Statista 📈 : Wie verdient man Millionen mit Daten?

Intro: Digital Kompakt. Heute aus dem Bereich digitales Unternehmertum mit deinem Moderator Joel Kaczmarek. Los geht's.

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von Digital Kompakt und heute geht es um harte Zahlen und harte Fakten, denn ich habe mir mal wieder ein spannendes Unternehmen zur Brust genommen, das ich gerne besser verstehen möchte. Wo ist es hergekommen, wo geht es hin und wie funktioniert eigentlich das Geschäftsmittel dahinter? Und das ist heute Statista. Habt ihr bestimmt alle schon mal gesehen, gehört, gelesen, konsumiert. Entweder habt ihr selbst dort schon mal Statistiken nachgelesen oder recherchiert oder aber ihr habt Zitate in eurer Sportzeitung des Vertrauens gefunden oder in Gesundheitsmagazinen oder oder oder. Und ich bin mal neugierig, wie machen die Kollegen und Kolleginnen das eigentlich, dass man darauf ein Geschäft ausbaut. Weil per se klingen ja Statistiken erstmal träge, trocken, langweilig und ein bisschen bürokratisch. Aber ich finde, wenn man das auf dem Level macht, in der Skalierung und dann wirklich das Modell hinterbaut, bin ich doch mal neugierig, wie das eigentlich aussieht. Also ich glaube, uns erwartet dort einiges Spannendes heute. Und wenn ich sage uns, ich bin natürlich nicht allein hier, sondern ich habe als Gast den lieben Hubert Jakob. Hubert ist COO bei Statista und ich kann euch raten, nach hinten raus, es wird spannend, denn die Jungs und Mädels fallen auch gerade an ihrem IPO. Also lieber Hubert, es gibt glaube ich vieles, vieles zu besprechen. Erstmal schön, dass du da bist. Moin Moin.

Hubert Jakob: Vielen Dank, dass ich da sein darf und vielen Dank für die schöne Einladung. Bin ich ja gar nicht gewohnt.

Joel Kaczmarek: Ja, guck mal, sonst, wenn man immer nur Zahlen liest hier. Aber erzähl doch mal, wie bist du denn in die Welt der Statistiken gekommen? Was hast du denn gemacht, bevor du das wurdest, was du jetzt bist?

Hubert Jakob: Genau, also bei mir ist es so, dass ich ganz lustigerweise und zwar rein zufallsbasiert mich ganz gut auf die Tätigkeit bei Statista vorbereitet habe, denn ich war mal in einem Verlag, damals als digital, noch nicht digital hieß, sondern Multimedia, also bei Bertelsmann. Ich war im Investmentbanking, ich war bei McKinsey in der Beratung, ich war im Musikgeschäft und habe da verschiedene Positionen gehabt. Und habe dann mit Friedrich Thilo, Herrn Dr. Schwandt und Herrn Dr. Löwe eine Beratung gegründet vor 17 oder 18 Jahren. Und nach zwei Jahren war uns klar, dass wir das nicht ad infinitum machen wollten, weil wir sagten, wer will mit uns alten Säcken überhaupt noch sprechen? Also damals schon, also heute ja noch viel schlimmer. Und Friedrich hatte dann die Idee, Wir machen irgendwas Tolles mit Zahlen. Und so ist dann aus der Beratung heraus Statista gegründet worden. Und ich bin da zuständig für das ganze Thema Content-Produktion, was ich ja sehr, sehr gerne mag, für das ganze Thema Plattform, also die ganze IT, aber auch das, was wir Corporate Services nennen, nämlich Finance. Von daher hat sich so mein Lebenslauf so ein bisschen in mein Berufsbild oder jetziges Berufsbild übersetzt. Ach so, stimmt, ich habe früher mal programmiert. Ganz, ganz lange Zeit. Wie lang das her ist, will ich gar nicht sagen, sodass ich da auch eine gewisse Affinität zur IT und Plattform-Architektur und anderen Sachen habe. Also das hat sich irgendwie ganz gut gefügt, ohne dass wir es geplant hätten oder dass ich es geplant hätte. Mein beruflicher Hintergrund spiegelt sich jetzt ganz gut in dem, was ich jetzt hier mache bei Statista.

Joel Kaczmarek: Lass uns doch mal beginnen, indem wir mal Statista mit Zahlen, Daten, Fakten ein bisschen belegen. Also vielleicht magst du mal sagen, wann habt ihr gegründet, wie viele MitarbeiterInnen habt ihr, wie viel Umsatz macht ihr? Die wesentlichen Quick Facts, dass wir mal ein Gefühl kriegen.

Hubert Jakob: Genau, gegründet müsste ich nachgucken, ich glaube 2007 oder 2008. Wir sind jetzt über 1.000 Kolleginnen und Kollegen weltweit. Wir verkaufen unseren Plattformzugang in über 150 Ländern. Wir sind letztes Jahr, was Sales angeht, also bei uns ist Erlöse versus Umsatz, weil wir Abo-Beschäfte hauptsächlich betreiben, immer ein wichtiges Thema. Wenn ich Zahlen nenne, sind das dann meistens Erlöse und nicht Umsatz. Lagen wir deutlich über 100 Millionen, über 50 Prozent gewachsen. Also eigentlich sehr, sehr schöne Zahlen. Aber im Kern ein international aufgestelltes Unternehmen mit 1.000 Kolleginnen und Kollegen. Das sind wir. Und über 100 Millionen Umsatz. Hooray. Entschuldigung, Sale, nicht Umsatz.

Joel Kaczmarek: Das ist ja auch crazy. Also ich staune ja eigentlich, was ihr aus diesem Modell noch rausgeholt habt, weil ich hätte immer so gedacht, ah, Statistiken, was kann man da schon machen? Und deswegen war ich eigentlich mal neugierig, euch besser kennenzulernen. Und magst du mal dem geneigten Hörer und der geneigten Hörerin erklären, was eigentlich genau euer Geschäftsmodell ist? Also wenn du sagst, das meiste sind Abo-Umsätze, wie genau verdient ihr Geld? Das heißt, wie chargt ihr eigentlich eure Kunden und wer sind vor allem auch eure Kunden?

Hubert Jakob: Unsere Geschäftsfelder sind im Wesentlichen drei. Das ist einmal tatsächlich die Plattform selber. Also wenn man heute auf schriftlichster.com geht oder schriftlichster.de und will Zugang haben, dann kauft man diesen Zugang. Das ist ein Jahresabo in der Regel und das ist unser größtes Geschäftsmodell und auch Geschäftsfeld. Das zweite Geschäftsfeld, was wir haben, ist, wir nennen das Label- oder Siegelumsätze. Das mag dem einen oder der anderen auch schon mal begegnet sein. Beste Arbeitgeber, beste Anwaltskanzleien, beste Beratung etc., Das heißt, wir sind diejenigen, die diese Modelle rechnen, die Marktforschung dazu machen, die Daten dazu erheben und dann Unternehmen in verschiedenen Kategorien bewerten. Das machen wir immer zusammen mit Medienpartnern. Also unsere Medienpartner auf der ganzen Welt sind beispielsweise die Financial Times oder Forbes oder Nikkei oder whoever. Und die publizieren auch dann diese Rankings und den Umsatz, den wir daraus generieren, den teilen wir uns mit unseren Medienpartnern. Das hat für uns zwei Effekte. Das eine ist in sich ein sehr, sehr schönes Geschäftsmodell, was auch wieder der Datenteil liegt bei uns. Und es ist ein Modell, was uns hilft, unsere Marke weltweit zu transportieren, weil wenn du neben Financial Times oder anderen auftauchst und dann ist das kleine Statista, was da irgendwo in Hamburg irgendwas rumprutzelt, taucht damit auf, dann hat das zumindest mal einen positiven Branding-Effekt. Das ist das zweite Geschäftsfeld. Und das dritte sind bei uns klassisches Projektgeschäft. Warum? Es gibt eben Themen, Marktforschungsthemen, Marktmodellierungsthemen, quantitative Modellierung im weitesten Sinne, deren Ergebnisse und Daten du in unserer Plattform nicht findest. Also wir haben Über 20 Millionen, wir nennen das Content Pieces, also Statistiken, Infografiken, Marktstatistiken, Unternehmensprofile, Konsumentenbefragung etc. Aber genau das, was man manchmal dann, genau das, was man sucht, hat man eben nicht. Und da kann man uns dann auffragen, das modellieren wir dann à la carte und das ist unser Projektgeschäft. Also drei große Geschäftsfelder. Das größte ist der Zugang zur Datenbank und ich glaube, wenn wir jetzt weitersprechen, hauptsächlich darüber sprechen, es ist das Siegelgeschäft mit unseren internationalen Medienpartnern, das ist das Projektgeschäft. Das ist auch die Reihenfolge der Größe.

Joel Kaczmarek: Kommt jetzt nicht völlig überraschend, die Reihenfolge.

Hubert Jakob: Genau, kommt nicht total überraschend. Und da sind wir auch ganz happy, weil Abo-Produkte sind ja einer der Gründe, warum Friedrich, Thilo und ich uns so ein bisschen vom Beratungsgeschäft, also vom Projektgeschäft verabschiedet haben, weil Abo hat ja irgendwie was Nettes.

Joel Kaczmarek: Da schläft man deutlich ruhiger als Geschäftsführer, das kann ich bestätigen. Peter, ist ein Zugang?

Hubert Jakob: Das ist unterschiedlich. Wir haben einen Zugang light, der sich dann ausschließlich auf die Statistiken selber fokussiert, zwischen 400 und 500 Euro im Jahr. Und unser Flagship-Account, also das, was wir am liebsten verkaufen, was Zugang zu allen Daten, also auch den Unternehmensprofilen, den gesamten Marktmodellen und den Konsumentenbefragungen, das ist der Corporate-Account und der liegt im Moment im Schnitt 9.000 Euro im Jahr.

Joel Kaczmarek: Das macht ja schon Spaß. Da kann man ja mit arbeiten.

Hubert Jakob: Das macht Spaß und vor allem skaliert auch nach oben. Also wir haben auch große Kunden wie Google oder Volkswagen oder andere, die dann über IP-Freischaltung alle Mitarbeiter im Unternehmen freischalten lassen. Dann kostet es ein bisschen mehr als 9.000 Euro, wenn man 500.000 Mitarbeiter weltweit freischalten lässt. Wir freuen uns darüber. Je mehr Leute das nutzen, umso mehr wird es dann auch im Unternehmen genutzt und gewertschätzt etc. Aber das kann auch preislich weiter nach oben gehen, je nachdem, welche Sitze man hat. Aber 9.000 ist der Durchschnittspreis.

Joel Kaczmarek: Okay, ich wollte gerade sagen, es ist jetzt nicht so ein Fixum, dass du sagst, pro Firma ist das immer so, egal ob 500 Mitarbeiter oder 15, sondern alles klar, verstanden. Was mich ja mal beschäftigt hat, wenn ich mich mit euch auseinandergesetzt habe, ist, wo kriegt ihr denn eigentlich die Zahlen und Fakten her, die Statistiken? Also zapft ihr öffentliche Daten an, erhebt ihr selbst welche, wie geht ihr da vor?

Hubert Jakob: Im Groben wieder drei Buckets, die ganze Welt ist immer ein Dreiklang. Der erste Bucket ist und der schrumpft anteilsmäßig immer mehr. Das sind tatsächlich frei verfügbare Daten. Die Weltbank, die OECD, irgendwelche Institute oder irgendwelche Vereine und Verbände publizieren wirklich sehr, sehr interessante Sachen. Da haben wir eine sehr große Redaktion, die nichts anderes macht, als bei diesen Datenquellen zu gucken, zu kuratieren, auszuwählen etc. Aber die sind im Wesentlichen frei zugänglich und da ist unsere Leistung Sammeln, Verschlagworten, Qualitätskontrolle etc. Der zweite Bucket ist, dass wir mit vielen Content-Lieferanten exklusive Liefervereinbarungen haben, wo wir tatsächlich auch Geld zahlen, wo die uns Daten in bestimmten Umfängen zur Verfügung stellen. Das kann auch zum Beispiel eine Datenfirma wie Nielsen sein, die uns natürlich nicht alle Daten zur Verfügung stellt, weil das ist deren Kerngeschäft, aber Teile davon, für die wir dann zahlen. Das ist der zweite Bucket. Und der dritte Bucket, der immer stärker und immer größer wird, ist selbst modellierte oder selbst erhobene Daten. Also um ein Beispiel zu nennen, ich habe vorhin von Konsumentenbefragungen gesprochen. Wir werden ab diesem Jahr, 2022 genau, im Jahr zwei Millionen Konsumenten weltweit befragen. Das machen wir selber, beziehungsweise mit unseren Dienstleistern. Das ist aber unsere Datenbank, unsere Befragung, unsere Ergebnisse. Unique Inhalte, die es dann auch nur bei uns gibt. Das Gleiche gilt für unsere Marken. Das heißt, dieser Anteil der selber gebauten, modellierten und oder erhobenen Daten, da investieren wir, weil wir halt auch einfach Lücken sehen. Also neue, schnell wachsende Märkte, keine Ahnung, für Quantum Computing oder keine Ahnung was, die sind manchmal, wenn man sich die Prognosen der Kollegen anguckt, das oszilliert sehr stark. Deswegen bauen wir da unsere eigenen Modelle und Prognosen. Sie haben die dann auch bei Konsumentenbefragungen einstellen. zu Marken und Märkten und Produkten. Das sind halt Fragen oder beziehungsweise Antworten, die wir sonst so nicht finden. Deswegen stellen wir sie selber. Also dieser dritte Teil, da investieren wir sehr stark. Heißt aber nicht, dass Teil 1 und 2 für uns weniger wichtig werden. Das wäre nur von der Anzahl, wenn die relativ ein bisschen weniger. Wird aber immer Teil von unserem Kerngeschäft bleiben.

Joel Kaczmarek: Es gibt ja diesen schönen Spruch auch, glaube keiner Statistik, die du nicht selbst gefälscht hast. Also Thema Datenqualität muss ja bei euch eigentlich ein riesiges Thema sein. Wie geht ihr davor, dass ihr das sicherstellt, dass ihr auf qualitativ hochwertigen Daten sitzt, weil du gerade meinst Vereine, also manchmal kannst du ja gar nicht kontrollieren, wie sie erhoben wurden, weil du sie entweder kaufst oder frei verfügbar ziehst. Habt ihr da irgendwie eine eigene Abteilung? Wie muss ich mir das bei euch vorstellen?

Hubert Jakob: Also wir haben über 400 Leute, die nichts anderes machen als Daten sammeln, kuratieren, die Quellen analysieren, Qualität checken, gegenchecken und so weiter. Deswegen sind alle Content Pieces bei uns auf der Plattform dann auch mit Quellenangaben, die nachvollziehbar sind, Intellekt etc. Kuratierung ist ein schönes Wort für schlaue und erfahrene Menschen, kümmern sich darum, dass kein Scheiß auf der Plattform ist. Das heißt, das ist eine redaktionelle oder eine Data Management Aufgabe, die wir nicht Algorithmen überlassen können und wollen. Und das ist auch Teil unseres Geschäftsmodells. Ja, bei hochverlässlichen Quellen überlegen wir auch, wie wir Zugänge und Schnittstelle automatisiert hinbekommen, um auch bei uns die Effizienz zu steigern. Aber gerade weil du sagst, es gibt manchmal Quellen, von denen man nicht genau weiß, sind die jetzt verlässlich, wie wurden diese Daten erhoben, welche Qualitätsstandards etc. Und im Zweifel entscheiden dann unsere Datenspezialisten, diese Quelle oder diese spezielle Statistik oder diesen Datenpunkt eben nicht zu publizieren, weil es nicht nachvollziehbar ist, wo das herkommt. Also das heißt, menschliche Kuratierung bei allen wunderbaren AI-Algorithmen, neuronalen Netzen und was auch immer, spielt bei uns eine große, große Rolle und wird es auch immer, wie sich in Rente geht, wird es bei uns noch eine große Rolle spielen.

Joel Kaczmarek: Ja, weil ich meine, gerade bei Umfragen ist es ja so ein Ding, je nachdem, wie man Fragen formuliert oder welches Interesse man hat. Also du kannst ja unterschiedliche Akteure haben, die beide dieselbe Umfrage stellen und je nachdem, wem sie das fragen. Du hast ja so viele Ebenen, auf denen du Schindluder treiben kannst. Also entweder du stellst die Fragen auf eine bestimmte Art oder du wählst die Zielgruppe so aus, dass du favorisierst, dass bestimmte Antworten kommen und, und, und. Das stelle ich mir gar nicht so trivial vor. Das heißt, bei manchen Sachen wäre ich an eurer Stelle geneigt, das am liebsten immer selber zu machen, weil dann weiß ich halt, was ich gefragt habe und wen und habe es safe.

Hubert Jakob: Genau, auch das gibt es grundsätzlich und im Speziellen Kunst. Grundsätzlich ist es so, unsere Positionierung und unser Anspruch ist, dass wir diese Daten deskriptiv zur Verfügung stellen. Das ganze Thema Interpretation unseren Klienten überlassen. Also wir sind nicht McKinsey, wir sind nicht BCG, wir sind nicht Goldman Sachs, sondern wir sagen, es gibt diesen Single Point of Contact, wo du idealerweise alles findest an Daten, die du brauchst für deine PowerPoint-Präsentation, für dein Marktmodell, für deine was auch immer Schätzung, die du machst. Aber wie du diese Daten interpretierst und in Zusammenhang stellst, das machst bitte du, lieber Klient. Das ist nicht unsere Aufgabe. Das gesagt, jetzt zu deinem Punkt. Das ist so und ich glaube, es wäre unredlich zu sagen, dass es dieses Thema Bias in den Daten, je nachdem die Quelle und alles das, was du gesagt hast, dass es das nicht gibt. Wie versuchen wir das zu lösen? Wir versuchen es dadurch zu lösen. im Grunde zwei Sachen. Das erste, was ich schon gesagt habe, die Quellen müssen halt extrem vertrauenswürdig und gut sein. Und gerade in Märkten, Themen, Fragestellungen, die sehr jung sind, sehr volatil, wo es noch keine established truth gibt, versuchen wir dann eben von verschiedenen Anbietern verschiedene Sichten auf die Daten zu gewährleisten. Wir finden das gut, weil es gibt einfach verschiedene Sichten auf diese Welt oder auf dieses Thema. Es ist aber auch dann wiederum die Arbeit des Klienten dann zu sagen, okay, ich bilde dann daraus den Durchschnitt oder ich entscheide mich dafür. Unsere Aufgabe ist eher zu sagen, guck mal, das sind alles vertrauenswürdige Quellen, zieh deine eigenen Schlüsse. Aber die perfekte Lösung sowie den perfekten Datenpunkt, den gibt es in der Tat nicht. Also wir versuchen uns daran zu robben.

Joel Kaczmarek: Kommen wir nochmal zu der anderen Frage zurück, von der du meintest, dass sie so schwierig ist, nämlich wer euer Kunde ist. Also ich habe euch ja irgendwie lange Zeit so in der ganzen Verlagswelt wahrgenommen, vielleicht ein bisschen als Berufskrankheit auch. Also dass Verlage euch eingekauft haben, um irgendwie zu Artikeln spannende Statistiken aufbereiten zu können. Also weiß ich nicht, irgendwas mit Corona kommt und dann habt ihr eine Statistik über Impfraten oder über Krankenhausbelegungen außerhalb Coronas, davor und danach, solche Geschichten. Aber muss ja gar nicht auch auf Gesundheit beschränkt sein. Aber es tun sich ja total viele Felder auf. Also ihr könntet ja theoretisch auch so im Bereich Financial Services was machen, dass wenn man irgendwie an der Börse handelt, dass man vielleicht da sich Statistiken anguckt zum Kaufverhalten und, und, und. Was sind denn so eure typischen Geschäftsfelder, sage ich mal, wenn ich jetzt auf Kunden gucke? Also wer kauft euch typischerweise?

Hubert Jakob: Es ist nicht eine Industrie. Wir sind bei Fast Moving Consumer Goods, bei Maschinenbauern, bei Financial Services Industrien, bei Beratungen, bei Agenturen. Universitäten sind sehr große und Schulen sehr große Kunden von uns. Das heißt, wenn du auf unser Kundenportfolio guckst, also auf die Logo-Wüsten oder die Umsatzanteile oder wie immer du es schneiden willst, dann haben wir keinen Industrie-Schwerpunkt, sondern das sind fast gleich große Slices. Und das führt zu diesem Punkt, den ich vorhin angedeutet hatte. Statista ist kein Informationsanbieter für ein Vertical. Es gibt ganz viele tolle Anbieter, die Unternehmensdaten zur Verfügung stellen. Traxon oder Capital IQ oder wie auch immer, oder Bloomberg, die wahnsinnig teuer sind, die aber hochspezialisierte Informationen in ganz großer Tiefe. Im Pharma-Bereich hat man das auch. Das sind wunderbare Geschäfte. Das ist aber nicht unser Approach. Ich sage immer, wir haben die Daten festgelegt. Für die 80 Prozent normalen Menschen, sprich Leute, die ein Marktmodell bauen müssen, die eine PowerPoint bauen müssen, eine Entscheidungsvorlage, die Marktdaten, Konsumentendaten, Unternehmensdaten brauchen in guter Qualität, die aber nicht eine Due Diligence machen müssen, um ein Unternehmen für 17 Milliarden zu kaufen und die bei Goldman Sachs arbeiten und die letzten Price Earnings Ratios oder Leverage Debt Daten von diesem Anbieter brauchen. Dafür gibt es eben diesen anderen Anbieter. Das heißt, wir haben eine Schicht von Daten, also diese 20 Millionen Content Pieces, die sehr, sehr viel weltweit über Industrien abdecken und die für normale, in Anführungszeichen, Fragestellungen, das deckt das alles wunderbar ab. Und damit kommst du normalerweise in normalen Geschäftsvorfällen, in normalen Analysen, in normalen Entscheidungsvorlagen sehr, sehr weit. Unser Ziel ist im Grunde diese breite Schicht über verschiedene Themen, Industrien und Länder etwas tiefer zu machen. Unser Ziel ist nicht im Bereich Gesundheit oder Automotive oder wie auch immer ganz, ganz tief zu bohren. Und der Grund dafür ist, dass wir A noch glauben, dass wir die nächsten 20 Jahre unendlich viel Wachstumspotenzial mit unserem Geschäftsmodell haben. Never change a winning team. Und der andere Grund ist, dass da einfach teilweise schon ganz wirklich exzellente Wettbewerber sind, die in Plattformen, in Daten, in Kundenbeziehungen massiv viel Geld investiert haben und es ist sehr, sehr schwer, da einzudringen. Wie gesagt, wir haben keinen Grund, weil unser Wachstumsmodell ist intakt.

Joel Kaczmarek: Kaufen oder zusammenführen ist auch kein Thema?

Hubert Jakob: Make-or-Buy ist immer ein Thema. Bei uns im Moment nicht. oder wir sagen immer wieder Nein zum Thema Buy. Einfach weil so sehe ich natürlich unsere Company und unser wunderbares Produkt Liebe. Wir haben noch so viele Baustellen oder positiv gesagt Weiterentwicklungspotenzial, dass wir uns darauf fokussieren wollen und jede Akquisition defokussiert ja erstmal wieder und braucht Managementkapazität, die wir an anderer Stelle zumindest mal die nächsten fünf, ich würde auch sagen die nächsten zehn Jahre besser allokieren können. Wir generieren auf unserer Plattform mehr Traffic als die zehn größten Wettbewerber zusammen. Warum? Wir haben diese offene Datenbank, diesen offenen Datenschatz für die Suchmaschinen. Wir generieren daraus unsere Leads und konvertieren diese Leads dann in zahlende Abos. Es wird noch wunderbarer funktionieren, wenn unsere Datenqualität noch weiter steigt und auch die Quantität. Und wenn wir die noch besser korrektieren, in Themen zusammenfassen, zugänglich machen, die Conversion steigern. Also da sind wir fast wie ein B2C-Geschäft. Und da haben wir noch so wahnsinnig viel zu tun. Das wird uns darauf erstmal fokussieren. und nicht in diese Vertikalisierung gehen.

Joel Kaczmarek: Du hast ja eben auch mal KI erwähnt. Das ist natürlich ein spannender Punkt, gerade wenn man mit Daten arbeitet, wie viel man davon auch durch Computer verarbeiten und prozessieren lassen kann. Wie wichtig ist denn bei euch KI schon? Wie seid ihr eine KI-Firma?

Hubert Jakob: Wir setzen das punktuell ein, also PDFs, ja, Reporter, die im weitesten Sinne von anderen Leuten publiziert werden. Da nutzen wir Mustererkennung, im weitesten Sinne neuronale Netze, um zu sagen, was sind die Inhalte dieser Reporte, wie viele Grafiken sind in diesen Reporten etc. pp., um dann die Qualität der Reporte für uns zu beurteilen und die dann den Menschen zu geben, und zwar schon vorgefiltert, die sich dann mit diesen Themen auseinandersetzen. Also das ist ein Beispiel für den Produktionsprozess. Und das ist im Moment auch unser Hauptfokus, das ganze Thema im weitesten Sinne produzieren. Recommendation basierend auf Mustererkennung für unsere Kunden, die insbesondere die Plattform nutzen. Das ist etwas, was wir uns immer wieder angucken. Aber gegeben, dass wir noch so viel in klassischer Datenmodellierung im Moment an Schätzen heben wollen und müssen, schieben wir das immer so ein bisschen vor uns her. Was ich sehr spannend finde, ist, dass aufgrund unserer Positionierung wir manchmal ein B2B-Unternehmen sind. Wir sind weltweit vertreten, wir verkaufen an Geschäftskunden, wir verkaufen Subscriptions etc., Und manchmal verhalten wir uns auch wie ein B2C-Unternehmen. Wir haben relativ viel Traffic, wir reden über Conversions in einen Conversion-Funnel hinein. Und wenn man jetzt auf Statista guckt, dann glaube ich, machen wir ein paar Sachen ganz gut. Aber dieses ganze Thema Segmentierung, da sind wir tatsächlich noch, ich will nicht sagen ganz am Anfang, aber wir haben noch richtig, richtig viel vor uns. Und wir sehen das immer dann, wenn wir besser segmentieren, wenn wir besser ansprechen, wenn wir diese Art von Recommendations geben auf Basis von Kohortennutzungsverhalten und anderen Dingen, dann funktioniert das. Das wird von unseren Nutzern extrem gut angenommen. Weil du kannst dir ja vorstellen, 20 Millionen Content Pieces, das wird irgendwann ein bisschen unübersichtlich. Egal, wie gut deine Suche oder dein Filter ist, dann brauchst du irgendwie auch andere Arten der Zugänglichkeit zu enthalten. Und wir werden Ende des Jahres 40 Millionen Content Pieces haben. Das heißt, es wird ein Thema, was eher noch virulenter wird in Zukunft. Die Ausprägung einer B2C-Orientierung im Sinne von Kundenorientierung, das bei uns auch technisch stärker zu implementieren, das wird uns richtig beschäftigen.

Joel Kaczmarek: Das interessiert mich aber auch. Ich kenne mich ja auch ein bisschen aus mit so Datenerzeugung, nur dass ich das im Vergleich zu dir auf homöopathischem Niveau mache. Ich habe jetzt, glaube ich, so um die 820 Podcasts oder so produziert und es tut mich schon schwer, da noch Sachen zu finden oder Leuten sozusagen zu zeigen, was sollten sie sich anhören. Wie macht ihr das denn bei einer solchen schieren Menge an Daten und an Möglichkeiten, also an Content Pieces, wie du es gerade genannt hast, da das Relevante und Richtige auszuwählen für den Nutzer und die Nutzerin?

Hubert Jakob: Teilweise sagt das unser Sales-Team, teilweise kommen die Nutzer selber und sagen, hey, könntet ihr nicht. Aber der größte Schatz, den wir haben, ist das Nutzungsverhalten auf unserer Plattform. Da wir ja nicht unerheblich viel Traffic auf unserer Plattform haben, sehen wir, was ist Longtail, was ist dann trotzdem wertvoll. Da sind wir wie B2C. Wenn du auf unserer Plattform guckst, dann versuchen wir, die verschiedenen Datenpunkte, Themen zuzuordnen. Bei uns heißt es Topic Pages. Ein Techniker würde sagen, es ist ein Knoten im Content-Management-System. Und wir sehen dann eben, wie unsere Kunden aus verschiedenen Industrien, Klammer auf, und auch das können wir noch besser analysieren, visualisieren und dann in Sawats übersetzen, Klammer zu für unsere Redaktion, sehen wir, was unsere Kunden sich anschauen, was sie sich runterladen, wenn sie nicht Kunden bei uns sind, was eben zu Click-Events, Registrierungen oder dann auch Conversions und Käufen führt. Das heißt, wir kriegen aus dem Nutzungsverhalten der Datenbank wie einen Händler, wenn man so will, genau die Impulse, um zu sagen, also eigentlich müssten wir jetzt im Bereich irgendwas deutlich mehr machen, weil die Nachfrage nach Makrodaten im südostasiatischen Raum für exportorientierte Unternehmen, die steigt irgendwie sehr stark und da haben wir Löcher.

Joel Kaczmarek: Und sag mal, was mir bei dem Gedanken so kommt, wenn du sagst, die Nutzer surfen über eure Plattform, was ist denn mit dem umgekehrten Werbemodell? Also ein bisschen so wie Amazon, was ja mittlerweile auch immer mehr Geld verdient durch Werbung. Ist das bei euch auch ein Case, dass man sagt, wenn sich jemand da bei euch durch irgendwelche Dinger schon taucht, zum Beispiel, was du gerade meint hast, Schuhproduktion in den USA und ich bin jetzt meinetwegen jemanden, der bei, weiß ich nicht, Herstellungsoptimierung für Fabriken hilft oder sowas, dass ich dann bei dir Ads auf der Seite schalten kann und werde dann angezeigt? Überlegt ihr sowas? Macht ihr das schon?

Hubert Jakob: Wir machen das auf ganz kleinem Niveau, eher so für die BCGs und Ernst & Youngs und so weiter dieser Welt. Das ist irgendwie ein Geschäftsmodell, was wir seit Anfang aller Zeiten mitschleppen, also was wir nicht im Sinne von Targeted Advertising ausbauen. Wenn wir auch nicht ausbauen, das liegt einfach daran, es ist einfach nicht unser Geschäftsmodell, bis hin zur Technik, Ad-Servo und was man da alles für bräuchte. Aber der wichtige Grund ist, dass es im Grunde die Conversion in das Abo-Produkt hinein kannibalisiert und das möchten wir einfach nicht. Gäbe es da ein Case und könnte man das noch aggressiver machen? Überhaupt keine Frage. Insbesondere, wenn wir vielleicht beim Traffic noch mal ein bisschen größer sind. Aber es ist im Moment bei uns nicht im Fokus, einfach weil wir in diesem Luxusproblem, und das ist tatsächlich ein Luxusproblem, das ich auch jeden Tag genieße, sind, dass wir in unserem Kerngeschäft noch so schnell wachsen, dass wir uns erstmal darauf fokussieren müssen.

Joel Kaczmarek: Und jetzt machen wir mal gleich Blick in die Zukunft, aber vorher nochmal Reise zurück in die Vergangenheit. Wenn du jetzt mal überlegst, als ihr 2007, 2008 gestartet seid, wie sah eure Firma damals aus und was habt ihr dann eigentlich für so Strukturen etabliert? Also wart ihr am Anfang so Studententruppe, die irgendwie hier SPSS am Laufen hatten, die ersten zehn Statistiken noch selber erhoben haben und dann auf einmal kam so der große Schwall. Wenn du mal so retrospektiv guckst, wie habt ihr euch eigentlich so in welchen Milestones entwickelt? Und dann kommen wir mal zu denen, die anschließend gefolgt sind.

Hubert Jakob: Also ich glaube, es gab in den ersten fünf Jahren, wenn man so will, drei Phasen. Das eine war, und die war relativ kurz, was machen wir denn hier eigentlich? Friedrich hatte gesagt, ich will irgendwas mit Zahlen machen, das erscheint mir eine gewisse Affinität zu existieren. Und es sollte am Anfang ein Modell sein, was ein bisschen entertainiger oder nicht boulevardesker, aber ein bisschen Glücksindex oder wie man es da überlegt. Diese erste Phase des Suchens war, glaube ich, dann so ein Jahr und dann hat sich relativ schnell rauskristallisiert, wir wollen eigentlich Paid Content machen, sprich Abo für Zugang zu einer Datenbank verkaufen. Dann gab es zwei Jahre, das war richtig hart. Du brauchst einfach Zeit, wir hatten ja kein riesiges Team. Am Anfang waren wir zu dritt, dann waren wir irgendwie zu siebt, dann waren wir zu 15. So eine Datenbank muss ja irgendwie befüllt werden, damit sie werthaltig ist und auch verkauft werden kann. Und das war tatsächlich dann so, dass wir die Jahre zwei und drei sehr viel in die Daten investiert haben und sehr wenig verkauft haben. Also die Umsatzzeile oder die Saleszeile war horizontal. Also sie war nicht komplett flat, aber sie war und uns damit Projektgeschäfte und anderen Sachen über Wasser gehalten haben. Und dann so ab dem vierten Jahr, das ist die dritte Phase, hatte die Datenbank und das Produkt in Summe eine Qualität, was die Kunden dann auch wertgeschätzt haben. Und dann fing der eigentliche Wachstumspfad an. Dann kam noch USA dazu, das war unser erstes Auslandsbüro. USA hat sehr gut funktioniert von Anfang an. Und dann war es aber sehr stark, im allerbesten Sinne gemeint, more of the same. Also im Sinne von, das Abo-Geschäft ausweiten, dass die Partnerschaften mit den Medienunternehmen ausweiten. Aber das grundsätzliche Geschäftsmodell, das stand. Und mit dem Geschäftsmodell hat sich dann auch die Organisation entwickelt. Also wir haben uns entlang dieser drei Geschäftsfelder auch aufgestellt und natürlich unendlich viele Probleme, unendlich viele Herausforderungen, unendlich viele Themen. Wir haben auch bestimmt vieles falsch gemacht, aber so nach den ersten drei, vier Jahren war klar, dieses Grundmodell funktioniert ganz gut.

Joel Kaczmarek: Ja, weil ihr nennt mich immer so, ich hatte damals hier einen Bekannten, Ole Brandenburg, der Stepmap macht. Und das ist so ein bisschen so, wie ihr Statistiken verkauft. zum Einbinden und zum Nutzen, hat er Karten verkauft. Und das war gerade bei Verlagen immer so ein Thema, wenn du dann irgendwie, weiß ich nicht, Afghanistan kriegst, musst du eine Karte anzeigen, an welchen Standorten ist gerade die deutsche Bundeswehr im Einsatz oder so, dann hast du es dahergezogen. Ich kann mir total vorstellen, wie euer Geschäft am Anfang war. Man muss es noch irgendwie erklären, bis es verstanden wird. Dann bist du irgendwie zu klein für manche, für manche ist der Case noch nicht klar. Also das stelle ich mir irgendwie echt vor, deswegen Ich finde es sehr beeindruckend, was ihr da ausgebaut habt, auch so vom Umsatz her. Das glaube ich echt nicht ohne, oder?

Hubert Jakob: Ja, also das kann ich deswegen sagen, weil die Hauptarbeit haben Friedrich und Tim gemacht. Von daher, alle guten Entscheidungen waren von denen und das ist tatsächlich auch so. Wenn ich Onboarding habe mit neuen Mitarbeitern, dann wird oft die Frage gestellt, haben wir ein Strategieproblem, brauchen wir neue Geschäftsfelder, brauchen wir neue Produkte, sind wir denn da eigentlich richtig aufgestellt? Und dann sage ich immer, und das meine ich auch und davon bin ich auch fest überzeugt, wir haben gar kein Strategieproblem mehr. Wir sind ein hochmarschiges, Cashflow-positives, stark wachsendes, international diversifiziertes, Paid-Content-Digitalunternehmen, lalalala. Also was wir aber haben, ist halt brutale Execution-Probleme. In allen Bereichen. Wie halten wir unsere Kollegen und Kolleginnen an Bord, dass sie happy sind, dass sie Karrierepfade bei uns haben, dass sie bezahlt werden, wie sie sich das vorstellen. Wie kriegen wir neue Leute dazu, auch an internationalen Standorten. Unsere Plattform, die machen wir gerade von einem horizontalen Modell in Slices, nennen wir das, also eher in produktzentrierte Organisationen. Alles, was das bedeutet, auch an der Architektur. Also wahnsinnig viel Execution und gleichzeitig können wir uns natürlich wahnsinnig gern mit uns selber beschäftigen, aber der Kunde erwartet natürlich die neuesten Daten, bessere Zugänge, bessere Usability, alles das, was man halt so hat. Es ist kein Strategieproblem, sondern das Execution. Daran kann man auch scheitern, auch trefflich scheitern, überhaupt keine Frage. Aber ich hätte ja in der Beratung oft auch für Telekommunikations- oder Medienunternehmen gearbeitet und finde, dass deren Herausforderungen mit, ich habe ein großes Legacy-Geschäft, was noch Cashflow-positiv ist, aber nicht mehr wächst und ich will diesen Cash investieren in neue Geschäftsfelder, die teilweise ganz anders funktionieren. Ich finde, dass die strategischen Herausforderungen für diese Unternehmen viel, viel größer sind als bei uns. Es wäre hybris zu sagen, dass wir uns das alles genauso überlegt haben. Überhaupt nicht. Vieles ist natürlich mit Zufall dann auch entstanden. Aber sie funktionieren und das ist eine sehr, sehr komfortable und sehr angenehme Position.

Joel Kaczmarek: Gut, und jetzt lerne ich von dir, dass ihr euch eigentlich in Richtung Börsengang entwickeln wollt. Ist das so euer Marschplan und was braucht es dafür?

Hubert Jakob: Wir haben hier einen Shareholder, Ströer. Ströer konzentriert sich sehr stark auf sein Kerngeschäft. Und die Geschäfte, die eher nicht Kerngeschäft sind, die werden als Finanzinvestitionen geführt. Statista ist eins davon. Und der Plan ist tatsächlich von den Kollegen, uns an die Börse zu bringen. Da freuen wir uns natürlich sehr, dass wir für werthaltige Acht. Aber du kannst dir ja vorstellen, Strukturthemen, Compliance-Themen, Datenschutz-Themen, Financial Reporting-Themen etc. sind das Dinge, die wir vielleicht in der Akribie zu dem Zeitpunkt nicht gemacht hätten, die jetzt auf uns zukommen. Aber das ist völlig fein. Ratio von Ströer komplett nachvollziehbar. Also alles gut und für uns auch ein Abenteuer natürlich.

Joel Kaczmarek: Habt ihr für euch denn da noch eine gute Incentivierungsstruktur drin? Also wenn ihr einen guten Börsengang hinlegt, zahlt sich das auch für euch alle aus. oder ist man da eher raus als Angestellter?

Hubert Jakob: Das muss Ströer sagen.

Joel Kaczmarek: Na gut, also ich lerne, ihr seid wirklich, was habe ich die Tage gelesen, das Netflix der Statistiken?

Hubert Jakob: Genau, alle zwei Jahre brauchen wir irgendwas Neues. ja zu dem Thema. Was da ganz gut passt, ist tatsächlich, dass ja Netflix auch von einem reinen Aggregator von Third-Party-Content sich sehr stark entwickelt hat, sie Anfang unseres Gesprächs in einen Produzent von eigenen Inhalten und weltweit agiert und ein Abo-Produkt ist und so weiter. Von daher gibt es schon ein paar Parallelen, aber nicht alles, was hinkt, ist im Vergleich fair enough. Auf jeden Fall, Entschuldigung, ich wollte dich nicht unterdrücken.

Joel Kaczmarek: Nein, aber eigentlich war ich da, ein Schlusswort zu finden, indem ich sage, dass er spannende Dinge tut und da eigentlich gezeigt hat, was man in Statistik alles so machen kann. und so ein Geschäftsmodell zu entwickeln, ist ja auch gar nicht so trivial. Deswegen danke ich dir ganz herzlich, dass du mich mal da mit hinter die Kulissen genommen hast und bin gespannt, wie sich das noch so entwickelt, ob du wirklich mehr arbeiten musst bis an die Börse. Werden wir dann sehen. Danke dir.

Outro: Ich danke dir. Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.