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Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Deep Dive Podcast von Digital Kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute wird es klassisch irgendwie. Es geht um Möbel, es geht um Handel, es geht um B2B und es geht um Transformation. Das sind so ein paar der Deckmantel, die mir da irgendwie spontan so einfallen. Ich habe zwei sehr spannende Gesprächspartner hier. Ich finde ja auch mal besonders spannend, wenn man schon groß ist, wie man dann digitaler wird, wenn man es nicht ohnehin schon ein Stück weit ist. Darüber wollen wir heute reden und wir haben zwei spannende Gesprächspartner, wie gesagt, beide aus demselben Unternehmen. Ich fange mal links an, stelle ich da mal ganz kurz vor.
Peter Bruhn: Ich bin Peter Bruhn, bei der Takkt AG als Senior Digital Advisor unterwegs. Das heißt, ich verantworte dort die digitale Transformation um unseres Unternehmens. Ich sitze in der Takkt Holding. Wir haben bei uns sechs größere Tochtergesellschaften, die auch jeweils einen eigenen Chief Digital Officer haben und damit die digitale Transformation in den einzelnen Einheiten operativ nach vorne bringen.
Joel Kaczmarek: Jetzt kannst du vielleicht auch mal einen Satz sagen für jeden, der Takkt noch nicht kennt. Also Takkt schreibt sich nicht wie der MusikTakkt mit einem K, sondern mit Doppel-K, also T-A-K-K-T. Was macht ihr denn genau? Was ist denn so euer Kerngeschäftsfeld?
Peter Bruhn: Also das Doppel-K kommt daher, dass Kaiser & Kraft eine unserer größten Töchter- und Vertriebsmarken hier im europäischen Raum ist, die klassisch aus dem Versandhandel-Katalog-Business kommen und auch heute noch einen rund 1000 Seiten starken Katalog haben, in dem Geschäftsausstattung zu finden ist. Also Büromöbel, aber auch Lagerbedarf von Schränken über Hubwagen. Alles, was ich im Lager, in der Werkstatt, im Büro rauchen kann. Klassischer Investitionsgüter.
Joel Kaczmarek: Ja, sehr, sehr spannend. Also es ist ja erstmal latent ein bisschen trocken. Man denkt so Büromöbel, aber wenn man sich mal das Big Picture vorstellt. Wie kriege ich genau sowas? Kataloggeschäft, B2B, also Businesskunden. Wie kriege ich sowas in digital gedreht? Das ist ja hochspannend. Und man darf ja dazu sagen, ihr seid sozusagen zum Ende des Zweiten Weltkriegs gegründet worden, 1945. Habt jetzt so kurz unter 2.500 Mitarbeitern, also 2.311, hat mir meine Wikipedia-Recherche verraten. Und ihr macht auch wirklich signifikanten Umsatz, also über eine Milliarde, 1,1 Milliarde Euro. Sowas in digital zu drehen und sich zu fragen, wie erreiche ich Businesskunden eigentlich noch, finde ich ganz, ganz spannend. So, jetzt habe ich schon angedroht, zwei Leute sitzen hier. Der zweite Teil sitzt vor mir. Wer bist du?
Speaker 0: Ja, hallo, mein Name ist Franziskus Joosten und ich bin bei der Takkt AG verantwortlich für den Bereich Unternehmensentwicklung. Was bei uns eigentlich aus drei unterschiedlichen Teilen besteht. Das eine, das hat natürlich auch viel mit Digitalisierung zu tun, ist, ich kümmere mich um Trends, strategische Projekte, Themen, die für uns und unsere Tochtergesellschaften relevant sind. Und da ist natürlich Digitalisierung, neue Trends, Wachstumsfelder und neue Geschäftsmodelle ein riesiges Thema, mit dem ich mich sozusagen tagtäglich beschäftige. Das zweite Thema, wie Peter gerade schon ein bisschen erwähnt hat, die Takkt ist ja ein Portfolio von sechs Tochtergesellschaften. Das heißt also, ein integraler Bestandteil unserer Strategie war immer schon M&A, also Unternehmenszukäufe. Von den sechs Sparten sind fünf über die letzten 15 Jahre in etwa als Akquisitionen dazugekommen. Die Kaiser & Kraft, die eben schon erwähnt war, ist sozusagen das Herzstück. von 1945. Die anderen sind erst dazugekommen. Das heißt, auch für das M&A habe ich die Verantwortung. Und das dritte, jüngste meiner Aufgabenfelder, über das wir heute sicherlich auch noch reden, ist das Thema Corporate Venture Capital. Vor ungefähr einem Jahr oder knapp anderthalb Jahren haben wir also auch ein Corporate Venture Capital, die TAC-Beteiligungsgesellschaft, gegründet als Vehikel, mit dem wir uns als Smart-Investor minderheitlich an Startups und innovativen Unternehmen, die für uns und unsere Geschäftsmodelle relevant sind und Innovationen treiben, beteiligen.
Joel Kaczmarek: Also man merkt, glaube ich, ich möchte so ein bisschen einen dualen Blick wagen. Einerseits mit euch über Digitalkompetenz und wie ich die aufbaue sprechen, also wie kriege ich das in die Organisation, was bedeutet das für euch? Und andererseits natürlich auch mal so diesen groben Blickwagen. Was kann man da acquisitorisch tun? Sollte man investieren? Machen solche Sachen wie Acceleratoren Sinn? Das ist ja so ein bisschen gerade, was viele Corporates auch beschäftigt. By the way, vielleicht kleine Randnotiz, weil die zuhören. Das gute Team von Kienbaum hat uns drei ja irgendwie connected. Dafür mal ganz herzlichen Dank. Also kennt ihr vielleicht auch die große Personalberatung, die ja auch mit Adventure ganz spannende Sachen in dem Bereich macht. Also vielleicht auch mal ein ganz interessanter Hinweis, wie ich hier die komischen Vögel, die immer vor mir dann sitzen, kennenlerne. Nein, das sind natürlich kompetente Vögel. Und auch keine Vögel, sondern eher Adler. So, Spaß beiseite, Ernst, komm raus. Peter, gib uns mal ein Gefühl, wo steht euer Unternehmen, was jetzt den Digitalisierungsgrad angeht? Weil wenn ich jetzt höre, Kataloggeschäft, das hat ja so den Faktor, denke ich, eine Quelle Neckermann, super hartes Brot. Man muss aber immer, finde ich, auch abstrahierend dazu sagen, ihr seid ja B2B. Also ihr seid jetzt nicht endkundenorientiert. Da ist das sozusagen nochmal ein anderer Schnack, wie der Hamburger sagt. Wo steht ihr da?
Peter Bruhn: Wir stehen mitten im Wandel im Prozess der digitalen Transformation. Das Thema grundsätzlich ist nicht neu für uns. Wir haben bereits 1999 den ersten E-Commerce-Shop gelauncht, sind also zum Beispiel bei dem Thema E-Commerce schon sehr lange unterwegs, haben dort schon sehr viel Erfahrung gemacht. haben in den letzten Jahren so ein bisschen als Vorläufer unserer digitalen Transformation mit einem Multi-Channel-Plus-Ansatz auch die Kompetenz über verschiedene Kanäle integriert zu verkaufen, sehr gute Erfahrungen gemacht und haben jetzt eigentlich seit 2015 das Thema digitale Transformation für uns in den Mittelpunkt gestellt. sind damals gestartet, indem wir uns zunächst mal eine Bestandsaufnahme gemacht haben, ein Digital Quotient ermittelt haben. Wo stehen eigentlich unsere Portfolio-Gesellschaften? Wie weit sind die mit der digitalen Transformation? Was sind eigentlich die wesentlichen Handlungsfelder, wo wir unterwegs sein müssen? Haben da dann auch sehr spannende Beobachtungen gemacht. Zum einen, dass wir im Benchmark grundsätzlich ganz gut aufgestellt sind. Es zwei Themenfelder gibt, auf die wir besondere Wert legen und wo wir noch einen großen Schritt nach vorne machen können. Das eine ist das Thema der Digitalkompetenz. Das heißt, dass wir noch mehr Mitarbeiter mit ausgeprägtem Digital-Know-how ins Unternehmen holen wollen. Und das zweite ist das Thema Kundenorientierung, wo es auch heute deutlich mehr Möglichkeiten gibt, die wir auch aktiv nutzen, um einfach die Kundenzentriertheit ins Unternehmen hineinzutragen. Wir haben auch da gesehen, dass durch unsere Aufstellung als Portfolio-Gesellschaft es auch nicht ganz einheitlich ist, beispielsweise unsere amerikanischen Tochtergesellschaften in einigen Punkten schon den europäischen ein Stückchen weit voraus sind, was, glaube ich, in der Digitalwelt auch nichts Besonderes ist, aber wo wir auch sehr stark voneinander lernen können.
Joel Kaczmarek: Gut, dann sollten wir, glaube ich, mal so ein bisschen das Produktverständnis für euch noch mal ein bisschen schärfen bei den Zuhörern. Kannst du mal sagen, was eigentlich für Sparten ihr typischerweise habt? Also du hast ja schon so ein bisschen angedeutet. Ich habe aber gesehen, das geht noch deutlich über das hinaus. Also wenn man das mal so Big Picture mäßig sieht, als das, was wir schon gesagt haben. Und vielleicht auch mal einen Satz, wer so eure typische Zielgruppe ist. Weil dann gewinnt man, glaube ich, ein Gefühl, wie man denken muss, in welchen Dimensionen, wenn man dieses Produktportfolio und jene Zielgruppe hat.
Peter Bruhn: Also unsere Zielgruppe ist eigentlich der komplette B2B-Markt. Das beginnt bei ganz kleinen Unternehmen, bei dem kleinen Handwerksbetrieb, der mal Bedarf für einzelne Gegenstände hat. bis hin zu großen Konzernen, die vielleicht ein komplettes Bürogebäude ausstatten, die ein komplett neues Lager errichten, dort Bedarf haben. Beispielsweise hatten wir kürzlich einen Auftrag, wo beim entsprechenden Lagerneubau mehrere hundert Spinde für die Umkleidekabinen bestellt wurden. Um mal ein praktisches Beispiel zu zeigen. Wir haben aber auch mit Ratioform eine Tochter. die sich um das Thema Verpackungsmaterial kümmert. Also wo ich im Endeffekt für das professionelle Verpacken vom klassischen Karton bis hin zu allen anderen Verpackungsmaterialen alles bekommen kann.
Joel Kaczmarek: Ich habe gesehen, dass ihr in den USA zum Beispiel auch solche Geschichten wie Merchandising macht, Restaurant-Equipments, Displays, also durchaus auch Business, sehr, sehr weit gedacht. Eigentlich alles, wo man im Prinzip Möbel hat, habe ich jetzt mal interpretiert, die irgendwie einen hohen Verschleiß haben. Oder habe ich das irgendwie falsch gelesen?
Peter Bruhn: Es sind eigentlich nicht nur Möbel. Wir haben auch mit Central Restaurants und Hubert zwei Marken in den USA, aber auch hier in Europa vertreten, die sich um das Restaurant-Equipment kümmern. Also wo ich vom Löffel bis hin zum Kühlschrank, zum Herd, zu den gesamten Investitionsgegenständen, die eigentlich heute sowohl in einem großen Restaurant als auch vielleicht in der kleinen Fast-Food-Kette zu finden sind, das können bei uns in den entsprechenden Shops bestellt werden.
Speaker 0: Vielleicht sozusagen auch aus der M&A-Sicht oder Portfoliosicht. nochmal von mir auch. Was hält uns eigentlich zusammen? Was ist sozusagen der gemeinsame Nenner? Wir sagen eigentlich immer einmal B2B. Das hat ja Peter auch schon gesagt. Also wir verkaufen nur an gewerbliche Kunden. Gar kein B2C. Das Zweite, was uns zusammenhält Auch wenn es unterschiedliche Verticals, also unterschiedliche Produkte sind, sind es alles eigentlich Gebrauchsgüter. In Abgrenzung auch, was natürlich viele bei uns missverstehen, zu Verbrauchsgütern wie eben Office Supplies. Wir verkaufen also kein Kopierpapier, also solche Dinge, die eigentlich total commoditized sind, wo es einen extrem harten Wettbewerb gibt. Eine hohe Transparenz machen wir nicht. sondern wir lieben eigentlich die Spezialprodukte, die weder Investitionsgut sind, wie große Maschinen, noch der totale Commodity-Markt des Kopierpapiers, sondern das, was in der Mitte ist. Der gesamte Bedarf an sonstigen Gebrauchsgütern. C-Teile ist der Fachbegriff da eigentlich. Und das kann eben in dem Vertical oder in der Marktnische Restaurant-Equipment sein, vom Equipment wie ein Kühlschrank bis hin eben auch zu den Dingen, die auf dem Tisch sind, auf dem gedeckten Tisch. Und es kann aber eben auch sein im Bereich Merchandising, jeder, der eigentlich auf eine Messe geht, braucht unsere Displayartikel. Also das ist dann ganz breit. Aber das sind eigentlich die Dinge, wo wir sagen, das hält uns eigentlich zusammen. Auch wenn wir eben sowohl geografisch, du hast es schon erwähnt, 50 Prozent unseres Umsatzes ist in den USA. Das ist sicherlich eine Besonderheit.
Joel Kaczmarek: Das wäre meine nächste Frage gewesen, ich staune.
Speaker 0: Genau, also wirklich 50 Prozent, vier unserer sechs Sparten sind auch in den USA. Und damit haben wir wirklich die USA eigentlich als unseren zweiten Kernmarkt. Und Deutschland und Europa, 24 Länder in Europa glaube ich aktuell, ist sozusagen der andere Kernmarkt, in dem wir uns da tummeln.
Joel Kaczmarek: Ich finde das ja immer doof, irgendwie in Konkurrenten zu denken. Also das Facebook für X, das Amazon für Y. Aber kannst du mal so ein bisschen sagen, wen ihr als Benchmark grob heranziehen würdet? Also vielleicht auch jemand, den die Zuhörer jetzt kennen. Bei Büroartikeln denkst du, okay, Staples oder Leitz oder was weiß ich. Aber wen seht ihr so oder wen habt ihr in eurem Bereich? Ihr werdet jetzt wahrscheinlich nicht gerade gegen Ikea konkurrieren unbedingt.
Speaker 0: Vielleicht sogar manchmal doch. Nee, also vielleicht in dem sozusagen mehr plastischen Möbelbereich ein Stück weit. Hier gerade die Startups natürlich, die gehen gerne zu Ikea und richten sich da erstmal ein. Ist gar nicht so leicht, weil du hast gesagt, den die Zuhörer kennen. Aber dadurch, dass wir in so einer Spezialnische sind, also unsere Hauptkonkurrenten, die alten Katalog-Verländer, die kennt natürlich keiner. Also Manuton oder solche Namen, Granger in den USA. Das sind große Unternehmen, die aber eben wirklich sehr spezialisiert sind, die man eigentlich nur als Einkäufer im Unternehmen kennt. Sicherlich konkurrieren wir aber auch zunehmend natürlich mit Online-Playern und das ist für uns, glaube ich, auch wichtig, Teil auch von Peters Aufgabe im Unternehmen und auch meiner, dass wir mehr und mehr auch uns klar machen, dass eben nicht die anderen alten Kataloghändler unsere Hauptkonkurrenz sind, sondern es kann auch ein Amazon sein, der natürlich viele unserer Produkte auch verkauft. Es kann ein Spezialshop sein, der eben sich spezialisiert hat, auch auf Produkte, die wir auch verkaufen und der vielleicht wesentlich schneller ist, wesentlich innovativer ist, ein anderes, zeitgemäßeres Marketing macht. Und deshalb vergleichen wir uns eigentlich immer weniger mit dem, was wir sozusagen in den letzten 50 Jahren als Wettbewerb hatten, was im Wesentlichen Versandhändler mit großen Lagern und einer guten Logistikkompetenz war. und mehr hin auch zu den schnellen, zu den neuen B2B-Händlern, die sozusagen auch vielleicht aus unerwarteten Ecken hervortrauen.
Joel Kaczmarek: Wenn ihr euch jetzt verorten müsst, wie stark seid ihr Händler, wie stark seid ihr Hersteller?
Speaker 0: Wir sind eigentlich zu 95 Prozent Händler. Also wir haben nur in ganz speziellen kleinen Produkten eine Herstellung, das ist im Displaybereich. Aber wirklich nur ganz leichte Herstellung, also keine wirklich tiefe Fertigung. Und wir haben eine Eigenproduktion, in der wir für Großkunden, die wir europaweit bedienen, eben Spezialanfertigung machen. Also so sexy Produkte wie irgendwelche Paletthubwagen in einer speziellen Größe oder Weite, weil das halt genau auf das Lager von Siemens oder Bosch passt. Das machen wir selber. Aber zu 95 Prozent sind wir wirklich
Joel Kaczmarek: Peter, beschreib uns doch mal so ein bisschen, wie eigentlich so euer Digitalisierungsprozess gestartet ist und wo ihr mittlerweile seid. Also du hast schon gesagt, ihr habt gebenchmarkt, ihr habt irgendwie gemessen in Anführungsstrichen, wie gut ihr da seid. Was sind denn so die nächsten Schritte und wie betrachtet ihr eigentlich Digitalkompetenz? Also wann glaubt ihr, man ist wahrscheinlich nie fertig, aber wann glaubt ihr auf einem guten Level zu sein, was muss dafür eingetreten sein?
Peter Bruhn: Also im ersten Schritt, wie ich schon erwähnt habe, haben wir uns erstmal angeschaut, wo stehen wir eigentlich? Und uns die Frage gestellt, warum müssen wir überhaupt digitale Transformation machen? Dann haben wir im nächsten Schritt ein Framework entwickelt und gesagt, was sind eigentlich unsere Handlungsfelder? Und haben ein Framework mit sechs Handlungsfeldern definiert, die auch einheitlich für alle unsere Portfolio-Gesellschaften sind. Wo wir gesagt haben, das ist eigentlich der Spielraum, in dem wir uns bewegen. Und jetzt ist die dritte Phase
Joel Kaczmarek: Entschuldigung, was verstehst du als Handlungsfeld?
Peter Bruhn: Als Handlungsfeld haben wir Strategie und Innovation, da haben wir die Customer Journey, da haben wir Technologie, haben wir Prozessautomatisierung, haben wir Data und Analytics. Also da haben wir im Endeffekt ein sehr breites Verständnis, aber auch Kultur und Organisation als eines der Handlungsfelder. Das heißt, wir verstehen die Digitalisierung an der Stelle nicht als ein rein technologisches Thema.
Joel Kaczmarek: Ja, spannend.
Peter Bruhn: Und sind jetzt dabei, sozusagen in der dritten Phase, Das Wie, zu sagen, okay, jetzt wissen wir, in welchen Themenfeldern wir uns bewegen wollen. Jetzt geht es darum, das wirklich zu implementieren und die Frage zu antworten, wie machen wir das eigentlich? Wie erreichen wir mehr Digitalkompetenz? Wie werden wir besser in unseren Prozessen? Wie verändern wir unsere Kultur? Wie verändern wir unsere Organisation?
Joel Kaczmarek: Womit fangt ihr da an? Also wenn du jetzt sagst, ihr seid jetzt im Doing, in der Implementation, wo legt man den ersten Stein? Fängt es bei der Kultur an oder fängt es bei den Prozessen an oder bei den Inhalten oder bei der Strategie? Wo setzt ihr den ersten Schritt?
Peter Bruhn: Wir setzen viele Schritte mit vielen kleinen Schritten und unsere Portfolio-Gesellschaften laufen auch alle los. In Summe haben wir Größenordnung 140 Maßnahmen durchgeführt. die wir jetzt bis 2020 mal ausdefiniert haben, die natürlich auch immer wieder im Fluss sind. Es kommen wieder neue Maßnahmen dazu. Wir lernen wieder aus anderen Maßnahmen was heraus und das betrifft Alle Felder. Das kann mal ein Thema sein, dass wir sagen, wir müssen klassisch an der Technologie mal ein neues ERP-System einführen oder ein neues Telefonie-System, weil im Endeffekt die alte Telefonanlage durch ein Voice-over-IP-System abgelöst wird. Das ist aber auch ganz viel, dass es darum geht, die Kultur zu verändern, die Methoden zu verändern, unsere Mitarbeiter auf der Reise mitzunehmen oder auch so ein Thema wie die Customer Journey viel stärker ins Unternehmen hineinzutragen, noch viel besser zu verstehen. Wie bewegt sich eigentlich unsere Kunde? Was haben wir eigentlich für Kunden? Welche Personas, um diesen Begriff mal zu verwenden, sind eigentlich die Personen, die beim Einkaufsprozess beteiligt sind. Und das ist im B2B-Geschäft etwas komplizierter als im B2C, wo ich es eigentlich nur mit einer Person zu tun habe. Und das ist die Mischung, mit der wir unterwegs sind.
Joel Kaczmarek: Wenn ich jetzt sowas wie ERP höre, dann der geneigte Laie weiß vielleicht gar nicht, was das für einen Impact haben kann. Aber wenn sowas schief geht, kann dir wirklich sukzessive relevantes Geschäft verloren gehen. Also ich bilde mir ein, dass das bei Windeln.de so der Fall war. Da haben wir riesigen Dämpfer gekriegt. weil sie teilweise Geschäfte nicht realisieren konnten, weil dieses ERP, also Enterprise Resource Planning Tool, nicht funktioniert hat. Ich kann mich irren, aber ich meine, das war in die Richtung. Wer gibt euch denn eigentlich da Anregungen? Wer sagt euch, wie das geht? Macht ihr da sozusagen selber die ganzen kleinen Fehler und wieder aufstehen, die Lerneffekte? Oder lasst ihr euch beraten? Oder habt ihr Role Models, die ihr euch anschaut? Wie kommst du an so eine Kompetenz ran?
Peter Bruhn: Also eine ganz große Stärke von uns ist, dass wir an der Stelle nicht sagen, wir haben das eine Masterrezept, das wir jetzt allen Tochtergesellschaften verordnen, sondern gerade meine Funktion ist es, sehr viel Best-Practice-Sharing zwischen unseren Gesellschaften zu machen und damit auch voneinander lernen und sehen, okay, diese Technologie funktioniert. oder dieses Vorgehen hat an der Stelle gut funktioniert, an der Stelle vielleicht nicht so gut funktioniert und im eigenen Unternehmen davon lernen können. Aber natürlich gerade in meiner Funktion, ich selbst auch, sehr stark drum bemüht sind, viel Austausch mit anderen Unternehmen, mit anderen Kollegen, mit der Branche hinzubekommen und mitzubekommen, was funktioniert, wo gibt es spannende Themen, bis hin, was der Franziskus ja auch ganz stark vorantreibt, mit unserer Beteiligungsgesellschaft zu sagen, Wir schauen uns auch sehr intensiv an, wie heute Startups unterwegs sind und sind dort eben nicht nur als Investor tätig, sondern wollen eben hier auch in einer sehr intelligenten Zusammenarbeit das Wissen in beide Richtungen austauschen und voneinander lernen.
Joel Kaczmarek: Wie ist es denn grundsätzlich, wenn ihr euch jetzt Digitalisierung anschaut, Transformation? Macht ihr das vor allem, um euer Bestandsgeschäft zu retten, also sozusagen weiterzuentwickeln, in eine neue Zeit zu heben oder geht es da auch primär um Neugeschäft? Also worauf ich so ein bisschen hinaus will ist, Erfahrungsgemäß ist es ja so, dass man seine Ressourcen oft effizienter einsetzt, wenn man Neugeschäft erschließt. Nichtsdestotrotz, wenn man irgendwie Millionen oder sogar Milliarden von Umsätzen hat, wird man den Teufel tun, die jetzt einfach abzuschreiben. Das ist ja immer so ein bisschen dieses grüne Wiese starten versus irgendwie umbauen. Was ist da euer Fokus? Versucht ihr das eher für Neugeschäft oder eher für Bestandsgeschäft zu applizieren?
Peter Bruhn: Also für uns ist es vor allem ein Wachstumsthema. Das ist auch die schöne positive Erfahrung für uns, dass wir sagen, wir wollen mit der digitalen Transformation eigentlich wachsen und unser Geschäft ausbauen. Wir haben eine klare Vision formuliert, wo wir hinwollen. Wir wollen bis 2020 unseren E-Commerce-Umsatz verdoppeln und wir wollen dafür 50 Millionen Euro Geld investieren, sowohl in Mitarbeiter als auch in Technologien. Das heißt, damit ist ein Stückchen weit klar, wo wollen wir eigentlich hin.
Joel Kaczmarek: Wie ist denn das beim ganzen Thema Daten? Das kommt ja auch irgendwie zusehends auf, war auch eine deiner sechs Säulen, wenn ich richtig zugehört habe. IT, Produkt und Daten sind ja oft so die Faktoren, die genannt werden, wenn es um Digitalkompetenz geht. Wie seid ihr da aufgestellt und wie ernst nehmt ihr das?
Peter Bruhn: Das Thema Daten ist mit einer unserer wichtigsten Handlungsfelder. wo wir gesagt haben, da sehen wir sehr viel Chance drin, noch mehr Potenzial rauszuholen, noch besser den Kunden auch adressieren und bedienen zu können, auf seine Bedürfnisse einzugehen. Und da sind wir sehr stark dabei, die Kompetenz aufzubauen. Das betrifft sowohl organisatorisch, dass wir uns Leute an Bord holen, die im Datenthema sehr viel Kompetenz haben, so Funktionen wie ein Data Scientist beispielsweise einzustellen, um hier auch intern das entsprechende Know-how aufzubauen und mit den Daten, die wir haben, intelligent umzugehen.
Joel Kaczmarek: Wie seid ihr denn eigentlich verortet? Habt ihr irgendwie eine Berlin-Dependanz oder München, Köln, Düsseldorf, Hamburg, eine der großen Städte? Weil ich könnte mir vorstellen, wenn man jetzt irgendwie aus Süddeutschland kommt, eher klassisches Geschäft macht, Büromöbel, stelle ich mir jetzt nicht so trivial vor, da irgendwie gute BI-Experten, also Business Intelligence-Leute zu kriegen.
Peter Bruhn: Es ist ein sehr schwieriges Thema, ja. Gerade auch mit der Herausforderung, dass wir natürlich keine Consumer Brand sind, die jeder sofort irgendwie im Kopf hat und dran denkt, sondern wir sind erstmal auf dem Arbeitsmarkt als Marke, in dem sie nicht so etabliert. Wir sind standortmäßig mit der Takktoling und mit der Kaiser & Kraft vor allem in Stuttgart verortet. Mit Ratioform haben wir den Europasitz von Ratioform in München, was auf der einen Seite spannend ist, weil natürlich München durchaus ein Standort ist, wo so Leute zu finden sind. Auf der anderen Seite natürlich auch ein Standort ist, wo sehr viel Konkurrenz ist und wo es dann auch nicht ganz einfach ist, auf dem sehr umkämpften Markt auch ausreichend Leute zu finden.
Joel Kaczmarek: Was wollt ihr denn tun, um da besser zu werden? Also ich will jetzt nicht despektierlich sein, aber du sagst ja selber, ihr seid jetzt eher eine nicht so bekannte Endkundenmarke. Ich will nicht sagen, dass ihr angestaubt seid, aber schon konservativ, würde ich sagen, so vom ganzen Wahrnehmungsbild. Also ich fand es sehr positiv, als jemand, der sich oft Webseiten von Unternehmen anguckt, dass Euro extrem gut strukturiert ist und extrem durchdacht wirkt. Also da sieht man ja wirklich mal die Hypothesen, die dahinter stecken. Aber trotzdem, was tut ihr denn, um aus dieser Rolle sozusagen rauszuwachsen und die Marke ein bisschen moderner, innovativer zu positionieren?
Peter Bruhn: Also wir nehmen das Thema digitale Transformation sehr, sehr ernst. Und das sagen wir auch. Und das schreiben wir auch. Also du hast es gerade angesprochen. Auf unserer Webseite sprechen wir sehr aktiv über das Thema, da stellen wir es dar. Wir haben letztes Jahr beispielsweise auch eine Broschüre herausgegeben, wo wir das Thema digitale Transformation sehr explizit beschreiben, wo wir reinschreiben, welche Maßnahmen haben wir, wo unsere Handlungsfelder drin definiert sind, wo unsere Vision beschrieben ist. wo wir bisher auch sehr, sehr gutes Feedback bekommen haben, dass die Leute auch wirklich verstehen, digitale Transformation ist für uns kein Buzzword, was wir auch einfach mal so aus modischem Trend benutzen, sondern was wirklich von ganz oben, von unserem Vorstand bis unten hin zu den Mitarbeitern gelebt wird und ernsthaft umgesetzt wird. Und das ist auch die Glaubwürdigkeit, mit der wir an den Markt gehen und den Leuten sagen, draußen klar machen, okay, wenn ihr zu uns kommt, dann könnt ihr hier auch wirklich diesen Prozess mitgestalten. Hier geht es spannend, schnell und interessant voran und es ist eine sehr, sehr interessante Herausforderung, die ihr eingehen könnt. Und das ist auch, was ich in den Bewerbungsgesprächen immer wieder erlebe, das Feedback, dass die Leute sagen, ja, ich verstehe, was ihr meint und das begeistert mich und ich möchte aus dem Grund gerne dabei sein.
Joel Kaczmarek: Wie machst du denn dieses typische Thema Kulturwandel? Also wir können ja mal ein bisschen auf die Organisationsfaktoren eingehen, ehe wir dann mal darüber sprechen, wie digitalisiert man eigentlich Handel im B2B-Bereich mit dem Thema, was ihr macht. Wie kriegst du sowas hin, diesen Kulturwandel auch durch die Organisation zu kaskadieren bei Leuten, die vielleicht schon 10, 15, 20 Jahre plus dabei sind, für die jetzt genau das, was du sagst, Digitalisierung ein Buzzword ist oder die da vielleicht auch Angst haben oder wo sie sozusagen Verlustangst besteht?
Peter Bruhn: Da hilft auch nicht die eine Maßnahme oder das eine Training, sondern es ist ein kontinuierlicher Prozess, der zum einen vorgelebt werden muss und wo wir auch das große Glück haben, dass wir beim Vorleben ganz, ganz oben beginnen und unser Vorstand das Thema sehr, sehr aktiv und glaubhaft und ernsthaft vorlebt und vorantreibt. Aber wo wir auch sagen, das ist ein Thema, was nicht nur auf der Führungsebene verhaftet sein darf. Wo wir nicht nur sagen, wir stellen für jede unserer Tochtergesellschaften einen Chief Digital Officer ein, sondern wir wollen sozusagen diesen Prozess auf allen Ebenen leben. Und so haben wir beispielsweise kürzlich ein Corporate Digital Entrepreneur Programm ins Leben gerufen. wo wir gesagt haben, so ein bisschen aus der Idee eines Trainee-Programms kommen, wir wollen junge Talente einstellen, die auch schon entsprechendes Know-how mitbringen, die vielleicht schon mal im Start-up gearbeitet haben, die also ein bisschen mehr mitbringen als der klassische Hochschulabsolvent und denen dann ein spannendes Programm bieten, um damit auch unsere digitalen Führungskräfte der Zukunft auszubilden. Die durchlaufen zum einen verschiedene Stationen in den Portfolio-Gesellschaften bei uns, sowohl in Europa als auch in den USA. Die lernen also sozusagen auch beide Seiten des Atlantiks kennen. Zum anderen bieten wir denen auch die Chance, einige Monate bei einem der Start-ups, an denen wir beteiligt sind, wirklich mitzuarbeiten. Oder auch werde ich demnächst mit dieser Truppe für eine Woche in Silicon Valley reisen und dort einige spannende Firmenbesuche machen.
Joel Kaczmarek: Gut, ich sehe schon, Franziskus und ich müssen uns dann nachher mal darüber unterhalten, ob ihr auch selber ausgründen wollt, perspektivisch. Also da hat man ja schöne Ich habe da gerade mit Florian Heinemann darüber gesprochen, dass es ja oft ein Thema ist, du hast spannende Leute in so einem Corporate, die aber vielleicht qua Kredit, qua viele Kinder, qua hohe Ausgaben nicht in der Lage sind zu sagen, ich gründe jetzt mal eben was. Wenn man zum Beispiel als Corporate-Dach sagt, ich gebe denen irgendwie ein Umfeld, kann das ja durchaus spannend sein. Jetzt hast du gesagt, das ist auf Führungsebene bei euch sozusagen angesiedelt und auch aktiviert. Hast schon ein bisschen angedeutet, dass ihr unterschiedliche Chief Digital Officer für die einzelnen Betriebe habt, also die einzelnen Standbeine. Wie muss ich mir die Struktur vorstellen? Also welche Führungsebene habt ihr euch da gegeben? oder Führungsstruktur, nachdem ihr das tut? Also es gibt für jede der Sparten gibt es einen Chief Digital Officer und bei dir läuft das so ein bisschen zusammen und du arbeitest mit dem Vorstand zusammen. oder wie funktioniert das?
Peter Bruhn: Ja, hast du ganz richtig zusammengefasst. So ist im Groben die Struktur, dass ich im Endeffekt sehr, sehr engen Austausch mit den entsprechenden Digitalverantwortlichen unserer Portfolio-Gesellschaften bin. Dass wir auch dort mit denen einen sehr, sehr regen Austausch haben, auch regelmäßig gemeinsam mit den Vorstandskollegen in der Takkt und den jeweiligen digitalverantwortlichen Presidents der Gesellschaft. einen Austausch machen, wo wir für die digitale Welt uns auch eigene KPIs, also Kennzahlen definiert haben, an denen wir zum einen zahlenmäßig ein Stückchen weit messen und definieren, wie kommen wir voran, wo wir aber auch sehr, sehr stark das ganze Thema des Kulturwandels diskutieren. Und wo es für mich nicht nur darauf ankommt zu sagen, wie viele Klicks und welche Conversionrate habe ich auf der Webseite, sondern wo ich auch sehr intensiv immer wieder mit den Kollegen die Frage diskutiere, was macht ihr eigentlich anders? Woran merkt der Mitarbeiter, dass sich bei euch was verändert? Was hat sich im Handeln sowohl der Mitarbeiter als auch der Führungskräfte in den letzten Monaten geändert? Wie schafft ihr es, eine Fehlerkultur stärker im Unternehmen zu etablieren? Und das sind so genau die Themen und die Fragestellungen, wo wir seitens der Holding auch versuchen, diesen Wandel mit voranzutreiben und genau durch diese Fragestellungen und Diskussionen die richtigen Impulse zu setzen.
Joel Kaczmarek: Hast du ein gutes Werkzeug gefunden, wie man teilweise diese Bremsklötze oder vielleicht so diese Schichten, wo das schwer durchgeht, beschleunigt bekommt? Also man hat ja oft den Fall, großes Unternehmen, am Anfang musst du erst mal oben sozusagen das Umdenken hinkriegen. So, Haken hinter. Und dann kommt irgendwie der Faktor, wie kriege ich das durchdekliniert und hat man relativ oft den Fall, was ich so mitkriege, dass das so auf der mittleren Management-Ebene hängt, weil Innovation da oft eher ein Risiko ist als ein Anreiz, weil man Gefahr läuft, seine Boni-Zahlung zu verlieren, weil es irgendwie nicht richtig inzentiviert ist etc. pp. Habt ihr da einen Hebel gefunden, wie man irgendwie eine Organisation da gut beschleunigt bekommt? Ist das ein Kommunikationsthema oder was kann man da tun?
Peter Bruhn: Eine Maßnahme, die sehr erfolgreich für uns war, wir sind im letzten Jahr mit unseren Top 50 Führungskräften weltweit eine Woche nach Barcelona an die Jesse Business School gefahren und haben dort ein individuelles Programm zur digitalen Transformation gemacht. Das heißt, wir haben unsere komplette Führungsmannschaft eine Woche lang nochmal quasi auf die Schulbank gesetzt anhand von Case Studies. Ein sehr, sehr spannendes, sehr, sehr intensives Programm gemacht,
Speaker 0: was
Peter Bruhn: im Augenblick den großen Vorteil hat, alle haben das gleiche Verständnis, alle sprechen über das Gleiche, wir haben ein gleiches Verständnis von den Themen, wir benutzen die gleichen Worte, wir haben auch eine gewisse Begeisterung, wir haben uns mit den entsprechenden Methoden auseinandergesetzt, was mir auch im täglichen Umgang erstmal sehr, sehr gut hilft, über Maßnahmen und Themen zu sprechen. Das war aber umgekehrt auch so erfolgreich, du sprachst es gerade an, wie kriegen wir das eigentlich? dekliniert, dass jetzt die einzelnen Einheiten, sogenannte Mini-Barcelonas, wie es unsere amerikanischen Kollegen gerne machen, das heißt, dass die Teilnehmer, die im letzten Jahr dort mit waren, jetzt innerhalb der eigenen Gesellschaften ein- oder zweitägige Workshops organisieren, wo ähnliche Inhalte von den Führungskräften an die Mannschaft weitergegeben werden. Damit kriegen wir im Endeffekt wirklich sehr schön das Thema durch die gesamte Organisation getragen.
Joel Kaczmarek: Man hat es ja manchmal, das wirst du in deiner Rolle extrem gut kennen, dass Leute, die in der Kernorganisation sind und hören dann so Innovation, Innovationsabteilung, da gibt es ja immer diesen Spruch, wir verdienen das Geld und die da drüben geben es aus. Oder man darf ja auch fairerweise sagen, es gibt auch Politik in Unternehmen und es gibt auch irgendwie Verlierer von Veränderungen und deshalb Widerstände. Das sieht von außen immer einfach aus und hinterher sieht es auch immer einfach aus. Aber wie fühlt sich das an, wenn man da mitten on the fly drin ist? Merkst du das? Gibt es sowas wirklich, diese Reibung und diese Widerstände? Oder ist das manchmal auch so ein bisschen, also liege ich da falsch?
Peter Bruhn: Selbstverständlich gibt es die. Ich muss sagen, gefühlt sehe ich weniger, als ich zunächst erwartet hätte an der Stelle. Die schöne Botschaft ist, dass es die meisten Mitarbeiter uns grundsätzlich interessiert und neugierig an den Themen sind. Dass sie es auch ein Stückchen weit als Wachstum begreifen. dass wir nicht von heute auf morgen alles komplett anders machen, sondern dass es ein Stückchen weit eine Transformation ist und wir auch in den letzten Jahren und Jahrzehnten uns ständig weiterentwickelt haben. Ich hatte es schon angesprochen, in den letzten Jahren haben wir zum Beispiel mit Multichannel Plus unseren ganzen Marktangang verändert. Wir haben auch in den Jahren und Jahrzehnten davor uns sehr, sehr oft gewandelt und transformiert. Und es war immer eine positive Erfahrung für die Mitarbeiter. Und auch in den letzten Jahren, wo es vielleicht wirtschaftlich in der Welt ein bisschen schwieriger voranging, haben auch die Mitarbeiter die Erfahrung gemacht, dass das Unternehmen sehr, sehr bemüht ist und aktiv ist, die Mitarbeiter mitzunehmen. Und ich glaube, diese langjährige positive Erfahrung, wie wertschätzend mit den Mitarbeitern umgegangen wird und wie viel Vertrauen da ist, das hilft uns jetzt auch in der digitalen Transformation, Ganz, ganz stark, dass die Mitarbeiter vertrauen, dass die Maßnahmen, die wir jetzt auch machen, auch für sie eine positive Wirkung haben werden.
Joel Kaczmarek: Ich habe mir mal euren neuen Vorstand angeguckt, euren Aufsichtsrat. Also ich habe eine Frau gesehen im Aufsichtsrat und wenn ich gucke, ist da jemand unter 40, ist das so die absolute Ausnahme. Wir reden eigentlich, also ich finde es immer schade, wenn es diese Geschlechterdurchmischung nicht gibt. Ich glaube, es ist wichtig. Man kann jetzt über Quote denken, was man will, aber das bringt ja nochmal einen ganz eigenen Drive mit. Und B, wenn du eigentlich in einen Bereich willst, wo du für vielleicht Menschen, die jetzt in den Zwanzigern sind und dann in zehn Jahren eure Sachen im großen Stile einkaufen, brauchst du ja eine ganz andere Denke teilweise. Das heißt, ich glaube nicht, dass ihr jetzt inkompetent seid, dass ihr das nicht hinkriegt. Ich glaube, es ist sehr, sehr schwer, sowas irgendwie in die Organisation zu bekommen. Aber warum ist das so schwierig und was kann man dagegen tun, dass man so eine Führungsriege verjüngt und auch irgendwie innovativer aufstellt?
Speaker 0: Ja, also ich meine, ich glaube, das, was du ansprichst, ist auf jeden Fall ein Riesenthema. Das haben ja ganz viele Unternehmen, gerade auch natürlich Unternehmen, die eher so ein bisschen Old Economy sind. Würde ich uns jetzt auch einfach mal dazuzählen, auch wenn das vielleicht nicht mehr so gerne gehört wird. Und insofern, klar, du hast auch recht, nur eine Frau im Aufsichtsrat, im Vorstand noch keine. Das ist ein Thema, das uns auf jeden Fall sehr umtreibt. Und die Gewinnung von jungen Mitarbeitern ist ein Riesenthema. Und ein bisschen, das habt ihr ja eben auch schon angesprochen, Standort, Marke, da sind durchaus einige Schwierigkeiten. Ein Riesenthema ist sicherlich die Gewinnung von jungen, zukünftigen Führungskräften über dieses Trainee-Programm und da ist es, glaube ich, auch geschlechtermäßig ausgeglichen. Wir haben jetzt, glaube ich, sechs Trainees aktuell und davon immerhin auch drei Mädels, also sehr, sehr gut. und dieses große Commitment für die Digitalisierung ist ja auch ein Thema, was uns dabei hilft, zu sagen, guck mal, wir machen das, wir machen Beteiligung an Startups. Es gibt die Möglichkeiten, super international hier zu arbeiten. Es ist eigentlich eine spannende Branche, auch wenn vielleicht die Produkte nicht das Spannendste der Welt sind. Und ich glaube, das gelingt uns mehr und mehr. Es ist eine Riesenherausforderung, aber es gelingt uns mehr und mehr, Leute auch zu überzeugen, zu sagen, hey, hier könnt ihr wirklich auch an was mitarbeiten. Es ist auch ein E-Commerce- oder Multi-Channel-Thema. Und deshalb, da müssen wir jeden Tag dran arbeiten tatsächlich, weil das ist eine riesen Herausforderung.
Joel Kaczmarek: Was hat dich denn dazu bewegt? Ich meine, du hättest ja jetzt irgendwie sagen können, du bewirbst dich bei Index in London oder gehst zu irgendeinem Berliner VC oder fängst bei irgendeinem Internet-Startup an, was sozusagen kein Startup mehr ist, sondern schon grown up. Was bewegt jemanden wie dich, sich so einem eher konservativen Thema wie du sagst Old Economy anzunehmen?
Speaker 0: Ja, also mein Weg ist vielleicht nicht ganz typisch, weil ich eigentlich über unseren HaupTakktionär Haniel sozusagen gekommen bin. Also ich war zwar vorher nicht bei Haniel, aber bin sozusagen über den KonTakkt Haniel, meinem jetzigen Chef, unserem CEO, vorgestellt worden. Und am Ende, wie es oft so ist, hat er mich tatsächlich auch persönlich überzeugt, denn er steht da voll dahinter. Ohne ihn gäbe es nichts. Diese 50 Millionen, die jetzt ausgegeben, es gäbe die Beteiligungsgesellschaft nicht. Und damit hat er mich letztlich auch gewonnen, weil er seinen Worten da auch Taten hat folgen lassen. Ich finde an der Takkt ist sehr, sehr spannend, die Verbindung auch aus dem Familienunternehmen. Wir sind zwar börsennotiert, aber zu 50,1 Prozent gehören wir eben zu Haniel, einem der ältesten deutschen Familienunternehmen, 270 Jahre alt. Das heißt, da gibt es eine sehr große Beständigkeit und tatsächlich auch, das ist keine Floskel, sondern wirklich auch das langfristige Denken. In Verbindung aber eben mit natürlich einer super spannenden Zeit, einer vollen Digitalisierung, wo wir echt sehr, sehr viel unternehmerisch anpacken können. Und das hat mich eigentlich daran gereizt. Und ich glaube, da gibt es auch mehr und mehr, die das ähnlich sehen. Und wir sehen ja, dass wir uns auch jetzt in den letzten anderthalb Jahren da echt mit super Leuten auch verstärken konnten.
Joel Kaczmarek: Also lerne ich so ein bisschen, es ist am Ende des Tages ein People-Thema. Also man muss das als Mensch irgendwie tragen, so eine Kultur und den Willen dazu haben. Wo du Hanil ansprichst, wie ist so deine Wahrnehmung? Ich habe die ehrlich gesagt immer als jetzt nicht das Paradebeispiel für Digitalisierungswillen kennengelernt. Also wenn ich auch das ganze Metro-Thema mit irgendwie Saturn, Mediamarkt mir angucke, ich habe die da immer als sehr risikoscheu eher kennengelernt. Es gibt glaube ich ein paar Leute, die das noch kritischer formulieren würden, aber ich finde das eigentlich ganz fair so zu sagen. Hat sich das ein bisschen gewandelt?
Speaker 0: Ja, also Haniel ist für uns natürlich sozusagen der HaupTakktionär, aber die Digitalisierung von uns selber kommt sehr stark von uns selber, aus uns selbst heraus. Du hast ja unser Gespräch auch eingeleitet mit den schönen Zitaten zu Quelle und Neckermann. Also es braucht ja eigentlich einen Blinden, der uns darauf hinweist, dass wir als immer noch zum großen Teil Katalog-Business, uns mit der Digitalisierung wirklich beschäftigen sollten. Das heißt, das kommt sehr stark von uns aus. Aber man muss schon sagen, auch dieser Anker-Aktionär, der uns diese Beständigkeit gibt, hat uns da auch schon sehr, sehr unterstützt. Er gibt uns natürlich die Sicherheit, dass wir eben nicht kurzfristig über diese vielen Millionen, die wir investieren wollen, nachdenken, sondern der steht da auch dazu. Was er ja auch macht, das ist, glaube ich, ja auch bekannt, ist, dass er auch in verschiedene VC-Fonds investiert hat, was uns insofern hilft, weil wir damit natürlich auch in dem direkten Austausch stehen. Da ist der Florian Heinemann, den du ja schon ein paar Mal erwähnt hast, mit dem wir auch in engem Austausch stehen, weil Daniel auch bei Project A einer der LPs ist. Das hilft uns sehr und damit hat Daniel, glaube ich, schon auch nochmal einen großen Schritt gemacht, auch eben sich viel mehr noch in den Bereich Digitalisierung auch reinzuwagen.
Peter Bruhn: Und auch mit Schacht One als digitale Werkbank hat Haniel im Endeffekt ein digitales Kompetenzzentrum geschaffen, was interessanterweise auf Zeche Zollverein in Essen sitzt und zur Abwechslung mal nicht in Berlin. Das ist, glaube ich, ein sehr, sehr intelligenter Schachzug war und die sehr, sehr erfolgreich sowohl mit uns als auch mit den anderen Beteiligungen arbeiten.
Joel Kaczmarek: So, da müssen wir jetzt mal ein bisschen rüberrobben. Wir haben über die Organisation gesprochen, wir haben festgelegt, was für euch Digitalkompetenz bedeutet. Jetzt wollen wir mal hypothetisch durchdeklinieren, das Handelsgeschäft soll digitalisiert werden. Man hat ja im klassischen Handelsgeschäft so ein bisschen das Problem, dass man eigentlich von allen Seiten unter Beschuss ist. Also du hast irgendwie Plattformen, du hast Marktplätze, du hast Marken, die auch zunehmend irgendwie in das Segment reinrücken. Amazon ist ein Thema, was für viele irgendwie super riesig ist. Wie ist das bei euch in eurem Gefüge? B2B-Geschäft ist da ein Ticken anders. Am Ende des Tages gibt es aber auch irgendwie Zyklen, die sich da wiederholen und mit denen man sich nicht entziehen kann. Was sind eure Hypothesen, wo das Handelsgeschäft eigentlich sein muss oder wo ihr hin müsst, weil das Handelsgeschäft dorthin geht?
Speaker 0: Natürlich, du hast recht. Es gibt extrem viele Veränderungen, die einen Händler betreffen. Das sehen wir natürlich auch so. Ich würde auch tatsächlich jetzt mal die provokante These selber aufstellen, dass B2B natürlich anders ist und es gibt sehr viele Besonderheiten, aber auch nicht so anders, wie viele B2B-Händler sich das selber noch einreden. Das heißt, wir sind uns schon sehr bewusst und beschäftigen uns auch sehr aktiv damit, was sich auch im B2C tut. Uns hilft extrem auch, dass wir so eine starke Präsenz in den USA haben und auch eine sehr starke Präsenz in England. Und in beiden Märkten sind einfach viele Entwicklungen auch im B2B schon weiter. Das heißt also, als was sehen wir uns zukünftig oder was ist aus unserer Sicht entscheidend im Handel der Zukunft? Wir müssen natürlich eben eine hohe Relevanz für den Kunden haben, einen hohen Mehrwert liefern, damit wir eben nicht eine reine Transaktionsplattform sind mit der völligen Transparenz von Preisen. Und das bedeutet, und darüber machen wir uns täglich natürlich Gedanken, dass wir dem Kunden mehr bieten. Das ist heute vielleicht schon stark. zusätzliche Services, wie Aufbauservices, Projektplanungsservices. Das ist natürlich auch eine Selektierung der Produkte und Garantien zu Produkten und so weiter, was klassische Marktplätze oder so eben nicht anbieten. Das wird aber in der Zukunft mehr und mehr auch um sozusagen digitale Zusatzdienstleistungen ergänzt werden. Also wie kann ich meinem Kunden eigentlich einen Mehrwert bieten? Der typische Fall, wird halt eben die Business School erwähnt, ist ja, der Kunde interessiert sich natürlich nicht so sehr dafür, jetzt einen Hubwagen zu kaufen, sondern er will irgendwas im Lager von A nach B transportieren. Das heißt, natürlich muss man eben versuchen zu sagen, was sind eigentlich die Themen, die mein Kunde umtreibt und wie können wir da Lösungen schaffen und nicht nur auf das Produkt, was wir heute im Lager haben, sozusagen uns konzentrieren, sondern auch, was kann der Kunde damit? und Kann Peter vielleicht auch ein gutes Beispiel nennen, wo wir gerade sowas entwickelt haben?
Peter Bruhn: Genau, gebe ich gerne mal ein Beispiel. Das ist Prüfplaner bei uns. Wir haben im sehr, sehr engen Dialog mit unseren Kunden verstanden, dass der Schmerz des Kunden gar nicht daran ist, das Produkt zu kaufen, sondern eher die Zeit, in der er das Produkt nutzt. Wer heute im gewerblichen Bereich unterwegs ist und Produkte nutzt, muss gerade in Deutschland unterschiedliche Prüfpflichten erfüllen. Da müssen alle paar Jahre die Gegenstände auf Arbeitssicherheit, Arbeitsschutz und ähnliche Dinge überprüft werden. Und wenn ich heute zu einem klassischen Kunden gehe, dann hat im Endeffekt der Lagermeister irgendwo entweder eine Excel-Liste oder vielleicht sogar noch eine Papierliste, wo draufsteht, dieses Gerät muss in dem Monat zur Wartung, Das muss dann zur Inspektion, hier muss dann eine Prüfung erfolgen und hat vielleicht dann irgendwo noch den dicken Ordner, wo dann im Endeffekt die Prüfprotokolle liegen, dass wenn dann mal eine Prüfung da ist, er die auch vorzeigen kann. Genau an der Stelle sagen unsere Kunden, das ist ein Thema, was uns nervt, was uns keinen Spaß macht. Könnt ihr uns dann die Lösung anbieten? Und da haben wir eine digitale Lösung geschaffen mit Prüfplaner, dass wir das Ganze als digitalen Online-Dienst anbieten. Das heißt, der Kunde kann sein Inventar dort registrieren, kann festlegen, welche Produkte er mehr hat. Wir können ein Stückchen weiter auch unsere Kompetenz einbringen, dass wir dem Kunden sagen, Dieses Produkt muss alle zwei Jahre zur Inspektion. Hier braucht es alle drei Jahre eine Prüfbescheinigung. Der Kunde wird automatisch daran erinnert, wann auch was ansteht und hat auch die Möglichkeit, im Endeffekt beispielsweise die Prüfprotokolle dann dort auch in einem Ort zentral abzulegen.
Joel Kaczmarek: Wie schwerpunktlastig wird das bei euch werden? Also werdet ihr stark in diese Richtung optimieren oder ist das eher für euch so ein Beifaktor, um Kundenzufriedenheit zu halten?
Peter Bruhn: Ich würde sagen, perspektivisch ist das ein recht wichtiges Thema, dass wir stärker von einer reinen Produktorientierung mehr zu einer Lösungsorientierung hinkommen. Auch in der Vergangenheit war es schon immer ein Unterscheidungskriterium. dass wir gesagt haben, wir sind nicht rein transaktionsorientiert, wir wollen einfach nur die Transaktion, das günstigste Produkt zum Kunden, sondern wir wollen eigentlich einen Bedarf des Kunden befriedigen, wir wollen ihn beraten, wir wollen die für seinen jeweiligen Einsatzzweck beste Lösung anbieten. Und dazu gehört eben nicht nur, ihm einfach das Produkt zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Qualität auf den Hof zu stellen, sondern ihn auch dabei zu unterstützen, in dem gesamten Produktlebenszyklus es möglichst einfach und bestmöglich nutzen zu können.
Joel Kaczmarek: Glaubt ihr, dass ihr diese Services-Ebenen auch monetarisieren könnt?
Peter Bruhn: Ja, da ist sicherlich viel Potenzial drin. Das ist auch ein Lernprozess, wo wir an der Stelle einfach in den nächsten Jahren sicherlich merken, wo ist eine Zahlungsbereitschaft da, wo hat der Kunde ein Problem, wo er mit unserer Lösung einen so großen Kundennutzen hat, dass er auch dafür zahlen möchte und wo gibt es Dinge, wo einfach der Kunde erwartet, dass gewisse Dinge einfach mit dem Produktverkauf vielleicht inklusive geliefert werden.
Joel Kaczmarek: Franziskus sah bei der Frage gerade nicht so sicher aus, dass man das monetarisieren könnte.
Speaker 0: Doch, ich glaube schon, dass man das monetarisieren kann. Aber in der Tat, wie Peter auch gesagt hat, es ist natürlich ein Lernprozess. Wir haben schon immer, das ist auch der Grund, warum wir 70 Jahre oder 72 Jahre jetzt auch so erfolgreich waren, zumindest mit unserer Marke Kaiser & Kraft, und auch so profitabel sind, weil wir dem Kunden immer schon einen Mehrwert angeboten haben als andere. Das heißt, ein Teil dieser zusätzlichen Services werden aus meiner Sicht tatsächlich einfach sein, um diesen Service-Level zu halten und die Kundenbindung zu steigern. Es werden sich daraus aber hoffentlich, wie bei dem gerade genannten Beispiel Prüfplaner, auch Dinge geben, die sich monetarisieren lassen, weil sie einfach einen noch deutlich höheren Mehrwert dem Kunden geben und er das vielleicht auch eben weit über die Produkte, die er von uns bekommt, natürlich anwenden soll. Das heißt also, es hängt gar nicht mehr eins zu eins mit dem Produkt zusammen, was er bei uns kauft, sondern es gibt etwas darüber hinaus. Und da, glaube ich, gibt es schon eine Zahlungswilligkeit auch.
Joel Kaczmarek: Wie macht ihr das denn eigentlich? Ihr seid ja jetzt keine SaaS-Spezialisten oder Software-Hacking-Pros. Ihr seid ja eigentlich eher klassische Händler. Wie kriegt man so eine Kompetenz aufgebaut?
Speaker 0: Hier haben wir jetzt, also über den Prüfplaner selber kann der Peter noch besser was sagen, aber hier haben wir natürlich auch wirklich von Schacht One, dieser Handel-Werkbank, digitalen Werkbank profitiert. Prinzipiell sind wir aber natürlich auch super offen, da auch Kooperationen zu machen. Also sei es mit Startups aus unserer eigenen sozusagen Beteiligungsmenge oder aber auch anderen befreundeten Startups, jungen Tech-Unternehmen, die uns da helfen, weil es ist natürlich unrealistisch, dass wir jetzt eine solch große Kompetenz in so kurzer Zeit in-house aufbauen können.
Joel Kaczmarek: Was sind denn generell so eure USPs und Einstiegsbarrieren? Weil als Händler für C-Teile, das ist ja jetzt nicht klar, wenn man eine gewisse Größe hat. Du bist trotzdem auch nicht too big to fail. Was habt ihr da eigentlich auf der Pfanne, was euch Vertrauen darin fassen lässt, dass ihr das langfristig verteidigen könnt?
Speaker 0: Ja, also momentan ist es so, dass wir tatsächlich einen großen Mehrwert in beide Richtungen bieten, nämlich einmal unseren Lieferanten. Diese C-Artikel haben eine extrem fragmentierte Lieferantenbasis. Die werden gebündelt und können durch uns, durch unseren Katalog und durch unsere Webshops auf einen Schlag ihr Produkt in 23 europäischen Ländern verkaufen. Das heißt also, das ist schon mal ein Riesenmehrwert auf der Lieferantenseite. Umgekehrt haben wir eine sehr fragmentierte Kundenbasis, die auch natürlich sehr davon profitiert, dieses gebündelte Angebot zu haben, einen Kreditor zu haben, einen Ansprechpartner zu haben, was insbesondere bei unseren großen Kunden, die wir ja auch länderübergreifend betreuen, natürlich ein Riesenthema ist. Zusätzlich der Service, den wir schon angesprochen haben, die gesamte Kompetenz, die Vorselektion auch der Produkte mit einem gewissen Qualitätsanspruch etc. Das ist jetzt erstmal natürlich der große USP. Dazu kommt, wir haben ja auch sehr viel Lagerartikel. Das heißt, wir betreiben weltweit, glaube ich, 30 Lager. Das heißt, wir haben auch die Lieferkette natürlich selber zu einem großen Teil im Griff. Wir können also, das heißt, auch schnelle Lieferzeit garantieren oder punktuell genaue Lieferzeit. Oft ist ja auch nicht Schnelligkeit das Wichtige, sondern dass der Kunde weiß, wann er es kriegt. Und so haben wir natürlich damit schon unter dem Einsatz von sehr, sehr hohem Kapital, aber auch hohem Commitment natürlich jetzt für den Kunden den größten möglichen Service schon erstmal sichergestellt. Und in der Zukunft wird sich das natürlich noch mehr verändern, eben hin zu noch weiteren Services, die der Kunde direkt nutzen kann. Und das wird das Überleben sichern.
Joel Kaczmarek: Okay, das sind ja durchaus ein paar, finde ich, profunde Argumente, die du da hast. Was ich mich halt immer frage, ist, wenn ich irgendwie jemanden vor mir habe, der so stark noch katalogorientiert ist, was ihr auch ganz offen sagt, Ich habe vor kurzem Otto interviewt, die Otto Group. Auch Händler, riesig groß, teilweise früher auf dem Handel, auf dem Kataloggeschäft basierend. Da hat man ja schnell das Problem, dass die E-Commerce-Umsätze nicht so nachhaltig wachsen oder teilweise gar nicht so nachhaltig sind, wie dir die anderen Umsätze, manchmal sogar stationäre Umsätze oder in dem Fall vielleicht katalogsorientierte Umsätze wegbrechen. Wie ist da so eure Erfahrung? Wie ist das bei euch verteilt? Wie viel geht auch noch über welchen Kanal?
Speaker 0: Auch da ist es über die Kanäle oder über die Sparten sehr unterschiedlich. Man muss schon bedenken, wir sind nicht ganz so jungfräulich, was das Thema Online-Geschäft angeht, wie man vielleicht denken mag. Zum Beispiel eine unserer sechs Sparten, die Display-Gruppe in Amerika, macht 100% Online-Geschäft. Also die sind ein reiner Online-Händler.
Joel Kaczmarek: Die habt ihr doch zugekauft.
Speaker 0: Die haben wir zugekauft, klar, 2012. Über die Gruppe hinweg machen wir heute ungefähr 40% E-Commerce, also 60% tatsächlich noch über andere Kanäle, im Wesentlichen Print. Damit haben wir natürlich immer noch einen großen Teil im Katalog. Und natürlich ist der Katalog eher im Rückgang, aber wir, sieht man ja auch in unseren Zahlen, wachsen ja jedes Jahr nach wie vor, auch organisch, sodass das durchaus überkompensiert wird. Und man muss auch dazu sagen, bei uns ist es ja so, gerade bei den größeren Kunden bieten wir ja auch eine enge Verzahnung in deren Systeme, zum Beispiel in deren Einkaufs-ERP-Systeme ein, das unter dem Thema E-Procurement, wo wir natürlich eine sehr langfristige Beziehung eingehen, eine Kundenbindung haben, denn die Kunden können dann in ihrem System selber sozusagen ordern, also unser Kataloginhalt oder Webshop-Inhalt wird sofort in deren Systeme mit eingenommen. Und das ist natürlich auch ein großes Instrument neben dem reinen Webshop, wo jetzt der Walk-In-Customer kommt und sagt, ich kaufe jetzt mal einen Bürostuhl.
Joel Kaczmarek: Ich meine, Peter hat jetzt auch schon ein paar Mal Multichannel gesagt. Das ist ja irgendwie so ein Buzzword unter Händlern, wo viele ja noch daran glauben und wo viele, die jetzt sozusagen sich Gedanken über das Übermorgen machen, eher skeptisch sind. Was so ein bisschen anklingt, dass man da seine Ressourcen teilweise Es ist teilweise Reibungsverlust stark, könnte man so sagen. Ihr macht das trotzdem sehr aktiv. Und ihr macht irgendwie Print, ihr macht Online, ihr macht Tele, ihr macht Field, lese ich bei euch auf der Seite. Glaubt ihr da so stark dran, dass das funktioniert?
Speaker 0: Ja, würde ich vorbehaltlos so sagen. Denn wir haben jetzt am Anfang ja schon mal gesagt, was hält uns zusammen. Aber was teilt uns, sind tatsächlich die Schwerpunkte im Vertrieb. Und wir merken, dass wir zumindest im Moment den Printkanal immer noch extrem nicht nur sehr profitabel, sondern auch noch sogar eben für die Kundenbindung sehr, sehr vorteilhaft verwenden können. Natürlich hat der Katalog nicht mehr dieselbe Funktion wie vor 20 Jahren. Das ist gar keine Frage. Das Nachschlagewerk oder das Bestellmedium verändert sich. Aber es ist natürlich immer noch ein wichtiger Impuls. Und es ist witzig, dass gerade viele Gründer, mit denen ich mich unterhalte, die rein aus der Online-Welt kommen, an uns auch als Investor super spannend finden, dass wir auch eine Print-Kompetenz haben. Weil das einfach ein weiterer Impuls ist, um den Kunden auch zu binden, nachdem er einmal vielleicht online gekauft hat. Die anderen Kanäle, die du ja auch angesprochen hast, funktionieren auch nicht universell über alle Geschäftsmodelle. Aber beispielsweise in den USA betreiben wir das Restaurant-Equipment-Geschäft hinter der Marke Central. Und das ist zu einem extrem hohen Teil Telefonvertrieb. Natürlich haben die eine Webseite und oftmals geht da der Kunde am Ende auch und wird dann über die Webseite am Ende sozusagen das in den Warenkorb legen. Aber da passiert unheimlich viel über tatsächlich Outbound-Calling. Da ist eine wahnsinnige Kompetenz vorhanden, die ich selber teilweise kaum glauben kann, funktioniert aber extrem gut. Und deshalb glauben wir schon daran. Allerdings glauben wir nicht dogmatisch daran, dass man jetzt für jedes Business-Modell sagen kann, hier komm, mach mal euer Multi-Channel, das ist unser neues Passwort und ihr macht jetzt mal hier alle Kanäle. Man muss sich natürlich sehr genau die Frage stellen, wer sind unsere Kunden? Und wie bediene ich diese Kunden am besten?
Joel Kaczmarek: Jetzt ist ja das andere große Thema, was viel im Handel beschäftigt, Plattformbildung, Plattformökonomie. Otto sagt zum Beispiel auch, wir möchten jetzt eine Plattform werden, ausgehend von ihm. Das ist ja latent schwierig. Man muss ja auch eine Marke haben, die das mitträgt. Ist das trotzdem ein Thema, was ihr euch anguckt, was ihr spannend findet? Oder ist das in eurem Segment eher ein problematischer Thema?
Speaker 0: Ist auf jeden Fall ein Thema, was wir uns angucken. Natürlich ist in der Tat etwas anders im B2B-Bereich, weil wir nicht so in der gleichen Form diese Marken haben. Wir haben ja auch sehr, sehr viele Marken und nicht eine. Die Takkt kennt deshalb ja keiner, weil es ja nur der Börsenname ist. Darunter sind ja die ganzen Nischenmarken mehr oder weniger. Das heißt, daraus jetzt ad hoc eine Plattform zu formen, würde gar nicht funktionieren. Und bisher sagen wir und fühlen wir uns sehr wohl eben auch mit diesem dezentralen Ansatz, was näher am Kunden ist, weil der Kunde sich in der Nische besser bei einem Spezialisten aufgehoben fühlt, als bei dem absoluten Generalisten. Nichtsdestotrotz gucken wir uns da schon sehr genau das an, diese Trends auch. Und sehen natürlich auch viele Plattformen, die sich bilden oder im Begriff sind, sich zu bilden. Viele sind dann auch relativ schnell wieder weg. Aber es ist sehr, sehr spannend zu sehen, was da passiert und ist für uns definitiv auch ein großes Thema.
Joel Kaczmarek: Ja, ich will natürlich bei euch so ein bisschen die Brücke zu Amazon schlagen. Habt ihr ja vorhin schon mal kurz angerissen. Da hat man ja diesen Faktor, dass die das versuchen, wo man dann immer sich dem Risiko aussetzt, du begibst dich in Abhängigkeiten, du läufst Gefahr irgendwie, dass Amazon dich mit Eigenmarken nachbaut und deine Listings sozusagen runtersetzt. Was bedeutet das für euch? Habt ihr da ein Thema mit?
Speaker 0: Ja, natürlich haben wir ein Riesenthema mit. Also was heißt ein Thema? Wir sind mit Amazon natürlich in herzlicher Feindschaft oder Frenemy-Sein verbunden. Wir nutzen Amazon auch, wie viele Händler, auch sehr aktiv als Absatzkanal. Wir verkaufen auch über Amazon, beispielsweise in den USA, Displayartikel. Und das sehr gut, sehr erfolgreich. Aber wie du natürlich schon sagst, es gibt natürlich bei Amazon auch gewisse Gefahren. Das heißt, wir haben eine sehr klare Amazon-Strategie, die wir auch immer wieder anpassen. Denn Amazon verändert sich ja selber unheimlich schnell. Wir sitzen jetzt hier ein paar Tage nach dem Whole-Food-Deal. Das ist ja schon wieder revolutionär für Amazon. Wo wir auch in den USA sagen, wow, okay, jetzt ist es sozusagen eigentlich einer der größten Grocer der Welt. Das heißt, wir schauen uns das sehr regelmäßig an, aber im Moment ist es so, dass wir eigentlich über Amazon auch als Vertriebskanal durchaus sehr profitieren können, weil wir auch eine große Reichweite zumindest mit einigen unserer Marken kommen. Aber wir machen es sehr selektiv. Wir würden jetzt nicht pauschal mit unserem Komplettangebot da drauf gehen, sondern sehr selektiv nach potenziellen Nutzern und so weiter profitieren.
Joel Kaczmarek: Merkt man ja auch, dass das bei denen so ein bisschen abhängig davon ist, wie die Marke gestaltet ist. Also ich habe immer gehört, dass Kärcher irgendwie so ein Thema ist, was Amazon immer versucht nachzubauen und kriegt es nie hin. Also Kärcher performt da alles aus. Das glaube ich sofort, dass das sehr individuell ist. Ich glaube, das müssen bei euch der Fan deshalb auch mal sagen. Wir reden jetzt über euch, als wenn ihr so ein Laden seid und ein Produkt habt. Ihr seid ja schon so ein Gemischtwarenladen klingt immer so abwertend, aber ihr seid ja schon vielfältig.
Speaker 0: Nö, ich nehme das als Kompliment. Gemischtwarenladen. Fühlen wir uns ganz wohl in den Nischen.
Joel Kaczmarek: Letzter Themenbereich vielleicht mal, was ja auch ganz spannend ist, was dann so in dein Feld eigentlich reinfällt, ist das Thema Investieren, Akzelerieren, Inkubieren, Kaufen. Also alles, was in Richtung Beteiligung und Startup-Kooperationen geht. Was macht ihr da? Was ist so eure Philosophie und welche Aktivitäten habt ihr in dem Bereich?
Speaker 0: Also Kaufen, um mal mit dem Letztgenannten anzufangen, habe ich ja anfangs schon gesagt, M&A oder Unternehmen zukaufen ist integraler Bestandteil unserer Strategie. Und hier hat ein gewisser Wechsel auch eingesetzt in den letzten Jahren. Früher haben wir eher reife Unternehmen gekauft, also wirklich klassische alte Katalogversender für Büromöbel in den USA zum Beispiel. 2005 National Business Venture. Heute haben wir gesagt, dass wir durchaus auch eben junge und stark wachsende und eher digitale Geschäftsmodelle haben. zukaufen. Zuletzt vor anderthalb Jahren in England eine Firma, die auch super sexy Produkte macht, nämlich Regale für Lager, also Schwerlastregale, Regale für B2B-Kunden, die aber super gewachsen sind auf 20 Millionen Pfund Umsatz mit einer super Profitabilität und das als wirklich reiner E-Commerce-Shop. Und die haben wir übernommen eben Mitte 2015 und merkten, und das ist auch die Brücke vielleicht zum Investieren, aus dieser Akquisition und auch aus einer anderen in den USA, wie viel wir auch daraus lernen können. Denn hier haben zwei Unternehmer in dem Falle sich wirklich sozusagen innerhalb von zehn Jahren einfach eine Firma aufgebaut auf Basis von E-Commerce und auf Basis auch sich sozusagen nur mit den Besten und Digitalsten zu messen und nicht mit dem alten Wettbewerb. Das heißt also, wir sind weiterhin auf jeden Fall auf der Suche auch nach M&A-Targets, also nach Unternehmen, die zu uns passen, die wir auch übernehmen, um sozusagen weiter zu diversifizieren und unsere Firmengruppe weiter auch aufzubauen.
Joel Kaczmarek: Wenn du sagst, das ist bei euch expliziter Teil der Wachstumsstrategie, es gibt ja solche und solche Haltungen dazu. Manche sagen, es ist irgendwie schwierig, weil man hat so viel Reibung, wenn ich die Transition mache, die bei mir ins Unternehmen reinzuholen und wenn ich das Know-how eigentlich transferieren will. Warum glaubt ihr trotzdem so stark, dass das für euch ein guter Weg ist?
Speaker 0: Also wir haben ja für uns offiziell gesagt, dass wir 5% organisch wachsen wollen und 5% über Akquisitionen in the long run, also jetzt nicht jedes Jahr, aber halt auf die lange Sicht. Und wir glauben, dadurch, dass unser Businessmodell ja so strukturiert ist und so dezentral ist, haben wir gar nicht so viel Friktion, weil wir nicht voll integrieren. Wir müssen keine IT-Integration machen, nicht unbedingt, sondern wir versuchen, Best Practices auszutauschen und kaufen nur erfolgreiche Unternehmen. Also unser Fokus ist ganz klar auf, wachsende, dynamische Unternehmen mit einem bestehenden Management, das auch weiter bleibt. Und davon profitieren wir sehr, sehr stark, auch in der Gesamtgruppe, von dem dann stattfindet ein Austausch. Wir sind überhaupt keine Spezialisten für irgendwelche Schnäppchenjagden, irgendwelche halbinsolventen Firmen oder sowas. Das machen wir gar nicht, sondern wir investieren eben in wachsende Firmen und glauben, und das hat sich mehrfach schon bewahrheitet, dass die uns sehr, sehr viel bringen, einfach auch, weil dann ein Outside-In-Input kommt, den wir für unsere aktuellen Kerngeschäfte als extremes quasi Lebenselixier auch sehen oder als Jungbrunnen besser gesagt.
Joel Kaczmarek: Ja, das wäre so meine nächste Frage gewesen, weil viele Corporates kaufen ja irgendwie gerade Startups oft für ein neues Geschäft, was ich immer ein bisschen komisch finde, weil man kann ja eigentlich viel mehr auch mal in die Ebene Know-how denken, dass man sagt, Die haben irgendeine Kompetenz, die ich dann auf meine Bestandsorganisation applizieren kann und damit etwas anderes tun. Wie wichtig ist denn das bei euch? Also du hast jetzt gesagt, irgendwie ein Beispiel genannt, ihr kauft Katalogversender oder in dem Fall jetzt eben Regale. Das ist ja noch sehr kerngeschäftsnah und sehr umsatzorientiert, so klingt es zumindest. Könnt ihr euch auch vorstellen, dass ihr Leute kauft, die zum Beispiel irgendwie sagen, wie sind die Experten im Bereich IoT für Büromöbel oder so, wo ihr glaubt, das ist irgendwie ein abkommendes Thema und ihr solltet da Know-how aufbauen. Ist das Teil eurer Strategie oder ist das eher das konservativ-klassische?
Speaker 0: Ja, also die ideale Überleitung, vielen Dank. Nein, weil das ist tatsächlich die Überleitung in dem M&A, also in dem wirklichen Kauf von Unternehmen, bleiben wir etwas näher an unserem Kerngeschäft. Das können schon neue Märkte sein, also es könnte ja auch sein, dass wir jetzt in den Bereich Medizintechnik gehen oder Bildung oder Umwelt. aber schon eher sozusagen unserer Händler-DNA eher treu. Um aber trotzdem wie ein Radar zu haben, dass uns irgendwie die Innovationen und die Leute, die wirklich Geschäftsmodelle verändern, die auch für unsere Tochtergesellschaft relevant sind, Um das sozusagen sicherzustellen, haben wir eben daneben auch eine Beteiligungsgesellschaft gegründet, die TAC-Beteiligungsgesellschaft, mit der wir eben Investments in Startups machen. Und das ist separat vom M&A zu sehen. Also wir gehen wirklich da als Minderheitsinvestor rein. Und da investieren wir aber eben nicht nur in B2B-Händler oder B2B-Handels-Startups, sondern genau wie du eigentlich sagst, auch in Unternehmen, die irgendwelche Innovationen treiben, die entlang unserer Wertschöpfungskette sind. Und das kann sein, natürlich, das könnte ein IoT-Thema sein im Bereich, weiß ich nicht, Lager oder Logistik. Das können Logistik-Themen sein, das können auch BI-Themen sein. Denn wir, hast du ja eben auch angesprochen, wir sammeln unfassbar viele Daten, aber sind gar nicht so gut darin, die auszuwerten. Lange nicht so gut, wie wir sein könnten. Das können aber auch Themen sein zum Thema Marketing oder AI. Also alles, was letztlich für unsere Geschäftsmodelle relevant ist. Und daran beteiligen wir uns durchaus, eben über dieses Corporate Venture Capital Vehicle. Und da machen wir extrem gute Erfahrungen mit. Denn für uns ist es ja sehr, sehr wichtig, dass wir einerseits von innen digitalisieren, aber dass wir auch früh genug mitbekommen, was draußen passiert. Und das ist eine riesige Gefahr, dass man der Letzte ist, der es mitbekommt. Und das ist aber ein super gutes Instrument für uns, wirklich nah dabei zu sein und gleichzeitig aber den Gründern ja auch einen Mehrwert zu liefern. Wie gesagt, machen wir seit einem Jahr, haben jetzt vier Beteiligungen, aber haben bisher extrem gute Erfahrungen gesammelt, super positive Resonanz, sowohl aus unserem eigenen Unternehmen, was das Know-how, was reinfließt, angeht, als aber auch von den Gründern, die eben wiederum sagen, hey, wir profitieren von euch und ihr seid nicht nur ein langsamer Stratege, der irgendwie Venture Capital spielen will, sondern ihr meint das ernst, ihr bringt was mit und das ist eigentlich sozusagen unsere Strategie M&A und Investments, da durchaus ein bisschen mit unterschiedlichem Fokus.
Joel Kaczmarek: Wie kommt ihr denn eigentlich an Dealflow? Was sind so eure Kriterien für Beteiligung?
Speaker 0: Ja, an den Dealflow ist natürlich sehr, sehr viel Netzwerk. Das sagt wahrscheinlich jeder deiner Gesprächspartner, die sich damit auseinandersetzen. Ich muss sagen, wir haben extrem davon profitiert. Wir haben das so vor anderthalb Jahren mal uns überlegt, einfach mal erst mal auf dem weißen Blatt Papier und sind dann wirklich losgezogen hier in Berlin und in anderen Teilen Deutschlands und haben wirklich erst mal gesagt, lass mal zusammensetzen mit professionellen Investoren, mit VCs, mit Business Angels, auch mit Gründern und einfach mal zuhören. Sagen, hier, das ist unser Konzept. Wir wollen ein professioneller B2B-Investor werden. Wir glauben, da gibt es noch gar nicht so viele von. Was sagt ihr? Was haben vielleicht andere Leute für Fehler gemacht? Und das war erstmal ein super Prozess. Der ist so ein halbes Jahr wirklich tingel, tingel, tingel durch die Lande. Ich habe extrem davon profitiert, dass viele Leute einfach so offen auch waren und uns da sehr geholfen haben. Und dann hat sich daraus natürlich auch die Möglichkeit ergeben, auch vom Dealflow das miteinander auszutauschen. Wir haben also einige Fonds, mit denen wir ein freundschaftliches Verhältnis auch irgendwo pflegen. Wir haben aber natürlich auch selber dann sehr stark ein Netzwerk aufgebaut. Und jetzt, wo wir schon ein Jahr dabei sind, natürlich auch viel durch Empfehlungen, durch unsere Gründer, die wiederum andere Gründer kennen. Also sozusagen wirklich das typische Netzwerkpflege. Es war sehr, sehr viel erst mal Arbeit, denn man muss sagen, so richtig hat natürlich erst mal keiner auf die Takkt AG gewartet, die ja auch keiner kannte. Aber dadurch, dass wir unter Einsatz von sehr viel Zeit den Leuten das erklärt haben, merken wir eigentlich, dass die Resonanz positiver ist, als ich gedacht hätte. Und jetzt kann ich mich nicht über zu wenig Deal für beklagen.
Joel Kaczmarek: Ja, ich meine, die Diskussion ist ja oft, wenn man sich mit Themen wie den Euro beschäftigt, macht es eigentlich für den Corporate überhaupt noch Sinn, so kleinere Investments einzugehen, also Minderheitsbeteiligung. Es ist nicht ganz trivial, also man muss ja immer auch so ein bisschen gucken, schaffst du Abhängigkeiten, bist du zu strategisch schon als Geldgeber und so weiter und so fort. Also einfach ist das nicht. Trotzdem muss man fragen, macht das überhaupt Sinn, wenn man immer den Wertschöpfungszuwachs sieht und vor allem den Rückfluss in die Bestandsorganisationen. Also anhand von einer Beteiligung, Kompetenz und vielleicht auch irgendwie Kundenzugänge reinzuziehen in deine große Org ist ja jetzt nicht ganz trivial. Ihr glaubt da aber trotzdem dran?
Speaker 0: Absolut. Aber du sprichst natürlich trotzdem ein wesentliches Thema an. Für uns ist es erstmal so, dieses ganze Thema Investment ist für uns Die Priorität hat ganz klar das Thema Know-how zu gewinnen vor Rendite. Denn natürlich, klar, wenn wir irgendwo 500.000 investieren bei einem Umsatz von 1,1 Milliarden, da muss schon ein Bomben-Exit kommen, damit wir da jetzt wirklich unser EBITDA mit hochpushen.
Joel Kaczmarek: Doesn't move the needle, wie man so in Norddeutsch sagt.
Speaker 0: Ganz genau, auf Norddeutsch, genau. Deshalb, das ist natürlich, wollen wir trotzdem eine Rendite machen und unsere Gründer hören hoffentlich nicht zu. Aber Scherz beiseite, natürlich, und das kommentieren wir auch ganz offen, unser Hauptthema ist tatsächlich Know-how. Und das hat sehr stark damit zu tun, was wir auch mit Peter zusammen besprochen haben, dass es auch um Organisationsentwicklung geht. Dass wir extrem davon profitieren, unsere Tochtergesellschaften, unsere Leute, die sozusagen tagtäglich da jetzt bei uns im Maschinenraum stehen, mit den Gründern zusammenzubringen, mit den neuen Ideen, mit dem neuen sozusagen auch Art zu arbeiten, Art zu denken. in Austausch zu bringen. Und wir versuchen da mit allen möglichen Formaten, wir machen irgendwie ein Start-up, ein Innovation Breakfast, wo wir einfach die Gründer kommen lassen und Leute von uns und sagen, hier, wir machen ja auch das natürlich auch mit vielen Start-ups, in die wir am Ende gar nicht investieren, die wir aber kennengelernt haben, die wir super finden, wo wir sagen, hey, da kann man eine Kooperation draus schmieden. Und damit merken wir, dass die Organisation viel empfänglicher wird für Kooperationen, was früher Old Economy, jeder sozusagen an seinem eigenen Schreibtisch, heute viel offener für Kooperationen, viel offener mal was zu testen. Wir gucken uns ja viele Technologiethemen an und wir sagen, hey Jungs, testet das doch mal. Das ist für die Gründer spannend, weil die kommen an B2B-Kunden. Insgesamt haben wir drei Millionen B2B-Kunden. Wenn wir da einen Miniteil sozusagen für ein Tech-Unternehmen öffnen können, indem die das testen können, ist das natürlich super spannend. Für uns aber auch, allein von der Organisationskultur her, so wow, das ist ganz neu. Und diesen frischen Wind, den sehen wir als extrem positiv. Und deshalb glaube ich fest an diese Strategie, weil in beide Richtungen einfach extrem viel Positives fließt. Aber wir sind auch nicht so naiv zu glauben, dass damit jetzt auf einmal all unsere Probleme gelöst sind, weil wir da so ein bisschen Investor spielen. Und deshalb haben wir ja auch jetzt ja schon viel darüber geredet, dass wir natürlich auch aus uns selber heraus gleichzeitig mit voller Power digitalisieren müssen. Weil sonst reicht es nicht. Aber als zusätzlicher Jungbrunnen ist es Aus meiner Sicht extrem gut.
Joel Kaczmarek: Klappt das denn, dass ihr sozusagen euren Kundenstamm nutzt und da dann die Startups darauf ansetzt? Also dass ihr leveragen könnt mit euren Kunden, die ihr schon habt? Oder was habt ihr sonst noch so an Wertschöpfung jenseits vom reinen Geld?
Speaker 0: Das ist auch da, das ist natürlich super individuell, je nach Beteiligung. Ein großes Thema ist natürlich die Internationalität, die schon mehrfach angesprochen wurde. Zum Beispiel ein Startup, an dem wir beteiligt sind, aus München, die gerade den Markteintritt in den USA prüfen. Das ist natürlich für uns oder für die Gründer ein super Mehrwert, dass wir sagen, hey, wir reisen mit euch durch die USA und wir stellen euch allen unseren Presidents und Heads of Marketing vor. So einen Eintritt kriegt man natürlich nicht einfach mal so. Also das ist mit Sicherheit ein Riesenthema, genauso auch für UK-Eintritt haben wir gerade. Das kann auch sich in Bereiche erstrecken, zum Beispiel wenn es ein Handelsstartup ist. Wir haben natürlich ein riesiges Sourcing, also Einkaufskompetenz. In allen typischen Ländern in Asien, in Osteuropa betreiben wir Einkauf. Das ist natürlich auch ein Riesenthema für viele Händler. Genauso Logistikkompetenz. Ich habe eben schon erwähnt, wir betreiben 30 Lager. Wir haben Verträge mit allen, nicht nur Frachtunternehmen, UPS, FedEx, sondern auch mit allen Stückgut-Transportern oder Carriern, was ja für viele auch ein Riesenthema ist. Wenn ich ein Gründer bin und sage, ich will jetzt mal Schreibtische transportieren, Home24 oder wie auch immer, da muss man erstmal ziemlich viel Erfahrung sammeln. Da können wir extrem mithelfen. Und klar, für die eher tech-lastigen Themen, wir würden natürlich jetzt nicht sagen, hier hast du alle drei Millionen Kunden, denn wir sind ja dafür viel zu dezentral und auch nicht auf einer IT. Aber wir haben so Botschafter in unserem Unternehmen, die das spannend finden. Und zum Beispiel in UK. Und die sagen, ja klar, wir testen das mal. Und da gibt es immerhin eine sehr schöne Gruppe, Kontrollgruppe an B2B-Kunden. Und da können wir beispielsweise irgendwelche Marketing-Tools, da haben wir da schon getestet, und sagen, okay, das ist eine schnelle Art, wirklich mal auch die Gründer, die Startups an die Wassertruppe zu lassen. Und gleichzeitig sehen wir ja auch, hey, funktioniert es? Dann sind wir einer der Ersten, die es nutzen. Und wenn nicht, dann haben wir hoffentlich auch nicht viel verloren.
Joel Kaczmarek: Was ist so deine Beobachtung? USA, Großbritannien, hast du schon gesagt, sehr aktiv. Was ist anders, wenn man beteiligt, kauft? Hast du da irgendwie Lerneffekte?
Speaker 0: Also wir haben bisher unsere Investments noch nur in Deutschland und Österreich gemacht. Haben uns ein, zwei in den USA und auch England angeschaut. Also was natürlich spannend ist, ist, dass die deutschen Gründer, wenn sie einmal in Deutschland auch schon ein Produkt haben, natürlich auch schauen, wie komme ich über den großen Teich. Und das ist natürlich eine riesen Herausforderung für alle Gründer. Und das ist sicherlich etwas, was uns sicherlich auch als Investor attraktiv macht. Und das gleiche gilt natürlich für England, denn beide Märkte sind natürlich einerseits schon sehr viel digitaler, zumindest im B2C-Bereich, aber auch im B2B-Bereich. Das heißt, es ist auch einfach ein super Test. Wie ich eben erzählte, wenn ich mit den Gründern nach den USA fahre, dann sind unsere Leute da auch durchaus kritischer, weil sie schon mehr gesehen haben. Aber umgekehrt ist es natürlich ein Top-Test für jetzt die Unternehmen, zu sagen, hey, wenn ich in den USA bestehe, wenn die sagen, das ist eine super Idee, Oder wenn die sagen, du musst es aber so rummachen oder so rummachen, dann ist das natürlich ein extrem wertvoller Input.
Joel Kaczmarek: Wie steht ihr eigentlich zum Investieren in Fonds? Macht ihr das auch?
Speaker 0: Da haben wir so eine Einteilung, das eben Haniel macht als unser Hauptinvestor. Der hat eben diese Fondsinvestments gemacht. Der ist, glaube ich, in insgesamt fünf Fonds investiert. Davon profitieren wir auch, weil wir mit den Fonds auch im Austausch stehen, weil die Fonds auch teilweise den Dealflow auch teilen. Auf den Portfolio-Days wir auch dabei sein können. Das heißt also, im großen Stile in Fonds zu investieren, machen wir nicht. Was sein kann, ist, dass wir in ein oder zwei Spezialfonds investieren, dann aber auch nur mit einem strategischen Ansatz. Das heißt, dass wir uns enger mit diesem Fonds verzahnen, der uns zum Beispiel hilft beim Thema Due Diligence oder Background-Check von Gründern und so weiter. Dann kann es auf jeden Fall sein, dass wir uns noch ganz gezielt beteiligen. Aber im Grundsatz her macht die Fondsbeteiligung quasi unsere Muttergesellschaft.
Joel Kaczmarek: Vielleicht mal eine letzte Frage, was ist denn so ein ganzes Thema Inkubieren? Wir hatten ja vorne raus mit Peter darüber gesprochen, dass das spannend sein kann, wenn man seinen Bestandsmitarbeitern die Möglichkeit bietet, Innovationsideen oder Gründungspotenziale innerhalb der Dachorganisation auszuleben. Ist das für euch eine Nummer zu groß, zu komplex, zu irgendwie unangebracht? oder denkt ihr über sowas auch nach Accelerator-Company-Bilder?
Speaker 0: Ja, sorry, da habe ich deine Frage eben unkomplett beantwortet, weil da hat es ja, glaube ich, am Anfang schon nachgefragt. Ich würde das Gespräch, was du da mit dem Florian Heinemann hattest, gerne mal mit euch noch mal weiter fortführen. Das ist ein Sehr interessantes Thema. Bisher haben wir gesagt, wir machen keine Acceleration oder Incubation, weil in unserem Bereich, eher im Commerce-Bereich, haben wir die Gründer, die wirklich was pushen, was neu machen, sind meistens wirklich Unternehmer, Entrepreneure. Und die bekommen wir im Zweifelsfalle nicht rein. Die brauchen eine andere Freiheit. Und ich habe auch noch nicht so viele Programme gesehen, wo ich jetzt wirklich sehe, dass die aus den Programmen heraus in ihrem Geschäftsmodell wirklich sozusagen neue Sparten haben. gegründet haben. Das ist manchmal in anderen Bereichen oder Branchen so, im Engineering oder sowas noch mehr. Im Commerce-Bereich ist es eher etwas schwierig, da glaube ich, die richtigen Leute für so eine Incubation auch zu finden. Das haben wir bisher gesagt, die Gründer, die für uns wirklich spannend sind, weil sie Geschäftsmodelle machen, das sind echt Unternehmer. Und da schaffen wir es über die Beteiligung eher, sozusagen einen Connects herzustellen, als über ein Programm, wo wir möglicherweise die falschen Leute mit anlocken. Aber das jetzt mal sozusagen vorhergeschickt, das ist für mich nicht in Stein gemeißelt, sondern im Gegenteil, ich stelle mir ständig die Frage, wie schaffen wir es, genau, du hast es ja ganz am Anfang auch angesprochen, wie schaffen wir es, die Leute, die vielleicht Familie haben und ein bisschen mehr Sicherheit wollen, die Leute, die aus welchen Gründen auch immer irgendwie es sich doch gut vorstellen können, auch in einem Konzern oder einer größeren, sicheren Struktur zu arbeiten, für uns zu gewinnen und genau aus uns heraus eben die Innovation, vielleicht Ausgründung und so weiter zu treiben.
Joel Kaczmarek: Otto macht es ja auch vor. Also About You war ja im Prinzip
Speaker 0: Das ist ein super Beispiel, absolut. Insofern glaube ich auch, da wäre noch Potenzial. Das ist für uns aber ein Thema, was auch stark mit der Organisationsentwicklung zusammenhängt. In der Vergangenheit war das sicherlich gar nicht möglich gewesen bei uns. Dafür hatten wir ganz andere Regularien. Aber ich würde das für die Zukunft nicht ausschließen. Ich würde es vielleicht nicht sozusagen jetzt als riesen Incubation-Programm präsentieren, aber sehr stark als Unternehmer im Unternehmen präsentieren. die wirklich da neue Dinge gründen, die auf einer viel freieren Wiese sich auch ausprobieren können.
Joel Kaczmarek: Ja, ist ein gutes Bild. Ja, super spannend. Ich danke euch beiden ganz, ganz herzlich. Also ich glaube, wir hatten einen schönen, spannenden Ritt über Digitalkompetenz, wie kriege ich eine Organisation gedreht, was kann ich da tun, Handel, wie digitalisiert sich das, bis hin zu M&A investieren und inkubieren. Also mir scheint, ihr habt da irgendwie die Zeichen der Zeit ganz gut erkannt, seid gut unterwegs. Wurde auch gerade bepreist, habe ich gelernt, stimmt. Guck mal, kriegst du eine Vorlage, kannst du auch schönst zu sagen.
Peter Bruhn: Richtig. Wir haben uns sehr gefreut, dass wir beim Digital Champions Award von Wirtschaftswoche und Deutscher Telekom ausgezeichnet wurden als Sieger in der Kategorie Prozess und Organisation und damit auch gezeigt haben, dass das, was wir mit digitaler Transformation voranbringen, auch wirklich nach außen sichtbar wird.
Joel Kaczmarek: Sehr gut, sehr gut. Also wie gesagt, man merkt, ihr seid da irgendwie aktiv dran. Ich finde das immer wichtig. Man muss auch dem Mittelstand mal irgendwie so ein bisschen Zeichen geben. Ich bin auch dankbar, dass ihr euch trotzdem über den kritischen Fragen gestellt habt. Kataloggeschäft, das böse Bäh-Bäh. Ja, ansonsten viel Erfolg und danke für eure Zeit und euer Wissen.
Speaker 0: Vielen Dank dir.
