ich da aufgemacht habe zu dem Zeitpunkt. Warum hat eigentlich so euer Investorengremium dieses ganze Thema nicht mal irgendwie früher in den Griff bekommen? Weil wenn da irgendwie ein Early Bird und ein Index, das sind ja Vollprofis vor dem Herrn, also zumindest wird das einem suggeriert und nimmt man die so wahr. Warum haben die sowas nicht in den Griff gekriegt?

Christoph Müller-Guntrum: Gute Frage. Ich meine, fairerweise, ich war damals noch nicht an Bord, als die Runde ausgezahlt worden ist. Ich weiß nicht, ich kann es nur als Außenstehender sagen. Würde ich 22- und 23-Jährigen 18, 20 Millionen direkt auf die Hand geben? Wahrscheinlich nicht. Ich würde es in Tranchen machen und in Meilensteine knüpfen.

Joel Kaczmarek: Aber man muss schon so ein bisschen sagen, das war ein bisschen generell ein Wake-up-Moment für die gesamte Digitalbranche, vor allem auch in Berlin. So ein bisschen so ein Wachrüttler, oder? Ja, denke ich schon. Das ist ja vielleicht auch gut so. Dierk, wie geht es dir mit sowas aus Sicht von jemandem, der irgendwie mit Familienunternehmern zu tun hat, die nicht irgendwie hingehen können und 25 Millionen Euro aufnehmen aus London? Das muss für euch ja auch irgendwie so ein bisschen abstrakt erscheinen, oder?

Dierk Hochgesang: War auch so. Also das war einer der ganz großen Diskussionsfaktoren. Wie kann es sein, dass ein Unternehmen, das gerade so anfängt, Millionen bekommt in diesem Business Umzüge? Die Unternehmen wissen ja, wie groß der Markt ist, wie viel sie selbst verdienen. Und jetzt kommen da Millionen Investoren. Also das hat die Unternehmen schon einigermaßen umgetrieben. Das hat bei mir auch zu einem nicht stehenden Telefon über Wochen geführt, einfach dieser Informationsbedarf. Und das war schon komisch. Das hat für mich dann im Grunde auch dazu geführt, dass ich mich ein bisschen mit dieser Szene befasst habe. Natürlich haben wir uns mit Internet befasst, aber nicht mit dieser Startup-Szene, wie sie hier in Berlin hochgekocht ist. Und ich muss auch sagen, ich habe dann auch einiges gelernt, was da geht und was nicht geht und wie PR läuft und wie Kommunikation läuft und wie teilweise auch wirklich Geld in Projekte reingeworfen wird, ohne dass man mal sich eine Brancheninfo holt. Das hat mich am meisten irritiert, dass normalerweise ruft bei uns Gott in die Welt an und will irgendwelche Auskünfte haben, wenn es um irgendwas geht. Kein Investor, kein Dritter hat sich mal irgendwo bei uns oder bei einem, den wir kennen, erkundigt, wie läuft denn dieser Markt so? Wie groß ist der? Was schätzt der da an Volumen? Was ist da wirklich machbar? Wie ist die Struktur? Man hat sich offensichtlich da auf pure Aussagen verlassen und da nicht wenig Geld reingesetzt. Insofern muss ich auch sagen, die ist das bewundernswert, was Fynn Hänsel und Christoph Müller-Gundrum dann geschafft haben, diese Firma zu drehen. Denn ich hatte damals eine klare zeitliche Perspektive, wie lange es Mowinga noch geben wird. Denn aufgrund der Zahlen, die da veröffentlicht wurden und der Gelder, konnte man sich ausrechnen, wie lange das Ganze gehen kann.

Christoph Müller-Guntrum: Was war denn Ihre Schätzung?

Dierk Hochgesang: Heute vor einer Woche wäre es vorbei gewesen. Also meine Schätzung war, im besten Fall geht es bis Ostern 2017, wenn viel geht. Also das war noch unter alter Führung. Aber dann geht es auch noch gut. Vermutlich eher schneller, also Weihnachten, aber längstenfalls. tatsächlich war meine Perspektive Ostern. Insofern muss ich sagen, war diese Restrukturierung durchaus anerkennenswert und es ist ruhiger geworden bei uns. Die Aufgeregtheit ist zurückgegangen im Gewerbe. Das zeigt auch, dass man hier im Hause einen guten Job macht, auch wenn meine Mitgliedsunternehmen immer noch sagen würden, muss es die denn geben? Wir machen doch Umzüge selbst. Das ist ganz klar, aber die Leistung, die Managementleistung, die darf man schon anerkennen.

Joel Kaczmarek: Wie wurde denn der Absturz generell so wahrgenommen in eurer Branche? War das ein bisschen Befriedigung? War das Überraschung? War das verängstigend?

Dierk Hochgesang: Das war vor allem irritierend. interessanterweise wurden da manche Zahlen sehr ernst genommen, wo ich dann auch immer kritisch hinterfragt habe, die Umsatzzahlen, die da angeblich stehen, merkt ihr selbst Umsatzrückgänge bei euch im eigenen Betrieb? Und wenn mir meine wichtigen Player sagen, nö, also ich merke hier keinen Rückgang, dann muss ich mit einem Fragezeichen versehen, wo diese damals vermeldeten Umsätze alle hergekommen sind und für was ich dieses unglaubliche Personalportfolio brauche. Und Personal kostet halt Geld. Auch wenn es in einem Startup- Unternehmen arbeitet, auch die lassen sich nicht nur von Marto und Kombucha irgendwo den ganzen Tag über den Monat bringen. Also die wollen auch am Ende Geld sehen. Und insofern war das tatsächlich für viele irritierend. Was ist denn da jetzt? Sind die jetzt tot? Geht das weiter? Kriegen die das hin? Was heißt das für uns? Also das war schon viel Diskussion. Und wie es jetzt weitergeht, das wird man einfach sehen.

Joel Kaczmarek: Ist aufgeweckt, Max.

Christoph Müller-Guntrum: Ja, total, absolut.

Joel Kaczmarek: Hervorragend. Lass uns mal vielleicht so ein bisschen einen Ausblick machen. Ihr habt gesagt, ihr wollt in diesem Jahr, wenn ich es richtig mitgeschnitten habe, einen Umsatz von 60 Millionen Euro plus machen. Jetzt ist so ein Viertel des Jahres rum. Welchem Attraktor seid ihr da gerade?

Christoph Müller-Guntrum: Möchte ich im Moment noch nichts dazu sagen.

Joel Kaczmarek: Okay, also noch nicht, sagen, noch

Christoph Müller-Guntrum: Naja, die Frage ist ja

Joel Kaczmarek: Sommer steht ja noch bevor, ist ja eure Saisonalität.

Christoph Müller-Guntrum: Ne, es steht noch einiges bevor und die Frage ist einfach auch, wollen wir neue Länder oder nicht? und ich glaube, da sind wir im Moment alle zu dem Schluss gekommen, wir wollen lieber das, was wir machen, richtig gut machen und zwei Länder in der Tiefe durchdringen, als drei, vier neue Länder aufzumachen. Es ist immer einfach, die guten Umzüge abzuschöpfen, wenn man einen neuen Markt betritt. Es ist deutlich schwerer, aber auch glaube ich, wichtiger, dass man den Markt wirklich dauerhaft bearbeiten kann und nicht nur die 10, 20 Prozent der Umzüge, die ein hohes Ticket sind, sondern wirklich auch Strategien hat für so ein mittleres und tieferes Segment. Und das ist im Moment unsere Strategie.

Joel Kaczmarek: Hat einer von euch beiden denn eigentlich Angst vor so Playern wie Amazon, dass irgendwie nochmal jemand auf den Plan kommt, den man noch gar nicht so offen schimmert, weil in den USA machen die ja schon fleißig Homeservices?

Dierk Hochgesang: Ja, also Angst nicht. Wir sehen auch mit Interesse, was Amazon jetzt in den USA macht. Ob sie es auf den europäischen Markt ausrollen, wird man sehen. Am Ende hat Amazon das gleiche Thema. Die machen auch die Umzüge nicht selbst. Also die brauchen auch Unternehmen, die dann für Amazon arbeiten. Und sie brauchen gerade Amazon, ist ja sehr bekannt und lebt vom Namen. Man will ja nicht über den Preis agieren. Die brauchen qualitative Unternehmen. Also wenn der Name Amazon wegen Desaster verbrannt wird, dann ist es etwas, was ich glaube, was Amazon sich nicht leisten kann. Insofern müssen die

Joel Kaczmarek: Haben die bei euch schon mal angefragt? Sind die bei euch schon mal aufgeschlagen eigentlich? Du hast ja ganz recht, die haben ja eine Kundenbeziehung, aber eigentlich keine Umsetzungspower.

Dierk Hochgesang: Ja, also mit dem Thema Umzüge in Deutschland nicht, aber sie sind natürlich in einem anderen Markt für uns relevant, nämlich im Bereich der Neumöbeldistribution, Auslieferung von dem, was der Kunde an Möbeln bestellt, über die Plattform. Also insofern wissen wir schon ein bisschen, wo Amazon hinläuft, welche Partner man da mit reinnimmt und welche Schienen man nutzt. Aber wir haben da keinen direkten Bezug, was das Thema Umzüge angeht.

Joel Kaczmarek: Okay, hervorragend. Das war ja ein wilder, heißer Ritt. Ich kann mal zusammenfassen, ich habe hier fünf Seiten an Fragen durchgeknallt.

Christoph Müller-Guntrum: Ja, super.

Joel Kaczmarek: Wahrscheinlich wäre unser Gespräch vor einem Dreivierteljahr noch aggressiver gewesen, aber so fand ich das sehr produktiv und auch sehr informativ. Ich danke euch dabei ganz herzlich für.

Dierk Hochgesang: Gerne, ich danke auch.