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Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Deep Dive Podcast von digitalkompakt. Heute in technischer Gesellschaft. Stell dich doch mal ganz kurz vor.
Josef Brunner: Ja, ich bin der Josef, ich bin der CEO von Relayr und freue mich aufs Gespräch.
Joel Kaczmarek: Ja, Relayr, das wird richtig komplex heute, glaube ich. Das ist wirklich mal ein Thema, wo man die eine oder andere Gehirnzelle aktivieren muss und ein bisschen Vorstellungsvermögen. Ich kann ja mal ganz kurz irgendwie auch beschreiben, wie es hier aussieht. Ich sitze hier in einem Raum, hier stehen irgendwie 3D-Drucker, hier gibt es Werkbänke, so Whiteboards. Man denkt sich so, hey, was ist denn das für ein Laden? Jetzt habe ich schon gelernt, es ist hier so ein bisschen ein Lab, um sozusagen sich mit diesem ganzen Thema vertraut zu machen. Versuch doch mal zu erklären, was genau Relayr macht, sodass das jemand auch versteht, der nicht so hardcore tief im Bereich IoT drinsteckt.
Josef Brunner: Wir bereiten unsere Kunden für die digitale Transformation vor und geben ihnen die technische Plattform dafür. Das heißt, die Grundherausforderung, die unsere Kunden haben, ist, dass durch die digitale Transformation sich Geschäftsmodelle ändern. Das heißt, du kaufst keine Maschine mehr, sondern du möchtest vielleicht die Maschine mieten oder den Output einer Maschine mieten. Du möchtest einen besseren Service, mehr Uptime für den Aufzug als Beispiel. Das sind so Themenblöcke, mit denen sich unsere Kunden auseinandersetzen. Und da helfen wir ihnen, eine Plattform zur Verfügung zu stellen, mit denen sie dann quasi neue digitale Services, speziell im Industrieumfeld, an ihre existierende Kundenbasis anbieten können.
Joel Kaczmarek: Jetzt muss man ja sagen, also es springt ja jeder gerade so auf diesen Digitalisierungszug auf. Das macht ja jede Beratung. Du hast halt wirklich eine technische Brille, so wie ich das verstehe. Also wenn man im Netz sich anguckt, wie ihr euch selber beschreibt, ihr sagt, ihr seid eine Enterprise-Middleware-Plattform, die Geräte, Hardware und Sensoren agnostisch ist. Also lass uns mal ruhig so ein bisschen mehr eintauchen in die Frage, was ist ein typisches Anwendungsbeispiel, was jemand bei dir macht und du dem hilfst? und wer wäre so ein typischer Kunde?
Josef Brunner: Also du hast verschiedene vertikale Märkte, die einen gewissen Handlungsdruck haben. Das heißt, die Grundvoraussetzung für einen Kunde von uns ist Competitive Pressure. Wenn der keinen Schmerz fühlt und good enough, good enough ist, dann wird sich ein großes Enterprise-Unternehmen aus der Old Economy nicht bewegen. Das ist also das erste Qualifizierungsmerkmal. Ein Beispiel ist eine Aufzugsfirma, die sagt, ich möchte meinen Kunden mehr Uptime anbieten, das heißt Competitive Advantage nutzen in dem Umfeld, in dem ich unterwegs bin und möchte das über Predictive Maintenance machen.
Joel Kaczmarek: Was heißt jetzt mehr Uptime bei einem Aufzug?
Josef Brunner: Der hat weniger Wartungsfenster. Du konsolidierst Wartungsfenster zum einen und zum zweiten weißt du, wann ein Schadensfall wahrscheinlich auftritt und kennst die Ursache für diesen Schadensfall und kannst einen Techniker mit dem richtigen Ersatzteil hinschicken. Das ist ein Anwendungsfall. Was wir da machen ist, wir connecten Das physikalische Ding, in dem Fall den Aufzug, das sind bei einem Aufzug im Mittel ungefähr 400 Sensoren.
Joel Kaczmarek: 400 Sensoren?
Josef Brunner: Bei den sehr komplexen neuen Aufzügen sind es 700. 700 Datenpunkte. Da ist viel Traurig mit dabei, viel Telemetrie, Drucksensoren, wenn die Türen auf und zu gehen, dass man merkt, ob da noch ein Mensch dazwischen steht. Das holen wir ab und holen quasi im ersten Schritt, wenn du über die Technologie sprichst, machen wir Unleashing the Data. Die Daten sind jetzt in diesem Aufzug gefangen, die holen wir raus und dann legen wir die in die Cloud. Middleware-Ansatz. Dann gehst du her und sagst, durch die Connectivity selbst entsteht ja kein Wert. Dir ist es ja egal, ob du in einem Aufzug fährst, der connected ist oder nicht. Du wirst ja nur in den vierten Stock fahren. Aber diese Daten werden dann weiterverarbeitet, mit Machine Learning als Beispiel, dass du Muster vorhersehen kannst und sagst, Mensch, wahrscheinlich wird dieses Aufzugsseil in 20 Umläufen, in 100 Umläufen so abgenutzt sein, dass man das austauschen soll. Und dann integrierst du dich in ein ERP-System als Beispiel, schedulst einen Termin und sagst, lieber Aufzugsmann, fahr da hin mit einem neuen Seil. Das ist jetzt so ein bisschen vereinfacht, wie die Reise aussieht.
Joel Kaczmarek: Also im Prinzip ist es so ein bisschen die Brücke zwischen Hardware, Software, durchaus auch mal Apps. Und es geht am Ende des Tages ja viel um Daten. Also IoT, Internet of Things, bedeutet ja eigentlich so Connectiveness. Alles wird miteinander verbunden und daraus entwickeln sich neue Geschäftsmodelle. Das stelle ich mir ja in erster Instanz extrem vielfältig vor. Also das, was du jetzt beschrieben hast für den Aufzug, kann ja bei einem Autobauer schon wieder völlig anders aussehen. Oder bei jemandem, der gar nicht unbedingt Hardware macht, sondern rein softwarebasiert ist. Das ist ja sehr, sehr komplex alles. Oder gibt es ja auch sehr, sehr vielfältig in den Anforderungen. Wie schafft ihr es da sozusagen, der Mittelsmann zu sein, in der Mitte eine Plattform zu bauen, wenn die Anwendungsszenarien so vielfältig sind?
Josef Brunner: Die Schwierigkeit ist, dass du das so verpackst, dass der vertikale Markt das versteht. Du hast quasi, wenn du so willst, eine Art Repository an Technologie und das musst du jetzt packagen, dass der Aufzughersteller sagt, Mensch, das ist ein Problem, das ich sehe und hier ist eine Lösung für dieses Problem. Das ist also die erste Herausforderung. Das von dem Abstrakten konkret zu machen. Und die zweite Herausforderung ist dann, dass man das Business versteht. Eines der Unterschiede, die uns ausmacht, ist, dass wir nicht auf Technologie hyperventilieren, sondern auf Business Outcomes. Also wir fokussieren uns mit den Kunden immer darauf, was ist der Outcome, den du haben willst. Und dann brechen wir das quasi in Technologie runter und in Pre-Packaged Products, die dann helfen, dieses Geschäft zu adressieren oder zu enablen oder Herausforderungen zu lösen, die der Kunde hat.
Joel Kaczmarek: Also wenn du sagst Repository, meint eigentlich, ihr habt sozusagen ein Technologie-Setup, was ihr dann so ausrichtet, dass ihr das auf bestimmte Branchen, also Verticals meint ihr in dem Fall eine gewisse vertikale Säule, anwendet, dass ihr denen ganz konkrete Probleme löst. Lass uns doch nochmal so ein bisschen ruhig den Schirm aufmachen, was wären dann so typische Verticals, an die ihr euch richtet? und was für Probleme haben die so? Nur grob.
Josef Brunner: Also Transportation hat man gerade mit Aufzügen, mit Rolltreppen. Da ist Wartung und Uptime erhöhen. Das ist ein großes Thema. Das zweite große Thema ist, dass in diesem Vertikalmarkt, dass die Marge hauptsächlich mit Serviceverträgen machen. Die sind extrem unter Druck, die Margen zu halten. Meistens sind publicly traded, also öffentliche Companies. Und Investoren schauen sehr, sehr stark auf die Margen. Und wenn du quasi deine Wartung effizienter gestaltest, deine 20.000 Service-Mitarbeiter effizienter verteilst in der Welt, reduzierst du Kosten, erhältst du Marge. Ein Beispiel. Zweites Beispiel ist Buildings. Buildings ist sehr, sehr interessant, weil du eine große Energy-Savings-Komponente da drin hast und quasi Gebäudemanagement in das nächste Level erheben kannst. Dann Utilities. Das ganze Thema Smart Grid ist ein sehr, sehr spannender Anwendungsfall. Und Retail ist ein schönes Thema. Smart Shelves, intelligente Regale, um zu messen, was steht noch drauf, wie wird das gekauft. Legacy, also große installierte Basis, Millionen von Devices, hohe Komplexität, weil du verschiedene Industrieprotokolle hast. Da fühlen wir uns ja sehr wohl.
Joel Kaczmarek: Okay, also bist du ja eigentlich deiner vorherigen Gründung Julex, die du auch sehr erfolgreich an Cisco verkauft hast, so ein bisschen treu geworden. Ich erinnere mich, da ging es ja auch um Energy Savings und im Prinzip zu sagen, man lernt aus großen Massen, versucht sozusagen Rückschlüsse zu schließen und eigentlich genau diesen Gedanken zu haben. Also ihr seid sehr, sehr servicesorientiert am Ende des Tages. Dafür, dass ihr eigentlich eine Technologiefirma seid, ist sozusagen der wirtschaftliche Hebel, den ihr eigentlich zieht. für so einen Kunden, höre ich da jetzt raus, dass ihr Kosteneinsparungen durch effiziente Ressourcenverteilung im Servicebereich ermöglicht.
Josef Brunner: Genau. Du hast verschiedene Treiber, die die Kunden dazu bewegen, dass sie mit uns arbeiten. Eins ist OPEX-Kostenreduzierung. Das ist das, was du jetzt angesprochen hast. Das zweite ist New Revenue Streams. Und das sind so die zwei Punkte, die die Kunden antreiben.
Joel Kaczmarek: Ist das nicht aber ein sehr, sehr schwieriges Segment? Also wenn du sagst, deine Sweetspots sind eigentlich Unternehmen, die eine riesig große Basis haben, eine hohe Skalierung mit hohen Kosten arbeiten. Weil wenn du da so ein bisschen was tweakst, kann ja da sozusagen ein kleiner Effekt entstehen. riesige Outcomes haben. Bei Flugtransporten kenne ich das, wenn irgendwie ein Flugzeug 500 Gramm oder 20, 30, 40, 60 Gramm einspart durch irgendwie Gurte, die ein bisschen leichter sind. Das macht bei der Anzahl an Flügen und irgendwie dem Gewicht macht das teilweise Millionen von Kosten aus. Also völlig ironisch eigentlich. Also du zielst auf Skaleneffekte ab in großen Unternehmen. Das ist doch aber eigentlich eine, also ich will nicht sagen undankbare Zielgruppe, aber zumindest eine sehr komplexe, sehr schwierig zu adressierende, oder?
Josef Brunner: Undankbar würde ich sie auch nicht nennen. Ich würde sie sogar sehr, sehr dankbar nennen wegen der Komplexität. Weil der Komplexitätsgrad kommt ja nicht nur wegen der Technologie, sondern er kommt ja auch durch die Veränderung im Businessmodell und im Go-to-Market. Das heißt, die Komplexität, die wir haben, ist vielfältig. Auf der Businessseite, Go-to-Market, Kultur ist ein ganz, ganz, ganz spannendes Thema. und dann die technologische Seite. Das heißt, du hast absolut recht. Hoch komplex und sehr, sehr lange komplexe Sales Cycle, aber brutales Heavy Lifting. Wenn du halt diese Nüsse knackst, dann hast du eine extrem große Skalierung und du bist sehr, sehr schwer austauschbar. Das ist so ein bisschen der SAP-Ansatz. Du bist in alles irgendwie integriert, das Geschäft läuft über dich und die Wahrscheinlichkeit, dass du ausgetauscht wirst, ist sehr, sehr gering.
Joel Kaczmarek: Jetzt ist es ja irgendwie gerade im IoT-Bereich so, dass du da teilweise verschiedene Layer hast und du kannst ja so eine Wertschöpfungskette über relativ viele Faktoren rüberziehen. Also von Hardware über Software bis Apps hatten wir ja gerade schon. Wo siehst du dich denn kernverortet? Also was würdest du sagen, ist so der Punkt, wo ihr eigentlich im Wesentlichsten den Impact produziert?
Josef Brunner: Es ist ganz langweilig, eigentlich eine Middleware. Das ist ein natürlich sehr besetzter und belasteter Begriff, aber IBM hat das ja über verschiedene Jahre ganz erfolgreich praktiziert und da sehen wir uns. Wir sehen uns als Middleware oder wenn du so willst, so als Router in der Cloud, als Data Broker. Du holst Daten aus Maschinen raus und das ist ja eigentlich ein infrastruktureller Ansatz. Dann hast du die Daten, verfügbar. Dann musst du aber hergehen und es geht ja um Geschäftsmodelle, dann hast du Geschäftsmodelle, die du über Applikationen realisierst. Predictive Maintenance ist ein Fall. Das ist aber dann nur ein Beispiel, was du mit den Daten machen kannst, dann steckst du den nächsten Business Case rein und den nächsten und den nächsten. und da sehen wir uns quasi als Enablement-Plattform zur Abbildung von neuen Geschäftsmodellen und Und ganz klar als Middleware mit starken Demarkationslinien zu den Applikationen hoch. Da haben wir viele Partner und viele Ökosysteme, die wir reinbringen, die dann einen speziellen Fokus auf einer vertikalen Applikation haben oder bestimmte Wertschöpfungen für den Kunden realisieren. Und wir sind quasi dieses Device, wenn du so willst, dieses Software-Device in der Mitte.
Joel Kaczmarek: Aber wenn du das machen willst, musst du ja eigentlich schaffen, deine Tentakel so ein bisschen zu beiden Seiten dieses Prozesses. Also wenn du in der Mitte bist, gibt es einen links und einen rechts Auszuufer. Das heißt also, bei der ganzen Hardware-Installation musst du eigentlich in irgendeiner Form schon den Fuß in die Tür kriegen. Du musst die Datenverarbeitung darauf zugreifen. Dann musst du mit was machen in der Mitte. Dann bist du der Mittelmann. Und dann musst du nach hinten raus eigentlich Geschäftsmodellfaktoren verkaufen. Das stelle ich mir sehr, sehr komplex vor. Wie macht ihr das? Wie geht ihr da vor?
Josef Brunner: Am Anfang war unser Ansatz ein sehr blauäugiger, indem wir gesagt haben, wir stellen eine horizontale Plattform zur Verfügung und Tools, die Self-Service erlauben. Das heißt, der Kunde geht her und baut sich seine eigene Applikation mit Tools, die wir zur Verfügung stellen. Und da haben wir uns extrem getäuscht wegen dieser Komplexität. Und weil unsere Industriekunden das Know-how nicht haben. Die kommen ja aus der OT-World, also so alte Technologien, kennen sich mit Maschinen super aus, haben aber nicht so viel Ahnung von Software, von Services und von so Cloud-Themen. Und das haben wir unterschätzt. Und deswegen haben wir gesagt, das müssen wir umdrehen. Wir müssen quasi wieder Herr unseres eigenen Schicksals sein und haben auch eine eigene Consulting-Truppe gebaut, die hergeht und den Kunden im sehr, sehr strukturierten Prozess hilft. diese Reise erfolgreich zu meistern. Das geht los mit einem Workshop, wo man sich einen Use Case aussucht. Diesen einen Use Case, mit dem baut man einen Prototypen. Der Prototyp wird dann irgendwann ausgerollt. Und das ist ein sehr, sehr strukturierter Prozess. Und das finden die Kunden auch sehr gut, weil sie da ein bisschen Disziplin reinbringen in diese Reise. Und dadurch schaffen wir es quasi, durch diese Enablement der Use Cases, dann physikalische Dinge bei uns in die Cloud reinzubekommen und dadurch unser Geschäft quasi selbst anzuschieben, wenn du so willst.
Joel Kaczmarek: Das hatte ich nämlich auch mir als Frage so überlegt, ob man da viel mit Eigenbau dabei ist als Kunde von euch oder ob ihr eher so Off-the-Shelf-Lösungen anbietet. Also ist das jetzt so eine Mixtur? Habt ihr so einen Off-the-Shelf-Ansatz, dass ihr sagt, wir haben bestimmte Geschichten schon da, die ihr bei uns einkaufen könnt? oder dienen diese Workshops eher dazu, dass man die Kunden zum Eigenbau befähigt?
Josef Brunner: musst du für verschiedene Phasen der Company unterschiedlich beantworten. Als wir angefangen haben, hat sich sehr viel um das Thema zur Verfügung stellen von einer soliden Technologie gedreht. Daraus ist ein Technologie-Stack entstanden, wenn du so willst. Und da haben wir dann diesen Ansatz verfolgt, den du gerade beschrieben hast. Geh zum Kunden und bau quasi eine Customized-Lösung. Das war deswegen wichtig, weil wir mussten den vertikalen Markt verstehen. Wir mussten verstehen, in was müssen wir uns integrieren. Das ist ja alles Brownfield. Auf der Device-Seite, aber auch auf der Integration-Seite mit SAP und anderen Systemen. Das muss man verstehen. Und dieses Verständnis übersetzen wir jetzt in Pre-Packaged Products. Das heißt, wir haben jetzt sechs vordefinierte Off-the-Shelf-Produkte. Die bestehen aber nicht nur aus unserer eigenen Lösung, weil du brauchst ja auch ein bisschen Blech für Connectivity. Da kommt eine Cisco, eine Intel, eine Dell mit rein. Die haben quasi, sind OEM-Partner von uns, installieren unser Device-Management-Produkt auf deren Routing-Gateways. Das verbaust du dann in einem Aufzug, dann ist der connected und dann hast du automatisierte Schnittstellen in Analytics und Upstream-Systeme. Und das ist jetzt quasi etwas, das du von der Stange kaufen kannst. Und da entwickelt sich die Company jetzt weiter. Wir schauen weiter neue vertikale Märkte an. Diese Learnings nehmen wir, bauen Produkte und bringen die dann über den Channel in eine größere Skalierung rein.
Joel Kaczmarek: Was würdest du sagen, ist das so eure Secret Source oder euer USP? Weil als ihr gestartet seid, gab es ja gefühlte 500 IoT-Management-Plattformen. Also der Wettbewerb ist ja schon durchaus dicht. Was macht ihr anders? Ist das primär diese Geschichte, die du gerade beschrieben hast, dass ihr sehr stark so ein bisschen in die Schulung reingeht und dann eigentlich den Kunden sehr weit führt? Oder was ist so ein bisschen euer Hebel dann im Geschäft?
Josef Brunner: Als wir unsere Series A gemacht haben, hatten wir 800 Mitbewerber. 800 Mitbewerber hat unser Investor auf der Landscape gehabt. Als wir unsere Series B gemacht haben, war die Liste runter auf 300. Was wir anders machen in diesem Markt ist zum einen, wir haben von Tag 1 auf ein Ökosystem gesetzt, weil du eben so viel Komplexität da drin hast. Hardware-Partner, Software-Partner, Security, Connectivity. Erster Unterschied. Zweiter Unterschied ist, extrem agnostisch. Southbound und Northbound, was Device Management betrifft und Protokolle, die wir unterstützen. Wir unterstützen 200 Legacy Protokolle, die du wahrscheinlich noch nie gehört hast, die ich auch noch nie gehört habe und haben oben eine sehr, sehr große Vielfalt von ERP-Systemen, Applikationen, die wir unterstützen. Das war der zweite Unterschied. Und der dritte ist auf der Go-to-Market-Seite, wo wir hergegangen sind und mit einem Business-Canvas-Ansatz die Kunden quasi auf der Business-Seite in einen strukturierten Prozess überführen, der dann quasi unseren Sales-Cycle treibt. Das sind so, glaube ich, die Hauptunterschiede, die uns unterscheiden vom Rest des Marktes.
Joel Kaczmarek: Kannst du da ein bisschen noch mit drauf eingehen? Lass uns doch ruhig da mal eintauchen in dieses ganze Thema Vertrieb und Kundengewinnung. Wie genau sieht dieser Canvas aus? Also was muss ich mir darunter vorstellen? Wie geht ihr vor, wenn ihr Kunden gewinnen wollt?
Josef Brunner: Wir kriegen eine Leadsource über einen Partner oder mittlerweile kennen uns auch ein, zwei Leute und dann ist das alles am Anfang sehr, sehr unkonkret beim Kunden. Der sagt, Digitalisierung betrifft mich, ich habe aber 100.000 Mitarbeiter, 50.000 Mitarbeiter. Was bedeutet denn das für mich konkret? Das ist so diese Urfrage, die er hat. Und da haben die Kunden oftmals noch gar kein so richtiges Verständnis, wie hoch der Komplexitätsgrad dieser Reise ist. Und dann gehen wir in diesem Kandos-Prozess her. Wir haben einen Prozess, der heißt 5-4-3. Maximal fünf Tage zusammen, um einen Use Case herauszuarbeiten, der nicht unbedingt den größten Impact für das Geschäftsmodell hat, aber der eine interessante Kombination aus Impact und Low-Hanging-Shoot ist. Erster Ansatz, den hast du in maximal fünf Tagen. Hast du den nicht, Also sagen wir Kunde, du bist noch nicht bereit. Das ist eine sehr, sehr harte Disziplin, die man da fahren muss, weil ansonsten bist du in so einem endlosen Seelschleife gefangen und kommst eigentlich nie zur Substanz. Dann kommt der nächste Teil, wo wir einen Prototypen bauen. Jetzt haben wir viel über Aufzüge gesprochen oder Rolltreppen oder Flaschenabfüllanlagen. Was heißt ein Prototyp? Du hast den Use Case, haben wir als Predictive Maintenance. Du überlegst dir, welche Daten brauche ich, um vorherzusagen, wann ein neuralgischer Punkt einer Maschine zum Stillstand der Maschine führt. Dann machst du Connectivity, holst die Daten raus, hängst sie in die Cloud, nutzt Machine Learning, um das vorherzusagen. Das dauert maximal vier Wochen. Und dann hast du maximal drei Monate Zeit, um einen Rolloutplan mit dem Kunden zu machen. Deswegen 5, 4, 3. Rolloutplan ist dann, wir haben ja viel Legacy da draußen bei Industriekunden. Wenn du dann so einen Aufzughersteller hast, musst du halt über einen Rollout sprechen, der 200 Länder covert, wo du Connectivity brauchst. Und wo das Thema Zero-Touch-Deployment sehr, sehr wichtig ist. Eine Technikerstunde kostet 200 Dollar. Es macht einen Riesenunterschied. Du machst eine Connectivity für zwei Millionen Aufzüge, ob da jemand eine Stunde dafür braucht oder zwei Stunden. Bei zwei Stunden stirbt der Business Case. Und das wird alles in diesem Prozess sehr, sehr klar strukturiert. Da gibt es einen Plan mit dem Kunden und dann haben wir diese klare und klar definierte Reise mit dem Kunden, die dann zu diesem Rollout führt.
Joel Kaczmarek: Aber ist das wirklich realistisch, dass man einen Canvas in so kurzer Zeit hinkriegt? Ich meine, dass du diesen Canvas in diesen fünf Monaten eigentlich so ein Rollout hinkriegst. Das waren fünf Monate, drei Tage Schulen, vier Wochen Prototyp bauen, fünf Monate Rollout. Das hört sich für mich sehr, sehr sportlich an.
Josef Brunner: Der Rollout beginnt nach der Zeit. Bei diesem Aufzug als Beispiel ist der Rollout für fünf Jahre geplant. weil du maximal 200.000 Locations pro Jahr connected bekommst. Aber du musst nach drei Monaten einen Rollout-Plan haben. Wie gehe ich das an? Was ist mir wichtig? Was sind die Hardware-Requirements bei meinem Gateway? Du brauchst ja Planungssicherheit. Wie sieht die Monetarisierungsseite aus? Die Softwarekosten sind ja gar nicht mal die großen oder die Hardwarekosten. Das ist OPEX-Kosten, das Zeug konnektiert zu bekommen.
Joel Kaczmarek: Aber ich meine, selbst diese Planung in so einem Zeitfenster hinzukriegen, also ich habe ja ein paar Corporates in meinem Leben schon gesehen, Da hast du ja irgendwie multiple Stakeholder. Dann würde ich mal sagen, dein Team, also vielleicht hast du die so stark vertikalisiert, dass die das können, aber die müssen sich an solche Kontexte eindenken. Also kriegt ihr das wirklich hin, dass ihr in so einer schnellen Zeit vergleichsweise sowas realisiert bekommt?
Josef Brunner: Klappt das immer? Nee, aber ist es eine gute Richtlinie, an der man sich voranhangeln kann? Ja. Weil ansonsten, wenn du diese Disziplin nicht hast und diese Milestones, dann kannst du dich nicht messen und Kunden können sich nicht messen. Und ein Kunde wird dann leicht distracted. Mhm. Und dann kommst du nie zu einer Substanz. Und deswegen ist es wichtig, dass man sich klare Ziele setzt.
Joel Kaczmarek: Wie habt ihr diesen Canvas entwickelt? Gab es da ein Vorbild oder habt ihr den in eurer eigenen Arbeit sozusagen selbst herauskristallisiert?
Josef Brunner: Aus Verzweiflung heraus haben wir den entwickelt. Weil wir halt gemerkt haben, wie diese anderen sterbenden Plattformen da draußen, dass das Industrieumfeld so komplex ist, dass die Kunden es alleine nicht hinbekommen. Wenn wir keine Möglichkeit finden, den Kunden strukturiert durch diesen Prozess zu begleiten, dann werden wir genauso sterben. Und aus dieser Verzweiflung heraus ist es dann geboren worden. Und dann über das letzte Jahr, eineinhalb Jahre, haben wir jetzt ein definiertes Package, du hast vorhin Secret Sauce dazu gesagt, ich glaube, das trifft es ganz gut, das so unser Golden Nugget ist auf der Go-To-Market-Seite.
Joel Kaczmarek: Jetzt hast du ja ganz am Anfang gesagt, ihr habt Partner, die euch irgendwie Kundenkontakte, also Prospects, Leads irgendwie zur Verfügung stellen. Mein Gedanke war ja, ist euer Buying Center, also die Käuferrolle bei euren Kunden, ist die nicht total inhomogen? Also ich möchte natürlich immer darauf hinaus zu verstehen, wer sind diese Partner, wen adressiert ihr da? Aber hast du nicht von vornherein dieses Problem, dass es sehr schwer zu identifizieren ist, wer der Käufer in dem Unternehmen ist?
Josef Brunner: Er ist leider sehr, sehr einfach zu identifizieren, aber sehr schwierig ranzukommen. Es ist der CEO.
Joel Kaczmarek: CEO oder CI?
Josef Brunner: CEO. Der ist deswegen der CEO, weil wir Business-Outcome-Gespräche haben. Wir haben keine technologischen oder technikgetriebenen Diskussionen, sondern der CEO muss sein bestehendes Geschäftsmodell ändern oder neue Geschäftsmodelle etablieren. Und wenn du diesen Executive Sponsorship nicht hast, dann wirst du irgendwann im Prototyping stecken bleiben. Weil ein CIOkeine Änderung im Go-To-Marketbeschleunigen kann, wenn du so willst. Du brauchst diesen CEO-Sponsor. Und das ist ultrakomplex. Und das haben wir auchsehr, sehr stark unterschätzt am Anfang. Hatten Eine Mischung aus Senior-Leuten und Junior-Leuten im Sales und haben dann festgestellt, dass das Junior-Thema fliegt überhaupt nicht, weil du musst schon eine gewisse Seniorität mitbringen, um diese Gespräche zu überleben. Und hat sich dann auch auf unserer Partner-Seite niedergeschlagen. Wir machen sehr viel mit McKinsey, mit Ernst & Young, weil die diese Transformationsprojekte begleiten auf der Board-Seite. Und wenn das dann mal substanziert genug ist, dass man PowerPoint in Realität verwandeln muss, dann kommen wir rein.
Joel Kaczmarek: Ich habe ja mal so gelernt, dass es in großen Corporates oder eigentlich generell, also wenn du B2B-mäßig unterwegs bist an Corporates oder Unternehmen allgemein verkaufst, drei Rollen gibt es. C-Level, VP, Umsetzer, Technokrat. So, der Technokrat ist ganz unten, ist derjenige, der deine Lösung einsetzen muss, der mitarbeiten muss, je nachdem wie ausgerichtet du bist. Der VP denkt immer in der Gegenwart, also der hat Probleme, die er eben jetzt lösen muss, damit er bestimmte Ziele erreicht und das C-Level denkt eigentlich immer an Probleme in der Zukunft. Hast du nicht so ein bisschen das Problem, dass du genauso diese Brücke irgendwann hast, dass du umsetzen wahrscheinlich mit VP-Level unter drunter musst und dass du gleichzeitig aber so ein C-Level abholen musst, um dich einzukaufen?
Josef Brunner: Ja, und du hast noch einen anderen Komplexitätslayer mit drin, dass du manchmal im Wettbewerb zu den eigenen Leuten stehst, weil jeder ja seine eigene IoT-Plattform bauen will und viele die auch bauen. Und die unterschätzen ein Thema, das ist natürlich jetzt meine ganz egoistische Wahrnehmung, aber die unterschätzen ein Thema und das ist die Wichtigkeit, dass du Daten mit anderen austauscht und gemeinschaftliche neue Geschäftsmodelle mitbearbeitest. Partnern, Kunden oder heutigen Competitoren erstellst. Und das ist etwas, das ist sehr, sehr schwierig, wenn du eine eigene Plattform baust, weil du musst dich ja, wir sind jetzt upstream mit 250 anderen Plattformen integriert. Das müsstest du ja dann selber machen. Und das ist sehr, sehr spannend für die Business Case Diskussion. Und es kostet irre viel Zeit. Das ist ja nicht technisch hochkomplex. Es dauert halt Ewigkeiten. Und das ist etwas, das dann zusätzlich Komplexität reinbringt. Auf der anderen Seite hast du es ja richtig beschrieben, du hast unten den technologischen Experten, der oftmals ja schon einen Prototypen baut und du hast oben einen C-Level, der sagt, Mensch, wie ändert sich mein Geschäft, andere Consumption-Modelle, wie stelle ich die Company auf, dass sie die nächsten 100 Jahre oder 5 überlebt. Und im Idealfall treffen sich die in der Mitte und beide wollen uns. Und wie wir versuchen, das zu machen, ist mit einer Dreifaltigkeitsstrategie, wenn du willst. Wir haben die Partner, die Accentures, die McKinseys dieser Welt, die uns Kredibilität geben, weil sie sagen, mit Relay haben wir zusammengearbeitet und das funktioniert tendenziell. Dann haben wir ein Enterprise Sales Team mit einer gewissen Seniorität, das dem Board oder den C-Level Leuten sagt, wo die Reise hingehen kann. Und gleichzeitig haben wir aber etwas, das ich am Anfang sehr, sehr unterschätzt habe. Wir haben eine offene Plattform, bei der sich Developer anmelden können und Prototypen in einem Sandbox-Environment bauen können. Da haben wir jetzt 5.500 Entwickler drauf, wachsen 20 Prozent von Quartal zu Quartal und 70 Prozent dieser Developer sind Industriekunden. Und was passiert ist, die bauen einen Prototypen und der Prototyp macht seine Reise, klettert quasi die Hierarchie zu deinem VP, um bei deinem Beispiel zu bleiben. Und dann sagt der VP, Mensch, da hast du ja einen schönen Prototyp mit Relayr gebaut. Und dann skaliert quasi die C-Level-Diskussion runter zu dem VP und sagt, Mensch, schau dir doch mal Relayr an, mit denen kann man interessante Geschäftsmodelle realisieren. Und der Idealfall ist, dass wir uns dann quasi in der Organisation bei deinem VP treffen.
Joel Kaczmarek: Ja, ist nicht doof, ist echt interessant. Also ihr macht so ein bisschen so eine Mischung eigentlich aus Reselling euch daraus, dass ihr sozusagen Reseller habt, die euch aktiv vertreiben und bottom-up eigentlich Technologie aufbaut. Also ich kenne das aus dem Payment-Bereich, dass die dann viel so über Hackathons arbeiten, Hacker-Events sponsern und so weiter. Hast du da oft den Case, dass du eigentlich so negative Selling machen musst, dass du irgendwie sagst, ihr habt eine Lösung oder wenn du sagst, du trittst gegen das eigene Team der Leute an oder gegen Wettbewerber, dass du eigentlich Leute sozusagen rausverkaufen musst?
Josef Brunner: Du hast halt ein kulturelles Thema, weil wir hergehen und sagen, wir glauben sehr, sehr stark, dass offene Plattformen gewinnen werden. Das ist manchmal schwierig, weil viele Leute eigene Gehversuche gemacht haben. Im Idealfall sind sie gescheitert, dann ist die Diskussion einfacher. Wenn sie aber noch am Scheitern sind, dann ist es schwieriger. Und der Weg, wie wir das dann verkaufen und platzieren ist, dass wir sagen, du kannst ja mit deiner Plattform das Device-Management machen. Du bist Aufzughersteller oder du hast eine Maschine, dann nimm doch deine Plattform für Firmware-Management, für Device-Management und öffne deine Plattform uns gegenüber und wir öffnen dich dann der Welt gegenüber. Und dieses Thema Cloud-to-Cloud ist ein ganz, ganz wichtiges für uns. Und damit adressierst du das eigentlich ganz geschickt.
Joel Kaczmarek: Sag mal vielleicht ein, zwei Sätze dazu, für alle, die jetzt nicht so versiert darin sind.
Josef Brunner: Du hast ein Connected-Car als Beispiel. Nicht, dass wir jetzt in dem Umfeld was machen würden, aber ich glaube, das ist einfach zu verstehen. Du hast ein Auto, das schickt Telemetrietaten zu einer BMW, einer Audi oder einer Volkswagen Cloud. Dann liegen die Daten da drin. Dann sagt Audi, Mensch, ich würde das jetzt gerne meinen Versicherer zur Verfügung stellen. Dann haben die aber nicht einen Versicherer, mit dem sie zusammenarbeiten wollen, sondern vielleicht 300. Dann schicken die uns die Daten, wir sind in 300 Versicherern integriert, dann können die die Daten an diese Versicherer weitergeben.
Joel Kaczmarek: Wie ist denn das mit den Resellern eigentlich? Also Beratung ist, glaube ich, sehr, sehr naheliegend, weil die machen eigentlich einen Sales-Pitch, um selber eingekauft zu werden und vertreiben euch dann mit. Wen habt ihr denn da noch so? Weil ich habe gesehen, ihr habt ja zum Beispiel mit der Munich Re-Gruppe als Investor einen Rückversicherer drin. Ist das auch sozusagen in diesem Szenario mit drin, dass das eine Form von Vertriebspartnerschaft ist? oder habe ich das falsch verortet?
Josef Brunner: Es hat schon einen vertrieblichen Charakter und auch eine vertriebliche Komponente. Aber der Grund, warum wir mit der Münchner Rück zusammenarbeiten, ist, dass wir uns ja um die Themen Business Outcome kümmern. Das heißt, da steht ein Upfront Investment und da steht idealerweise irgendwann mal mehr Revenues oder weniger Kosten. Das ist eine Annahme. Diese Annahme ist in Excel und manchmal korreliert Excel nicht mit der Realität. Dann hast du ein Problem, weil dann hast du 100 Millionen, 600 Millionen Dollar investiert und deine erhofften neuen Umsätze kommen nicht. Dann kannst du jetzt mit einem Versicherer wie dem Münchner Rück hergehen und kannst sagen, ich versichere dir dein Business Outcome. Das heißt, du garantierst Savings. Das gibt es im Energieumfeld schon sehr, sehr lange. Das heißt Performance Contracting. Oder du versicherst und das ist sehr, sehr neu zu erwartende Umsätze. Und das ist für uns sehr, sehr spannend, weil es den Sales Cycle beschleunigt. Es nimmt extrem viel Risiko raus und wir haben einen USP, den du mit Technologie nicht wegbekommst. Selbst wenn wir, ich überspitze es ein bisschen, schottige Software hätten, wenn du eine Garantie bekommst, dass die zu erwartenden Outcomes auch kommen, dann hast du natürlich einen enormen Vorteil im Markt.
Joel Kaczmarek: Ja, sehr, sehr spannend. Wie lange habt ihr gebraucht und wie seid ihr auf diesen Weg gekommen, so eine Vertriebsstrategie zu bauen? Das ist wahrscheinlich generisch gewachsen, tippe ich mal.
Josef Brunner: Ja, das ist eine Evolution. Du hast am Montag nicht unbedingt den Plan, wie es am Freitag aussehen wird, aber hauptsächlich halt durch Herausforderungen, die wir halt im Markt haben. Weil es ist ja, wie du es ja richtig formuliert hast, es ist extrem komplex, aber auch so wahnsinnig attraktiv. Wenn du das schaffst, dich da in diesem Markt zu behaupten, dann bist du theoretisch ja die neue Steam Engine für die Industrie da draußen. Das ist schon sehr, sehr interessant. Aber du läufst halt in viele Roadblocks rein und die versuchen wir halt mit verschiedenen Modellen auf der Vertriebsseite und auf der Service-Seite zu adressieren.
Joel Kaczmarek: Wie früh musst du denn eigentlich in diesen ganzen Entwicklungsprozess von IoT eingreifen? Weil ich habe gesehen, ihr macht selber Hardware, also ihr verschickt so Hardware-Kits. Wenn ich mich richtig entsinne, hattet ihr auch diese Geschichte mit der Wunderbar, die ihr, glaube ich, an Konrad ausgelagert habt. Das heißt, zum frühen Anfang musstet ihr teilweise wirklich hingehen und im Prinzip eure Kunden wahrscheinlich noch so weit educaten, dass ihr denen schon mal die ersten Kits zur Verfügung gestellt habt. Dann sagst du, ihr macht sehr, sehr viel Beratung. Also musst du in dieser Wertschöpfungskette eigentlich sehr, sehr früh schon eingreifen, damit du die kriegst, jetzt mal jenseits von dieser Reseller-Schiene?
Josef Brunner: Ja, obwohl die Company zu Wunderbar-Zeiten signifikant anders aussah, als sie heute aussieht. Das war auch bevor ich operativ mit dabei war. Die Wunderbar hatte einen Zweck und dieser Zweck war zum einen die Plattform reifer zu machen, weil so Entwickler auf der Plattform ganz viele Sachen machen und einige davon sollten sie gar nicht machen. Das hilft ja einfach für Quality Assurance. Das Thema Qualität ist im Industrieumfeld extrem wichtig. Und du hast natürlich, wenn du Entwickler auf die Plattform bekommen willst, was mittlerweile 30% unseres Umsatzes ausmacht, also das ist schon signifikant, dann hast du ein Chicken-Egg-Problem. Du brauchst Hardware, also Blech auf der Plattform, damit ein Entwickler was bauen kann. Um Blech auf die Plattform zu bekommen, brauchst du Entwickler. Also ein klassisches Problem. Also haben wir eine eigene Hardware. Design gebaut hat sie Konrad, vertrieben hat sie auch Konrad, um die ersten Entwickler, die ersten paar hundert Entwickler auf die Plattform zu bekommen. Heute haben wir immer noch ein eigenes Hardware-Team, aber das Hardware-Team hilft unseren Kunden bei der Lösung von Anwendungen. hardware-nahen Herausforderungen. Also du deployst uns in einer Kupfermine oder in ein ganz spannendes Projekt haben wir jetzt in einer Kupferschmelze. Dann hast du halt bis 400 Grad, 300 Grad Temperatur. Dann musst du halt wissen, welche Sensorik setze ich da ein. Dann hast du Sensoren, die du in den Aufzugsschacht einsetzt. Dann ist das Thema Connectivity ein wichtiges. Battery Lifetime. Da haben wir quasi ein eigenes Hardware-Team, das unseren Kunden bei der Suche nach der richtigen Hardware unterstützt. Aber wir selbst machen außer beim Prototyping keine eigene Hardware. Weil das ein sehr, sehr teures Geschäft ist und du brauchst bestimmte Zertifizierungen, Global Rollouts, alles sehr, sehr komplex. Für uns ist das ein Enablement. Genau, ist schon dick genug so.
Joel Kaczmarek: Wenn du sagst, ihr habt eine eigene Vertriebsmannschaft, seniorisch, macht ihr denn auch selber aktiv Sales? Also geht ihr hin und macht irgendwie Inbound Calls oder läuft das rein über Reseller?
Josef Brunner: Am Anfang haben wir ganz viel Cold Calls gemacht, um auch zu lernen. Das Feedback vom Kunden war uns auch sehr, sehr wichtig für unsere Produktstrategie. Heute haben wir aber den Vorteil, dass durch das, was jetzt in den letzten zwei Jahren, drei Jahren passiert ist, wir eine gewisse Reputation bekommen haben und jetzt sehr, sehr viel Inbound-Requests haben von Kunden direkt und durch diese OEM-Landschaft, die wir haben, wir auch sehr, sehr viel Leads von den Ciscos, den Dells und den Intels dieser Welt bekommen und dann das Sales-Team eigentlich eher dazu nutzen, aus einem Lead dann eine wirkliche Opportunity zu
Joel Kaczmarek: machen. Jetzt haben wir so lange über die Akquise von Kunden gesprochen. Kannst du mal so ein bisschen was sagen, wie lange eure Sales-Cycles eigentlich sind? Also wie lange brauchst du, um einen Kunden von kennenlernen bis Abschluss eigentlich zu nurturen, wie man so neudeutsch sagt?
Josef Brunner: Wir haben verschiedene Milestones, die wir mit dem Kunden aufsetzen, um eben nicht in so einen endlosen Sales-Cycle reinzukommen. Also wir chargen für unseren Service. Das heißt, wir haben eigentlich zwei Sales-Cycles. Wir haben den Consulting-Sales-Cycle, wenn du so willst, um den Kunden aufzuschienen Und dann haben wir den SaaS-Sale-Cycle. Das ist ja das, wo der strategische Wert der Company liegt. Blech auf der Cloud und über Subscription dann sehr, sehr interessante Revenue-Streams zu generieren. Also zwei Sale-Cycles. Der erste geht extrem schnell, da reden wir über Wochen. Mittlerweile, am Anfang waren es auch sechs Monate, mittlerweile sind es Wochen. Der zweite Umsatztreiber, also SaaS, hängt von der Komplexität ab. des Umfelds ab. Hast du jetzt quasi eine Maschine, eine einfache Maschine, die du connectest, dann geht das auch relativ schnell. Dann redest du von nochmal sechs Monaten ungefähr. Hast du aber ein sehr, sehr schwieriges Umfeld, weil kleinteilige Devices oder eine extrem große Streuung global, wie Aufzüge als Beispiel, dann kann das auch nochmal ein Jahr dauern. weil du keinen Fehler beim Design machen darfst. Und das Thema, das alle unterschätzen, ist IT-Tour. Du brauchst eine vernünftige IT-Tour. Du kannst nicht alles in der Cloud machen. Du brauchst On-Premise-Komponenten. Es macht ja keinen Sinn, alle drei Sekunden die Temperatur eines Aufzugsmotors in die Cloud zu schicken. sondern du musst lokale Rules-Engine haben, die quasi Delta schickt oder die Schwellwerte schickt. Und diese Architektur vernünftig hinzubekommen, ist heavy lifting und sehr, sehr komplex. Und solange du die nicht vernünftig designt hast, wirst du den zweiten Umsatz nicht sehen.
Joel Kaczmarek: Ja, okay, aber da seid ihr immer noch relativ schnell. Also sechs Monate für ein SaaS-Modell, finde ich, ist schon sehr, sehr schnell bei eurem Case und zwölf Monate ist eigentlich auch noch fix. Bei dem Komplexitätsgrad finde ich das schon relativ schnell. Hast du da irgendwie ein Learning, was du mit anderen teilen kannst, wie ihr das schafft, so schnell in die Umsetzung zu kommen?
Josef Brunner: Das ist Disziplin. Gib dem Kunden ein sehr klar strukturiertes Umfeld, weil ansonsten sind die Projekte halt wie so freischwebende Elektronen. Mal links, mal rechts, mal oben, mal unten. und probieren wir das und probieren wir das. Und dann in unserem Umfeld würde es dazu führen, dass wir eine Prototyping Agency würden. Dann hast du auch Umsätze. Aber du hast keinen strategischen Mehrwert, den du hast. Und da wollen wir ja hin. Wir wollen ja dieses neue SAP werden, wenn du so willst. Und dazu brauchst du halt die Integration in die Kernsysteme des Kunden und die kriegst du nur dann schnell aufgegleist, glaube ich zumindest, wenn du diese Disziplin auf unserer Seite, bei unserem Sales ganz klar entforscht und aber auch beim Kunden.
Joel Kaczmarek: Wenn wir jetzt mal so ein bisschen in Unique Economics eintauchen, wie viel verdient ihr denn eigentlich so im Schnitt an einem Kunden? Also was sind so eure typischen Baskets? Was sind eure Customer Lifetime Wills, die ihr erzählen könnt? Weil ich gehe mal davon aus, wenn ihr den einmal einen Basket habt, dass der relativ lange bleibt. Also ich tippe mal, Kunden bleiben euch sehr lange. Wie ist das ungefähr gestaffelt?
Josef Brunner: Also Churn haben wir noch keinen, weil wir sind drei Jahre alt und viele Rollouts gehen halt auch über Jahre. Und da müsste schon viel schief gehen, damit ein Kunde da während des Rollouts aufhört. Da ist eher die Herausforderung, fängt er mit dem Rollout an. Das heißt, du hast eine große Loyalität beim Kunden einfach aufgrund der Komplexität. Das ist also sehr, sehr schön. Schwierig ist, dass es lange dauert, bis es anfängt und komplex ist. Am Anfang hatten wir ein sehr, sehr einfaches Preismodell. Das war 6 Dollar pro Device pro Jahr. Das funktioniert gut für Prototypen und für kleine Projekte, hat aber eine Herausforderung. Und diese Herausforderung ist, dass es ja unterm Strich nicht um ein technologisches Projekt geht, sondern es geht um ein Business Outcome, also Savings oder mehr Revenue. Und dieser Business Case, den ein Kunde definiert oder den wir mit dem Kunden zusammen definieren, muss mit dem Preismodell skalieren. Das heißt jetzt, nehmen wir an, du hast einen Aufzug und du hast bis zu 700 Sensoren in einem Aufzug. Du machst da 700 mal 6 pro Jahr. Dann hast du den Aufzugspreis eines neuen Aufzugs. Dann hast du aber auch irgendwo einen alten Aufzug, der ist 80 Jahre alt. Dann hast du vielleicht 100 Sensoren da drin oder ein Retrofit-Kit. Und das ist natürlich bei 2 Millionen Aufzügen herausfordernd, weil der Kunde seine Kostenstruktur nicht genau kennt, zum einen. Und zum zweiten, weil der Benefit, den er pro Aufzug bekommt, gleich ist. Also gehen wir her und sagen, okay, wir machen ein Preismodell, das skaliert mit dir mit, das heißt pro Aufzug oder pro Lokation. Bei Maschinen ist es pro Maschine oder pro Factory. Bei Waschmaschinen ist es pro Waschmaschine. Das heißt, wenn du nochmal zurückgehst zu dieser Diskussion, die wir vorher hatten, Pre-Packaged Products, dann hat das nicht nur eine technologische Komponente, sondern das hat auch eine Pricing-Komponente.
Joel Kaczmarek: Okay, und so ein Kunde muss ja dann berücksichtigen, der hat ja nicht nur den Preis pro Aufzug, der hat ja auch noch die Installationskosten am Ende des Tages, hat es ja auch schon gesagt. Also kriegt man mal so ein bisschen Gefühl für, okay, spannend. Weil ich habe so ein bisschen blasphemisch im Vorfeld gedacht, ob ihr eigentlich nicht Stand jetzt vor allem über Setup-Kosten Geld verdient und dass ihr dieses ganze Thema SaaS-Umsätze noch gar nicht richtig erschlossen habt, also eigentlich euer Markt so ein bisschen voraus seid.
Josef Brunner: Ich glaube schon, dass wir dem Markt voraus sind oder den Markt treiben. Zumindest glauben wir das, weil wir eben auch so viel lernen und auch durch die Änderungen, die wir jetzt besprochen haben, glaube ich, einen ganz guten Weg gefunden haben, wie wir Ideen in Realität übersetzen. Aber das Thema Setup-Kosten haben wir immer rausgelassen. Weil wir eine neue zusätzliche Hürde für die Kunden einbauen würden. Wenn du jetzt hergehst und sagst, und jetzt zahlst du uns erstmal 100.000 upfront oder eine Million oder was auch immer die Zahl ist, dann ist es ein neuer Stolperstein. Da wir aber strategisch mit den Kunden wachsen wollen, wollen wir diese Hürden so gering wie möglich halten und quasi Longtail verdienen. Und das, glaube ich, hat sich ausgezahlt.
Joel Kaczmarek: Aber dann hast du im Prinzip schon eine Erhöhung der Customer Acquisition Cost. Also kann man ja eigentlich so ein bisschen da reinrechnen, wenn ich das jetzt mal so denke. Also eigentlich ist das eine Langzeitwette, so ein bisschen. So verstehe ich das schon. Weil wenn du den einmal hast, kannst du vornherein halt viel Investment nehmen. Wenn man sich so SaaS-Modelle anguckt, sind das ja immer so eine Kurve. Wenn du einen Churn hast, ist ja der Tod schlechthin für so eine Kurve. Das ist euer Vorteil, dass ihr das nicht habt, wenn ihr die erstmal an Bord habt. Aber wahrscheinlich müsst ihr relativ hohe Akquisekosten starten. Oder kriegt ihr das durch euren Prozess und dieses Reselling in den Griff?
Josef Brunner: Wir kriegen das durch die Servicekosten in den Griff. Du brauchst Enablement, bis du zum SaaS-Umsatz kommst. Und den finanzieren wir oder finanziert der Kunde über die Service-Engagements, die wir haben. Das heißt, wir laufen quasi kostenneutral, wenn du so willst. Wir verdienen damit kein Geld, aber wir laufen kostenneutral bis zu dem Punkt, wo SaaS kommt. Bei den Pre-Packaged-Lösungen wird es noch interessanter, weil du halt eine Lösung hast, die sich in einen bestimmten vertikalen Markt gut integrieren lässt. Und die der Kunde oder der Partner von uns auch ohne uns integrieren kann. Weil viel dieses Service-Prozesses ist ja das Herausarbeiten des Business Cases. Und das fällt ja weg bei so Pre-Packaged Solutions.
Joel Kaczmarek: Ich meine, ich habe sonst immer so diesen typischen Leitsatz im Kopf, woran erkennst du ein gutes SaaS-Modell, dass der Lifetime-Value, den du mit einem Kunden hast, dreimal so groß ist wie die Customer-Acquisition-Cost, die du hast. Und das Zweite, was man ja immer so sagt, die Zeit, um Customer-Acquisition-Cost wieder reinzuholen, sollte weniger als zwölf Monate sein. Seid ihr trotzdem noch in diesem Fenster oder ist das irgendwie durch diesen Langzeit-Approach ein bisschen in Schieflage?
Josef Brunner: Ich glaube, dass du uns nicht so einfach mit anderen SaaS-Modellen vergleichen kannst.
Joel Kaczmarek: Das wäre auch mein Tipp.
Josef Brunner: Also von daher, glaube ich, passen wir einfach in diesen Filter nicht rein.
Joel Kaczmarek: Habt ihr denn eigentlich, was ja auch mal so ein Case ist bei diesen Modellen, sozusagen auch signifikante Cross- und Upselling-Potenziale, wenn ihr solche Sachen startet?
Josef Brunner: Wir haben speziell ein extrem großes Potenzial beim Verbinden unserer Kunden. Das heißt, wenn du drei, vier Kunden, die vielleicht heute noch gar nicht im selben Markt aktiv sind, zusammenbringst und sagst, wir hätten da mal eine Idee oder was viel wahrscheinlich ist, der Kunde hat diese Idee, arbeitet doch zusammen. Jetzt hat man vorhin das Thema Aufzüge lange gestresst. Wir haben Aufzugskunden, aber wir haben auch Kunden im Gebäudemanagement. Das liegt sehr, sehr nahe, dass die dem Kunden, Betreiber eines Gebäudes ein Dashboard anbieten, mit dem er quasi alle Transportmittel, Aufzüge, Rolltreppen und das Gebäudemanagement miteinander steuern kann. Und das ist super, super spannend, weil wir dann nämlich einen neuen Kunden bekommen. Das ist nämlich dann der Gebäudemanager. Das heißt, aus zwei Kunden generieren wir einen dritten, den wir selbst gar nicht angehen.
Joel Kaczmarek: Spannend. Lass uns doch mal so ein bisschen auch eure Performance und vielleicht die ganze Marktlage eigentlich betrachten. Jetzt haben wir viel darüber geredet, dass das irgendwie ein hochattraktives Segment ist, so SAP-like. Was würdest du sagen, für wie groß hältst du diesen gesamten Markt und was ist eigentlich so wirklich realistisch adressierbar?
Josef Brunner: Also die Zahlen, die für dieses Industrial Internet of Things, das ist der Markt, in dem wir uns bewegen, die da kursieren. die sind alle relativ hoch und ich glaube, die sind mir auch zu abstrakt. Ich glaube, eine Cisco sagt, 19 Trillion ist der Markt groß. Dafür ist aber viel zu früh, dass man sagen kann, geht das in diese Richtung oder nicht. Ich glaube, das ist einfach, du nimmst die Wertschöpfung, die die Industrie heute realisiert und dann bekommst du schon mal so einen ganz guten Eindruck, wie groß der Markt ist und welchen Impact du hast, also wie der strategische Wert ist. Und das ist extrem groß. Würde ich mich wohl fühlen, eine Zahl zu sagen? Nein, weil ich glaube, da Da hat noch keiner so einen richtigen Handel drauf und manchmal wird ja auch künstlich was mit reingerechnet. Du hast extrem viel Hardware-Umsatz, also Wi-Fi, Connectivity, das kannst du ja alles in diesen Markt mit reinrechnen, hat aber mit uns jetzt relativ wenig zu tun. Von daher bin ich da eher ein bisschen konservativ, aber es ist signifikant größer als der Consumer-IoT-Markt. Ich glaube, das ist relativ klar.
Joel Kaczmarek: In welchen Märkten seid ihr eigentlich schon aktiv? Also wo arbeitet ihr mit Kunden?
Josef Brunner: Transportation ist ein großer Markt. Energy, Building, Smart Cities ist sehr, sehr spannend. Wir haben Paris und London, weil du halt sehr schnell in eine sehr, sehr hohe Skalierung kommst. 200.000 Apartments in Paris, das ist halt super spannend. Utilities, Smart Grid und Retail.
Joel Kaczmarek: Und geografisch?
Josef Brunner: Westliche Welt, also Deutschland, Frankreich, die Schweiz, UK und der mittlere Westen der USA. Das sind so die Kernmärkte, überall wo Industrie ist oder Industrie war.
Joel Kaczmarek: Asien und USA sind doch eigentlich immer so die beiden großen Bänke, die man jetzt so hört. Ist das schon zu eng für euch teilweise? Also ist der Markt schon zu dicht mit Wettbewerbern. oder warum sagst du jetzt ganz bewusst nur Mittlerer Westen, USA und sehr selektive Länder in Europa?
Josef Brunner: Weil wir uns ja auf bestimmte vertikale Märkte fokussieren und diese vertikalen Märkte haben eine geografische Konzentration. Du hast halt auch dort ein Ökosystem. Ein Automobil, OEM und seine Zulieferer, die sind oftmals nicht so weit auseinander. Deswegen hast du eine gewisse Konzentration. Deutschland ist, glaube ich, weltweit der attraktivste Markt für uns. Du hast 2000 Hidden Champions, 2000 Weltmarktführer, die kein Mensch kennt. Das ist für uns ein super spannender Markt. Asien ist auch sehr, sehr spannend, aber ich glaube, wenn du ein Startup hast, der so ein dickes Brett bohren will, wie es wir bohren wollen, musst du dich extrem disziplinieren und fokussieren. Und wenn du sagst, conquer the world on day one, dann wirst du dich wahrscheinlich verzetteln. Also einen Schritt nach dem anderen. Und in Asien hast du eine unglaublich große kulturelle Hürde. Und die haben wir halt in den USA nicht.
Joel Kaczmarek: Wen siehst du denn eigentlich so als deinen Kernwettbewerb? Also ich könnte dir jetzt ein paar Namen zuwerfen, aber gefühlt gibt es da irgendwie zu viele, als dass das irgendwie treffgenau wäre. Wen nimmst du da wahr oder an wem orientierst du dich?
Josef Brunner: Wir hatten ja vorhin über diese sehr, sehr lange Liste von Plattform-Companies gesprochen. Die sehen wir alle nicht als Mitbewerb, weil sich der Markt extrem schnell konsolidiert und die kriegen alle keine Traction. Unser Hauptmitbewerber, würde ich sagen, ist GE. GE hat letzte Woche für, ich glaube, über 2 Milliarden zugekauft und richtet die komplette Company auf Software aus, investieren sehr, sehr stark in das Digitalthema mit GE Digital, machen also quasi alles, was Siemens machen sollte.
Joel Kaczmarek: Und diese ganzen anderen Player, die in dem Markt sich tummeln, also ich weiß, als ich zum Beispiel im Wall Street Journal von eurer jüngsten Finanzierung gelesen habe, da waren dann solche Sachen wie Samsara Networks zitiert, wenn man in Europa guckt, hast du ein Everything. Die nehmt ihr alle nicht wahr als jemanden, der euch irgendwie das Wasser abgräbt?
Josef Brunner: Ne, wir sehen die nicht beim Kunden. Das ist manchmal sehr, sehr überraschend. Wir sehen eine PTC nicht, wir sehen diese Industriegiganten nicht, wir sehen eigentlich nur eine GE. Die nächste Frage, glaube ich, darauf ist, wie definieren wir denn Competition? Weil Competition nur auf die technologische Ebene zu beschränken, ich glaube, das ist nicht weit genug geschaut, sondern es geht darum in diesem Markt, der sich ja durch Coopetition auszeichnet. Der ist ja so komplex, dass du immer überschneidende und überlappende Bereiche haben wirst, speziell als Middleware. Und mir geht es eigentlich darum, der Partner zu werden, den der Kunde anruft. Wenn du der CEO eines deutschen Industrieunternehmens bist, wen rufst du an? Rufst du Relay an oder rufst du Cisco an oder rufst du GE an? Das ist für mich Competition. Weil dass wir zum Schluss alle zusammenarbeiten müssen, ist klar. Aber wem gehört der Account, um ein deutsches Wort zu benutzen, der Generalunternehmer?
Joel Kaczmarek: Ist dir der Standort Deutschland da eigentlich irgendwie ein Stück weit zum Problem geraten? Weil man kann ja durchaus diskutieren. Du bist jetzt, wenn du dir so den weltweiten Markt anguckst, im Konsumenten-Software-Bereich ist die Frage relativ schnell beantwortet. Im B2B-Software-Bereich finde ich, ist er eigentlich auch nicht so schwer zu betrachten. Also hat das nicht eher einen Nachteil, sowas hier zu machen?
Josef Brunner: Ich glaube, dass es für uns ein Vorteil ist, weil wir hatten vorhin das Thema Hidden Champions. Wir haben in den verlegenden Orten Deutschlands 2000 Weltmarktführer, zu denen du kulturell schwierig durchkommst als Ami und zu denen du auch logistisch ganz schwer hinkommst und die du auch nicht kennst. Von da haben wir, glaube ich, einen Riesenvorteil mit dem Standort Deutschland mit einer sehr, sehr offenen weltweiten Brille, wenn du so willst. Also wir sehen uns schon sehr als internationales Unternehmen, müssen aber den Heimatmarkt gewinnen um das Endspiel zu gewinnen, wenn du so willst.
Joel Kaczmarek: Lass uns doch mal abschließend so ein bisschen ins Thema Investoren eintauchen. Also Münchener Rück habe ich ja schon ein bisschen vorweggenommen. Ich habe gelernt, die Frage, die dir am meisten gestellt wird, ist hier nach Kleiner Perkins. Also Kleiner Perkins, Coffeed & Byers gehört zu euren Investoren, einer der bekanntesten Value VCs. Wie hast du die bekommen und wie muss man sich so einen Austausch vorstellen?
Josef Brunner: Also es war eine sehr, sehr harte Due Diligence, durch die wir da durchgegangen sind. Auch anders als die Deutsche machen, wenn ich das mit meiner beschränkten Erfahrung überhaupt so qualifizieren kann. Was der Hauptunterschied ist und ich glaube, wie wir kleiner bekommen haben, war die Attraktivität und die Größe des Marktes. Die haben sehr, sehr viel Erfahrung im IoT-Umfeld mit Nest und mit anderen Sachen, die sie sehr, sehr erfolgreich machen. Sie machen sehr, sehr viele Hardware-Investments und haben keine Angst davor, Märkte zu transformieren. Das heißt, wenn du das Thema Industrial IoT, das ja so komplex ist, wie wir es gerade besprochen haben, wenn du das erfolgreich angehen musst oder willst, musst du halt extrem viel investieren. Know-how, Zeit, Geld. Und du darfst keine Angst davor haben, so ein Heavy-Lifting-Thema anzugehen. Und da tut sich der Ami tendenziell, glaube ich, leichter. Und das war ein Thema, das sie, glaube ich, begeistert hat. Zum einen sagen, okay, da ist jemand, der hat ein strategisches Endziel vor Augen und weiß oder glaubt zu wissen, welche taktischen Meilensteine muss er erreichen, um auf dieses Endziel zu kommen. Das ist ein Thema gewesen. Das Zweite ist, dass wir ein erfahrenes, aber dennoch diverses Team sind. Wir haben das alle schon mal gemacht, sind nicht mehr ganz so jung, haben alle einen Enterprise-Bereich. Hintergrund, haben alle einen Software-Hintergrund und haben das Thema Ökosystem von Anfang an als ein ganz, ganz wichtiges Thema für uns adressiert. Und ich glaube, das waren unterm Strich die Themen, die sie dann dazu gebracht haben, dass sie die Reise mit uns begehen wollen.
Joel Kaczmarek: Ich habe gerade so gedacht, das muss auch eigentlich unglaublich schwer sein, weil du sagst Milestones, wie misst du sowas? Du hast ja eigentlich keine Vergleichsmomente. Was du baust, ist ja so vielfältig und du trittst gegen so große Buden an. Klar kannst du jetzt hingehen und kannst dir irgendwie teilweise Börseninformationen irgendwie mal so zum roben Maßstab nehmen, aber Es ist ja eigentlich, wo du selber sagst, in einem Markt, wo man noch nicht mal weiß, wie groß der ist, ist es ja relativ schwierig zu sagen, ich setze jetzt mal irgendwie einen Kurs, an dem ich abmessen kann, performt Josef gerade gut oder schlecht, oder?
Josef Brunner: Ja, das ist schwierig und du kannst auch, glaube ich, immer nur einen Schritt nach dem anderen gehen. Also wir setzen uns verschiedene Ziele. Wir haben OKRs für die Company, das sind so eine Art KPIs, wenn du so willst, wo im Idealfall jeder Mitarbeiter weiß, was muss er nächstes Quartal liefern. damit er eine Contribution für die Gesamt-Company-Goal hat. Die nächste Ebene ist dann auf so einer Jahresebene. Das hat ganz viel mit Umsatz zu tun und Wachstum, weil wir können natürlich jetzt hier stundenlang über Komplexität und die Attraktivität des Marktes reden. Wenn du nichts verkaufst, ist das alles irrelevant. Du brauchst eine signifikante Umsatzsteigerung. Und du musst dich nicht unbedingt verzehnfachen, aber du musst extreme Multiples hinlegen, damit du halt signifikant über dem Markt performst. Das ist sehr, sehr einfach, wenn du so willst, und sehr unemotional zu messen. Und dann hast du Soft Values, und die haben sehr, sehr viel mit Substanz zu tun. Wenn wir es wirklich schaffen, diesen Markt erfolgreich aufzubohren, kommt der eigentliche, in Anführungszeichen, Kracher ja erst in fünf, sechs Jahren, wenn diese Deployments einen Reifegrad und einen Durchdringungsgrad erreicht haben, dass das Spiel irgendwann so eine Self-Fulfilling Prophecy wird. Wenn du sagst, Die haben das schon so oft gemacht und du hast ja diese Service Correlation Benefits. Wenn dann Kunden zusammenarbeiten, das ist ja wie so ein Gravitationszentrum. Je mehr Masse du hast, desto mehr ziehst du an. Und das ist unser Endspiel und das haben wir immer vor Augen und daran versuchen wir uns zu messen. Aber das ist natürlich schwieriger zu messen als jetzt Umsatzziele oder klassische Wachstumsziele.
Joel Kaczmarek: Wie kommst du an so einen kleinen Perkins ran?
Josef Brunner: Bei Kleiner hatte ich drei Wege rein. Zum einen haben wir, du hast ja Julex angesprochen. Bei Julex war unser Hauptmitbewerber eine Kleiner Perkins Company. Und das ist für uns ganz gut ausgegangen. Und dadurch hat man eine gewisse Reputation, wenn du so willst. Das hat geholfen. Erster Schritt. Zweiter Schritt ist, dass ein sehr, sehr guter Freund von mir, der auch bei uns hier als Business Angel engagiert ist, ein LP bei Kleiner ist und dann quasi intern das Intro gemacht hat und auch nochmal so ein bisschen bestätigt hat, dass wir das seriös und ernsthaft verfolgen. Und dann haben wir auch noch Munich Venture Partners als VC drin, die wahrscheinlich sehr, sehr unbekannt sind, aber auch drei oder vier Investments schon mit kleiner haben, speziell im Renewable Energy Umfeld. Und das waren quasi so unsere drei Einfallswege, wenn du so willst, um mal ein Gespräch hinzubekommen. Und dann war natürlich noch ein bisschen Überzeugungsarbeit zu leisten, aber so sind wir reingekommen.
Joel Kaczmarek: Wie ist es mit Cisco eigentlich? Ich habe mir irgendwie sagen lassen, dass die bei euch auch beteiligt sind, aber liest man jetzt nicht so breit. Ja, ist aber so. Gibt es da eine Story zu? Ich meine, das ist ein Stratege, da bist du ja eigentlich als jemand, der exitgetrieben vielleicht denkt, zumindest ein Stück weit limitiert. Vielleicht habt ihr eher ein Börsenthema. Also wahrscheinlich, wenn das klappt, ist das viel zu groß, als dass euch jetzt einer kauft tendenziell. Aber hilft euch das eher oder erschwert euch das eher eure Arbeit?
Josef Brunner: Ich glaube, Strategen spielen eine ganz wichtige Rolle in diesem Tanz, den wir da versuchen zu tanzen. Und wir werden potenziell auch weitere Strategen mit reinnehmen. weil wir sehr, sehr stark an das Thema Ökosystem glauben, aber auch wissen, dass du eine gewisse Verbindlichkeit brauchst. Deswegen, du hast die Münchner Rück angesprochen, das Thema Business Outcome Insurance ist ein sehr, sehr wichtiges, aber ein strategisches, auch für die, also brauchen die gewisse Ownership oder Visibilität in der Company. Das heißt, ja, das ist wichtig für uns auf der Reise. Schließen wir uns einen Exit-Kanal dadurch aus? Kann sein. Haben wir vor, die Company früh zu verkaufen? Nein. Ich glaube, wir haben Julex zu früh verkauft, sind zu früh raus, wir hatten das nur knapp drei Jahre. Das, glaube ich, war zu schnell. Da wäre theoretisch, glaube ich, noch mehr gegangen, obwohl das im Nachhinein immer einfacher ist zu sagen. Aber das ist so eine Lernerfahrung, damit du es richtig gesagt hast. Wenn das funktioniert, dann, glaube ich, kannst du auch so viel Substanz generieren, dass die Firma auf eigenen Beinen stehen kann.
Joel Kaczmarek: Was war sonst die Strategie, nach der du deine Investoren ausgewählt hast? Gab es da irgendwie ein Zusammensetzungsvorgehen, wo du sagst, also du wirst ja sehr genau überlegen, mit wem du da redest. Es kann natürlich auch mal sein, dass der Markt sozusagen determiniert, wen du kriegen kannst. Wenn Leute keinen Bock auf das Thema haben oder sich daran nicht trauen, dann ist deine Liste automatisch sehr, sehr kurz. Aber hattest du da irgendwie so ein bestimmtes Vorgehen, wo du gesagt hast, die und die will ich haben und die sind spannend?
Josef Brunner: Ja, ich wollte ein gewisses Setup wollte ich haben. Ich wollte zum einen eine transatlantische Kombination, also ein Syndikat aus einem Deutschen und aus einem Ami, damit wir sehr, sehr schnell als internationale Firma auch Traction bekommen. Dann wollte ich jemanden, der das Pulver hat, um diese lange, lange Reise vernünftig zu finanzieren. Und ich wollte jemanden drin haben, der einen signifikanten Brand mitbringt, weil am Anfang…. Wenn du keine Kunden hast und null Substanz und im Industrieumfeld Kunden dazu bringen willst, dass sie ihre Zukunft auf einen wetten, wenn du so willst, dann brauchst du Brands. Und diese Brands hatten wir am Anfang nicht. Wenn du aber Kleiner mit dabei hast, ist das halt hilfreich, weil der Brand ein bisschen abfärbt und mit sehr, sehr strategischen Kunden sind die Kleiner-Partner auch sehr, sehr stark involviert. Wir haben einen sehr, sehr strategischen Kunden in der Schweiz. Die treffen sich einmal im Quartal. Der Kunde hat Board-Meetings bei Kleiner gehalten. Die haben Zugang zu den Google-Foundern gemacht. Die haben sich bei Amazon einen Aufsichtsratsvorsitzenden vorgestellt, um einfach mal so ein bisschen auch dieses Netzwerk-Gedanken zu spielen. Und das war dann der dritte Faktor, der mir sehr, sehr wichtig war. Ich wollte jemanden, der eine Mafia hat. Der mich relativ schnell zu Leuten bringt, die wir brauchen für diese Reise. Und wenn ich anfange, mich bei diesem strategischen Partner, wenn du mal Cisco rauslässt, bei einer Oracle, bei einer SAP oder bei einer Intel, bis ich mich da durchtelefoniert habe, dann, wie wir Münchner sagen, fließt viel Wasser die Isar runter. Und wenn du halt jemanden hast, der dich halt relativ weit oben sehr, sehr schnell reinbringt, dann ist das sehr hilfreich. Und so war quasi dieses Setup, das ich am Anfang haben wollte und es hat dann Gott sei Dank auch gut geklappt.
Joel Kaczmarek: Wie hast du das gemacht? Wie kriegt man das hin, ein Startup aus Deutschland, was eigentlich noch nichts vorweisen kann, was sozusagen bewusst sich jemanden aussucht aus Markengründen, um genau diesen Sales-Pitch, den es gewinnen will, an anderer Stelle zu gewinnen? Wie kriegst du es hin, ein kleiner Perkins, selbst wenn du drei Einflugschneisen da hast, sozusagen zu überzeugen? Ist das ein Persönlichkeitsding oder wie hast du das geschafft?
Josef Brunner: Ich glaube, dass es immer wichtig ist, egal welchen VC du hast, dass es zwischen dem CEO und dem Partner, dass es da Klick macht. Die Firma, glaube ich, ist eigentlich zweitrangig. Jetzt wenn du mal diese großen Schiffe, eine Sequoia, eine Kleiner rausnimmst, wenn du jetzt einen in Anführungszeichen normalen VC nimmst und das Bullshitting wegnimmst, wenn sie ihr Value add, dann kommt es darauf an, wie funktioniert das zwischen dem Partner und dem CEO. Wenn du das Klicken nicht hast, dann wird es schwierig. Aber ansonsten, glaube ich, hat uns halt sehr geholfen, dass wir eine Strategie hatten für diesen Markt, dass wir nicht blauäugig da reingehen, dass wir aufzeigen konnten, warum wir glauben, dass Sachen so kommen. Und auch wenn du Proofpoints noch nicht hast, einfach eine gewisse, ich will nicht, dass das vermessen klingt, aber eine gewisse Seniorität und auch ein gewisses Track Record, wenn du damit reinbringst, das hilft halt auch. Aber unterm Strich müssen halt extrem viele Sachen zusammenkommen. Der Markt muss passen. Kleiner hat sich ja extrem viele IoT-Companies angeschaut, weil nach Nest, Everybody and their Dog, wenn du so willst, angerufen haben, ich habe the next big thing, the Nest big thing. Und dadurch war halt sehr, sehr viel Know-how für den Markt da. Und ich glaube, dass das geholfen hat, dass sie sich den Markt so, so genau angeschaut haben und wussten, dass das signifikant schwieriger, aber potenziell größer ist als der Consumer-Markt. Und dann viele der Herausforderungen, die sie gesehen haben, haben wir quasi in unserem Pitch adressiert. Deswegen ist der Markt halt so interessant für uns. Aber unterm Strich kann ich halt auch nicht in die Köpfe von den Leuten reinschauen, was die dann getrieben hat. Es ist schwierig zu sagen. Der erste Pitch war auch eine sehr, sehr interessante Erfahrung.
Joel Kaczmarek: Inwiefern?
Josef Brunner: Weil die Art, wie Kleiner die Due Diligence macht, ganz anders ist, als ein Europäer so eine Due Diligence macht. Es geht viel um Wachstum, um Markt, um Aggressivität. Es gibt da im Boardroom so ein kleines Schildchen,steht drauf, God bless Execution. Die sind schon sehr, sehr getrieben von großen Märktenund die wollen immer so ein Superschiff bauen. Und das merkst du, die haben null Interesse,eine Company zu verkaufen. Die halten immer noch extrem viele Google-Aktien,Amazon-Aktien, die investieren über eine Holding,die dann über so einen Partnerschlüssel verteilt wird Das ist alles so ein kulturell ganz anderes Thema und die scheitern gerne brachial, wenn es sein muss, aber irgendwann kracht es halt auch mal wieder. Und das ist ein sehr, sehr interessanter und ganz anderer Ansatz, als den ein Fonds verfolgen kann, der vielleicht nur 100, 200 oder 300 Millionen Dollar zur Verfügung hat. Musst du halt auch anders wirtschaften und auch anders selektieren. Sehr interessant. Und das andere Thema, das sehr interessant war, war wie involviert und wie bodenständig alle Partner sind. Ob das jetzt ein John Doerr ist, der so ein bisschen auch so einen Legendencharakter hat. Der hat immer, wie jeder kleiner Partner, innerhalb von 24 Stunden antwortet er auf E-Mails. Der macht Intros zu C-Level-Leuten. Oder ein Al Gore zum Beispiel, ehemaliger Vizepräsident. Da ist sehr, sehr viel Bescheidenheit dabei. Und ich glaube, da könnten sich manche, die jetzt hier in unserem Umfeld sind, meine Scheibe abschneiden.
Joel Kaczmarek: Wie war das generell, als du in Deutschland auf Fundraising-Tour gegangen bist? Sah das Bild wahrscheinlich ein bisschen anders aus, wäre mein Tipp, oder?
Josef Brunner: Es war sehr, sehr schwierig und das habe ich auch total unterschätzt, weil der Markt sehr, sehr komplex ist, wie wir gerade besprochen haben und viele halt auf Metriken schauen. Du hast so SARS-Metriken gebracht. Wenn du da nicht reinpasst, dann fällst du durch einen Raster durch. Und Tesla finde ich halt so ein schönes Beispiel. Wenn du sagst, du willst E-Mobilität voranbringen und merkst dann, ich habe keine Tankstellen, dann baue ich halt scheiß Tankstellen und pflaster das Land mit Tankstellen zu. Das kriegst du in Deutschland nicht gefunden. Das heißt, diesen Markt zu ändern und halt diese taktischen Schritte zu gehen, um dein strategisches Endziel zu erreichen. Und wenn es zehn Jahre dauert, da haben wir halt in Deutschland nicht das Umfeld dazu.
Joel Kaczmarek: dann drücke ich dir ganz fest die Daumen, dass du ein spannendes Unternehmen auf den Weg bringst und genau, also hast du ja schon auf den Weg gebracht, aber dass du das hebst, was du sozusagen heben möchtest und sozusagen diese Mentalität vielleicht mal änderst. und danke dir ganz herzlich für all die schönen Insights. Ja, danke. Das war es für heute leider auch schon wieder. Ich hoffe, ihr konntet einiges für euch mitnehmen und hattet Spaß beim Zuhören. Seid doch bitte so lieb und schenkt uns eine Rezension mit 5 Sternen bei iTunes und abonniert uns natürlich auch in der Podcast-App eures Vertrauens, gerne auch bei iTunes direkt. Und wir freuen uns riesig, wenn ihr unseren Podcast auch an Freunde und Kollegen weiterempfehlt, weil uns liegt wirklich im Herzen, unser Wissen mit vielen anderen zu teilen. Auf Facebook findet ihr uns ebenfalls dort unter facebook.com slash digitalkompakt.
