Pitch 💻 : So will Christian Reber den Präsentationsmarkt angreifen

Intro: Digital kompakt. Heute aus dem Bereich digitales Unternehmertum mit deinem Moderator Joel Kaczmarek. Los geht's.

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von Digitalkompakt und heute wird es mal richtig spannend, denn ich habe mit dem lieben Christian Reber einen Wiederholungstäter vor dem Mikrofon. Den kennt ihr bestimmt alle noch von seiner erfolgreichen Gründung Wunderlist damals. Heute möchten wir natürlich ein bisschen die Historie von ihm kennenlernen, aber es geht auch um sein neues Unternehmen Pitch, was ja gemeinhin immer so als der PowerPoint-Herausforderer gesehen wird. Ich finde das mal ein bisschen uncool, weil eigentlich geht es um den Kern von der Firma und nicht, die sind wie oder die sind der Wettbewerber von. Und da bin ich heute aber trotzdem mal neugierig drauf, wenn die Leute schon sowas im Kopf haben, in diesem Geschäftsmodell, wie positioniert man das eigentlich, wie kam er dazu und warum begibt er sich nochmal auf die Reise, wo er eigentlich nicht müsste. Also lieber Christian, schön, dass du da bist. Moin Moin.

Christian Reber: Ja, vielen lieben Dank. Guten Morgen.

Joel Kaczmarek: Du hast ja eine spannende Vita. Also du bist ja so mit damals sechs Wunderkinder, so hieß ja eure Firma und das Produkt hieß Wunderlist, also diese To-Do-Liste, die ja ganz viele Liebhaber gefunden hat. Früher war ja Berlin ja auch noch ein Dorf, was Internet anging und da war man ja ein richtiger Rockstar. Heute ist es ja schon eine kleine Kleinstadt. Von daher, du hast ja eine ganz spannende Vita. Ich weiß gar nicht so richtig, woran bei dir anfängt. Also du fängst wieder an, du hast wieder was Neues aufgenommen. Vielleicht fangen wir mal mit Pitch an. Erzähl mal vielleicht den Menschen. ganz kurz, PowerPoint-Herausforderer ist ja so das, was immer so rumwabert zu euch, aber wie stellst du dir dein Produkt selber vor, wenn du auf einer Cocktailparty sagst, was du machst?

Christian Reber: Ja, also Pitch vorzustellen ist ehrlich gesagt gar nicht so einfach. Im Prinzip bauen wir die weltweit erste vollständige Plattform für Präsentationen. Wir fokussieren uns dabei primär auf Teams und Unternehmen. Wir versuchen tatsächlich eine echte vollständige Alternative zu Microsoft PowerPoint zu entwickeln. Unser USP ist quasi dabei, dass wir Mitarbeitern in Unternehmen ermöglichen, herausragende Decks in Minuten zu erstellen, statt in Tagen oder Wochen. Also beispielsweise Pitch-Decks für neue Ideen, neue Produkte, Board-Decks, Sales-Decks, Marketing-Reports. Bieten aber zudem noch ein paar extra Funktionen, wie zum Beispiel Echtzeit-Analytics. Also wenn du dein Deck teilst über einen Pitch-Link, dann siehst du quasi in Echtzeit, wer öffnet deine Präsentation, wann und verbringt wie viel Zeit auf welcher Slide. Wir haben so eine integrierte Publishing-Plattform noch dazu, um Präsentationen direkt im Web zu teilen. Funktionen wie zum Beispiel Recordings, um Slides nicht nur einfach trocken zu teilen, sondern sich dazu auch noch aufzuzeichnen und live oder asynchron zu präsentieren. Versuchen im Prinzip Unternehmen dabei zu unterstützen, in dieser hybriden Arbeitswelt schneller und besser und effizienter zu kommunizieren und damit gleichzeitig bessere Produkte zu entwickeln, mehr Umsatz zu generieren, Vertrieb zu stärken und so weiter. Ja, dieser PowerPoint-Vergleich, der schmerzt jetzt nicht unbedingt, weil einfach dadurch relativ klar wird, worauf wir zielen. Also Die Hintergrundstory ist so ein bisschen, dass wir damals nach dem Wunderlist-Exit überlegt haben, wir wollten wieder gründen und hatten überlegt, wer sind wir eigentlich und woran arbeiten wir gerne? Und uns wurde bewusst, wir lieben halt Software, wir sind sehr designgetrieben. Und so dieser Präsentationsmarkt, der war halt gigantisch und für uns relativ outdated. Also Produkte, die so in diesem Markt existierten, die waren irgendwie relativ altmodisch und für uns haben sie irgendwie nur den Projektor digitalisiert, den wir noch alle aus Schulzeiten kannten. Die Idee, die wir dann relativ schnell entwickelt haben, war quasi so statische Präsentationen komplett interaktiv zu machen, total modern. Wir haben noch viele, viele Ideen in petto, an denen wir noch arbeiten, Präsentationen wieder richtig spannend zu machen.

Joel Kaczmarek: Ich finde, man staunt auch, was da eigentlich alles so geht, weil wir haben uns gerade Airtable eingeführt. Das ist ja so ein bisschen wie Excel auf Steroiden und in moderner Sprache. Ich finde, wenn man mal so offen denkt, da geht echt einiges. Ich weiß nur, als ihr, glaube ich, gestartet habt mit Pitch, hätte ich gesagt, war gerade so eine Phase, wo die Leute so PowerPoint-Folien so verdammt haben. So die Präsentation ist tot, lang lebe die Präsentation. Wie waren es damals, wie ist es heute? Weil eigentlich muss ja Corona so ein krasser Booster für euch gewesen sein.

Christian Reber: Als wir damals zusammengekommen sind als Gründerteam, habe ich meinen Mitgründern so quasi von der Idee erzählt. Der Präsentationsmarkt ist komplett outdated. Präsentationen als Kommunikationstool haben irgendwie eine extrem schlechte Reputation. Aber irgendwie werden ja dennoch in Unternehmen oder auch in der Politik wichtige Entscheidungen getroffen auf Basis des Outputs von Präsentationssoftwaren. Weltweit haben wir über eine Milliarde Installationen von PowerPoint und Keynote und Google Slides. Und wenn wir quasi eine moderne Software bauen könnten, die wirklich Gründern, Managern, Mitarbeitern dabei hilft, herausragende Decks zu entwickeln, die einfach viel effizienter sind und viel besser, dann könnten wir echt die Welt bewegen. positiv. Meine Mitgründer sind voll drauf angesprungen und fanden die Idee großartig, weil wir selber für uns verstanden haben, okay, da können wir quasi an einem Produkt arbeiten, das quasi perfekt zu uns passt. So ein Design-Tool bei Designers, vor Designers sozusagen. Corona war tatsächlich so halb ein Booster für uns. Also wir waren zu spät für Corona. Also viele Tools, Also für Remote Work, wie zum Beispiel Miro, die waren ja irgendwie schon jahrelang am Markt. und dann kam Corona und sind solche Tools halt total explodiert, weil alle brauchten irgendwie digitale Whiteboards zum Beispiel oder Remote-First-Design-Tools oder Produkte wie Notion und Airtable, die du genannt hast. Und wir waren zu der Zeit einfach noch nicht reif mit dem Produkt. Sprich, wir haben während der Corona-Zeit immer noch eine Beta-Phase durchgeführt und mit selektierten Kunden zusammengearbeitet. Allerdings hat sich natürlich der Markt trotzdem drastisch verändert. Sprich, alle suchen jetzt nach so Best-in-Class-Software und versuchen quasi die besten Tools zu finden für diese neue hybride Arbeitswelt, in der man mal im Office arbeitet und und viel von zu Hause. und insofern ist, glaube ich, der Bedarf an Software wie Pitch halt größer denn je und wächst halt immer mehr. Ja,

Joel Kaczmarek: ich habe mir auch so gedacht, euer Sales Pitch muss sich signifikant vereinfacht haben durch Corona, weil früher war das so, Collaboration-Plattform, verstehe ich nicht, wie Remote, nee, die sollen bei mir hocken und so, ne, also und ich sage mal so von der Entstehung her, du hast immer gesagt, wir und mein Gründerteam, wer seid denn eigentlich ihr?

Christian Reber: Wir sind acht Gründer insgesamt. Vier von uns sind quasi Engineers und der Rest Design und Marketing und Finance, Legal, Recruiting, Business. Und wir teilen uns halt untereinander die Verantwortlichkeiten halt sehr, sehr strikt auf. Uns war allen klar, dass ich quasi die CEO-Rolle trage und Produkt anführe und meine Co-Firmen halt so ihre Bereiche. Wir sind im Endeffekt alles zusammen. Freunde, die seit Jahren zusammenarbeiten. Drei von uns waren auch ursprünglich Wunderlist-Mitgründer. Der Rest waren frühe Mitarbeiter von Wunderlist, die die Firma mit uns aufgebaut haben. Und so die Geschichte war quasi, dass ich derjenige war, der quasi die Firma initiiert hat und habe mir dann versucht, Mitgründer zu suchen, die quasi perfekt dazu passen und mir dabei helfen können, dieses Produkt zu realisieren. Wir sind bis heute alle noch fleißig dabei, haben eine gute Zeit, sind super eng befreundet und wollen im Prinzip nur tolle Software bauen. und ein spannendes Unternehmen aufbauen und eine nachhaltige Firmenkultur entwickeln.

Joel Kaczmarek: Dann ist es ja so, wenn man von außen auf so Firmen wie euch raufguckt, dann bauen die Leute ja manchmal schnell so eine eigene Geschichte im Kopf. Und bei dir wäre die Geschichte so gewesen, ach, der Typ hat an Microsoft verkauft, ist von dem Konzern da drin voll angekotzt, weil von Startup zu Konzern, dann sieht er, was die da so im Portfolio haben, lernt die Marktgrößen kennen, ach, PowerPoint, schnapp ich mir mal den Markt, da gibt es was zu disrupten, riesiger Markt, zack, peng. Ist so dieses von außen so total, es ist immer nur so plakativ, die Leute sind ja ein bisschen fantasiearm. War das für dich so? Also war das so, dass du so einen Moment hattest, du hast deine erfolgreiche Gründung an die verkauft, hast so ein bisschen diesen Konzern-Break gehabt und dann gesehen, was die noch so machen. oder ist das gar nicht so? War es eigentlich Zufall, dass es am Ende Präsentationsoftware wurde?

Christian Reber: Microsoft ist mit Sicherheit nicht der Grund für Pitch, allerdings war Microsoft tatsächlich eine große Inspiration für mich. Die Story war ja so, dass wir Wunderlist verkauft haben, dann hatte ich so ein bisschen gesundheitliche Probleme und hatte diesen typischen Post-Acquisition-Syndrom als Founder, war also total ausgebrannt und brauchte erstmal Zeit für mich, um zu realisieren, wo geht meine Reise eigentlich hin, passe ich in so ein Großkonzern? Und Microsoft hatte relativ zügig beschlossen, Wunderlist quasi neu zu entwickeln auf deren Tech-Stack und in Microsoft To-Do zu rebranden. Und da war quasi für mich relativ schnell klar, also ich bin jetzt nicht unbedingt ein Integrations-Manager in einem großen Corporate. Und habe dann versucht, eigene Schritte zu gehen in einem Konzern, habe tatsächlich auch Produkte vorgeschlagen, an eigenen Konzepten entwickelt und habe quasi wie so ein Founder im Public-Markt, habe versucht zu fundraisen im Konzern, habe versucht ein Budget zu bekommen. Ich glaube, da war Microsoft relativ schnell klar, dass so ein Entrepreneur in Deutschland, also in einem fernen Land, entfernt vom Headquarter, jetzt nicht unbedingt jemand ist, der wahrscheinlich lange an Bord bleibt. Und insofern habe ich einfach dieses Budget nicht bekommen, war quasi im Konzern nicht erfolgreich zu fundraisen. Dann habe ich versucht, ein bisschen so zu exploren, vielleicht mal im Bereich M&A mitzuarbeiten, habe auch ein paar Vorschläge gemacht, welche Firmen denn Microsoft akquirieren könnte. Ich hatte damals so eine Firma kennengelernt, ThinkCell, so eine PowerPoint-Extension in Berlin, die vor kurzer Zeit akquiriert wurde, zumindest zur Hälfte von einem Private Equity Fund. Diese Firma war tatsächlich hoch profitabel. Und dann habe ich für mich so überlegt, krass, so eine PowerPoint-Extension macht so viel, brutal viel Umsatz. Der Markt ist ja super spannend. Und bin immer weiter in diesen Präsentationsmarkt eingestiegen, habe auch versucht zu verstehen, wie funktioniert denn eigentlich PowerPoint-Organisationen im Konzern? Habe mich dann aber irgendwann nicht so weiter damit befasst, aber diese Idee ist quasi in meinem Kopf immer weiter gewachsen. Als ich dann quasi Microsoft verlassen habe, habe ich eine Zeit lang Angel-Investments gemacht, unter anderem auch in Notion investiert und war so total inspiriert von dieser neuen Art von Software und habe dann natürlich überlegt, hey, welche Art von B2B-Software könnte ich denn entwickeln? Zu der Zeit waren viele Design-Tools extrem populär, zum Beispiel Figma, Miro, Capcom. Canva, Framer, InVision Studio. Für mich als Founder war nicht ganz klar, warum viele VCs jetzt in Design-Tools investieren, weil für mich war der Markt relativ beschränkt. Da existieren jetzt vielleicht 10 Millionen digitale Designer weltweit. Ist nicht der größere Markt eigentlich Präsentationssoftware mit potenziell einer Milliarde Nutzern? Und ja, so hat die Story eigentlich begonnen. Also mein Ziel ist definitiv, nicht wieder von einem Großkonzern akquiriert zu werden, sondern hoffentlich langfristig Erfolg zu haben, indem wir Pitch als unabhängige, profitable, globale Software-Company positionieren können. Made in Germany sozusagen. Und daran arbeite ich hart. Und hoffentlich haben wir nicht das gleiche Schicksal wie Bonalist.

Joel Kaczmarek: Ja, ich finde auch einfach irgendwie schade. Ich meine, klar, so ein Konzern ist ja ein BMOD, also da weißt du manchmal links nicht, was rechts tut, aber dass eigentlich jemand wie du da gar keinen Andockungspunkt findet, dass man zum Beispiel sagt, guys, lass mal hier irgendwie Microsoft Ventures nutzen, um den verrückten German da, den Disruptor für unser eigenes Produkt finanzieren zu lassen, da dann irgendwie mit dran teilzuhaben oder sowas, ja, also da gäbe es ja auch echt andere Zugänge. Ich meine, wie war es denn? Ich habe es ehrlich gesagt, weiß ich es bis heute gar nicht. Wie freiwillig war denn dein Verkauf an Microsoft? Also war das so, dass du gesagt hast, Timing stimmt, hurra, let's go? Oder war das so ein bisschen eine Gruppentscheidung, du bist zu kurz gekommen? Oder warst du mit dem Rücken an der Wand? Wie war das damals bei dir?

Christian Reber: Ja, war tatsächlich eine Gruppenentscheidung. Mein Management-Team hat, glaube ich, erkannt, dass ich als, sagen wir mal, relativ junger, grüner Gründer vermutlich sehr naiv war und immer dachte so, ja, wir haben jetzt irgendwie über 10 Millionen Nutzer. Wir können Wunderlist auch zu 100 Millionen Nutzern skalieren, können auch ein Business-Produkt anbauen und die Firma wirklich profitabel machen. Und mein Management-Team war relativ stark dafür überzeugt, dass diese Opportunität Microsoft Exit so eine Once-in-a-Lifetime-Opportunity ist. Und dann haben wir tatsächlich zusammengesessen bei mir zu Hause und haben so ein bisschen debattiert und ich war echt wütend, ehrlich gesagt, weil für mich war Microsoft so irgendwie innerlich eher ein Feind. Ich kann eigentlich jetzt nur noch mich entscheiden, euch alle gehen zu lassen und mir ein neues Management-Team zu hiren oder wir machen diesen Exit. Und dann habe ich zusammen mit meinen Mitgründern, die auch nicht alle im Management waren, viel darüber debattiert. Meine Mitgründerin und heute Ehefrau war zum ersten Mal schwanger. Und dann hatten wir uns alle tief in die Augen geschaut und uns entschieden, okay, vielleicht macht der Exit tatsächlich jetzt Sinn. Hab so ein bisschen widerwillig verkauft und ja, hab echt ein Jahr daran zu knabbern gehabt. Obwohl die Unternehmung ja an sich von Erfolg gekrönt war, hat es echt eine Zeit gebraucht, um damit tatsächlich so meinen Frieden zu finden. Aber ich habe überhaupt gar keinen Groll gegenüber Microsoft. Also ich glaube, Microsoft hatte immer die allerbesten Intentionen, ist auch ein großartiger Konzern. Ich habe einfach in diesen Konzern zu der Zeit nicht reingepasst und fertig aus. Ich glaube, dass Microsoft da super fair mit mir umgegangen ist im Prozess und mich immer unterstützt hat. Trotzdem ich dann irgendwann Jahre später irgendwann mal öffentlich Rückkaufangebote gemacht habe, ist für mich Microsoft kein Feind und nicht Evil oder der böse Konzern oder so. sondern es ist einfach nur eine andere Art Unternehmung und ich versuche halt mein Ding als Unternehmer zu machen.

Joel Kaczmarek: Aber in der Tat, es schlug ja Wellen. Das bringt ja die deutsche Presse gerne auf. Der Reber, der sagt, gibt's mir wieder, lasst es mich wieder gut machen, ihr Idioten, so ein bisschen überspitzt formuliert. Was ist denn daraus geworden? Also ich meine, ihr seid ja dabei, dass wir auch eine eigene Listengeschichte machen, ne? Genau.

Christian Reber: Die Story dahinter, ich hatte immer viel Kontakt mit dem Team Microsoft To Do und habe auch immer versucht, dem Management dort zur Seite zu stehen, wie man Wunderlist neu bauen kann, wie man es verbessern kann. Dieses Produkt ist quasi dann irgendwann ja launched. Microsoft hatte so ein bisschen diesen Konflikt, dass Wunderlist noch extrem viele Nutzer hatte, sehr zufriedene Nutzer. Und alle Nutzer auch wollten, dass Wunderlist weiter existiert und irgendwie Microsoft nicht so richtig positiv ankam. Und dann war tatsächlich meine Idee, ich spreche jetzt einfach meine Investoren von Wunderlist an, meine ehemaligen, dass wir zusammen ein Übernahmeangebot für Wunderlist machen. Die Idee dahinter war, Microsoft wird quasi dieses Problem Wunderlist los, ohne dieses Produkt killen zu müssen. Und letzten Endes hatten sie quasi auf der direkten Ebene nie reagiert. Aus verständlichen Gründen. Und dann habe ich mein Angebot einfach öffentlich gemacht. Und habe einfach überlegt, hey, warum nicht über Twitter einfach mal kommunizieren, dass sie ernsthaft das Interesse hätte, Wunderlist zurückzukaufen. Von mir aus hätten sie ja Team und so weiter behalten können. Und mein Ziel wäre dann gewesen, aus Wunderlist quasi eine profitable Software-as-a-Service-Company zu bauen. Letzten Endes hat aber auch dieses öffentliche Angebot nie Gehör gefunden. Insofern haben sie dann eingestampft. Und dann daraus ist dann Superlist entstanden. Und Superlist ist quasi eine Firma, die Ende 2020 von mir gegründet wurde. Wieder so die Erfahrung aus meinem Unternehmertum und auch aus meinen Investments. Irgendwie besteht da immer noch die Möglichkeit, so die Task-Management-App für Individuen und für Teams zu bauen. Für mich so die existierenden Lösungen sind immer noch alle nicht perfekt. Und dann war halt so der Drang da, ich gründe jetzt einfach nochmal quasi einen inoffiziellen Wunderlist-Nachfolger-Superlist und entwickle nochmal an der Idee und wir fangen quasi nochmal von vorne an.

Joel Kaczmarek: Da bist du doch aber wahrscheinlich nicht Fulltime irgendwie engagiert, sondern eher so als Chairman-mäßiges, oder?

Christian Reber: Also wir sind alle Equal Founders, haben diese Firma zu fünft gegründet. Und die Idee war quasi, dass ich als Initiator Chairman werde und versuche einfach nur beim Thema Produktstrategie, Produktdesign zu unterstützen, aber operativ meine vier Mitgründer quasi Superlist aufbauen und führen. Und funktioniert auch bisher ganz gut. Ist auf jeden Fall eine ganz andere Art, Herausforderung für mich und lerne da jeden Tag dazu. Aber mein Commitment ist bei Pitch und war auch von Beginn an allen Teilnehmern klar.

Joel Kaczmarek: Aber jetzt brauche ich mal einen Tipp von dir. Also ich mache ja auch ein paar Beteiligungen mittlerweile hier und da. Man hat seine eigene Bude. Wie kriegst du es hin, im Kopf nicht durchzudrehen? Weil wenn man Beteiligung hat, die Leute denken ja immer so, das ist so easy, man nimmt einen Check, schiebt den unter der Tür durch und warten nie wieder gesehen und wenn der Exit kommt, hältst du den Sack auf und die Kohle fliegt rein. und so ist es ja nicht, sondern die Leute rufen dich ja andauernd an, haben Probleme, haben Sorgen, haben Fragen, jeder will die gleichen Leute rekrutieren, du musst so zwischen Kontexten springen, also wenn man so viele Investments macht wie du, hat man auf einmal nicht irgendwie ein oder zwei so SaaS-Themen im Kopf, sondern auf einmal noch so völlig andere Ecken, mit denen man gar nicht rechnet und arbeitet, wo man sich nicht auskennt und so weiter und so fort.

Christian Reber: Meine ersten Baby-Steps als Investor kamen so mit dem Exit von Wunderlist zu der Microsoft-Zeit. Und da war ich ja quasi zweieinhalb Jahre bei Microsoft in so einem semi-operativen Modus unterwegs und konnte da mich relativ stark involvieren in neue Angel-Investments, weil quasi die Zeit einfach da war. Mich relativ stark bei Lilium zum Beispiel engagiert und versucht zu helfen beim Investieren. Fundraising, Branding, allmöglichen Strategiethemen. Also während der Anfangsphase von Pitch habe ich dann tatsächlich nicht so viel investiert und habe einfach versucht, operativ immer mal wieder kluge Hinweise oder Ratschläge zu geben. Und manche Teams sind da halt sehr demanding und andere Teams wollen relativ wenig Input und da läuft es halt auch relativ seamless. Ja, aber ich bin tatsächlich jetzt an so einem Punkt geraten, wo ich echt für mich selbst auch überlegen muss, wie kann man Fulltime-CEO-Rolle und so eine Chairman-Rolle mit Angel-Investments irgendwie kombinieren. Also ich stehe jetzt quasi kurz vor dem Punkt, quasi so ein Mini-Family-Office zu bauen mit einem Partner zusammen, um die Angel-Investments auch effektiv zu managen. Aber tatsächlich würde ich sagen, 60-70% aller Investments sind eher passiv.

Joel Kaczmarek: Ich habe genau das gedacht, was du gerade dachtest, also mir geht alleine diese Legal-Scheiße, geht mir so auf den Nerv. Wenn du da so 140 Seiten Verträge auf Englisch kriegst und musst dann gucken, okay, bin ich hier irgendwie mit den Lickprefs sauber abgebildet, wie ist die Holding richtig? und so weiter, also es ist so ein Pain in the Ass. Da möchte man ja Leute dafür bezahlen, dass sie sich den Scheiß geben, ja.

Christian Reber: Da habe ich einfach immer schon Glück gehabt, Leute um mich herum zu haben, die mich dabei unterstützen. Ich habe quasi so eine Haus und Hof Kanzlei, die mit denen ich schon seit Wunderless-Zeiten zusammenarbeite. Und wenn da wirklich mal ein Vertrag gereviewt werden muss, wird der kurz geteilt, habe nach ein paar Stunden Feedback und kann dann relativ zügig eine Entscheidung treffen. Sprich von, also ich kann mich nicht erinnern, dass ich da jetzt, lese da sehr selten Verträge durch, zum Glück.

Joel Kaczmarek: Wie ist das denn bei dir? Wie fängt man das eigentlich an? Also dein Produkt ist ja hochgradig komplex. Das heißt, du brauchst einen ziemlich umfangreichen Tech-Stack. Du brauchst Funktionen. Du musst eigentlich von Tag 1 an, hast du eine Payroll, wo ich wahrscheinlich rückwärts umfallen würde. Und du musst ja sofort auf Marketing, auf Sales gehen und so weiter und so fort. Wie war so dein Angang? Wie hast du den Tech-Stack hingebaut, das Team etabliert? Wahrscheinlich gleich mit Finanzierung von Tag 1 an. Also anders kann ich es mir nicht vorstellen. Aber vielleicht kannst du mich ja mal mit in die Kulissen nehmen, wie da dein Angang war.

Christian Reber: Klar, gerne. Also der erste Schritt für mich war natürlich zu überlegen, wer passt denn so als Mitgründer und Mitgründerin wirklich dazu. Wenn wir jetzt so eine neue Firma gründen, dann brauchen wir wahrscheinlich jemanden, der uns relativ schnell gute Engineers recruiten kann. Da kam so quasi meine Mitgründerin Vanessa direkt in meinen Kopf, weil sie war immer absolut herausragend und sie hat auch tatsächlich alleine die ersten 100 Mitarbeiter von Pitch rekrutiert. Und dann für Office Management, Finance, Legal, da arbeite ich mit meiner Mannschaft. Frau schon ewig lange zusammen. Wir sind quasi jetzt in der dritten Unternehmung. Dann war die Überlegung, okay, wie bauen wir dieses Produkt aus Engineering-Sicht? Und da war mir schon der Tech-Stack relativ klar. Ich bin ja selber vom Background-Engineer, hatte da eine klare Idee und habe mir dann passend dazu, also passend zum Tech-Stack, die idealen Mitgründer gesucht, denen ich auch echt blind vertraut habe, schon zu Wunderlist-Zeiten. Und dann kamen vier meiner Mitgründer, Adam, Erik, Marvin, Misha mit dazu. Und die hatten alle einzelne herausragende Kreativitäten, Qualifikation. Also der Adam zum Beispiel, der heute unser CTO ist, der war so unser Weblead, der quasi die Web-App von Wunderlist entwickelt hat. Immer herausragender Ingenieur, Mitarbeiter der ersten Stunde. Dann kam der Erik Labott hinzu, der war immer so mein Wingman für Customer Support, Product Management, macht bei uns auch Qualitätskontrolle und Misha war unser bester Mobile-Engineer im Team, dann auch Marvin Labotte, einer der besten Frontend-Engineers, die ich jemals gesehen habe. Dann war meine Überlegung, wollen wir jetzt wieder für Pitch direkt fundraisen oder wollen wir mal überlegen, ob wir die Firma eventuell bootstrappen können. Dann war meine Überlegung, vielleicht ein, zwei Millionen Euro in die Hand zu nehmen und Pitch damit zu finanzieren. Dann haben wir damit begonnen, unser Team aufzubauen, waren relativ schnell bei so zehn Mitarbeitern. Da kamen einfach krasse Angebote von Investoren, die unbedingt in Pitch investieren wollten. Und viele davon waren auch tatsächlich schon in Wunderliste involviert, also kannten auch meine Stärken und Schwächen als Gründer. Und ich hatte einem Investor tatsächlich mal so von der Idee erzählt, kurz bevor ich meine Kinder in den Kindergarten gebracht habe, habe ich so gesagt, ja, wir arbeiten an so einer neuen Company, die heißt Pitch, wir bauen kollaborative Präsentationssoftware für Teams. Wir sind noch in einem sehr frühen Stadium. Ich glaube, damals hatten wir noch nicht mal einen Namen. Und dann bin ich in den Kindergarten gefahren, habe meine Kids abgegeben und dann kam ein Termsheet in meiner Inbox mit dem Titel The Next Wunderkinder. Dann kam tatsächlich ein direkter Finanzierungsangebot, bei dem ich mich dann einfach gefragt habe, okay, riskiere ich jetzt quasi Millionen an Euro von meinem eigenen Vermögen oder arbeite noch mit Investoren zusammen wie bei Wunderlist und gehe so diese Venture Route again. Habe auch relativ schnell bewusst, dass Pitch halt, wie du sagst, ein sehr komplexes Produkt ist, sehr viel Engineering-Arbeit erfordert und habe dann echt überlegt, okay, wahrscheinlich müssen wir hier unser Team relativ schnell auf 100 Engineers skalieren. Und dann habe ich für mich entschieden, okay, all in Venture Capital Route und habe mit Fundraising begonnen. Habe dann die Seed-Runde geclosed. Dann kam direkt mit dem Seed-Runden-Announcement ein Angebot von Index Ventures für Preemptive Series A. Index Ventures war super interessiert und fand den Pitch quasi toll. Und wir hatten auch schon ersten Prototypen und konnten echt auch überzeugen. Man hatte dann aber Index relativ klar kommuniziert, also wir haben eigentlich gerade erst unsere Seed-Runde geclosed. Für mich macht jetzt eine A-Runde keinen Sinn eigentlich automatisch. Außer wir können auf den Terms fundraisen, die wir euch quasi in ein, zwei Jahren anbieten würden, wenn wir mit unserem Produkt launchen. Dann hat uns Index Ventures einfach das Angebot gemacht, ja, wir würden lieber jetzt einsteigen als in zwei Jahren. Und so ist halt die A-Runde passiert. Und dann ist tatsächlich jede Finanzierungsrunde in so diesem Modus passiert, dass einfach Investoren auf uns zugekommen sind und Angebote gemacht haben, die einfach zur Phase gepasst haben, dass auch unser Markt jetzt so reagiert, wie er reagiert, ist auch kein Wunder, weil also wir haben so viele Angebote auch noch heute von Investoren, die wir einfach konsequent ablehnen. Ich kann teilweise Investoren nicht mal mehr antworten, wenn mir die Zeit fehlt. Also klingt vielleicht jetzt arrogant, aber es ist tatsächlich so. Also ich muss halt einfach überlegen, antworte ich jetzt so fünf VC-E-Mails oder arbeite mit meinem Team am Product? und da ist mir halt mit meinem Team zusammenarbeiten wichtiger. Wen ich jetzt noch gerade vergessen habe, war mein Mitgründer Jan, der quasi bei uns so der Lead Produktdesigner zur Gründung war. Für mich startet jede Gründung immer sehr stark aus Produktsicht. Sprich, erstmal versuche ich, die Finanzierung außen vor zu lassen und nur an der Produktvision zu arbeiten und herausragenden Pitch zu bauen. So ist so die komplette Backstory sozusagen.

Joel Kaczmarek: War das ein Stück weit so, dass du diese Legacy hattest, dass die dir deswegen hinterhergerannt sind, weil du quasi diese Wunderlist-Geschichte im Rücken hattest? Oder hatten die einfach auch schon Produktsachen gesehen, wo du glaubst, dass genau diese Liebe, die Stärke, die du da investiert hast, den Unterschied gemacht hat? Was glaubst du, ist da so der Hebel gewesen?

Christian Reber: Denke auf jeden Fall beides. Dass so ein professioneller VC-Investor sich klar Gedanken macht, okay, da ist jetzt ein Team an Bord, die haben schon mal zusammengearbeitet, hatten schon mal einen Exit, haben schon mal eine Software entwickelt. Da ist natürlich so ein Grundvertrauen erstmal da. Aber tatsächlich war auch die Idee, Pitch absolut entscheidend. Starker Produktpitch, starke Visionen, gigantischer Markt und natürlich der Wunderlist-Bonus. Der Wunderlist-Bonus, der hilft mir auch ehrlich gesagt bis heute. Unsere Erfahrungen und auch Managementfehler aus der Vergangenheit, die wir nicht mehr bei Pitch wiederholen wollen. Oder wenn wir mit potenziellen neuen Mitarbeitern sprechen, da sagt fast jeder eigentlich, hey, I've been a mega Wunderlist-Fan, so exciting to meet you.

Joel Kaczmarek: Ja, krass. Und sag mal, eine Randnotiz, du hast ja immer wieder erwähnt, dass du mit deiner Frau zusammenarbeitest. Ich mache das auch, ich kriege das hin, aber ich werde immer wieder gefragt, wie machst du das? Schlagt ihr euch nicht die Köpfe ein? Wie ist es bei dir? Also wie schafft ihr es, dass es harmoniert?

Christian Reber: Meine Eltern haben tatsächlich relativ lange zusammengearbeitet in Brandenburg an der Havelborn in der Nähe von Berlin. Meine Eltern hatten knapp zehn Jahre auf so einem Landwirtschaftsbetrieb zusammengearbeitet. Mein Vater war der Techniker quasi, der die Maschinen gewartet hat und so ein bisschen Technical Leadership gemacht hat. Und meine Mutter war quasi so die Geschäftsführerin des Betriebes. Als ich meine Frau kennengelernt habe und überzeugt hatte, bei meinen Unternehmungen mitzumachen, da hatte mir meine Mutter tatsächlich vorgestellt, viele Tipps gegeben, teilweise extrem trivial, arbeitet nie an den gleichen Sachen, arbeitet nie im gleichen Raum. Meine Frau ist jetzt nicht so der Techie quasi, sondern halt eher fokussiert auf Legal, Finance, Office Management, also alle so Themen, die mich jetzt nicht so antreiben. Insofern haben wir relativ wenig Overlap und streiten uns halt nie. Wir arbeiten auch an unterschiedlichen Orten mit unterschiedlichen Personen, haben unsere eigenen Herausforderungen. Wir sagen aber auch jetzt als Ehepaar, dass wir definitiv nicht verheiratet wären und keine Kinder hätten, wenn wir nicht zusammenarbeiten würden, weil man tatsächlich als Partner unfassbar schwierig nachvollziehen kann, warum jemand so viel arbeitet oder vielleicht auch mal am Kindergeburtstag sich eine Stunde rausnimmt, um mal schnell irgendwie so ein Emergency-Phone-Call zu machen oder so. Dafür hat man halt normalerweise wahrscheinlich nur sehr, sehr, sehr wenig Verständnis. Und dadurch, dass man zusammen an der Unternehmung arbeitet und jeder mal so eine Herausforderung hat in seinem Bereich, lernt man halt damit umzugehen. Und ansonsten haben wir so, denke mal, also wir unterhalten uns relativ offen über so die Herausforderungen im Job. Wir frühstücken immer gemeinsam mit unseren Kindern, wir essen regelmäßig zusammen Abendbrot. So diese wichtigen Familienereignisse, die so täglich stattfinden, die führen wir halt als Familie durch und reden auch extrem selten über Arbeit. Ich würde sagen, das sind so grundlegend unsere Geheimnisse als Paar. Du findest tatsächlich auch viele erfolgreiche Unternehmerpaare habe ich irgendwann mal so festgestellt. Also immer, wenn ich irgendwie in den USA war und dann mal erzählt habe, ja, meine Freundin, zukünftige Ehefrau, sucht Mitgründerin bei uns. Ach, sehr interessant. Ja, die Gründer von Cisco waren ebenfalls ein Ehepaar oder Gründer von Evernote. Da war die Frau mit involviert. Da gibt es viele Beispiele, da fallen jetzt nicht mehr unbedingt viele ein, aber wo Paare erfolgreich zusammenarbeiten, würde ich jetzt niemandem empfehlen, notwendigerweise. Aber für mich funktioniert dieses Lebensmodell einfach extrem gut.

Joel Kaczmarek: Wie geht es denn jetzt für euch weiter? Also jetzt habt ihr irgendwie die Produktideen, ihr habt irgendwie Designkompetenz, ihr habt krasse Leute bei euch. Was sind jetzt so eure strategischen Stellhebel, die ihr stellen werdet, um diesen Präsentationsmarkt auch in eure Eimer laufen zu lassen? Da sind wir ja wahrscheinlich eigentlich bei Sales, wahrscheinlich Marketing und Vertrieb als Eck.

Christian Reber: Genau, Marketing und Vertrieb aufbauen ist sicherlich gerade ein Fokus. Wir sind jetzt rund 200 Mitarbeiter aufgebaut. Also knapp über 250.000 erfolgreiche Teams im Produkt, über 5.000 zahlende Kunden. Meiner Meinung nach haben wir relativ solide unseren Product-Market-Fit gefunden und jetzt müssen wir quasi noch den Go-To-Market-Fit finden. Also wir müssen Sales sauber aufbauen, wir müssen Marketing sauber aufbauen und einfach Wege finden, Pitch solide mit guter Retention einfach zu skalieren, sprich einfach aufzubauen. mehr Teams, mehr größere Unternehmen ins Produkt zu bekommen und davon zu überzeugen. Um das zu erreichen, diskutieren wir jeden Tag, wie kann man quasi den Product Value für unseren Kunden noch mehr erhöhen, also welche neuen Features können wir bauen, um noch mehr Value zu kreieren. Wir diskutieren natürlich auch sehr viel Product-Led-Growth, also welche Mechanismen müssen wir im Produkt verbessern, um unser Wachstum zu beschleunigen? Wie kriegen wir mehr Viralität ins Produkt? Wie teilen unsere Nutzer mehr Präsentationen miteinander? Und Product-Led-Growth ist ein Riesenthema und unser wahrscheinlich aktuell größter Fokus neben Sales. Im Prinzip war jetzt mein Ziel als Unternehmer und Geschäftsführer, jetzt solide auf einen zweistelligen Millionenbetrag an Umsatz zu wachsen in den nächsten zwei Jahren, also quasi über 10 Millionen ERA zu erreichen. den vielleicht darauf folgenden zwei Jahren irgendwie Richtung Profitabilität zu gehen. Der Plan hat sich ein bisschen verändert, würde ich jetzt gerade sagen. Dadurch, dass sich der Markt gerade komplett gedreht hat und quasi alle SaaS-Firmen, Software-Technologie-Unternehmen am Markt 50, 60 bis 80 Prozent ihres Wertes verloren haben, habe ich jetzt mich dazu entschieden, erstmal so einen Hiring-Freeze. durchzuführen. Also wir haben bei uns ein Team-Limit von 200 Mitarbeitern jetzt implementiert, um unsere Runway zu verlängern. Wir haben jetzt knapp vier Jahre Runway, also können relativ entspannt unser Produkt verbessern und optimieren. Im Prinzip ist jetzt die Story, Sales sauber skalieren, Marketing sauber aufbauen, Produkt immer weiter verbessern und mit der Zeit einfach konsequent Richtung Profitabilität anpeilen.

Joel Kaczmarek: Also das ist so eure Rezessionsstrategie gerade, so dieses, was man überliest, Runrate verlängern, Investorengelder möglichst nach hinten raus, scheiß Klima gerade, dass ihr quasi eher euch einschließt, Produkt macht und zählt und dann eher Finanzierung vielleicht, wenn dann eher mal wieder später aufs Meer auftaucht sozusagen?

Christian Reber: Genau, also ich bin eigentlich ehrlich gesagt fast ein bisschen froh darüber, weil wir haben fast jedes Jahr unser Team verdoppelt, also irgendwie von 25 Mitarbeitern im ersten Jahr auf 50 im nächsten Jahr, auf 100 im nächsten. Ja, eine Firmenkultur zu skalieren, ist halt extrem komplex. Unternehmen zu führen mit 50 Mitarbeitern ist eine ganz andere Herausforderung als ein Unternehmen zu führen mit 200. Wir bekommen jetzt eigentlich so ein bisschen die Möglichkeit, wirklich mal zu feintunen, wie wir eigentlich miteinander zusammenarbeiten. Wir wollen einfach jetzt diese Krise dazu nutzen, daraus eine Opportunität zu generieren, um zu lernen, wie wir wirklich noch effizienter werden können, die vorzubereiten. Freude behalten und den Spaß behalten am Arbeiten, weil so je größer dein Team wird, umso mehr Prozesse existieren, umso mehr Struktur, umso mehr Reporting. Wir wollen jetzt einfach nochmal leaner, schlanker operieren, aber ohne Layoffs. Mein Ansatz als CEO, also bevor ich hier irgendwen entlassen muss aufgrund von einer Rezession, ist, trete ich einfach maximal auf die Bremse, verlängere meine Runway und versuche eher mein Team zu stabilisieren in den nächsten ein, zwei Jahren. Je nachdem, wie lange die Phase jetzt halt dauert. Bin da sehr optimistisch, dass wir als deutlich stärkeres Unternehmen dabei rauskommen am Ende.

Joel Kaczmarek: Ich bin ja da immer so hin und her gerissen. Also ich verstehe total, was du sagst. Man hat ja so diese krasse Verantwortung und wenn es schief geht, bist du mal der Arsch. Auf der anderen Seite, ich bin ja irgendwie auch mal ein Fan von antizyklischem Handeln, weil ich glaube, Top-Talent auf dem Markt gerade kriegst du wahrscheinlich nie wieder so günstig oder in naher Zeit wie jetzt. Juckt es dich nicht manchmal, wenn du siehst, okay, da ist gerade wieder ein Top-Talent am Markt oder da könnte ich jemanden und so?

Christian Reber: Wir machen ja eigentlich nicht wirklich einen Hiring-Freeze. In jeder Firma gehen auch mal Mitarbeiter und natürlich machen wir Backfields. Also wir hirnen dann halt Replacements. Also was wir quasi eher gemacht haben, ist einfach in uns eine Grenze gesetzt, wie groß wir Pitch als Team jetzt skalieren wollen in der Phase, in der wir sind. Die Grenze liegt bei 200 und wir wollen halt einfach nicht drüber hinausgehen. Wenn Top-Talent am Markt ist, dann sind wir da auch noch opportunistisch unterwegs, aber versucht da extrem strikt zu sein und zu sagen, auch wenn wir jetzt die Chance haben, jetzt 201 Mitarbeiter zu sein. Lass uns mal bei 200 bleiben und wirklich nur dann heiern, wenn es schmerzt.

Joel Kaczmarek: Mal eine blasphemische Frage jetzt bei diesem ganzen Sales Game. Also ich glaube, deine krasse Fähigkeit ist ja so eine Verbindung aus Product und Storytelling. Zusammen mit, du musst auch gute Analysefähigkeiten haben, ansonsten würdest du nicht immer so diese Märkte auftun. Ich glaube, da hast du schon Riecher für. Aber du bist ja wahrscheinlich auch ein bisschen verwöhnt, dass so ein Wunderlist halt so krass viral war. Also dass genau so dieses, wirb einen Freund, dass das bei euch so abgehoben ist. Habt ihr denn bei euch wirklich auch die Kompetenzen im B2B-Sales, was ja so ein relativ trocken-dreckiges Geschäft manchmal ist? Also da bist du ja wirklich so bei White Paper und Messestand und keine Ahnung was. Also verträgt sich das eigentlich mit eurer Kultur und habt ihr sowas?

Christian Reber: Du triffst da auf jeden Fall den Nagel auf den Kopf. Also ja, wir sind extrem verbönt von Wunderlist gewesen. Wir hatten die erste Version von Wunderlist entwickelt in wenigen Wochen veröffentlicht und dann irgendwie innerhalb von kürzester Zeit hatten wir 100.000 monatlich aktive User und Pitch hingegen ist eher so ein komplett anderer Rollout oder komplett anderer Launch. Wir gehen in einen Markt mit extrem vielen Wettbewerbern, die teilweise schon pre-installed sind, wie beispielsweise PowerPoint oder komplett kostenlos zur Verfügung stehen, wie Keynote, wenn man Mac hat oder irgendwie Teil des Workstacks sind, wie Google Slides. Und insofern müssen wir uns extrem viel Gedanken machen, wie wir unser Produkt organisch wachsen lassen und wo wir quasi auch echt investieren als Team. Ich glaube, wir haben extrem große Stärken im Bereich Product-Led-Growth, einfach weil wir da schon viel Erfahrung sammeln konnten mit Wunderlist. Unser Ziel ist ja quasi, dass wir jetzt nicht unbedingt selbst getrieben werden, sondern viral wachsen oder organisch wachsen und einfach zu verkaufen. Redende Kunden, andere Kunden, Referren. Viele virale Produkte haben extrem starke Sales Teams mit irgendwie 200, 300 Sales Mitarbeitern. Da habe ich tatsächlich die Entscheidung getroffen, Ende letzten Jahres mir jemanden ins Team, ins Leadership Team zu heiern, der mich da ergänzt. Weil, wie du gerade angesprochen hast, meiner Meinung nach, Fehlt mir diese Commercial Experience, also wirklich Hardcore B2B Sales, habe ich in der Form noch nie gemacht. operativ und insofern war mir wichtig, in meinem Leadership Team jemanden zu haben, der mich da unterstützen kann und der auch eine Führungsrolle übernimmt und der idealerweise auch nicht mich reportet, sondern an Bord. Und da war mein Ansatz, einen President zu hiren, der gleiche Ebene wie ich operiert, aber halt Commercial Topics anführt, also Marketing und Sales und da zusammen mit einem Marketing-Leader zusammenarbeitet. Ich würde sagen, da sind wir noch in der Anfangsphase. Unser neuer President heißt Nicholas Mills, der war vorher General Manager bei CircleCI, deren US-Playbook so ein bisschen nach Europa gebracht. Seine Mission ist jetzt quasi, den Vertrieb- und Marketingbereich aufzubauen. Wir haben diesen Skill nicht im Founding-Team, um deine Frage wirklich klar zu beantworten.

Joel Kaczmarek: Ja, aber ich finde, du bist sehr geläutert. Also ich bin sehr positiv von dir angetan. Wenn ich mich so früher an dich erinnere, habe ich den Eindruck, du bist irgendwie nochmal ein bisschen bodenständiger, bist wahrscheinlich auch ein bisschen ruhiger, entspannter geworden. Und ich meine, es sind ja so Kleinigkeiten. Also wenn jemand zum Beispiel auch in meinem Interview die Namen seiner Personen sagt, die dafür verantwortlich sind, zeigt das ja auch, dass man irgendwie Erfolg und das Rampenlicht teilt, weil es ist ja auch immer nicht nur Vergnügen. Finde ich gut.

Christian Reber: Ja, zu Wunderlust-Zeiten, wir hatten ja auch immer mal wieder Kontakt, der war halt echt jung und naiv. Sobald man halt Erfolg hat, klopft halt Arroganz an der Tür. Jetzt nicht der Exit unbedingt, aber schon der Erfolg von Wunderlist. Für mich war auch diese Erfahrung Wunderlist krass überwältigend. Also wenn man irgendwie in Cafés gelaufen ist, hat man irgendwie Leute am Handy gesehen, die Wunderlist offen hatten. Das war krass. Die nutzt ja jeder Wunderlist. Das war eine total tolle Erfahrung. Aber ich glaube so als Gründer, es war damals schon echt überheblich, würde ich jetzt behaupten. Und habe da einfach hoffentlich die richtigen Lebenserfahrungen machen können, um da entspannter zu werden und zu verstehen, wo meine Stärken und Schwächen sind.

Joel Kaczmarek: Ich formuliere es immer mal positiv. Ich habe mich gefreut, als wir heute unser Gespräch begonnen haben. Wenn man einen Podcast macht, man redet ja vorher schon mit dir von Anfang an eine sehr positive, nette Wellenlänge zu haben. Ich habe den Eindruck, ich finde das sehr angenehm mit dir. Ebenfalls.

Christian Reber: Vielen Dank.

Joel Kaczmarek: Gut, gut. Nach hinten raus vielleicht nochmal so letzter Blick. Vielleicht Menschen haben jetzt zugehört. Ist ja auch eine Plattform. Also viele Unternehmen hören uns ja auch zu. Was würdest du denn sagen, was ist denn eigentlich so der Kerngrund, warum man euch einkauft als Tool? Also wenn man jetzt auch mal, du hast ja die üblichen Verdächtigen genannt, aber es gibt ja auch sowas wie Prezi zum Beispiel, die auch so innovativen Shit machen oder so andere Collaboration-Tools. Was ist denn der Grund, weswegen ihr überzeugt? Was ist so euer USP? Wo würdest du sagen, punktet ihr am meisten?

Christian Reber: Der USP ist so ein bisschen, dass wir mehrere Produkte miteinander vereinen. Kunden zahlen für PowerPoint, für DocSend und haben verschiedene Plugins und Tools on top und zahlen relativ viel Geld, Präsentationen zu entwickeln und sind dann auch oftmals extremst. Und wie du sagst ja, Präsentationen haben auch eine schlechte Reputation, weil die meisten unfassbar viel Zeit damit aufbringen, gute Präsentationen zu entwickeln. Und ich glaube, der größte USP mit Pitch ist, dass du herausragende Templates hast für Strategy-Meetings oder Workshops, für Board-Decks, für Pitches. für Sales-Decks, für Marketing-Decks und du quasi innerhalb von wenigen Minuten sehr hochwertige Präsentationen entwickeln kannst. Und dann kommen natürlich diese Funktionen on top, die ich gerade so erwähnt hatte, wie integriertes Analytics. Prinzipiell die erfolgreichsten Unternehmen der Welt, also jetzt mal aus Market Cap Sicht, sind auch die besten Storyteller. Also Tesla beispielsweise, Apple, Google und so weiter. Deren Kommunikationskanäle oder die erfolgreichsten Kommunikationskanäle sind ja quasi Präsentationen, die Keynotes, in die wir uns alle reinschalten. Wir wollen unseren Kunden einfach dabei unterstützen, ihre Kommunikation aufs nächste Level zu kriegen, einfach herausragende Präsentationen. Pitches zu erstellen und auch die Mitarbeiter dazu motivieren, ihre Ideen einfach besser zu präsentieren. Weil gerade in größeren Corporates verstummen halt viele Mitarbeiter, weil sie nicht wissen, wie sie ihre Ideen promoten können. Und ich glaube, Pitch ist da einfach ein herausragendes Kommunikationstool, kann viele Konzerne einfach deutlich beschleunigen und erfolgreicher machen.

Joel Kaczmarek: Macht ihr da eigentlich auch so technische Schnittstellen möglich? Also wenn ich jetzt zum Beispiel sage, ich habe irgendwie jeden Monat ein Reporting, was ich rausgeben muss und die speise ich mir aus meinem, weiß ich nicht, was es ist, CRM oder whatever Tool it is. Habt ihr sowas bei euch schon implementiert? Ist das Plan oder ist das relativ viel Handarbeit?

Christian Reber: Genau, also eine der Kernfunktionen in Pitch ist auch Echtzeit-Datenintegration. Also wir wollen ja quasi, dass statische Präsentationen interaktiv werden. Und in so klassischen Tools hat man ja normalerweise Screenshots von Charts aus Excel oder so in seine Präsentationssoftware kopiert. Und in Pitch kannst du direkt Charts mit Datenquellen connecten. Also du kannst quasi einen Chart einfügen, mit Google Analytics connecten und dann so dein Traffic dir Charts mit Google Sheets verknüpfen oder Chartmogul. Da sind wir aber offengesagt noch relativ am Anfang. Also wir wollen quasi, dass auch externe Entwickler eigene Integration bauen können. Wir wollen mit Salesforce integrieren, mit Personio, mit allen möglichen anderen Tools, um über die API Daten in Pitch anzuzeigen und zu visualisieren. Auf Roadmap-Sicht extrem starker Fokus drauf, aber dauert halt einfach, bis wir da so richtig echte Datenintegration zum USP machen können.

Joel Kaczmarek: Cool. Lieber Christian, es war ein schöner Ritt, hat mir viel Spaß gemacht. Ich glaube, da war ganz viel dabei, egal ob es jetzt persönliche Lebensführung ist oder irgendwie Historie oder jetzt Strategie. Ich glaube, es gibt noch viel zu tun für dich und da wünsche ich dir ganz viel Erfolg mit und drücke dir die Daumen, weil ich finde es auch immer ganz geil. Ich habe lieber mehr zu tun als wenig und da beneide ich dich fast ein bisschen. Da kann man, glaube ich, cooles Zeugs machen bei euch. Ja, vielen lieben Dank.

Outro: Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.