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Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Deep Dive Podcast von Digital Kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und ich spreche heute mit einem Mann, dessen Produkt gefühlt, glaube ich, jeder zweite von euch in der Tasche hat, wenn nicht ihr selber dann eure Frau oder falls ihr eine Frau seid. Also es ist ein bisschen frauenaffineres Produkt, habe ich, glaube ich, gelernt. Und zwar geht es um das gute Payback. Sag doch mal ganz kurz, wer du bist. Stell dich kurz vor und dann müssen wir mal hier, wo ich mir wahrscheinlich schon die ganze Gender-Crew alle hier aufgeladen habe, mit Frau versus Männer mal ein bisschen sagen, wie ihr eigentlich dasteht.
Dominik Dommick: Ich bin Dominik, Geschäftsführer bei Payback. Und ja, es stimmt, Payback hat einen gewissen Überhang gegenüber der weiblichen Nutzung. Liegt, glaube ich, daran, dass Einkaufen, traditionelles Einkaufen, da doch noch Geschlechter verteilt ist.
Joel Kaczmarek: Sag doch auch mal ein, zwei Sätze, was du vorher gemacht hast. Du hast ja im Prinzip nur eine Silbe beim Produktnamen gewechselt. Du warst bei PayPal, jetzt bist du bei Payback. Was so dein Background ist?
Dominik Dommick: Mein Background ist genau das. Ich war vorher viele Jahre bei PayPal, bei Ebay, auch als Geschäftsführer zuletzt und bin dann jetzt vor ungefähr sechs Jahren zu Payback gewechselt nach München. Kundenkarte war damals eigentlich noch das Wort. Ich glaube, das sind wir inzwischen nicht mehr. Kundenbindungsprogramm, Marketingplattform und eine deutlich komplexere und interessantere Aufstellung letztendlich, als man sie von außen wahrscheinlich am Anfang erwartet, ging mir vor sechs Jahren auch so, als ich es mir angeschaut habe.
Joel Kaczmarek: Was war damals der Grund für dich, dass du das spannend fandest?
Dominik Dommick: Ich fand es nicht spannend von außen, habe gedacht, das gibt es, kenne ich, kommt man glaube ich auch gar nicht dran vorbei, es nicht zu kennen. Damit eine große Consumer Relevanz, aber ich fand es ansonsten nicht spannend, weil ich mir nicht vorstellen konnte, was eigentlich dahinter steckt. Ich hatte dann über verschiedene Kollegen aus dem damaligen Ebay-Kontext, die durch Zufall auch bei Payback gelandet waren, dort die Gespräche geführt und dann festgestellt, dass einfach etwas, was eine so hohe Anzahl, wir sind inzwischen bei 30 Millionen Deutschen aktiv, berührt und eine solche Vielzahl von Dienstleistungen darin anbieten kann, von getargetetem Marketing über eben Segmentierung, die unterschiedlichsten Formen der Analysen, Consumer-Analysen, Technologien, die eingesetzt werden und so weiter, eben ein wirklich sehr, sehr spannendes Gebräu letztendlich von unterschiedlichen Businesses ist. und das hat mich gereizt.
Joel Kaczmarek: Man merkt ja auch sozusagen diese Nähe zum Kunden. Ich habe so eine Messenger-Gruppe, wo ich dann irgendwie ein paar hundert Abonnenten habe, wo wir direkt per Mobile kommunizieren. Dann sage ich immer, stellt mal Fragen und da kamen ganz viele Aktive zu dir. digitalkompakt.de slash messenger, wer das übrigens auch mal nutzen möchte. Und ich finde deinen Background natürlich interessant, weil darauf werden wir mal sicherlich hinauskommen, auf das ganze Thema Bezahlen. Du hast ja auch irgendwie eine Marketingrolle bei PayPal gehabt und hast sie jetzt auch. Da kriegt man ein Gefühl, wo es hingeht. So, jetzt müssen wir aber, glaube ich, Payback mal ein bisschen genauer für den Nutzer verorten. Also viele kennen das so, ich habe eine Karte in der Tasche. Aber was tut ihr eigentlich genau? Also was ist so euer Kerngeschäft? Wie verdient ihr euer Geld? Und wie seht ihr euch als Organisation am Markt?
Dominik Dommick: Ja, das ist inzwischen komplex geworden zu beschreiben. Deswegen bis zum gewissen Grad beantwortet das wahrscheinlich jetzt zwei Fragen auf einmal. Nämlich, wie haben wir uns eigentlich entwickelt über die 18 Jahre, die es uns inzwischen am deutschen Markt gibt? Davon kenne ich, wie gesagt, ein Drittel mit ungefähr sechs. Und das heißt die Historie und das ist zugleich auch dann die Antwort darauf, was es jetzt eigentlich geworden ist. Im Grunde hat natürlich Payback damit angefangen zu sagen, ich als klassischer stationärer Händler, egal ob im Lebensmittelbereich oder als Tankstelle oder als Warenhaus oder als Drogerie-Kette, ich kenne meinen Kunden nicht. Das heißt, ich sehe am Tag meine Umsätze, meine Absätze in Volumen, aber ich weiß nicht, ob die von dem gleichen Kunden gekauft worden sind, der schon letzte Woche oder gestern da war. Ich weiß nicht, ob ich mit vielen unterschiedlichen kleinen Kunden sozusagen, was ihren Wert für mich angeht, zu tun habe oder mit wenigen, die sehr, sehr viel bei mir kaufen und einer kleineren Anzahl an großen und so weiter. Also das weiß ich alles nicht. Und insofern möchte ich eigentlich meinen Kunden kennenlernen, das ist Punkt eins. Punkt zwei, ich möchte einen gewissen Wettbewerbsvorteil schaffen gegenüber anderen Händlern, die letztendlich ja häufig ähnliche Assortments anbieten und möchte Loyalität auslösen, zu sagen, komm doch zu mir, wenn du dieses Produkt kaufst, tanke doch lieber bei mir als beim Wettbewerb. Kaufe doch deine Waren des täglichen Bedarfs lieber bei mir als beim Wettbewerb. habe ich dann natürlich eine Loyalitätswährung, Punkte oder dergleichen. Das gibt es ja auch in anderen Konstrukten, das gibt es ja auch schon viele, viele Jahre länger. Das ist der zweite Punkt, der dazu kommt. Also Kunden kennen und tatsächlich einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den guten, loyalen Kunden eben auch auslösen und auch mehr Loyalität ausbilden. Und dann kommt und kam auch in unserer Historie relativ schnell das Marketing dazu, zu sagen, wenn ich den Kunden eben kenne, dann ist es nicht nur interessant, ihn in Bezug auf sein Kaufverhalten zu kennen, sondern eben auch in Bezug auf mögliches zukünftiges Kaufverhalten anzusprechen. Und dann nehme ich die Daten des Kaufes dafür zu segmentieren, wer ist das wohl, was interessiert ihn wohl? und mache, das ist immer so ein bisschen unser Vergleich, eigentlich das gleiche, was Tante Emma früher auch gemacht hat. Die hat es halt mit 50 Kunden gemacht, wir machen es mit 30 Millionen. Nämlich zu sagen, wenn du jemand bist, der immer kommt und dies und jenes kauft, dann erinnere ich dich doch daran, das vielleicht wieder zu tun, beziehungsweise empfehle dir eben auch, naheliegende Produkte für dich als Menschen, den ich mir in gewisser Form als Persona eben vorstellen kann und dadurch eine höhere Relevanz beim Kunden erreiche mit den Angeboten. Das heißt, die Marketingplattform kommt dazu. Und wenn man dann noch einen Schritt weiter geht, dann digitalisiert sich das alles irgendwann. Und zwar alles. Das heißt, man hat nicht nur stationären Handel, sondern auf einmal auch digitalen Handel. Erstmal in Bezug auf die Handlungsfelder. Man hat nicht mehr klassisches Marketing, Print, Coupons und Mailings, sondern zusätzlich eben auch digitales Marketing, Newsletter, Apps, Website-Besuche und so weiter, die dazukommen. Und dann vermengt sich eigentlich so ein multidimensional, klassisch und digitales Setup, in dem eben sowohl der Handel unterschiedlich in Bezug auf Klassik als auch Digitalität ist, das Marketing unterschiedlich ist und die Kanäle und die Funktionen, die man anbietet, das eben auch sind. Im extremsten Fall dann gibt es gar keine Karte mehr und das ist, denke ich, der Fall, den wir über die nächsten Jahre vermehrt sehen werden. Wir sind eigentlich nicht mehr das, was wir mal waren, nämlich eine Kundenkarte, sondern wir sind eben ein Kundenbindungsprogramm und die wesentliche Nutzungsform davon ist wahrscheinlich die App.
Joel Kaczmarek: Ja, es ist ganz lustig, weil ich erinnere mich, ich habe dich vor ein paar Jahren mal angesprochen, da hatte ich einen Bekannten, der hatte auch so ein Loyalty-Programm entwickelt, basierend auf der EC-Card. Das heißt, wenn du mit der EC-Card gezahlt hast, konntest du automatisch Punkte gutschreiben. Dann hatte ich dir davon erzählt und meinte, ist das für euch irgendwie bedrohlich? Also ist es von der Größe, vom Impact natürlich nicht, aber ist es sozusagen als Use Case was, was für euch relevant ist? Und damals hast du zu mir gesagt, ist für uns gar nicht so interessant. Wir könnten das theoretisch auch. Wir kennen diese Technologie dafür. Aber wir wollen eigentlich genau die Karte, sozusagen die Extrakarte, dieses Branding, Import, Monet. Also man sagt ja immer, ihr seid irgendwie die dritte Karte nach Ausweis und EC oder Ausweis und Führerschein oder so. Das heißt, jetzt geht eigentlich genau sozusagen der Zug doch in die andere Richtung, dass man weg von der Karte hin zu Mobile kommt. Ist das ein Problem für euch so aus Branding-Sicht? Also müsst ihr da jetzt so schnell einen Landgrab auch machen im Mobile-Bereich? Oder ist das was, was du eigentlich, also am Ende des Tages kannst du es ja nicht aufhalten. Aber bisher habt ihr ja viel von Marke gelebt.
Dominik Dommick: Ja, also mehrere Aspekte dazu. Also erstmal zu der EC-Karte, die hatten wir selber auch als Produkt und haben dann auch gemerkt, dass sie gar nicht so erfolgreich wurde im Markt, warum auch immer. Das ist nochmal eine lange einzelne Geschichte. Aber in Bezug auf Mobile, nein, das ist überhaupt gar keine Bedrohung. Ich glaube eher, es ist eine Riesenchance, weil das, was passiert ist Die Karte in der Tasche ist natürlich auf der einen Seite irgendwo ein Branding und auch eine physische Position oder ein Portemonnaie, die sie einnimmt. Und das ist immer gut. Wir haben bei PayPal in meiner Historie viel darüber nachgedacht, ob wir nicht auch eine Karte im Portemonnaie brauchen, um aus dieser virtuellen und rein virtuellen Welt eines Payback-Accounts letztendlich auch irgendwo ein bisschen herauszuragen, im wahrsten Sinne des Wortes. Das stimmt, aber auf der anderen Seite ist eine Karte auch eben unglaublich, wenig funktional. Die kann mich identifizieren und das war's. Und ein funktionales Loyalty-Ding in meiner Tasche und jetzt ganz bewusst Ding ist natürlich, dass das viel mehr kann, als mich einfach nur zu identifizieren. Dass das mit mir kommunizieren kann, wo ich Feedback geben kann, dass ich garantiert nicht vergesse, sogar im Gegensatz zu der viel mitgetragenen Karte, weil das sieht man ja, wie festgewachsen wir alle mit unseren Devices an der Hand sind. Das hat riesen Vorteile für den Kunden, für uns, für unsere Händler und Partner, weil es einfach eine viel, viel engere und mit viel mehr Funktion versehene und viel mehr Intelligenz versehene Struktur bietet, als es eine Plastikkarte konnte. Also nein, überhaupt keine Gefahr, riesen Chance. Und das letzte, was du gesagt hast, war, glaube ich, Landgrab. Da sind wir mit 12 Millionen Downloads auch nicht so schlecht unterwegs.
Joel Kaczmarek: Ja, wie macht man sowas heutzutage noch? Man hat ja das Problem, dass kein Mensch sich mehr Apps installiert.
Dominik Dommick: Man setzt sich hin und wartet, bis man 12 Millionen Apps hat. Und das ist tatsächlich ein bisschen so, weil es so naheliegend ist. Es wäre gelogen zu sagen, wir haben dafür kein Marketing gemacht, aber wir haben wirklich sehr, sehr wenig Marketing gemacht. Und das liegt einfach daran, dass das sehr, sehr naheliegend ist. Der Kunde, der eben schon unser Kunde ist, der jetzt eine Plastikkarte mitträgt, erkennt genau den Vorteil, über den ich gerade gesprochen habe. Nämlich, das kann ich ja gar nicht vergessen. Da sind ja noch viel mehr Funktionen drin. Das ist für mich ja noch viel relevanter. Und dadurch sind uns die Downloadzahlen eigentlich, ohne dass wir irgendwas groß dazu getan haben, mehr oder weniger durch die Decke gegangen.
Joel Kaczmarek: Ah, Luxus. Also ein bisschen Brand plus Use Case.
Dominik Dommick: Absolut. Total naheliegender Use Case.
Joel Kaczmarek: Ja, ich meine, wir können ja mal einen Satz sagen zu euren Zahlen generell, damit die Zuhörer mal ein Gefühl kriegen, wovon wir eigentlich sprechen. Also mitarbeiterseitig seid ihr jetzt in Deutschland bei 520, weltweit bei 870. Also finde ich gar nicht mal so viel, was ja eigentlich für euch spricht, was ihr an Komplexität gehebelt kriegt mit verhältnismäßig wenigen Leuten. Es gibt 35 Unternehmen, die im Handel sind und 625 Onliner, die euch nutzen. Und dann haben wir die Kartennutzung schon gesagt. 30 Millionen in Deutschland, weltweit 110, also fast nochmal viermal so groß. Da staut man auch, können wir später mal drüber reden. Payback-App 11,5 Millionen mal runtergeladen und dann so ein paar schöne bildliche Sachen. 3,8 Millionen Mal wird eure Karte pro Tag gezückt und gepunktet. Das sind 44 Mal pro Sekunde. Werden wir später gleich mal drüber reden, wie man diese Datenmengen mal in den Griff kriegt. Und wo wir nachher auch mal drüber reden sollten, ist so ein bisschen das ganze Thema Advertising, Mailing. Ihr seid ja teilweise ein Medienunternehmen eigentlich. 920 Millionen Newsletter, die ihr pro Jahr verschickt, mit einer Auflage von 8,8 Millionen. Und alleine die Offline-Mailings liegen auch bei 100 Millionen. Das muss ich mir mal vorstellen. 100 Millionen Briefe verschickt ihr pro Jahr und fast eine Milliarde E-Mails. Also das ist schon ein Brett, was du schiebst, ne? Das mal als Background dazu. Jetzt hast du gesagt, Mobile wird die Richtung. Da kommen ja ganz viele Sachen zusammen. Also auf der einen Seite geht es um das Thema digital bezahlen oder Mobile Wallet und dann sicherlich auch um die ganze Digitalisierung des POS, also Point of Sale. Das heißt eigentlich die Zusammenführung von Online und Offline. Das ist ja so ein bisschen euer Schwimmbecken, die mir da gerade euch bewegt. Was ist denn da so eure Kerntheorie? oder was sind so die Hypothesen, die ihr habt, wenn es genau um dieses Thema geht, Digitalisierung, POS, mobiles Bezahlen?
Dominik Dommick: Also fangen wir vielleicht mit dem mobilen Bezahlen an, weil es auch mich aus der beruflichen Vergangenheit vielleicht sozusagen im Reflex am ehesten antworten lässt. Das fängt schon mal damit an, dass wir, ich glaube nicht an Wallets, den Begriff benutzen wir nicht.
Joel Kaczmarek: Warum nicht?
Dominik Dommick: Weil ich nicht dran glaube.
Joel Kaczmarek: Warum glaubst du nicht dran?
Dominik Dommick: Weil ich Also fangen wir mal andersrum an. Das erste Mal, dass ich mit dem Begriff Wallet in Berührung gekommen bin, war, als ich auf dem Windows 98 Desktop ein braunes Wallet drauf hatte, das Wallet hieß und wo Microsoft mir erklärt hat, so würde das jetzt in der Zukunft laufen. 1998. Und da ist, glaube ich, nicht so richtig viel passiert. Und seitdem gibt es auch kein einziges anderes digitales Wallet, wo irgendwo richtig viel passiert wäre, jedenfalls nicht im westlichen Hemisphären. Und alle die, die über Wallet nachdenken und es aus der Zahlung heraus denken, also weil sie Zahlungsanbieter sind und vorher Zahlung gemacht haben, haben natürlich irgendwie den naheliegenden Glauben zu sagen, ich bin Zahlung und Zahlung im Offline-Bereich ist etwas oder im Klassischen ist etwas, was mit Portemonnaie zu tun hat. Und nun wird das irgendwie alles digitaler. Also digitalisiere ich das Portemonnaie. Deswegen habe ich ein braunes Icon auf dem Windows 98 Desktop, schreibe da Wallet dran. Dann hat der Kunde das auch in der Metapher verstanden. Und dann ist das alles digital und dann sind die Kunden wahnsinnig begeistert und die Menschen benutzen das jeden Tag. Das passiert nur nicht, weil der reine Vorteil der Digitalisierung, glaube ich, nicht ausreicht. Sondern die Frage ist, was habe ich dann eigentlich davon, dass das digital ist, neben der Tatsache, dass es digital ist. Und deswegen gibt es keinen Payment-Anbieter, der über digitale Zahlung nachdenkt, den ich kenne, der nicht danach beginnt, und zwar leider danach und nicht davor, sich über Zusatznutzen, Mehrwerte und diese ganzen schönen Worte, die alle noch schlimmer als Wallet sind, Gedanken zu machen, die er dann in das Produkt, das keiner braucht, sozusagen auch noch hineinsteckt, also in diese Wallet noch hineinsteckt, weil dann wird die ja toll. Nur die Wallet ist ja nicht deswegen toll, weil ich da irgendwie, also meine klassische Wallet, mein Portemonnaie ist ja nicht deswegen toll, weil ich da irgendwelche Zusatznutzen drin stecken habe, sondern weil einfach Zahlung damit sinnvoll funktioniert. Und das ist im Digitalen nicht so. Das heißt, diese reine Übertragung im Sinne von ich digitalisiere das und dann ist das schon viel besser. Damit erreicht man eine bestimmte Zielgruppe von Menschen, die das einfacher finden. Die ist aber komischerweise nicht besonders groß. Und der Unterschied bei uns ist, dass wir es tatsächlich aus der Nutzung von Payback heraus denken können. Das ist ein unglaublich toller Vorteil. Wir sind da nicht viel schlauer, sondern wir haben das Glück, dass wir aus der Richtung herauskommen. Und da ist, glaube ich, eine Zahl ganz prägend dafür. Wir liegen so im Schnitt bei klassischen Händlern bei 50 Prozent Penetration. Das heißt, 50 Prozent der Transaktionen und der Umsätze die beim Händler gemacht werden, laufen über die Karte. Und über die Karte laufen heißt, dass der Kunde an der Kasse steht und in irgendeiner Form Payback macht, indem er nämlich aktuell mehrheitlich natürlich noch seine Plastikkarte vorzeigt. Wenn dieser Kunde jetzt merkt, dass in diesem gesamten digitalen Bündel, und da haben wir eben drüber gesprochen, die App, eben wirklich attraktiv ist, weil sie Coupons, weil sie die Plastikkarte, weil sie bestimmte Kommunikationselemente und weil sie die Bezahlung tatsächlich in sich eint, dann setze ich auf einer 50%igen Penetration auf. Das ist weit höher in der Penetration als jedes Zahlungsmittel außer Cash. Und es geht eben um dieses Nutzungsbündel. Und das würde ich nicht Wallet nennen, weil es nicht aus der Bezahlungslogik herauskommt, sondern es ist ein Shopping begleitendes Bündel. Und das kommt eben eher aus dem Loyalty Bereich bei uns heraus. Und ich glaube, das ist ein Vorteil, aus der Richtung heraus denken zu können.
Joel Kaczmarek: Also es ist ein bisschen so, du könntest das kennen, ich glaube es kommt so aus dem Marketing, dieses Golden Circle von Simon Sinek, womit fange ich an, was ist mein Why in der Mitte. Du gehst nicht hinten aus und sagst, was machst du, sondern erst warum machst du es. Also eher Use Case getrieben, dass ihr sagt, wir sind smarte Einkaufsbegleiter, wir knüpfen das irgendwie an eine positiv aufgeladene Erfahrung im Handel. Und Payment ist gar nicht sozusagen der primäre Zweck, sondern eigentlich, was sich sozusagen anschließt, was so die logische Konsequenz ist.
Dominik Dommick: Gar nicht, was sich anschließt, sondern eigentlich, was schon da ist. Und das nicht, weil wir schlauer sind, diese Frage besser zu stellen, so wie du es gerade dargestellt hast. Wir sind genauso wenig schlau wie alle anderen, die es denken. Wir haben das Glück, aus der Richtung heraus denken zu können. dass nämlich das Y schon beantwortet ist. Weil wenn ich eine 50-prozentige Penetration habe, dann ist das Y schon beantwortet. Und das Einzige, was passieren wird, und das ist einfach durch die Mobilisierung sowieso schon der Fall, das sieht man an den Zahlen, die wir im Immobilien auch haben, dass sich diese 50-prozentige Penetration immer stärker digital darstellt. Und dann da drin mit einem Klick noch mit zu zahlen, ist sowas von naheliegend. Das denkt sich eben eigentlich als Ergänzung zu etwas, was schon da ist und nicht als eine Digitalisierung von etwas, was offline ist, im Bezahlungsbereich. Und ich glaube, das ist der Vorteil für uns. Wir denken es also, glaube ich, gar nicht schlauer, sondern wir haben das Glück, aus etwas herausdenken zu können, wo es für den Kunden mehr Sinn macht, es dort anzuschließen.
Joel Kaczmarek: Und was heißt dann bezahlen per App bei euch? Also bezahle ich dann zum Beispiel mit meinen Punkten oder knüpft ihr das irgendwie an mein Bankkonto per SEPA?
Dominik Dommick: Es ist eine SEPA-Verknüpfung des Bankkontos, genau.
Joel Kaczmarek: Kannst du sagen, wie viele von euren 11,5 Millionen das schon nutzen, die die App installiert haben?
Dominik Dommick: Das kann ich nicht, aber ich kann sagen, dass wir bei all unseren klassischen großen Platin-Partnern live sind. Und das geht jetzt auch über die nächsten Monate noch weiter. Das heißt, wir haben eine Vollabdeckung eigentlich der großen Partner und eine sehr weitgehende Abdeckung, weit über 80 Prozent der Gesamtpartnerschaften bei uns im Verbund in sehr, sehr kurzer Zeit. Und die Zahlen auf der Nutzungsseite sind genauso, wie wir sie erwartet haben, sehr, sehr gut. Sie sind auch ein Kennzeichen davon, dass so etwas wachsen muss und sind natürlich auch immer eine gewisse Multiplikation aus dieser Gleichung von wie viel lassen die Plastikkarte zu Hause und machen das tatsächlich mit der App. Wenn sie es mit der App machen, nämlich das klassische Punkte sammeln, macht davon ein sehr, sehr großer Anteil tatsächlich die Zahlung auch gleich mit.
Joel Kaczmarek: Wie ist es mit Rewe? Die sind ja jetzt auch euer neuster Partner. Sind die schon angeschlossen und hilft sowas?
Dominik Dommick: sind angeschlossen. Natürlich durch einen hochfrequenten Lebensmittler ist das natürlich fantastisch.
Joel Kaczmarek: Ja, aber da will ich ja so ein bisschen drauf hinaus. Also Frequenz ist, glaube ich, das Stichwort. Du musst ja eigentlich schaffen, dass die Nutzungs- und Bezahlfrequenz der App in die Höhe geht. Wie macht ihr das? Also wie inzentiviert ihr zum Beispiel, dass man das benutzt?
Dominik Dommick: Es gibt Kampagnen, die mit bestimmten Punkteinzentivierung jetzt sich anmelden, jetzt bezahlen und dergleichen arbeiten und die natürlich dann auch immer immer Interesse auslösen. Wir sind auch sehr froh darüber, dass wir in den Zahlen sehen können, dass diejenigen, die die digitale Zahlung ausprobieren, vielleicht auch einfach nur in Anführungsstrichen aufgrund eines Incentives oder einer Kampagne tatsächlich danach auch die Stickiness haben, das so weiterzutun, weil sie dann eben den Nutzen sehen. Und das ist, glaube ich, genau die Diskussion, die wir ja vorher hatten. Wo ist der Unterschied zu reiner Digitalisierung von Zahlung? Sie sehen einfach den Nutzen in einem Bündel. Ich gehe zum Händler, ich kann meine Coupons, ich kann das Zeigen meiner Payback-Karte in digitaler Form und ich kann dann die Zahlung direkt hinten dran und Kommunikation. Letztendlich, das kann ich alles in einem Bündel für mich nutzen, das ich sowieso in der Hand habe.
Joel Kaczmarek: Also höre ich da so ein bisschen raus, dass das so ein selbstläuferperspektivisch ist, dass ihr da so stark dran glaubt, dass ihr jetzt zum Beispiel nicht hingeht und sagt, ihr befördert das am Anfang, indem ihr sagt, man kriegt das 1,5-fache an Punkten.
Dominik Dommick: Doch, das meine ich mit den Kampagnen. Das tun wir mit bestimmten Kampagnen. Im Grunde ist es Ist es schon ein Selbstläufer? Ich glaube, das, was kein Selbstläufer ist, ist die grundsätzliche Digitalisierung, wie schnell sie einfach geht. Wenn wir die Zeit vordrehen und sagen, wie wird Payback hoffentlich oder wahrscheinlich oder vermutlich in 10, 15 Jahren genutzt werden, dass das ein sehr, sehr großer Anteil über mobile Devices oder über die App ist. In unserem jetzigen Kenntnisstand von Technologie, wie der wieder in 15 Jahren aussieht, ist ja auch nochmal die nächste Frage, weil in unserem jetzigen Kenntnisstand der Technologie ein sehr, sehr großer Anteil keine Plastikkarte mehr nutzen wird, sondern eben die App. Da sind wir uns hundertprozentig sicher und alle Prognosen und Zahlen und alles das, was wir bei uns sehen, zeigt das. Und in dem Moment, wo das passiert, dann eben in dem Bündel auch die Zahlung mitzunutzen, ist einfach total naheliegend. Das ist aber auch gar nicht unser Ziel, sondern unser Ziel ist, ein attraktives Gesamtbündel anzubieten. Und wenn da drin ein Kunde aus welchen Gründen auch immer sagt, mich interessiert das Couponing nicht oder mich interessiert die Zahlung nicht, dann ist es so. Es geht einfach darum, dass er das Angebot komplett dort erreichen kann und sich da drin das herauspickt, was für ihn bestmöglich funktioniert. Und meistens ist es eben das ganze Bündel und das macht es zu einem gewissen Selbstläufer.
Joel Kaczmarek: Ich meine, jetzt habt ihr euch ja auch strategisch ganz geschickt positioniert. Ihr arbeitet ja an vielen Touchpoints, die man als Mensch sozusagen im Privatleben hat, mit Marktführern zusammen. Also irgendwie Aral beim Tanken, DM bei Drogerien, Rewe und Real im Supermarktbereich, Alnatura im Bio-Segment. Wo ich natürlich jetzt ein bisschen weiterdenke ist, wenn ihr wollt, dass diese Bezahlfunktion und die Mobile-Nutzungsfunktion steigt in der Frequenz, weil irgendwie einmal tanken im Monat ist jetzt noch nicht der Killer da. dann wäre doch eigentlich naheliegend zu sagen, dass ihr irgendwann den Schritt geht und auch nicht Partner mit in dieses System reinnehmt, oder? Dass ihr auch nicht Partner mit bezahlen könnt.
Dominik Dommick: Ja, das stimmt. Wenn man ein Zahlungsanbieter wäre und daran interessiert wäre, seine Zahlung maximal im Markt zu etablieren, dann stimmt das. Für uns stimmt das in gewisser Form auch, aber eben aus einem anderen Blick heraus. Wer das zum Beispiel sehr, sehr gut gemacht hat, ist MyTaxi. My Taxi hat eine aus meiner Sicht sehr, sehr, sehr, sehr gute App, die mich besser stellt bei einer Taxibuchung, als ich das in den Jahren vor My Taxi erlebt habe. Verschiedene Services mit Verfügbarkeiten, wie lange dauert es, bis er da ist und so weiter. Und dann irgendwann genau aus der eigentlich einer ähnlichen Denke, wie ich es jetzt eben für uns auch beschrieben habe, was Zahlung angeht, gesagt, da gehört auch Zahlung eigentlich sinnvollerweise mit dazu. Ich baue auf etwas auf, was ohnehin schon da ist. Bei Ihnen natürlich schon zu 100 Prozent digital und in der App. Wir haben nochmal die andere Situation. Es gibt bei uns eben auch Karte. Und baue darauf auf. Und ob jetzt diese MyTaxi-Zahlung eine PayPal-Zahlung ist, und da möchte ich meinen ehemaligen Kollegen gar keinen Strich durch die Rechnung machen, oder eine Ching Chong-Zahlung, oder eine eigene Zahlmethode von MyTaxi, oder eine Seepalastrift oder was auch immer, ich finde das völlig egal. Ich hätte mich dazu angemeldet, weil es Sinn macht. Und ich würde sie nutzen, weil es Sinn macht. Und es ist eigentlich völlig egal, ob ich dann mit dieser Zahlmethode draußen im Markt auch noch agieren kann, ja oder nein. Es ist aus Sicht dieses Nutzenbündels und dieses Ökosystems MyTaxi, es ist eigentlich völlig egal. Und ich glaube, so ist es bei uns auch.
Joel Kaczmarek: Also höre ich raus, das macht für euch strategisch Sinn.
Dominik Dommick: Es macht für uns strategisch Sinn, aber es ist überhaupt keine Priorität.
Joel Kaczmarek: Wie ist denn das eigentlich? Warum machen so, ich glaube, so die ganzen Discounter benutzen eigentlich euer Loyalty-Programm nicht so oder generell nicht so stark? Aldi, Lidl, Netto, hat das irgendwie einen Grund?
Dominik Dommick: Na gut, im Grunde liegt es natürlich erstmal an der Logik der Discounter selber. Also der Discounter, wenn ich es jetzt mal platt sage, im Weglassen von allem und in der Reduktion von allem eigentlich nur noch auf die Ware und das Blechregal, ist natürlich erstmal im Grunde weiter weg von Kreditkarten und weiter weg von Loyalty als ein normaler Lebensmitteleinzelhändler. Das wandelt sich in den letzten Jahren. Das sehen wir ja auch zum Beispiel, wenn wir bei dem Beispiel bleiben bei der Einführung von Kreditkarten. Und ich denke, das werden wir auch sehen in Bezug auf Loyalty-Systeme. Das heißt, der Discounter wird ja eigentlich im Moment im Markt etwas weniger discountig und mit etwas mehr Services wahrnehmbar. Und da ist es dann natürlich etwas, was dazu auch perfekt passt.
Joel Kaczmarek: Aber dann ist das ja mal eine schöne Brücke zu dem ganzen Thema POS, was wir vorhin schon angerissen haben. Wenn wir jetzt sagen, Mobile ist das Thema. Ich konnte das witzigerweise beobachten, es war ja so, die App nimmt irgendwie an Fahrt auf und so haben auch die Kassensysteme teilweise zugelegt. Also es war ja ein bisschen so, bei Reichelt habe ich das zum Beispiel teilweise immer noch, da muss ich mein Handy teilweise über den Counter geben, damit die dann teilweise den Code eintippen per Hand, was ich immer total unangenehm finde, wenn so ein 800-Euro-Gerät darüber reißt. Wie hat denn eigentlich der Handel darauf reagiert und was habt ihr da für eine Situation vorgefunden? Weil viele Kassensysteme konnten ja, wie gesagt, noch gar nicht Mobile Displays ablesen anfangs.
Dominik Dommick: Ja, also wir haben genau diese Situation vorgefunden und deswegen ist das ja auch eigentlich einer der Punkte, auf den wir als Verbund jetzt mit unserem Partner zusammen sehr, sehr stolz sein können, dass wir jetzt innerhalb von, mal grob gesagt, einem Jahr alle unsere großen Partner ablesen auf eben Scannen der digitalen Karte für Loyalitätssammlung und oder Zahlung, QR-Code, geeint haben. Und dass wir das eben gemeinsam getan haben. Und das ist natürlich eine Riesenentwicklung im Wesentlichen auch bei unseren Partnern, technisch in den Investitionen und dergleichen. Da können wir App-seitig so etwas entwickeln und noch viele Jahre warten, bis es dann in der Funktion tatsächlich beim Kunden ankommen würde. Und das ist natürlich auch die Stärke eines solchen Verbundes. Und das hat natürlich auch nicht nur mit uns als Verbund zu tun, sondern das war eben auch Technologieplanung, die durchaus bei den Partnern auch ohnehin vorlag. Aber eben zu sagen, das machen wir gemeinsam und wir sorgen dafür, dass Kunden sowohl die Loyalitätslösung als auch vielleicht kombinierte Zahlungslösung da benutzen können, ist eben etwas, was Neues. Vor wenigen Jahren hätten wir das Gespräch geführt, warum kann ich eigentlich nicht, und das ist wirklich nicht lange her, warum kann ich eigentlich nicht meine Plastikkarte zu Hause lassen? Und da ist die Antwort immer gewesen, weil es in den Systemen in der Breite noch nicht geht. Selbst wenn es dann ein Partner kann, macht es ja keinen Sinn, es anzubieten, weil dann gehe ich sozusagen einen Partner weiter und kann dort eben nicht arbeiten. mit meinem Mobile Device mich identifizieren und dann macht es für so ein Verbundsystem, wie wir es sind, schon keinen Sinn mehr. Also lange Rede, kurzer Sinn, technischer Fortschritt und eben auch Einigung da auf gemeinsames Vorgehen und damit jetzt in der Marktbreite vollständig am Start.
Joel Kaczmarek: Das müsst ihr wahrscheinlich lange vorbereitet haben, oder? Weil also ein Jahr ist unfassbar schnell in euren Dimensionen, finde ich persönlich. Wenn man sich mal überlegt, welche Schlachtschiffe dahinter stehen. Und ich habe mal gelernt, Einzelhändler heißt Einzelhändler, weil die Einzelnen handeln. Also dass da jeden die Einzelnen erarbeiten. Durchaus beeindruckend. Mal für jeden, der jetzt so ein bisschen technisch neugierig ist. Wie funktioniert denn das Bezahlen? Du hast gerade gesagt QR-Code. Also normalerweise packt man sein EC-Kärtchen rein oder seine Kreditkarte, tippt seinen Code ein oder unterschreibt. Wie läuft das mit eurer App dann?
Dominik Dommick: Ja, also normalerweise zahlt man in Deutschland ja mit Cash. Das ist ja das Interessante und wirklich mit weit großen Prozenten. Wir haben uns Zahlung eben zum einen aus diesem Nutzenbündel heran angesehen. Das war unsere erste These, das muss dazu passen und nicht in einer Zahlungswallet-Denke. Und zum Zweiten haben wir gesagt, dass wir da sehr, sehr technologieagnostisch sind. Ich glaube, dass sehr, sehr häufig Nutzen für den Endkunden aus so einer Technologieverliebtheit in die entweder eine oder andere Richtung diskutiert wird. Es geht nur mit Apple oder nur mit Microsoft. Es geht nur mit NFC oder QR. Es geht nur mit Beacons oder WiFi-Lokalisierung. Ich glaube, dass die Diskussionen alle nicht stimmen, sondern üblicherweise, wenn man solche Diskussionen hat, führen beide Wege nach Rom. Und häufig braucht man sogar beide Wege, nämlich in der Parallelität. Zum Beispiel bei Lokalisierung braucht man jeden, den man nehmen kann. Und bei Zahlung haben wir deswegen tatsächlich bei manchen Partnern auch NFC. Wir haben aber und aus meiner persönlichen Sicht ist es absolut die führende Technologie aktuell für Mobile Payment QR, eben weil die Verfügbarkeit bei den Kassensystemen und die Verfügbarkeit bei allen Kunden gegeben ist. Und da denkt der Zahlungsmarkt häufig auch noch zu sehr aus seinen eigenen Veranstaltungen, wo man sich gegenseitig erzählt, dass der Kartenmarkt eine Bewegung Richtung NFC erfährt. Und das stimmt auch. Kontaktlose Kartennutzung. Das heißt aber noch lange nicht, dass der Mobile-Payment-Markt deswegen auch genau eine Bewegung in Richtung von NFC jetzt schon hat. Das kann mittelfristig sich wieder ändern. Ist ja auch kein Zufall, dass dann zum Beispiel in Amazon, ich war gerade in New York vor ein paar Wochen in deren Pop-Up-Store, um mir den anzuschauen, QR-Code-basierte Zahlung. Warum? Ja, genau deswegen, weil es halt mit jedem Device und sehr, sehr einfach geht. Es ist der Prozess, wie wir alle auf dem Flughafen, wenn wir denn den Flieger bekommen, uns inzwischen dort identifizieren. Auch das mit naheliegendste Technologie. Und insofern ist es eine QR-Code basierte Zahlung bei manchen Händlern auch mit NFC.
Joel Kaczmarek: Okay, also NFC heißt Near Field Communication, man hält sein Handy also nah dran und QR-Code kennt man vom Abfotografieren. Wie stelle ich dann sicher, dass ich diesen Sicherheitsfaktor habe? PIN-Code, Unterschrift, muss ich was unterschreiben, Daumenabdruck oder was passiert dann?
Dominik Dommick: Eins ist wichtig dabei, also QR-Code gibt es in zwei Wegen, nämlich so wie du sagst, kennt man vom Abfotografieren und in dem Weg, dass man selber den QR-Code auf dem Display generiert und dann dieser abgescannt wird. Also das heißt, unsere Zahlmethode basiert nicht auf dem Abfotografieren eines QR-Codes, sondern sie erstellt einen QR-Code auf dem Display des Smartphones, der dann abgescannt wird. Also so wie auf dem Flughafen die Bordkarten letztendlich dargestellt werden. Und die Sicherheit letztendlich im Zahlvorgang liegt darin, dass der Zahlungsbereich innerhalb der Payback-App nochmal mit einer gesonderten Zahlungspin versehen ist, die nur diesen Zahlungsbereich aufschließt. Gewissermaßen auf dem iOS-Device geht das auch mit Touch-ID. Und ich dann nur so in diesen Bereich hineinkomme und dann der QR-Code generiert wird.
Joel Kaczmarek: Generierst du dann einen QR-Code für jeden Kauf oder einen pro Nutzer?
Dominik Dommick: Einen QR-Code pro Kauf.
Joel Kaczmarek: Wie ist es denn eigentlich, ihr habt ja in der App auch diese Geschichte mit den Coupons, dass ich mir aussuchen kann, ich will jetzt dreimal Punkte bei DM haben oder wenn ich bei Alnatura einen Müsli kaufe, kriege ich irgendwie nochmal extra Punkte. Warum muss ich sowas eigentlich nach wie vor in der App aktivieren? Warum ist das nicht immer sozusagen pre-activated, wenn ich da durchmarschiere?
Dominik Dommick: Ja, ich meine, das ist natürlich so ein bisschen ein ganz interessanter Spagat aus Marketing, Händlerinteressen und Nutzerinteresse. Als Nutzer wäre es für mich natürlich am besten, wenn das immer pre-activated wäre. Aber so ein bisschen gilt vielleicht der Spruch, alles, was umsonst ist, ist nichts wert. Also das, wofür der Kunde nichts tun muss, das nimmt er in gewisser Form als Mitnahmeeffekt mit. Es führt auch nicht dazu, dass es zu mehr Umsätzen beim Händler kommt. Dann entstehen ausschließlich Kosten beim Händler und dann ist sowas nicht nachhaltig irgendwie finanzierbar. Und insofern würde sich der Kunde wahrscheinlich eine gewisse Zeit lang freuen, er würde auch mehr Punkte sammeln eine gewisse Zeit lang. Es würde aber mit seinem Verhalten und transparent und für ihn auch wahrnehmbar überhaupt gar nichts zu tun haben, für den Händler auch nicht. Und das heißt, im Endeffekt kommt es einfach nur einer Kostenreduktion der Ware gleich. Das kann ein Händler aber auch einfacher haben, wenn er seine Preise reduzieren will, als dass er da noch große Mechanismen oder dergleichen irgendwie drin anschließt. Also insofern brauche ich eine gewisse Wahrnehmung. Ich muss dem Kunden sagen, hier ist etwas für dich. Möchtest du das haben? Ja. Und wenn er aktiv sagt ja, dann hat er sich auch gemerkt, dass es dort für ihn einen Vorteil gibt. Und dann kauft er diese Ware vielleicht auch, die er sonst vergessen hätte an dem Tag, die er nicht gekauft hätte oder er wäre nicht zum Händler gefahren und dergleichen. Und deswegen brauche ich das einfach systemisch dafür.
Joel Kaczmarek: Ja, macht Sinn. Ich nehme mal an, ihr werdet auch irgendwie stark in die Richtung Push-Notification dann gehen, dass ihr irgendwie Händlern sozusagen eigentlich Geld abnehmt dafür, dass ihr Reach da produziert. Das ist ja endlich ein Stück weit. Habt ihr da irgendwie Angst vor?
Dominik Dommick: Ja, ehrlich gesagt, als du den Satz der Frage angefangen hast mit den Worten stark in die Richtung gehen, wollte ich antworten mit, das ist endlich. Also da habe ich überhaupt keine Angst vor, weil ich nicht glaube, dass Push eine signifikant skalierbare Form von Mobile Marketing ist. Ich glaube, dass es ein sehr, sehr relevantes Instrument für die unterschiedlichsten Dinge ist. Wir haben signifikante Reichweiten dafür. Natürlich können wir das tun, aber es ist nicht skalierbar. Es ist nicht vergleichbar mit Newslettern. Es ist nicht vergleichbar mit Printkommunikation, wie wir sie haben. Und natürlich kann ich nicht, gerade bei dieser Dichte von unserem Händler und unserem Partnernetz, kann ich nicht mit Push-Nachrichten arbeiten, wie so dieses klassische Marketingbeispiel aussieht. Da geht gerade einer am Laden vorbei, jetzt 500 Punkte, wenn er reinkommt und XY kauft. Wenn ich das mache, dann würde einer unserer 30 Millionen Kunden wahrscheinlich einen Einkauf in einem der üblichen deutschen Einkaufszentren machen. Das würde ihn mit ungefähr 15 bis 20, vielleicht sogar 30 von solchen Pushes wieder auf den Parkplatz rückkehren lassen, weil er wahrscheinlich zweimal am Geschäft vorbeigelaufen ist, da mindestens zehn Händler drin sind, die sozusagen zum Payback-Verbund gehören. Und danach würde er entweder das Telefon sich selbst oder unsere App darauf entsorgen. Und insofern ist es aus meiner Sicht in dieser Form überhaupt gar kein skalierbarer Marketingkanal.
Joel Kaczmarek: Was ist denn dann aber im Mobile Marketing der Weg, den ihr gehen wollt?
Dominik Dommick: Das schließt wieder so ein bisschen bei der Überlegung vorhin an, wenn ich eine 50-prozentige Penetration habe und sie sich jetzt schon extrem stark digitalisiert und sich weitergehend digitalisieren wird, dann ist der Moment, wo ich das Device öffne oder die App auf dem Device öffne, eine noch höhere Relevanz zu erzeugen, indem ich mich stark an den lokalen Kontext anpasse. Das ist der Weg, den wir im Wesentlichen sehen. Wir nennen das Chameleon-Funktion. Das heißt, dass in dem Moment, wo der Kunde beim Partner X die App öffnet, sieht die App schon fast nach einer App des Partners aus. Sie übernimmt sein Branding, sie übernimmt seine Inhalte, sie übernimmt seine Farben, sie übernimmt letztendlich Angebote oder spielt Angebote in der Selektion aus, die genau dazu passen. Sie bietet Funktionen an, die genau dazu passen. Das heißt also, ich passe meinen Nutzen genau an diesen lokalen Kontext an.
Joel Kaczmarek: Also kann ich mir vorstellen, ich gehe in den Rewe rein, meine Payback-App ist auf einmal rot, ich kriege Rewe-Coupons besonders hervorgehoben. Spannend. Habt ihr das schon irgendwo live?
Dominik Dommick: Das haben wir live. Das kommt immer auf die Lokalisierungstechnologien an. Das heißt, insofern haben wir es nicht in allen Filialen live und nicht bei allen Händlern live. Ich glaube, es ist auch etwas, was viel hochgeschrieben ist und in der Massennutzung in dieser Form noch nicht angekommen ist. Es ist aber auch etwas, wenn man wieder das Spiel spielt, wie eben zu sagen, wenn ich es 10, 15 Jahre vordrehe, ist es ganz sicherlich Bestandteil von allen Loyalty-Systemen, die wir weltweit irgendwo sehen werden und von uns auch. In ganz, ganz großem Maße. Und die Frage ist, ist das in 10, 15 Jahren so oder ist es schon in einem Jahr so, die ist immer schwer zu beantworten. Das war genau das, wie bei der Mobile-Zahlung zum Beispiel. Und insofern, ja, Live-Case ist sehr, sehr sinnvoll und auch da wieder ein total naheliegender Nutzcase. Wenn ich halt eine App aufmache, die eine Loyalty-App ist und ich bin beim Händler X, dann möchte ich doch wirklich Händler X Angebote, Inhalte, Funktionen und so weiter irgendwie dargestellt bekommen und sie mir nicht suchen müssen über eine Navigation.
Joel Kaczmarek: Ich finde das wirklich einen ganz charmanten Weg, dass man irgendwie schafft, dem Händler Branding, was du auch gesagt hast, diesen Wettbewerbsvorteil, den Punkt 2 vom Anfang, so mit ich will wissen, was er macht, dann will ich irgendwie Vorteile haben und dann will ich den aktiv kommunizieren. Das ist eigentlich ein ganz charmanter Weg, weil das sozusagen, wenn er dann geolokalisiert ist, halt wirklich auf ihn irgendwie triggert. Also okay, ich war ein bisschen raus. Es ist noch ein bisschen technisches Shishi auch dabei. Also man muss mal gucken, wie heiß die Suppe am Ende gegessen wird. Aber als Weg finde ich das nicht unspannend. Jetzt kann man natürlich auch ein bisschen blasphemisch sein und sagen, die Thesen, dass irgendwie der Handel insgesamt runter und der Online-Handel hoch geht, die sind ja irgendwie mittlerweile weit verbreitet. Also sterbende Innenstädte, viele Leute bestellen lieber. Wie seht ihr denn eigentlich den Online-Bereich? Was ist da so eure Position? Wie seid ihr verortet? Und ich meine, wenn man jetzt nochmal die Händler anguckt, ich glaube, wir hatten 625, genau, die ihr als Onliner angebunden habt, 35 Offliner. Wie nehmt ihr den Online-Bereich wahr?
Dominik Dommick: Ja, das ist auch wieder eine spannende Frage, weil die wieder ganz viele Aspekte aufzeigt. Also der eine Aspekt, den ich persönlich sehr, sehr spannend, zum Teil auch beängstigend finde, ist, wenn man sich den Online-Handel in Deutschland anguckt, liegt der so mit 40 Milliarden so ungefähr auf 10 Prozent des Gesamthandels in Deutschland. Mit 450 Milliarden oder dergleichen. Kann man jetzt lange unterschiedliche Zahlen bemühen, aber im Grunde ist es eigentlich noch sehr klein. Das Wachstum wird in diesem Jahr wahrscheinlich so im, wenn es hochkommt, knapp zweistelligen Bereich landen. Also das heißt bei 11, 12 Prozent oder dergleichen, je nachdem, welche Zahl man sieht.
Joel Kaczmarek: So konservativ, glaubst du echt?
Dominik Dommick: Zeig mir gerne aggressivere Zahlen. Im niedrigen zweistelligen Bereich, wenn ich da den einen ausklammere, und das ist das, wo ich gerade drauf hinaus will, der eine, der sie alle eint, warum auch immer, nämlich den Amazon rausnehme, damit ich im niedrigen einstelligen Bereich Wachstum des Onlinehandels in Deutschland, und ich bin der Letzte, der den Onlinehandel kleinreden will, ich sage einfach nur, die Wachstumsexplosionen haben wir nicht mehr. der, wie gesagt, niedriger, einstelliger Bereich im Wachstum. Wenn ich also aus einer Situation komme, wo ein Anteil des Handels 10% groß ist und der andere 90% und ich nur noch im einstelligen Wachstumsbereich bin, dann sehe ich diese Verschiebung einfach doch nicht ganz so, wie sie sich auch häufig in der Diskussion darstellen. Das ist Punkt eins. Das heißt nicht, dass es nicht an ganz vielen unterschiedlichen Verticals eben doch, zu unglaublich großen Verschiebungen und Veränderungen kommt. Aber Amazon hat halt so einen Riesenteil dieses Kuchens, was auch schon wirklich faszinierend ist, woran das liegt und was das für uns auch alle bedeutet, auch gesellschaftlich bedeutet. Der zweite Aspekt ist, Onlinehandel ist für uns natürlich in der Wahrnehmung und auch in der geschäftlichen Relevanz Ein Konsumweg oder Kanal oder Bereich, so wie der klassische Handel auch. Deswegen sind wir da seit vielen Jahren sehr, sehr gut aufgestellt. Wir haben das am Anfang sehr, sehr stark über die Payback.de gemacht, indem man auf die Payback.de geht und dann bei diesen 600 Online-Shops einkaufen kann und da dann eben auch seine Punkte sammelt, wie die Kommunikation bieten und so weiter. Wir machen das jetzt seit knapp zwei Jahren auch intensiv in der Integration direkt in dem Checkout, die sich dann eigentlich anfühlt wie die digitale Version eines DM-Besuches oder Alnatura-Besuches oder Rewe-Besuches. Das heißt, ich sehe auf der Tür, also auf der Homepage, hier gibt es die Payback-Punkte, ich sehe ein Produkt, hier gibt es Payback-Punkte in der und der Höhe. Ich sehe im Checkout, möchtest du deine Payback-Karte einsetzen? oder Kassiererin bzw. Eingabe fällt und sammle dann für den Kauf meine Punkte ein. Das machen wir zum Beispiel bei MyToys, bei Expedia und dergleichen sehr, sehr erfolgreich. Und insofern ist das ein weiterer Kanal online neben dem klassischen Handel. Und das dritte Element ist das, was wir eben ja auch schon kurz angerissen haben, zu sagen, es gibt neben diesem eher Distanzhandel online und klassischem Handel Einkaufswagen durch den Laden schieben, eben jetzt die Digitalisierung des klassischen Handels, auch wieder mit Verknüpfungen sogar zu online. die eben durch das Mobile Device ganz besonders passiert. Das sind so die drei Ebenen von Handel, die eigentlich dadurch entstehen aus unserer Sicht.
Joel Kaczmarek: Also ich meine, die erste Variante mit Leute gehen über eure Seite, das erscheint mir stark anachronistisch. Also das würde ich mal tippen, das ist in einer Zelle entstanden, da warst du noch nicht da, weil das kann ja eigentlich nicht der Anspruch sein, ich will mir Schuhe bei Zalando kaufen oder eine Reise buchen, gehe ich erstmal über Payback. Also wäre dann zumindest nicht meine User-Denke. Aber bei Expedia habe ich das zum Beispiel schon benutzt für euch. Habt ihr dann online das Problem, dass es ein bisschen wie offline ist. Wenn du einen Aral hast, kannst du keinen Shell mehr nehmen. Wenn du einen Rewe hast, kannst du keinen Edeka mehr nehmen. Ist das online auch so?
Dominik Dommick: Das ist online ein bisschen anders, weil ja eben auch die ganze Diskussion mit einem Online-Händler, warum für ihn Loyalty interessant ist, ist etwas anders gelagert, als sie bei einem klassischen Händler gelagert ist. Der klassische Händler, haben wir vorhin ja mit angefangen, fängt an mit, ich kenne den Kunden gar nicht. Der Online-Händler fängt an mit, ich kenne den Kunden doch eh. Was soll ich denn jetzt? Also insofern, da sieht man schon den großen Unterschied. Aber Aber dann relativ schnell kommen sie eigentlich am gleichen Punkt an. Und ich glaube, der Onlinehandel ist an diesem Punkt jetzt so seit zwei, drei Jahren angekommen. Dass nämlich die reine Akquirierung von Neukunden irgendwann auch teuer wird. Alle mal dann, wenn man sie inzwischen das zehnte Mal bei Google, hätte ich bis vor kurzem gesagt, jetzt würde ich Google und Facebook sagen, nachakquiriert. Das heißt, immer wieder neu dafür bezahlt, dass irgendjemand zu mir kommt. Und dann kommt man ja relativ schnell zu der Analyse der eigenen Daten, die dem Online-Händler ja sehr, sehr leicht fällt, weil er kennt ja die Kunden. Und dann stellt er üblicherweise das fest, was eigentlich jeder Händler auf der Welt feststellt, wenn er sich seine Daten anguckt, dass 80 Prozent seiner Umsätze von 20 Prozent seiner Kunden gemacht werden. Das ist sogar bei Nivea so, was man auch schon dann wirklich schwierig glauben kann an der Stelle. Und wenn ich mir das anschaue, dann komme ich zu der Frage, wie kann ich denn diese 20 Prozent halten? Weil sie sind mir ja unglaublich viel mehr wert als die anderen 80 Prozent. Und wie kann ich mich versuchen, in den 80 Prozent so zu verhalten, dass sie in diese Wertigkeit der 20 Prozent sozusagen hineinkommen? Und dann bin ich sehr, sehr schnell bei Loyalty. Und wie ich mit CRM-Maßnahmen, mit Loyalty-Maßnahmen den Kunden eigentlich in diesen wertvollen Topf sozusagen für mich bewege und ihn dann darin halte. Und dann komme ich zu der Frage, mache ich das selbst oder mache ich das mit jemandem, der das seit 18 Jahren ausschließlich und mit Erfolg tut.
Joel Kaczmarek: Also bist du im Prinzip, so hätte ich dich jetzt auch im Online-Bereich eher gesehen, ein Kunden-Reaktivierer. Bist du da denn signifikant günstiger als ein Google oder ein Facebook im Werbebereich?
Dominik Dommick: Ich bin deswegen günstiger, weil ich noch viel mehr damit machen kann. Ich kann zum einen die Marketingplattformen anzapfen, die wir eben auch mit sehr, sehr interessanten Reichweiten über alle Kanäle hinweg haben. Damit bin ich natürlich trotzdem auch nur vergleichbar mit den anderen, die noch größere Reichweiten haben. Das ist der Punkt, den du machst und das stimmt natürlich. Ich habe aber zusätzlich diese Loyalty-Währung an der Hand, mit der ich mein Werben um den Kauf oder um den Kunden halt sehr, sehr, sehr effizient gestalten kann. Und das ist eine Besonderheit eben eines Loyalty-Systems, dass ich eben sagen kann, tu doch dies und jenes und du kriegst Doppelpunkte oder tu das und du kriegst 100 Punkte. Und diese Verhaltenssteuerung über die Loyalty-Währung ist das, was eben aufsetzend auf dieser Marketing-Plattform von so hohem Wert ist. Und das dritte Element ist die Kenntnis des Konsumverhaltens, also zu sagen, ein Kunde, der vorher dies gekauft hat oder jenes gekauft hat und das eben auch nicht nur bei mir, der ist ganz besonders dafür geeignet, jetzt mit dem folgenden Produkt angesprochen zu werden und das eben auch für ihn relevant zu halten. Und das heißt, diese drei Elemente zusammen, die machen es natürlich hochattraktiv und das auch für den Onliner.
Joel Kaczmarek: Dann lass uns doch mal versuchen, nachzuvollziehen, wie du eigentlich mit deinen Kunden umgehst und die ganzen Daten, die du hast. Was man sich so ein bisschen fragt, was wisst ihr denn eigentlich alles über eure Nutzer?
Dominik Dommick: Erstmal wissen wir wirklich, wer unser Nutzer ist. Das heißt, wir sind ein Account-basierter Service und nicht eine Cookie-basierte Vermutung. Das ist ein großer Unterschied, glaube ich. Der ganze Online-Markt der letzten Jahrzehnte basiert ja weitgehend auf der Tatsache, dass jemand, der sich zwei Minuten lang auf Autobild bewegt hat, ja offensichtlich ein 35-jähriger Mann sein muss. Das stimmt ja vielleicht auch und wahrscheinlich auch mit einer hohen statistischen Wahrscheinlichkeit. Aber es ist natürlich trotzdem was völlig anderes als ein Account, in dem ich genau weiß, das ist der Hans Mustermann und der wohnt in der Musterstraße 23 und der ist vermutlich so und so alt. Das heißt, Account-based ist schon mal für jedwede Form von Targeting, selbst wenn ich keine weiteren Transaktionsdaten obendrauf hätte, ein Riesenfund, eine höhere Relevanz zu erzeugen. Und das schließt natürlich auch die ganzen Mickey-Mouse-Accounts, die es dann im digitalen Bereich gibt, weitgehend aus. Ich will nicht sagen, dass wir sowas nicht auch haben, aber wir haben es viel, viel weniger, alleine über die Knüpfung an Account und an Post und damit auch an harte Adresse. Das Zweite, was dazu kommt, sind dann eben Daten wie »Hat gekauft bei Rewe«, »Hat gekauft bei dm«, »Hat getankt bei Aral«, »Hat gekauft bei Expedia«, »War bei MyToys«. und dergleichen. Manchmal in der Ausprägung Produktkategorie, manchmal in der Ausprägung Einzelprodukt, das variiert. Aber diese Mischung aus Account und Transaktionsdatum und daraus sich bildender Historie, das ist letztendlich das, was es interessant macht. zum Targeting.
Joel Kaczmarek: Und wie setzt ihr das dann ein? Also was macht ihr damit und was tut das zum Beispiel mit dem Einzelhandel? Also welche Maßnahmen entstehen eigentlich auch für so einen Einzelhändler? Weil da hast du ja ganz viele Sachen wie Ladengestaltung, Positionierung von Produkten im Geschäft. Wir haben die Mailing-Themen. Also was filtert ihr wie? Wie arbeitet ihr damit?
Dominik Dommick: Im Wesentlichen ist es dann, das war mein Beispiel von vorhin, es ist eben dieses Tante-Emma-artige Verhalten, wenn man es sich ganz einfach vorstellen will. Jemand, der immer Windeln kauft, ist natürlich jemand, dem ich auch gerne mal Babynahrung anbieten kann. Und das ist eben jetzt der naheliegende Fall, auf den kommt jeder. Interessanter wird es dann eben bei jemand, der Hamsterfutter kauft, ist deutlich interessierter daran, Prepaid-Produkte zu bekommen. Und da merkt man schon, dass die nicht vom gleichen Händler ausgegeben worden sind, diese beiden Produktkategorien. Woran liegt das? Familien, die kleine Kinder haben, haben Nagetiere und kleine Haustiere wie Hamster. Und Kindern gibt man lieber Prepaid-Verträge. Und da versteht man es auch noch logisch. Aber die dritte Beispielkategorie davon ist eine, die man nicht mehr versteht. Ist aber auch egal, wo trotzdem Korrelationen und bestimmte Nutzungskanäle bestehen zwischen Händler A und Händler B oder Produktkategorie A und Produktkategorie B, die man eben auch nutzen kann, zu sagen, wer A kauft, kauft mit höherer Wahrscheinlichkeit auch B. Ich kann es mir noch nicht mal erklären, warum es so ist. Aber wir sehen es in den Daten.
Joel Kaczmarek: Habt ihr da KI eigentlich entwickelt für, um solche Sachen auszuarbeiten?
Dominik Dommick: Das sind letztendlich natürlich die 18 Jahre der Erfahrung von, wie segmentiere ich, welches Datum kann ich mit welchem verknüpfen und wie kann ich eine höhere Relevanz des Angebots für den Endkunden erzeugen.
Joel Kaczmarek: Wie gesagt, wir sollten eigentlich auch mal einen Satz sagen zu eurem ganzen Mailing-Verhalten. Also viele wissen, glaube ich, gar nicht, dass ihr eigentlich mittlerweile auch zu großen Teilen eine Media-Plattform seid, ein Stück weit. Also wenn man mal so diesen Impact sieht bei den Mails, also Mailing postalisch, Mailing im E-Mail-Fach, das ist ja schon signifikant. Was ist da so euer Produktportfolio?
Dominik Dommick: Also ich glaube, das, was uns insgesamt als Marketing-Plattform und als die verstehen wir uns wahrscheinlich auch inzwischen mehr als als Kundenkarte. Wenn man sich das anschaut, dann ist, glaube ich, das erste erstmal große Reichweiten über sehr, sehr viele unterschiedliche Kanäle zu haben. Das heißt, eine große Print-Reichweite, die eben knapp 20 Millionen Haushalte in Deutschland anschreiben kann, eine große Newsletter-Reichweite. eine große App-Reichweite, eine große Facebook-Reichweite, eine große Web-Reichweite und so weiter. Das heißt, diese Reichweiten zu haben und dann über all diese Reichweiten hinweg auf Account-Basis individuell getargetet und synchronisiert die Angebote auszuspielen. Also was steckt da alles drin? Eine multikanalige Reichweite, bei deren Nutzung ich eigentlich fast in jedem Kanal weiß, es ist der Account 4711. Und der Account 4711 hat die folgenden Angebote, weil er sich in der Segmentierung befindet, weil er sich so und so verhalten hat. Und dann spielen sich diese Angebote, meistens sind es Coupons, dann eben synchronisiert über diese Kanäle aus. Warum ist synchronisiert hier wieder wichtig? Weil sonst könnte ich unsere Kanalreichweite ja dazu benutzen, mir einen Zehnfach-Coupon fünf-, sechs-, siebenmal abzuholen, nämlich einmal in Social, einmal im Mobile, einmal im Web. und nochmal einmal im Print und dann möglichst nochmal einmal im Terminal beim Partner und dergleichen. Was natürlich auch wieder aus einer Kosteneffizienz heraus nicht das ist, was man eigentlich machen will. Dann nehme ich möglichst noch diese sieben Angebote und verteile sie an sechs Freunde, die gar nicht das Verhalten danach zeigen, das sozusagen die Prognose war. Deswegen muss das alles synchronisiert sein und das ist sehr, sehr besonders. Das führt auch dazu, dass zum Beispiel ein Printmailing, wenn wir unsere Auflage 90 Millionen, 100 Millionen Printmailing verschicken im Jahr, dass die sehr, sehr unwahrscheinlich eins zu eins identisch im Briefkasten ankommen. Also wenn wir beide ein solches Print-Angebot bekommen und machen das auf, dann ist es sehr, sehr unwahrscheinlich, dass wir das Gleiche daran vorfinden. Es ist der Normalfall, dass jedes Print-Mailing individuell andere Angebote enthält pro Person, weil sie eben die gespiegelten und auf die Person zugeschnitten Angebote sind, die ich dann auch im Mobile Device und auf der Website und so weiter finde. Das allerdings im Print zu tun, ist wirklich von hohem Aufwand.
Joel Kaczmarek: Jetzt sollten wir auch mal einen Satz über deinen Wettbewerb fallen lassen. Ich habe darüber nachgedacht. Mir sind vier Kategorien eingefallen. Es kann natürlich sein, dass ich einige unter oder über bewerte und manche sind vielleicht auch ein bisschen verrückt. Die erste Kategorie, die mir eingefallen ist, wäre so direkter Wettbewerb, also sowas wie Deutschlandcard, also wirklich programmgebunden. Das zweite wäre programmunabhängige Konkurrenten, also sowas wie StoCard, Keyring, CardStar. StoCard hatten wir zum Beispiel auch schon im Podcast und die gehen sehr stark in Richtung Mobile Wallet interessanterweise. Die dritte Ebene wären so GAFA, also die großen, Google Pay, Apple Pay, Amazon Pay. Und als vierte, das ist vielleicht so ein bisschen die verrückte Riege, wäre so das ganze Thema Messenger. Also so ein WeChat, kam mir so auch im Gespräch mit dir der Gedanke, ist ja in China unfassbar groß, was Bezahlen angeht. Hier diese roten Umschläge zu Silvester, das ist ja an einem Tag mehr Umsatz als PayPal im ganzen Jahr in China und so eine Späßchen. Also da könnte ich mir vorstellen, das wäre für die eigentlich auch naheliegend, da mal drüber nachzudenken. Wenn man jetzt mal so eine Landkarte aus denen aufmacht, wie verortest du dich da im Vergleich? Guckt die nur auf euch, interessiert euch gar nicht oder was ist da so dein Stake?
Dominik Dommick: Eine Fünfte fehlt noch und das ist das individuelle Programm deines Händlers. Wie verorten wir uns da drin? Also ich glaube, dass das Loyalty per se und eben für uns als Payback, also es ist kein stark wettbewerbsorientierter Markt. Es ist kein Wettbewerb wie Coca-Cola gegen Pepsi oder Bank X gegen Bank Y oder dergleichen. Wir reden im Jahr wahrscheinlich zwei Stunden über Wettbewerb in der Geschäftsführung, wenn es hochkommt. Das ist nicht das Kennzeichen dieses Marktes. Das gilt allemal für die Kategorie 1 und wahrscheinlich auch für die Kategorie 2, die du jetzt gerade genannt hast. Das ist gar nicht so sehr der Punkt und das ist vielleicht auch der Fluch des Marktführers mit so weitem Abstand da drin. Der eigentliche Wettbewerb liegt, glaube ich, in uns selbst und darin, nicht innovativ und nicht schnell genug besser zu werden und immer dran zu bleiben, besser zu werden, als wir es in den letzten 18 Jahren sind. Also in dem Moment, wo, egal wer es tut, selbstgefällig wird und sagt, wir sind Marktführer und wir machen das seit so und so vielen Jahren und nicht stetig daran arbeitet, sich zu verbessern, ist es wahrscheinlich der Anfang vom Ende. Und insofern ist das, glaube ich, unser Kernwettbewerb. Und in diesem Kernwettbewerb sind wahrscheinlich die, die aus einer völlig anderen Richtung kommen, große Reichweiten haben und so etwas theoretisch auch ausprägen könnten. Vielleicht noch die, wo wir am ehesten gucken, kommt da was, was machen die denn? Und das sind die großen Digitalen. Dann merkt man natürlich aber auch wieder schnell, dass es kein Hobby ist, Loyalty zu machen und insofern auch nicht so einfach auszuprägen ist. Also in Summe nochmal ganz kurz, es ist kein wettbewerbgeprägter Markt. Man muss sich, glaube ich, die ganze Zeit dennoch, gerade weil man nicht so vom Wettbewerb getrieben wird, wie das in solch einem anderen Setup ist, unglaublich selber versuchen, darin zu beschleunigen, das immer bessere Angebot für Händler und Kunden zu schaffen. Und man darf dabei, glaube ich, gerade die digitale Konkurrenz nicht aus den Augen verlieren.
Joel Kaczmarek: Aber ich sage mal sowas wie so ein Sto-Card zum Beispiel, die jetzt auch schon mehrere Millionen Installs haben, wenn ich mich nicht täusche, die eigentlich unabhängig sind. Das heißt, die können eine Ikea-Card genauso reinsetzen wie eine Payback-Card. Also eigentlich bringen die euch sogar noch on top Geschäft, könnte man sagen. Das ist nicht was, was dir irgendwie Gedanken macht, wo du sagst, die können ja auch ganz anders internationalisieren. Die haben einen ganz anderen Start in dieses Thema als ihr. Das ist Vorteil und Nachteil manchmal zugleich. Da verschwendest du gar keinen Gedanken dran?
Dominik Dommick: Nicht viele.
Joel Kaczmarek: Woran liegt das?
Dominik Dommick: Weil ich glaube, das, was Stalker anbietet, und das machen sie gut, ist ja kein Loyalty-Wettbewerb, sondern ist ja letztendlich so eine Metafunktion. Das ist sowas wie Metacrawler in der Welt vor Google.
Joel Kaczmarek: Ah, stimmt.
Dominik Dommick: Ich kenne keine Metacrawler mehr.
Joel Kaczmarek: Naja, aber ich meine, was man schon sagen muss, ist, da kommen wir ein bisschen auf die Frage, die ich dir vorhin gestellt habe, müsste nicht eigentlich irgendwann euer Ziel sein, dass man bei Ikea, Lidl, Aldi und so weiter mit euch auch bezahlen kann?
Dominik Dommick: Dann funktionieren wir nicht mehr, weil wir dann den Wettbewerbsvorteil nicht leisten.
Joel Kaczmarek: Also dieser Faktor, dass man Wettbewerbsvorteil seinen Händlern ermöglicht, ist bei euch intrinsisch im Modell wichtig?
Dominik Dommick: Muss er sein, weil sonst der Händler ja keinen Nutzen aus uns zieht. Und wenn er keinen Nutzen aus uns ziehen würde, wäre er nicht seit 18 Jahren bei uns. Und da sie es eigentlich alle sind über viele, viele Jahre und wir das Wort Partnerschaften wirklich sehr, sehr ernst meinen und zum Glück auch ernst meinen können und unsere Händler, Partner das eben auch so meinen. mit uns, ist es natürlich Das ist eingebaut ins System. Und ich kann nicht Loyalität fördern, indem ich sozusagen die Beliebigkeit fördere. Sondern es ist eben gerade keine Beliebigkeit des Händlers, sondern es ist eine explizite Auswahl des Händlers. Und insofern ist da auf jeden Fall eine Selektion drin. Entscheidung heißt Verzicht und da eben Verzicht auf das Fahren zur falschen Tankstelle.
Joel Kaczmarek: Und wie geht es dir mit dem ganzen Thema dieser eher GAFA-orientierten Player? Also läuft man da vielleicht auch Gefahr, dass man selbst am Point of Sale, also selbst im stationären Handel, an die noch irgendwie Dinge verliert? Weil Apple kommt um die Ecke mit seinem Apple Pay. Amazon, da hast du ja selber gesagt, ich bilde mir ein, die machen 40 bis 50 Prozent des deutschen Online-Handels mittlerweile. Aber es ist unfassbar groß. Kaufen in Whole Foods, wo dann alle das Schlottern kriegen, was ich persönlich ein bisschen übertrieben finde. Aber die Denkrichtung, das geht ja in eine interessante Dimension. Sind das eher Player, wo du dir Gedanken machst? Ja, absolut.
Dominik Dommick: Das meinte ich mit den, die Digitalen nicht aus dem Auge zu verlieren. Also ich glaube, die Reichweite, auf der sie aufsetzen, der digitale Draht, um es mal so auszudrücken, der digitale Draht zum Kunden, den sie per se haben, die Accountorientierung oder Accountqualität, die sie haben, dass es ein Account ist. macht sie zu einem Anbieter, der natürlich über so etwas nachdenken kann. Ich glaube, dann kommt eine Hürde relativ schnell, das ist auch gut für uns, die nämlich heißt, gerade Händlerbeziehungen, klassische Händlerbeziehungen auszubilden, wirklich zu verstehen, wie man Loyalty macht, das ist halt doch schon relativ komplex und wenn man weltweit guckt, gibt es nicht viele, die es gut können. Und das ist dann, glaube ich, die Komplexitätshürde, die dann eintritt. Aber in den Grunddimensionen ist das natürlich genau der mögliche Wettbewerb, den man sich anschauen kann. Der bislang keiner ist, weil sie agieren nicht in dem Feld, in dem wir sind. Aber aus diesen Gründen heraus auf jeden Fall sind es Marktteilnehmer, die man sich sehr, sehr genau angucken muss.
Joel Kaczmarek: Ich meine, hast du eine Theorie, woran es zum Beispiel bisher scheitert, dass so ein Apple Pay irgendwie in Deutschland abhebt? Ist das irgendwie fehlender Fokus auf unser Land oder gibt es da irgendwie
Dominik Dommick: Nee, es ist die Orientierung an Wallet. Ich mache digitale Zahlung, damit löse ich kein Problem.
Joel Kaczmarek: Laufen wir trotzdem Gefahr, dass irgendwie GAFA-Ökonomie, also Google, Amazon, Facebook und Apple auch stationär bei uns irgendwie auf Jahre hin sozusagen dann Fuß in die Tür kriegen werden und dass die regionalen Player da irgendwie wie du oder wie auch andere irgendwie einen Nachteil haben?
Dominik Dommick: Glaube ich ja.
Joel Kaczmarek: Kann man dagegen was tun?
Dominik Dommick: Ja, gut sein und nicht langsam werden.
Joel Kaczmarek: Wie ist denn eigentlich generell mit USA für euch als Geschäft? Ihr seid ja da auch aktiv und an einer anderen Marke, da heißt ihr
Dominik Dommick: Plenty.
Joel Kaczmarek: Plenty, genau. Mit I allerdings, oder? Nicht mit Y. Wie ist der US-Markt für euch so gestaltet?
Dominik Dommick: US-Markt ist schwierig, sieht man auch so ein bisschen an der anderen Marke. Gab solche Systeme nicht. Das große Problem, was für ein Loyalty-System, wie wir das sind, das eben mit exklusiven, genau wie du es vorhin beschrieben hast Marktführern in den unterschiedlichen Bereichen Zusammenarbeit ist, wenn man keine national vertretenen Spieler findet. Das heißt also, ich muss einen Aral zum Beispiel im Norden Deutschlands und im Süden Deutschlands finden und auch in der Mitte. Und wenn das nicht der Fall ist, was in den USA in den meisten Verticals der Fall ist, dass es eben nicht von der Ostküste bis zur Westküste so ist, dann muss ich auf einmal Wettbewerber an den gleichen Tisch holen, die echte Wettbewerber sind und die auch irgendwo miteinander Grenzverläufe haben, wo sie nämlich gerade überlegen, ob nicht der eine oder der andere in die Region des Ersten hineingeht. Und das funktioniert faktisch nicht. Und wenn ich das nicht tue, sie an einen Tisch zu bekommen, dann habe ich kein Angebot für den Endkunden. Weil dann ist derjenige, der an der Ostküste wohnt, halt ohne Tankstelle und der, der an der Westküste wohnt, ohne Supermarkt. Und insofern macht es den Markt sehr, sehr schwer. Das heißt nicht, dass wir da nicht auch schon eine große Consumer-Reichweite aufgebaut haben, aber es macht es deutlich schwerer. Das ist in Europa meistens einfacher.
Joel Kaczmarek: Wie ist das generell? Funktioniert ihr stark anders in euren unterschiedlichen Märkten? Also ihr habt bisher Deutschland, Polen, Indien, Mexiko, Italien und USA. Wo ich manchmal bei der Zusammensetzung ein bisschen staune. Muss man ja auch mal sagen, wie das kommt. Polen, Italien stechen so ein bisschen raus im Vergleich zu so einem Riesenland wie Indien oder USA. Also wie stark variiert ihr und wonach habt ihr die Märkte ausgesucht? So eine Doppelfrage.
Dominik Dommick: Das ist relativ einfach zu beantworten und es ist sehr, sehr anders als bei normalen Händlern oder normalen, auch digitalen Geschäftsmodellen. Die Auswahl des Marktes im Sinne von, ich habe jetzt vor, im Land X, sei es Niederlande oder Spanien oder Frankreich zu launchen, kann ich nicht treffen. Sondern ich muss mich dort zeitgleich am selben Tisch mit vier, fünf, sechs Playern aus unterschiedlichen Verticals darüber einigen, dass man gemeinsam startet. Das heißt, es gibt nicht die Möglichkeit anzufangen und dann zu sagen, jetzt nehme ich den noch mal mit dazu oder den noch mal dazu. Und diese Situation zu schaffen, ist unglaublich komplex. Das macht den Markteintritt sehr, sehr schwierig. Das führt dann auch häufig dazu, dass man eben opportunistisch schauen muss, hier funktioniert es gerade und da funktioniert es gerade. Das ist ein Treiber. Der zweite Treiber ist, welche Händler, die man in einem Land schon als Partner hat, haben welche Bedarfe auch in anderen Ländern. Das treibt zum Beispiel, in Polen war traditionell so, da hatten wir die gleichen Händler. Und das Dritte ist auch nochmal die Mutter American Express, die in bestimmten Märkten stark ist und helfen kann und auch Interesse hat, Mexiko zum Beispiel und USA. Wie komme ich da rein? Also das heißt, es ist so eine Gemengelage aus, man kann es gar nicht selber einfach am Reißbrett entwerfen und dann launchen, sondern es muss tatsächlich auch passen, welche Händlerbeziehungen hat man ohnehin schon und strategisch aus unserer Sicht, aus der Sicht von American Express. Oder auch natürlich Bevölkerungsgrößen und so weiter, welcher kommt in Frage. Und dann kommt ein solches etwas eigenartig aussehendes Konstrukt heraus.
Joel Kaczmarek: Wie ist es mit China? Da kann ich ja so ein bisschen den Bogen zu meiner WeChat-Frage spannen. Das war ja sozusagen meine Messenger-Denke. Was ist da dein Blick darauf?
Dominik Dommick: Wir alle im Westen reden, wenn wir über Digitalisierung und digitale Geschäftsmodelle reden, über das Silicon Valley und die sind schon jetzt Zweiter. Das zeigt eine gewisse kulturelle Ignoranz gegenüber gegenüber Asien, die wir, glaube ich, von jeher im Westen haben. Und das ist ein Fehler, das zu tun. Und ja gut, der nächste Satz, den ich sagen würde, der ist ja eigentlich schon falsch, weil ich sagen würde, die werden kommen. Die werden nicht kommen, sie sind jetzt schon Erster. Also insofern, das ist für mich überhaupt gar keine Frage, dass wir mittelfristig eine eher asiatisch geprägte digitale Landschaft sehen werden. Und all die großen Riesen, über die wir jetzt eben auch in den Bedrohungsszenarien geredet haben, nämlich die GAFA, eigentlich gar nicht das mittel- und langfristige Bedrohungsszenario einer sozusagen Übernahme deutscher Funktionen, Handel, Medien oder dergleichen haben werden, sondern eher in Asiatisch geprägt. Da bin ich hundertprozentig sicher.
Joel Kaczmarek: Und WeChat ist da vermutlich eher so ein bisschen exot. Mir fallen jetzt wenige bis keine Beispiele ein. Also darf man ja sagen, WeChat ist ja gar nicht mehr so ein Messenger, das ist ja fast auch eine Plattform.
Dominik Dommick: Es ist ein Alles, ja. Ich meine, das, was natürlich diese Mittelfrist oder Langfrist, von der ich gerade gesprochen habe, verlangsamt, ist, dass diese asiatischen Player eben doch aus sehr anderen Märkten kommen, die von ihren Marktgegebenheiten anders sind und auch von ihren Consumergegebenheiten anders sind. Also zum einen ist natürlich dieses Biotop, dass China sich da selber schafft, wo sie keinen anderen reinlassen, ihre unglaubliche Bevölkerungsgröße ausspielen, ihre staatliche Förderung ausspielen und so weiter. Das ist natürlich ein unglaublich faszinierender Inkubator für diese Geschäftsmodelle. Und diese Geschäftsmodelle sind natürlich insofern auch dieses Biotop und diese komische Atmosphäre im übertragenen Sinne, die dort künstlich erzeugt ist und herrscht gewohnt. Wenn die sozusagen diesen Glaskasten verlassen, wird es für sie auch schwerer, weil sie ja eine echte Welt auch nicht kennen. Das ist für sie genauso fremd, wie wir für sie sind. Und umgekehrt ist die Consumer-Welt offensichtlich auch eine andere. Ich wehre mich immer gegen dieses. Alle sind anders und anders. Jeder Spanier konsumiert digitale Inhalte anders als ein Deutscher oder ein Franzose. Das glaube ich eigentlich alles gar nicht. Aber bei Chinesen glaube ich es dann irgendwo doch, weil ehrlich gesagt, dafür muss man sich einmal nur WeChat angucken. Das wäre in Deutschland kein überlebensfähiges Produkt. Also das ist ein derartig überfrachtetes Interface mit verstrickten 150 Funktionen auf für mich unlogischen Navigationsebenen und ein katastrophales Produkt. Aus meinem Blick nur, offensichtlich scheint das nicht so zu sein und dann wäre es arrogant zu sagen, dass es deswegen schlecht ist. Aber wenn ich das umgekehrt ohne Anpassungen in den westlichen Markt versuche zu etablieren, dann glaube ich schon, dass es auch eine hohe Hürde sein wird. Und insofern sind die Einstiegsbarrieren für die asiatischen Player, glaube ich, in den westlichen Markt doch auch durchaus signifikant. Aber mittelfristig werden sie einfach aus ihrer Marktmacht und aus ihrer Umsatzstärke heraus dominieren.
Joel Kaczmarek: Abschließend würde ich mit dir gerne nochmal so ein bisschen über eure Organisation reden. Also Digitalkompetenz ist ja so ein Thema, was mich immer umtreibt. Wie hat man die oder hat man die? Wenn ja, wie sieht die aus oder wie baut man sie auf? Und wenn wir mal zurückkommen auf deinen Anfang, wo du gesagt hast, du fandest Payback am Anfang verhältnismäßig langweilig, hast dann aber gesehen, spannende Missionen. Wie bist du da reingegangen und wie baut man so eine Organisation eigentlich um? Also wenn ihr jetzt diesen Digital-Shift macht, das ist ja fast wie früher, die Katalog-Versender müssen jetzt mobil werden, so habt ihr die Plastikkarte, die jetzt mobil werden muss. Wie hast du das gemacht und was begegnet dir da so? Ich stelle mir das schwierig vor, wenn da so ein Marketing-Fuzzi von PayPal kommt und muss das jetzt mal klären. Also man hat ja da auch so Politik manchmal drin, ne?
Dominik Dommick: Ja, also ich meine, das Wichtige ist, ich fand PayPal von außen auch am Anfang total langweilig. Und es gibt schon so Player, die man als Endkunde in einer bestimmten Form wahrnimmt. Und wenn man dann aber als möglicher Mitarbeiter oder als möglicher dort drin arbeitender sich anschaut, dann sieht man eigentlich, was das für eine interessante Maschine ist, was sie für eine Reichweite hat, für eine Größe hat, für eine Komplexität hat. Und das macht einfach irgendwo Spaß. Also ich finde, das Umgehen mit komplexen und großen Maschinen macht Spaß. Und insofern war, das klang eben bei dir so ein bisschen so, und ich glaube, das ist ganz wichtig an der Stelle zu sagen, Payback war kein, oh, das ist eigentlich langweilig, aber die Mission der Digitalisierung ist spannend, sondern es war an sich spannend, selbst in noch nicht so stark digitalisierter Form. Riesenreichweiten, faszinierendes Marketing, faszinierende Durchdringung des Marktes und so weiter. Und dann kommt sozusagen noch mal fast noch mal obendrauf gesetzt. Natürlich auch die Chance zu sagen, Mensch, das ist ja in sich schon eine spannende Maschine. Und jetzt habe ich eigentlich fast noch mal obendrauf auf diese große Maschine noch mal eine Start-up-Opportunity, daraus in bestimmten Digitalisierungsfeldern noch mal viel, viel mehr rauszuziehen. Payback ist auch in der sehr, sehr glücklichen Lage, dass bei uns Digitalisierung nicht heißt, etwas zu kompensieren, was uns auf anderer Seite wegbricht. Also gerade wenn man in die Medienlandschaft schaut oder zum Springer schaut zum Beispiel, die das echt gut machen, finde ich ja, aber die müssen das auch machen. Weil wenn sie das nicht tun würden, dann wird es dann mittelfristig auch wirklich ein bisschen eng oder wäre es auch schon lange sehr, sehr eng geworden. Deswegen loben sie ja auch immer aus, welche digitalen Umsatzprozente sie haben und dergleichen. Und das ist bei Payback nicht so, sondern bei uns ist tatsächlich alles eine Ergänzung. Die Maschine wird leider oder zum Glück, also wenn es einen fasziniert, an solchen Maschinen zu arbeiten, dann zum Glück. Sie wird immer komplexer, weil wir es einfach nur dazulegen. Weil es eben nicht so ist. Wir steigern unsere Print-Auflagen und gleichzeitig haben wir diese unglaublichen Steigerungen auf der Seite der digitalen Auflagen, wenn man nur mal in die Marketing-Dimension reinguckt. Wir wachsen im digitalen Online-Handel, aber gleichzeitig haben wir jetzt gerade vor kurzem, wie du selber vorhin sagtest, so einen großen Player wie die Rewe im klassischen Handel angeschlossen. Wir sind in diesem digitalen Wachstum am POS und so weiter. Das heißt, das Ökosystem vergrößert sich und wird komplexer und es ist kein Wandel, kein notwendiger Wandel einer verstaubten alten Vorgehensweise, die man jetzt endlich digitalisieren muss, weil es sonst nicht funktioniert. Und wenn man jetzt da reinkommt, stimmt das trotzdem, was du sagst. Natürlich trifft man auf welche, die sich sagen, wir machen das jetzt hier seit zwölf Jahren. und was ist denn das jetzt da für einer, der irgendwie meint, dass das irgendwie besser zu wissen und und Turnschuhe trägt und sich auf den Tisch setzt und so weiter. Also es war am Anfang schon ein gewisser Kulturschock. Und das haben wir, glaube ich, aber schon in einer gewissen auch irgendwo friedlichen Revolution geschafft. Also es würden wahrscheinlich gar nicht so viele beschreiben, dass da ein großer Wandel stattgefunden hat. Aber wenn man sich mal die Filmaufnahmen von vor sechs Jahren angucken würde, dann würde einem auffallen, dass ein großer Wandel stattgefunden hat. Und zwar in der Nutzung von Tools, im Umgang und der Art der Zusammenarbeit an bestimmten Projekten. die Organisationsstruktur in der Ergänzung um Product, um Tech, um digitale Geschäftsbereiche, Marketingbereiche und so weiter, ein riesen Umbau.
Joel Kaczmarek: Also höre ich schon mal raus, Strukturschaffung, sozusagen eigene Bereiche etablieren und vielleicht auch mal Zuständigkeiten verschieben ist ein Faktor, Tools, die man einsetzt. Wie hast du denn sonst noch dieses ganze Thema kaskadiert durch die Organisation? Also du hast irgendwie digital als dein neues Leitziel, da willst du hin, weil du weißt, es wird mobiler, es werden immer mehr Handys benutzt und dann musst du so eine Organisation umdrehen. und das Es gefällt nicht jedem und es ist aber einfach, vielleicht ist es auch neutral. erstmals Prozess. Was hast du da konkret faktisch getan, um das zu schaffen?
Dominik Dommick: Ich glaube, es hat natürlich mit einer versuchten Klarheit zu tun. Versucht, weil einem das nicht immer gelingen kann und nicht immer gelingt. Entweder, weil man es wirklich nicht gut genug macht oder es einfach trotzdem nicht ankommt und die Leute keine Zeit haben und so weiter. Klar zu sagen, da geht die Reise hin. Dieses Ziel der Reise auch irgendwo zu begründen. Also warum geht die Reise dahin? Und dann darüber eben mit sehr viel Transparenz eben auch zu kommunizieren. Ich glaube, es hat alles damit zu tun, mit guten Leuten zusammenzuarbeiten und auch zusätzliche gute Leute reinzuholen und da wieder dafür zu sorgen, dass die sich miteinander dann alle verstehen und vertragen. Und natürlich auch dafür zu sorgen, dass diese Zusammenarbeit eben so effizient wie möglich und irgendwo auch, so plattes Wort, aber auch so spaßmachend wie möglich irgendwie strukturiert ist. Und dann kommt das letztendlich über Zeit. Also man könnte jetzt sehr lange darüber reden, wie viele kleine Schrauben das in Summe sind. Und das sind glaube ich hunderte, die man da auch drehen muss. Ich glaube, da gibt es nicht diese eine große Schraube. Wenn man das genau so dreht, dann wird das was. Und dann muss ich natürlich nach einer gewissen Zeit auch einen gewissen Erfolg einstellen. Auch die Beispiele kennt man ja viel im Markt. Da wird irgendwie die hippe Digitalmannschaft irgendwo etabliert und dann hinterher muss man sehen, wie die Zahlen dazu stimmen. Und dann fangen an, die Lager sich gegenseitig zu beweisen, ob es denn sich lohnt, da Gelder auszugeben und da Stellen auf- oder abzubauen oder dergleichen. Das hat bei uns zum Glück auch alles sehr, sehr gut funktioniert, eben auch inhaltlich und im Geschäft sehr, sehr gut funktioniert.
Joel Kaczmarek: Es ist ganz lustig, das ist eine meiner nächsten Fragen. Das frage ich irgendwie öfters immer, dass man dieses typische Bild hat, die da drüben geben das Geld aus, was wir hier verdienen. So die Innovationsfuzzi-Summen. Deswegen sage ich immer, Politik ist halt so ein Thema. Hast du sowas gespürt?
Dominik Dommick: Ja, natürlich. Menschlich. Ärgert man sich wahnsinnig drüber.
Joel Kaczmarek: Was macht man damit?
Dominik Dommick: Versucht, das danach nicht in irrationalen Entscheidungen landen zu lassen.
Joel Kaczmarek: Und wahrscheinlich das Kommunikationsthema mit Transparenz. Absolut. Und wie macht ihr das vom Management her? Also wie seid ihr da aufgestellt? Wer verantwortet was? Weil ihr seid ja nicht nur einer in der Geschäftsführung, sondern mehrere.
Dominik Dommick: Also wir haben, das wird fast nochmal das ganze Interview dauern. Wir sind ja sehr, sehr interessant und eigenartig, verstrickt, matrizenhaft irgendwo aufgestellt. Was aber auch, glaube ich, der Tatsache geschuldet ist, dass wir eben per se eine Firma sind, die sehr daran glaubt, dass es auf die einzelnen und individuellen Fähigkeiten, Skills, Qualitäten und so weiter ankommt und dass es nicht so sehr auf den Formalismus ankommt und dass es viel auf Zusammenarbeit ankommt. Und aus diesen drei Elementen zusammen ergibt sich auch eine Geschäftsführung, die das sehr, sehr unterschiedlich strukturiert, mit klaren Schwerpunkten. Eben natürlich, wenn man den einen Schnitt macht in Klassik und Digital, auf der anderen Seite aber eben doch beides zusammen, weil eben alleine schon Digitalisierung von Klassik und auch die Erfahrung dieser 18 Jahre Maschine Das eine geht nicht ohne das andere, das ist alles sehr eng miteinander verstrickt. Also das heißt ganz platt gesagt, wir haben einen CFO, das ist am einfachsten zu beschreiben und darüber hinaus haben wir eben unsere unterschiedlichsten Felder, die sich je nach Thema eben auch unterschiedlich überlagern und sind einigermaßen gut darin zu wissen, wann wer sich sozusagen federführend um ein Thema kümmert, ohne uns auf den Füßen zu stehen.
Joel Kaczmarek: Ich bin jetzt nicht der Gender-Vorreiter. Ich finde das an vielen Stellen immer so ein bisschen krampfig.
Dominik Dommick: Dafür hast du ja auch das falsche Geschlecht.
Joel Kaczmarek: Ja, möchte man meinen. Aber nichtsdestotrotz ist auch mir aufgefallen, dass ihr in eurer Geschäftsführung schon männerlastig seid, mittleren Alters. Also ihr habt ein paar mehr Haare als ich, aber dafür schon ein bisschen grauer. Warum habt ihr da nicht mal junges Blut und ein bisschen weibliches drin?
Dominik Dommick: Das ist eine gute Frage. Und die Antwort, die ich jetzt gebe, ist die, die man dann immer hört, wenn man diese Frage stellt. Also da ist jetzt nichts Tolles dran. Also das hat sich so gefunden. Und ich bin wirklich fest davon überzeugt, dass es nicht daran liegt, dass wir da irgendwie unseren Boys Club irgendwie abschirmen wollen und keine Frau reinlassen würden. Umgekehrt haben wir einen sehr, sehr guten Schnitt, was Mitarbeiterinnen angeht bei Payback in Beförderung, Neueinstellungen, Leitungsebenen und so gleich. Da sieht das alles ganz gut aus. Das heißt, wir sind eigentlich Also die Männer mittleren Alters da sind, die das in der Geschäftsführung irgendwie nicht hinbekommen haben. Ich glaube aber, es schließt sich auch überhaupt nicht aus, dass das irgendwie kurzfristig oder mittelfristig der Fall ist.
Joel Kaczmarek: Brauchst du eigentlich generell Radikalität, wenn du so einen Shift machst oder machst du das eher so Stück für Stück?
Dominik Dommick: Ich glaube, dass man unglaublich viel Konsequenz und Atem und vielleicht auch sogar Penetranz braucht. um da kontinuierlich dran zu bleiben. Also ich glaube, so eine Veränderung ist wahrscheinlich eher zu vergleichen mit der Funktionsweise einer festen Zahnspange als mit dem Zähne einschlagen. Und das heißt, immer an der Schraube dranbleiben, immer an dieser Schraube drehen und alle, ich hatte keine, deswegen weiß ich es nicht, alle so und so viele Monate oder Wochen wieder eine halbe Umdrehung machen, weil sonst funktioniert? das glaube ich nicht. Das heißt, das Lockerlassen würde sofort wieder zur Fehlstellung führen und das radikale Einschlagen halt nicht zu besonders schönen Szenen.
Joel Kaczmarek: Ja, ist ein schönes Bild eigentlich. Es ist radikal. Es ist auf jeden Fall anschaulich. Ich meine, was ist denn sonst dein Messgrad? Also ich frage ja eigentlich immer, was betrachtest du als Digitalkompetenz? Und vielleicht ist es was, was man messen kann. Hast du da einen Faktor, wo du sagst, wir sind digital kompetent, wenn?
Dominik Dommick: Total interessante Frage. Bin ich nicht in der Lage, eine schnelle, schlaue Antwort zu geben. Außer vielleicht, dass man, glaube ich, ein Meeting in einer Firma braucht, um zu sagen ja oder nein. Und ich nicht in der Lage wäre zu sagen, warum das so ist. Aber ich glaube, egal in welche Firma, ein repräsentatives Meeting zu besuchen und eine Stunde drin zu setzen, ist man danach in der Lage zu sagen, dass es eine grundsätzlich digitale oder noch nicht digitalisierte Firma ist.
Joel Kaczmarek: Ich meine, so ein paar Werkzeuge, die ich zum Beispiel von dem Kollegen Heinemann ja da an die Hand gegeben bekommen habe, ist, der sagt zum Beispiel die IT-Lastigkeit oder die Datenfokussiertheit, BI, Business Intelligence sind für ihn Faktoren, die da eine Rolle spielen. Da werdet ihr wahrscheinlich irgendwie ganz gut dabei sein. Man sollte vielleicht mal einen Satz sagen zum ganzen Thema Tech-Stack bei euch, weil Ich meine, ihr seid am Ende des Tages, habt ihr quasi eine virtuelle Währung mit den Payback-Punkten. Ihr erfasst unfassbar viele Daten, wo man fast fragen kann, wie überblickt man die eigentlich noch? Und ihr macht das ja alles in-house. Also müsst ihr wahrscheinlich auch einfach bei der Kapazität und der Verantwortung. Vielleicht kannst du ja mal ein, zwei Sätze sagen. Das ist, glaube ich, ein ganz guter Weg, sich mal an so ein Digitalthema ranzuhangen, die Kompetenz, was ihr da macht.
Dominik Dommick: Ja, also vielleicht nochmal, weil ich finde das interessant, was du gerade über den Kollegen Heinemann gesagt hast. Das stimmt natürlich und das stimmt natürlich auch nicht, weil lange vor der Digitalisierung gab es sehr datenorientierte Firmen. Und ich finde das ein bisschen anmaßend und arrogant von uns Digitalen, da schließe ich mich sogar mit ein, die Datenorientierung sozusagen als Erbrecht der Digitalen zu verstehen. Das ist nicht so. Es gibt hunderte Jahre alte Firmen, die ihr Leben lang im Wesentlichen auf Analysendaten und einer hohen KPI-Zentrierung und so weiter irgendwie agiert haben. Das heißt, das ist, glaube ich, nicht alleiniges Kennzeichen einer solchen Firma. Das heißt, dass nicht die meisten digitalen Daten orientiert sind. Es gibt übrigens auch viele Pseudodaten orientierte Digitale, die es nicht wirklich sind und so weiter. Also das glaube ich gar nicht. Deswegen kann ich auch keine intelligente Antwort geben, ohne länger darüber nachzudenken. Ich glaube, es ist eine ganz interessante über ganz viele Faktoren, große wie kleine Faktoren, sich ergebende Gemengelage. Und digital ist vielleicht sogar noch nicht mal der zentrale Punkt da drin. Es gibt eine etwas andere, neuere, mir persönlich liebere, Und vielleicht auch etwas dynamischere Form von Unternehmensführung und Unternehmenskultur und Unternehmenszusammenarbeit, die häufig mit digital einhergeht. Ich glaube aber gar nicht, dass digital das Zentrale davon zwingend ist. Nicht zwingend. Denn es gibt solche Firmen, die diese Eigenschaften haben, die gar kein digitales Produkt haben. sondern die einfach nur in einer etwas moderneren Form von Unternehmenskultur, Führung, Vision und so weiter miteinander kollaborieren und dann natürlich immer irgendwie auch digitale Tools einsetzen, weil man heute halt nicht nur mit Zettel, Stift, Kreide und Wandtafel agiert. Aber das hat gar nicht so wahnsinnig viel mit dem Digitalen zu tun, sondern ich glaube, es sind einfach modernere Formen der Unternehmensführung und Zusammenarbeit. Und deswegen macht es das so schwer. Und ich glaube nur nicht, dass man es sich so einfach machen kann, zu sagen, die schöne neue Welt ist digital und digital sieht man daran, dass es eine KPI-Orientierung hat. Ich glaube nicht, dass es das greift. Gerne mal in dem nächsten Gespräch.
Joel Kaczmarek: Ja, aber du hast ja schon gesagt, es gibt nicht die digitale Kultur, sondern digital orientierte Unternehmen zeichnen eine Reihe von Eigenschaften auf, die man mit hoher Wahrscheinlichkeit dort findet. Also du bist ja jemand, der Matchmaking zwischen Daten macht, die korrelieren. Und da hast du ja schon ein paar eigentlich gesagt, innovativer Führungsstil, vielleicht Innovationsmethoden, digital orientierte Rechnung.
Dominik Dommick: Einfach weil das jetzt so wäre, dass man 2017 halt nicht mehr Firmen in der gleichen Form steuert, wie man es in den 80er oder 90er Jahren gemacht hat. Und da ist das Digital ein ganz großes Element davon, aber ich weiß gar nicht, ob es das Treibende ist. Das ist das Interessante daran. Es geht nur damit einher. Aber ist es kausal oder ist es einfach nur zeitgleich? Und wie gesagt, können wir, glaube ich, ganz lange drüber reden. Was heißt das bei uns? Natürlich eine ganz starke Tech-Orientierung, eine Firma, die traditionell unglaublich Sales-orientiert war, also Partner- und B2B-orientiert war, die dann verstärkt Marketing-orientiert geworden ist, alleine aus der Historie heraus, wie ich sie vorhin beschrieben habe, und die jetzt als drittes Standbein Produkt- und Tech-orientiert sein muss. Und zwar alles drei gleichzeitig. Ich glaube, dass gute Firmen, heute wahrscheinlich immer alles drei gleichzeitig leisten können müssen. Ich glaube, dass die meisten Firmen immer einen Schwerpunkt haben, der irgendwie aus ihrem Gründer, ihrer Historie oder dergleichen geprägt ist. Ob sie eher Tech-orientiert sind oder Marketing-orientiert sind, eher im klassischeren Sinne des Marketings oder eher Sales-orientiert sind. Eine dieser drei Disziplinen sind es meistens. Jetzt gibt es noch Daten- und Analytics-Orientierung. Dazu kann man überlegen, was es das eigentlich im Selbstzweck ist, wenn nicht Sales- oder Marketing-orientiert. Aber das mussten wir aufbauen. Und das ist, glaube ich, ein großes Element. Und wir haben all unser Development in-house.
Joel Kaczmarek: Und wie groß ist so eure Entwicklungsabteilung?
Dominik Dommick: der überwiegende Anteil der von dir vorhin zitierten Anzahl der Mitarbeiter.
Joel Kaczmarek: Dann habt ihr das ja gut zusammengestellt. Vielleicht letzter Fragenkomplex. Wie ist denn so mit dem ganzen Thema Beteiligen, Kaufen, Acceleratoren gründen? Das ist ja bei Corporates gerade der heißeste Scheiß. Also am Ende des Tages geht es ja so ein bisschen darum, eine Innovationspipeline aufzubauen und sich Gedanken zu machen, versuche ich entweder mein Bestandsgeschäft zu retten oder ein Neugeschäft zu erzielen und wie kriege ich da irgendwie die Munition an den Start? Sind das für euch Themen, mit denen ihr euch auseinandersetzt?
Dominik Dommick: Ja. so wie alle anderen auch, mit gemischtem Erfolg. Also im Endeffekt, das Erste, was unglaublich wichtig ist und was wir vielleicht ganz gut machen oder ich hoffe ganz gut machen, ist, den Markt sehr genau zu beobachten und zu schauen, was da drin an Ideen, an Impulsen, an Technologien, an Vorgehensweisen oder dergleichen ist interessant, um sie in unser Ökosystem einzuweben und in unserem Service Offering sowohl gegenüber dem Partner als auch gegenüber dem Endkunden anzubieten. Das ist essentiell, sonst könnten wir, glaube ich, uns nicht innovativ weiterentwickeln. und das gilt für die großen GAFA-Player, die du vorhin ansprachst, für alle Wettbewerber, die du vorhin ansprachst, natürlich auch noch mit und auch für viele kleine, bestimmte nischenhafte Anbieter, Services, Startups oder dergleichen. Das überhaupt erstmal anzuschauen, zu monitoren und zu überlegen, was mache ich damit. Dann kommst du im nächsten Zug dazu, muss ich einen davon kaufen oder kaufe ich irgendwelche Technologien? oder Oder werbe ich jemanden ab, der eigentlich zentral darin agiert, der mir da weiterhelfen kann, dass ich das sozusagen in meinen Genpool bekomme. Und da haben wir die unterschiedlichsten Dinge ausprobiert und ich glaube, das hat immer sehr mit dem Thema zu tun. Also es gab noch so ein Zitat vor vielen Jahren, das jetzt unpassend ist, damals von Toyota, als sie mehr Cash hatten als jeder andere Automobilhersteller und der größte waren, wie sie gesagt haben, wir würden nie einen anderen Automobilhersteller kaufen, weil wir lieber aus uns selber heraus wachsen und die kulturelle Integration uns danach nicht gelingen wird. Und da ist auch ein bisschen was dran bei allem Interesse an ständigem Kauf. Ich habe auch sehr, sehr viele teure Käufe in Integration schlecht verlaufen sehen oder nur mit Glück gut verlaufen sehen und Integration sowieso nur sehr selten funktionieren sehen. Also man muss sich nur eBay angucken mit einem PayPal-Kauf oder einem Skype-Kauf oder dergleichen. Die Strategie davon fantastisch naheliegend. Die Integration nachher wirklich daraus ein gemeinsames Gewebe zu erzeugen, völlig gescheitert aus meiner Sicht. Und die wirtschaftliche Attraktivität des Zukaufs von PayPal natürlich hochattraktiv zum Beispiel. Das haben wir jetzt ja sogar dann im Endeffekt wieder noch in Trennung sogar gesehen. Aber war das jetzt im Sinne eines, ich möchte das, was ich eigentlich tue, verbessern, indem ich mir jemanden, der strategisch dazu passt, dazu kaufe? Weil sonst könnte sich eBay ja auch einen Automobilhersteller kaufen. Der macht auch Umsätze und da kann ich mir auch anschauen, wie das Wachstum in den nächsten Jahren aussehen wird und ob das in meiner P&L-Sicht gut darstellt oder nicht. Aber sie kaufen sich ja keinen Automobilhersteller dazu, sondern sie kaufen sich ja jemanden dazu, von dem sie behaupten, dass das strategisch zu einer Synergie führt. Und das ist ganz selten der Fall, dass Firmen in der Lage sind, die wirklich auch rauszuspielen. Und damit sage ich nicht, dass wir das deswegen nicht tun, aber ich sage, es ist deutlich schwieriger als der Balance-Sheet-Effekt, daraus auch wirklich ein besseres Service-Offering zu machen. Und deswegen gehen wir meistens eher den Weg der Beobachtung und des Selbstbaus.
Joel Kaczmarek: Das ist doch ein spannendes Schlusswort. Ich danke dir ganz, ganz herzlich. Also ich bin A, beeindruckt von deiner Eloquenz und B, aber auch von deiner Ehrlichkeit. Also ich habe das Gefühl, du bullshitest nicht, sondern du bist tief drin in den Sachen. Ich finde das, darf man immer dafür auch mal loben. Ich finde das beeindruckend.
Dominik Dommick: Vielen Dank.
Joel Kaczmarek: Ich bin dafür dankbar, dass du das uns teilst und freue mich schon aufs nächste Mal.
Dominik Dommick: Danke dir.
