4 Kernfaktoren, mit denen Unternehmen zum Digital Leader werden

2. August 2023, mit Joel Kaczmarek

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Yara Molthan: digital kompakt. Heute aus dem Bereich digitales Unternehmertum mit deinem Moderator Joel Kaczmarek. Los geht's.

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digital kompakt und heute ist die liebe Yara Molthan an meiner Seite. Yara ist im richtigen Leben Senior Director Business Consulting bei Spryker und noch viel wichtiger, sie ist Mastermind in meinem Business Club Makers & Shakers. Wisst ihr ja, der Business Club für die Digitalwirtschaft. Und wir reden heute darüber, was macht einen eigentlich zum Digital Leader? Das heißt, Yara hat vier wichtige Faktoren mitgebracht, die sie in ihrer Praxis, wo sie halt sehr viele verschiedene Dinge sieht, gesehen hat und mit denen du erfolgreich dein Unternehmen auf digitale Führung einstellen kannst. Das heißt, wir werden darüber reden. wie du zum Beispiel schaffst, wegzukommen von der Konsenskultur. Wir werden darüber reden, wie du schnell testest und noch einiges mehr. Von daher ist richtig viel drin. Liebe Yara, moin moin, schön, dass du da bist.

Yara Molthan: Danke, Joel. Ich freue mich, hier zu sein.

Joel Kaczmarek: Ja gut, wollen wir mal gleich straight rein starten. Also wie angedroht, es geht ja heute darum, was ein Digital Leader ausmacht. Und im Kern ist es ja oft so, dass Unternehmen vor allem mit Veränderungen nicht so richtig gut umgehen können, habe ich mal so gemerkt. Also Legacy ist so ein Thema, aber auch Geschwindigkeit das andere. Was ist so dein Big-Picture-Blick darauf?

Yara Molthan: Ja, absolut. Du hast es ja eben schon gesagt. Ich habe ja den Luxus, sage ich mal, dass ich verschiedenste Unternehmen aus unterschiedlichen Ländern und Branchen und so weiter begleiten darf. Und ich habe mich dann wirklich irgendwann mal gefragt, woran liegt das eigentlich? Also was ist so ein bisschen die Problematik? Und welche Unternehmen kenne ich denn so, die das besonders gut gelöst haben? Und ja, also du hast es eben schon gesagt, Unternehmen können insgesamt nicht so gut mit Veränderungen umgehen. Ich glaube, also meine Interpretation ist gerade bei Unternehmen, die schon sehr lange... am Markt sind, deren Geschäftsmodell musste sich noch nie so stark und so schnell verändern wie in den letzten Jahren. Also man redet ja immer davon, so okay, durch Digitalisierung, Technologisierung, aber jetzt natürlich auch noch so zusammen wie Decoupling, gestörte Lieferketten, Frachtkräftemangel und so weiter und so fort. Also es ist ja schon noch eine sehr schwierige Ausgangssituation. Also Veränderung ist auf so vielen Ebenen notwendig, aber kulturell, was so ein Unternehmen dafür braucht, um sich zu verändern, das haben die meisten noch gar nicht. so nachgezogen und in meinem Kontext sehe ich das insbesondere natürlich dann, wenn es um so digitale Konzepte oder digitale Businessmodelle geht, weil wir da dann wirklich manchmal Schwierigkeiten haben, die wirklich richtig, richtig guten Konzepte zu realisieren, weil das dann an, ja, ich sag mal zu vielen Stakeholdern, die gefragt werden oder auch gefragt werden müssen, irgendwie scheitert. und dann versucht man immer den kleinsten gemeinsamen Teiler zu finden und man kann sich glaube ich denken, dass das nicht unbedingt immer das beste Konzept ist, bei dem dann alle sagen, okay, das ist doch toll.

Joel Kaczmarek: Gerade das finde ich ein spannendes Bild und du hast im Vorgespräch zu mir so einen ganz tollen Satz gesagt in einem anderen Kontext, den ich finde, aber der hier auch gut passt. Und zwar hast du so sinngemäß gesagt, es gibt eigentlich keinen Grund, Angst vor der Zukunft zu haben. Die einzige Angst, die man haben sollte, ist, in einem Jahr noch da zu stehen, wo man heute ist. Also sich gar nicht verändert zu haben. Das finde ich eigentlich ein ganz passendes Bild. Und was du gerade beschrieben hast, dass dann viele Unternehmen natürlich auch so mit Blick auf ihr bestehendes Geschäftsmodell immer gucken und du dann irgendwann so ein Operating Model hast, was sehr kompliziert geworden ist, dass du halt jeden fragen musst und jeder soll abgeholt sein.

Yara Molthan: Die Status Quo an der ist eigentlich einfach immer die Beste. Weil das, was ich ganz stark beobachte, ist, dass Unternehmen so ein Stück weit versuchen, ihr Geschäftsmodell im Sinne von so einem Protektionismus eigentlich so einzuhüllen und zu schützen. Aber wenn man so mal guckt, Marktfaktoren, Kundenbedürfnisse und so weiter, das kann man einfach nur, egal wie gut das Produkt ist, egal wie dominant man in einer bestimmten Branche ist, das ist einfach fragil. Das ist auf Sand gebaut. Das wird man nicht langfristig schützen können. Deswegen, du hast es sehr schön gesagt, in einem Jahr noch da zu sein, wo man heute ist. eigentlich so der schlechteste Status, den man erreichen könnte.

Joel Kaczmarek: Cool. Und bevor wir jetzt gleich auch mal auf ein sehr spannendes Modell eingehen, nämlich, das fand ich sehr cool, Consent instead of Consents, dazu aber gleich mehr, habe ich da von dir gelernt, dass du so vier relevante Key-Learnings gemacht hast, die sich um das Thema Digital Leader drehen. Lass uns da doch mal straight rein starten mit dem ersten. Also Operating Model habe ich ja eben schon so als Begriff in den Mund genommen. Du hast ja gesagt, Operating Model wird wichtiger als Strategie. Magst du das mal erklären, was das heißt?

Yara Molthan: Generell würde man ja sagen, so hat man wahrscheinlich auch mal an der Uni gelernt, man hat so eine Vision und Mission, dann überlegt man sich mit der Strategie, wie man da hin... kommt und das Operating Model ist dann im Prinzip so die Ressourcen, die Fähigkeiten und so weiter, die man braucht, um das dann auch entsprechend zu realisieren und umzusetzen. Und warum glaube ich daran, dass ein Operating Model besser wird als Strategie? wichtiger wird als Strategie. Zum einen, weil, das haben wir ja eben schon etabliert, es verändert sich so viel. So viel prasselt auf Unternehmen ein, was sie dazu zwingt, irgendeine Form von Anpassung umzusetzen. Und ein Stück weit ist dahingehend natürlich der erste Step dann zu sagen, okay, ich akzeptiere für mich Es verändert sich alles so schnell. Ich kann eigentlich gar nicht wirklich noch solide Hypothesen bilden und dann quasi genau die eine richtige Strategie finden. Also so, ich setze alles auf ein Pferd. Ich habe analysiert, genau das ist es, mit dem wir in Zukunft erfolgreich werden. Genau das ist eben nicht mehr möglich, weil es einfach auch zu viele Optionen gibt. Und auch gerade, wenn wir so in Kunden und Nutzern denken, wie auch gar nicht mehr nur eine. Lösung haben möchten. Du möchtest wahrscheinlich eine ganz andere Art und Weise zu shoppen, als ich oder meine Mutter. Also da gehen einfach auch die Bedürfnisse so weit auseinander, dass es einfach nicht so diese eine Lösung gibt. Deshalb bin ich der festen Überzeugung, dass man eher sein Unternehmen so umbauen muss, dass man einfach Dinge schnell verproben kann. Also weniger PowerPoint und mehr Action. Also die Budgets, die man früher vielleicht in Strategieberatung und so weiter gesteckt hat, dann eher zu sagen, okay, damit darf man jetzt auch mal hinfallen. Damit machen wir jetzt AB-Testing und wir testen hier mal was. Und dann quasi so, wenn wir jetzt so in die Königsklasse dann abdriften, haben wir einen Idealfall. auch noch ganz, ganz viele Daten, auf die wir diese, sag ich mal, Hypothesen, die wir verproben wollen oder diese Initiativen, Ideen, wie auch immer man das nennen möchte, dann entsprechend umsetzen kann. Meiner Meinung nach super Beispiel dafür ist Netflix. Also das kennen ja wahrscheinlich auch die meisten, die verändern Charaktere, Storylines und so weiter auf Basis ihrer Daten. Das ganze User-Verhalten wird ständig optimiert und AB getestet auf Basis der ganzen Daten, die sie crunchen. Also einfach super, super cooles Beispiel. oder wer für mich da auch sehr prominent, so positiv heraussticht, ist Spotify. Kann man sich übrigens auch sehr gut aufbereitete YouTube-Videos so angucken, wie die sich so aufstellen. Und da geht es nur um deren Struktur. Also es geht um deren Operating Model. Wie schafft es Spotify, möglichst innovativ zu sein, sich weiterzuentwickeln und so weiter und so fort. Und das quasi entwickelt sich rund um die Bedürfnisse der Nutzer und auch vor allem so ein Stück weit autonom von anderen Dingen. Und ja. Finde ich auch sehr prominentes, cooles Beispiel, wie man sein Operating Model über eine Strategie priorisieren kann.

Joel Kaczmarek: Okay, cool. Also nochmal zusammengefasst. In der alten Welt wäre es so gewesen, dass man hingeht und baut sich eine Strategie, hypothesebasiert, rollt die länger aus. Und wenn ich jetzt mal den Blick auf die neue Welt wage, ist es eigentlich so. Es ändert sich viel zu schnell, um das mit so einer Länge zu machen. Das heißt, ich sollte versuchen, zwar Hypothesen zu haben, aber es geht vor allem mehr ums schnelle Verproben und die schnelle Validierung und weniger darum, alles jetzt irgendwie in Sicherheit zu wiegen. Und das tue ich vor allem, indem ich datenbezogen entscheide und arbeite. Wird das so ungefähr richtig?

Yara Molthan: Das hast du sehr schön zusammengefasst.

Joel Kaczmarek: Guck mal, habe ich mein Geld heute verdient. Kommen wir zum zweiten Faktor. Der zielt nämlich sehr schön darauf ab. Ich darf ja manchmal schon schmulen, was so als Themen kommen bei uns. Den hast du genannt, Consent instead of Consent. Und das zielt ja so ein Stück weit auf dieses Thema ab, was wir... Eingangs hatten, dass man immer hingeht und gerne als Unternehmen so den kleinsten gemeinsamen Nenner sucht. Also jeder darf irgendwie mal so seinen Senf dazugeben. Und da, finde ich, hast du einen ganz coolen Angang gewählt. Beschreib den nochmal.

Yara Molthan: Genau, also warum habe ich das auch nicht übersetzt? Ich finde, es ist super schwierig zu übersetzen. Im Englischen gibt es dieses Konsent und Konsens. Im Deutschen habe ich da nicht so einen guten Zugang zu gefunden, welches Wort man da beschreiben kann. Deswegen vielleicht mal erklären. Also Konsent wäre so ein Stück weit. Keiner sagt Nein. Wer ein Konsens ist, alle sagen Ja. Und das bringt uns... genau wieder dahin zurück, okay, wenn ich immer zu viele Leute frage, dann wird das Ergebnis im Zweifel nicht gut. Und es klingt vielleicht auch ein bisschen trivial zu sagen, so ja, okay, dann sagt halt keiner mehr nein und alle, dann sagen nur noch Leute nein und keiner muss mehr ja sagen, alle. Aber das ist nicht so trivial, wie es klingt. Es hat aus meiner Erfahrung wirklich mit den größten Effekt, um richtig coole Projekte nach vorne zu bringen. Weil wenn man sagt so, hey, müssen jetzt alle Ja sagen, gibt es immer mindestens einen, der sich unsicher ist, noch ein Bedenken hat. Also man kennt ja diese Bedenkenträger, die sagen, wir machen das schon seit 60 Jahren so, deswegen müssen wir das nicht ändern. Aber wenn es wirklich darum geht, okay, was spricht richtig hart dagegen, das zu tun, kommen viel weniger Argumente. Und da sind wir, das kommt dann auch wieder zu diesem schnell Dinge verproben. Okay, aber in drei Monaten werden wir in Zweifel schlauer, wenn jetzt wirklich niemand eine ganz, ganz starke rote Flagge hier hat, die er winken möchte. Denn dann testen wir das doch einfach mal und wenn es nicht funktioniert, dann gehen wir einfach zurück. Und was vielleicht in dem Kontext noch ganz spannend ist, habe ich ehrlicherweise in einem ganz anderen Zusammenhang mal gelernt, dass mit einem Kompromiss... Leute niemals zufrieden sind. Und das stelle ich zum Beispiel auch in meiner Beratungstätigkeit immer wieder fest. Wenn wir dann so Situationen haben, Meetings mit sehr vielen Stakeholdern, dann einigt man sich auf irgendwas, keiner geht da richtig raus und hat das Gefühl, er oder sie hat gewonnen. Alle sind so latent unzufrieden, okay, das haben wir jetzt nicht bekommen, das mussten wir abgeben und so weiter. Deshalb würde ich auch immer empfehlen, zu versuchen, okay, wir haben hier verschiedene Parteien, da muss man im Zweifel dann auch verschiedene Interessen orchestrieren und dann nicht zu gucken, okay, ein Kompromiss. sondern zu sagen, was ist hier den verschiedenen Parteien wirklich wichtig. Ich gebe dir mal ein Beispiel aus einem Projekt, was wir Anfang des Jahres hatten. Da wollte man im Prinzip den Verkauf digitalisieren und auch die Verkaufsberater dort entsprechend mit einbinden. Und in den Meetings, die wir hatten, war das immer so ein Tauziehen, sage ich mal, einen kleinen Meter nach da, dann musste man sich wieder nach dort bewegen und so weiter. Und haben dann im Prinzip so mit dieser Technik herauszufinden, Was ist denn euch wirklich wichtig herausgefunden? Im Verkauf geht es im Endeffekt darum, dass sie Angst haben, dass die Verkaufsberater mittelfristig entlassen werden. Während das digitale Team quasi da war. einfach so, hey, wir wollen hier die Plattform möglichst schnell im möglichst kundenorientiertesten Sinne an die Front bringen. Und gleichzeitig haben wir dann festgestellt, okay, wenn es euch um Arbeitsplatzsicherung geht, das können wir ja mit HR, mit der Geschäftsführung und so weiter vereinen. Und waren dann im Prinzip in der Situation, ein viel besseres Konzept, sage ich mal, genehmigt zu bekommen, als wenn wir das mit einem Kompromiss gemacht hätten.

Joel Kaczmarek: Cool. Also ich habe mal selbst die Übersetzungsmaschine befragt. Konsent statt Konsens würde auf Deutsch so heißen wie Zustimmung statt Konsens. Und ich finde dieses Bild eigentlich noch cooler. zu sagen, anstatt jeder sagt ja, geht man hin zu, niemand sagt nein. Weil das macht ja eine ganz andere Magie auf. Wenn jeder sich auf was zustimmen muss, finde ich, dann gehst du ja ein Commitment ein, wenn du quasi das Ohr umdrehst und sagst nein. Das Einzige ist, wenn du nicht nein sagst, dann gehen wir davon aus, dass es passt. Und wenn du nein sagst, dann, da können wir ja mal drüber reden. Ich glaube, du hast ja ein ganz gutes Beispiel auch aus dem Hause Amazon. Also so Disagree und Commitment, das wäre so eine Ecke, die wir vielleicht nochmal beleuchten könnten. Ich mache dir das ganz anders auf, ja?

Yara Molthan: Ja, Amazon nennt das, du hast es eben schon gesagt, Disagree and Commit. Und es geht im Prinzip darum, du sagst, ich glaube nicht dran, aber lass es uns versuchen. Also das ist da auch Teil der, sag ich mal, Unternehmenskultur. Amazon kann über Amazon noch viel Schlechtes sagen, aber wirklich, finde ich, ein sehr positives Beispiel im Sinne dieser wirklich Experimentier- und Laborantenkultur, die wir so ein Stück weit haben, um zu sagen so, ich glaube nicht dran, aber wenn du da wirklich hinter stehst, let's try it. Und Disagree and Commit hat auch so einen richtig schönen Klang, so, ich hab's gesagt und dennoch, ja, stell ich mich jetzt dahinter und du bekommst meinen ganzen Support, weil das beobachtet man ja auch manchmal, dass ja dann im Zweifel so Schattenakteure eigentlich daran arbeiten, etwas zu sabotieren, weil sie nicht dahinter stehen. Und das quasi hat Amazon damit direkt ausgeschlossen zu sagen, hey, aber jetzt committen wir uns auch drauf, weil wir haben gesagt, du hast einmal gesagt, du glaubst nicht dran und dennoch machen wir es jetzt.

Joel Kaczmarek: Ich finde es so charmant, ich habe gerade so ein Meeting irgendwie im Kopf, irgendwo in Hessen, so ein Mittelständler und anstatt, dass der Firmenpatriarch dann sagt, meine Herrschaften, liebe Damen, liebe Herren, jeder hier muss jetzt dem zustimmen und sonst machen wir das nicht. Das macht ja einen ganz anderen Druck, wenn ich zu was Ja sage, als wenn ich nicht Nein sage, ja, weil dann auf einmal verdreht sich das ganze Konzept, dann habe ich eher Druck, wenn ich Nein sagen will, dass ich dann rechtfertigen muss, okay, warum denn? Nein, also hier alle am Tisch sind dafür. Ich bin der Einzige, der nicht so, das macht ja echt was aus. Und du hast noch ein anderes schönes Beispiel mir mal erzählt, wo ich finde, wo wir auch mal eintauchen können. Das ist so dieses Deda-System. Lass uns da doch auch nochmal irgendwie ein bisschen eintauchen.

Yara Molthan: Genau, das muss ich jetzt ablesen, denn sehr schwierige Abkürzung. Data Engineering Decision Automation bringt im Prinzip so ein Stück weit das, was wir eben besprochen haben mit dem Consent instead of Consent zusammen mit dem ganzen Thema Operating Model. Das ist, sag ich mal, Harvard Business Review und McKinsey, also so alle Menschen, die sehr schlau sind, sprechen da gefühlt dieser Tage drüber. Und es ist ein System, was sich in verschiedenen, ich sag mal, Digital First chinesischen Unternehmen dieser Tage beobachten lässt. geht es so ein Stück weit um unabhängigere Steuerung. Also es ist, würde ich sagen, wie so ein Dreieck, eine Kombi aus, es gibt einen ganz klaren Auftrag, es gibt digitale Technologien, die diesen Auftrag unterstützen und ermöglichen und dann gibt es einfach autonome Strukturen, dass ja dieses DEDA operieren kann. Ein ganz schönes Beispiel dazu ist zum Beispiel die Firma Haier. Die kennt man wahrscheinlich von Kühlschränken oder Klimaanlagen, hat man das vielleicht schon mal gesehen. Und die zum Beispiel haben 4.500 eigenständige Micro-Enterprises. Die organisieren quasi ihre Ressourcen über, die nennen das Ecosystem Micro-Communities. Und davon haben sie 300. Also quasi du hast 4.500 Einheiten. die eine ganz definierte Mission haben, einen ganz bestimmten Auftrag. Das kann etwas sein wie in diesem Bereich ein tolles Food-Produkt entwickeln, was dann zu unserem Special-Reis-Cooker passt. Und dann gibt es quasi aber dazu ergänzend weitere Micro-Enterprises, die im Prinzip dann die Operations davon unterstützen müssen. Und so quasi kombinieren die einfach durch verschiedenste Daten und mit dieser Mission, aber dann auch mit dieser Autonomie, dass sie viel, viel schneller entscheiden können, dass sie einfach Daten auch etabliert haben als so das leitende System für Entscheidungen und natürlich auch eine viel, viel höhere Risikobereitschaft. Und das kommt ursprünglich spannenderweise mal so eher aus der Robotik, wo man eigentlich autonome Technologien so ein Stück weit einschränken wollte, dass man gesagt hat, es gibt immer noch eine Art Maschinenführer, der eingreifen kann oder etwas beaufsichtigt. Und das System wurde im Prinzip von verschiedenen chinesischen Firmen übertragen auf Organisationsstufen. Also finde ich super spannend. Cool.

Joel Kaczmarek: Also ich glaube, da können wir mal eine ganze eigene Folge machen über solche Systeme. Es wird jetzt den Rahmen springen, das hier im Detail zu erklären. Und wir fassen mal zusammen. Also wir haben jetzt vier Key-Learnings, die wir zum Thema Digital Leader durchdeklinieren wollen. Das erste war das Thema Operating Model, dass wir sagen, hin zum schnellen Verproben, weg von der langfristigen Strategie. Punkt zwei war Konsens statt Konsens, also Zustimmung statt Konsens. Einfach zu sagen, wir drehen die Methodik um und schauen weniger auf Kompromisse, mehr auf, was ist uns eigentlich wichtig. Und jetzt fehlen noch... zwei Punkte. und der eine, der dürfte vielen Leuten geläufig sein, das ist das Thema interdisziplinäres Team mit Budget. Also wir haben ja alle gelernt, über interdisziplinäre Arbeit kommen ganz tolle Sachen zusammen und in der Kombination, wie du es jetzt hier beschreibst, kommen ja noch ein paar Besonderheiten dazu. Lass uns das mal vertiefen.

Yara Molthan: Genau, also ich hatte ja eingangs gesagt, ich habe so ein bisschen versucht auch zu beobachten, woran scheitert es denn auch bei Unternehmen, die ich so beobachte oder mit denen ich auch zusammenarbeite. Und ein Punkt ist oft, dass entweder so ein Stück weit Know-how-riss Ressourcen, so ein Stück weit fehlen oder Geld. Da clasht das dann so ein bisschen, deswegen habe ich das so ein Stück weit vereint. Meines Ermessens muss das immer so ein Stück weit zusammengehen mit so einem Team, welches irgendein neues Konzept verproben soll oder ähnliches. muss verantwortlich sein, aber auch Entscheidungsfreiheiten haben. Weil, den Punkt haben wir ja auch schon besprochen, oft haben wir die Situation dann, oh, die sollen hier das ganze Unternehmen digitalisieren. Eigentlich dürfen sie aber hier nichts entscheiden, weil, und dann kommen wir wieder zu dem ganzen Thema Entscheidungsprozesse, da noch 15.000 andere Leute mitreden. Stückweit lösen kann das natürlich auch dieses Data-System, über das wir da gesprochen haben, oder einfach nur, sag ich mal, den Entscheidungsmodus auf keiner sagt nein zu ändern. Aber, sag ich mal, ich würde das gerne noch stärker unterbauen, weil damit ganz stark einher geht so ein Stück weit dieses Thema Risikobereitschaft. die ich so beobachte, belohnen Risikobereitschaft nicht. Da, sag ich mal, ist auch so historisch gewachsene Pyramidenstrukturen, auch, sag ich mal, wie man in einem Unternehmen im Zweifel aufsteigen kann, wofür man Anerkennung bekommt, ist in der Regel nicht Risikobereitschaft, sondern sind ja deutlich klassischere Faktoren. Und auch Unbequemlichkeit wird in so einem Kontext sehr häufig nicht irgendwie belohnt. Und deshalb würde ich sagen, dass so Pay-Forward, eine moderne Fehlerkultur, wünschen sich ja ganz viele Unternehmen. Ich beobachte aber, dass das oft über so eine, sag ich mal, PowerPoint-Ebene nicht hinauskommt oder in den eigenen Statuten irgendwo festgeschrieben ist. Und deshalb ist das auf jeden Fall in diesem Thema, wie sollte so ein Team aufgebaut sein. Ein Aspekt, den ich auf jeden Fall damit etablieren könnte. Schönes Beispiel ist das Google. Die haben ja so ein Konzept, dass 20 Prozent der Zeit für so Nebenprojekte und neue Ideen im Prinzip verwendet werden soll. Also die wollen so Entrepreneurship als Teil ihrer Unternehmenskultur dadurch verankern. Und jetzt meine Außenwahrnehmung ist, dass das auch sehr, sehr gut... funktioniert, denn da ist so ein Stück weit fast so ein interner Wettbewerb entstanden. Wer ist risikobereiter? Wer hat die ungewöhnlichsten Ideen, mit denen man hier auch noch Aufmerksamkeit erregen könnte? Aber auch dadurch, dass sie sehr empowered sind, ist das auch was so, oh ja, hat nicht funktioniert, aber wir haben ja voll viel gelernt. Das ist, finde ich, ja dahingehend ein Unternehmen, wo man sich das eine oder andere abgucken kann. Das Schöne ist, Google spricht da auch sehr offen drüber. Also auch könnte man das als schöne Case-Study nehmen, zu sagen, hey, das haben die in jetzt zehn Jahren, die das machen, schon gelernt und adaptiert. Und in dem Kontext auch auf jeden Fall wichtig, wenn wir darüber sprechen, wie sollte so ein Team denn wirklich definiert sein? Und dann kommen wir schon mehr in so dieses Thema Budget-Management bei, also dass man wirklich von so weit oben wie möglich sagt, so hey. Genau das machen wir jetzt möglich und ich stehe dahinter. Und dann auch eher, sag ich mal, wie so ein Investor zu agieren, um zu sagen, hey, unsere Risikometallierung in diesem Kontext ist, dass wir möglichst viele verschiedene Sachen probieren. So machen das ja Investoren wie Project A oder Ähnliches auch, dass sie sagen, hey, wir wissen, aus zehn Startups wird vielleicht eins machen, aber das wird es dann richtig machen. und die anderen neun schreiben wir ab. Und dieses Investor-Mindset kann in so einem Innovationskontext einfach super hilfreich sein und natürlich ist dann auch viel charmanter, um wirklich gute Talente und im Sinne von Fachkräftemangel an sich zu binden oder überhaupt zu werben.

Joel Kaczmarek: Also ich möchte bei dem Punkt nochmal hervorheben, wir sind ja gestartet mit dem Aspekt interdisziplinäres Team. Das alleine ist ja schon mal ein Case, den sich viele vielleicht noch gar nicht so vorstellen, aber wie wichtig das eigentlich ist, da die Vielfalt der Perspektiven drin zu haben und dann zu sagen, es soll aber kein... planloser Tiger sein, sondern die müssen auch mit Budget ausgestattet werden. Weil der elementare Punkt, den du ja gerade gemacht hast, ist ja das Thema Accountability und Responsibility, dass das zusammengehört. Da haben wir ja mit Boris auch viele Folgen drüber gehabt, dass es halt irgendwie ungünstig ist, wenn ich eine hohe Verantwortung für ein Thema aufgestülpt kriege, aber gar nicht die Handlungsfähigkeit, diese umzusetzen. Und vielleicht können wir auch nochmal in Beispiele reingehen für dieses Thema, weil Amazon wäre mir sonst so gekommen. Die haben ja diesen Gedanken, wenn jemand dort eine neue Initiative starten will, dann muss der eine PR-Meldung schreiben. Das ist so deren Case. Ich glaube, auf einer Seite oder so in dem Dreh schreibt es wie eine PR-Meldung, als wenn es schon geschehen wäre, als wenn wir das tun würden, sodass wir quasi schon mal im Verkaufen denken, wie wir das nach außen darstellen. Also da gibt es ja einige Beispiele, die das so sukzessive, und da sind wir ein Stück weit bei dem Investor-Mindset oder diesem Thema unternehmerisches Denken im Unternehmen anregen, was, glaube ich, vielen deutschen Unternehmen irgendwie noch total schwerfällt. Oder fällt dir ein deutsches Unternehmen ein, was das gut macht?

Yara Molthan: Ja, tatsächlich fällt mir eines ein. Die Firma Wirt kennt man jetzt vielleicht eher im B2B oder so im Zusammenhang mit Schrauben. Aber bei Wirt steckt hinter der Schraube wirklich so ein Imperium. Und die haben, was ich sehr bemerkenswert finde, für so ein Traditionsunternehmen aus Künstelsau, wirklich sehr viele innovative Konzepte im B2B gelauncht. Also nehme ich auch immer sehr, sehr gerne als Beispiel. Also die haben, und das bringt quasi untermauert auch so ein Stück weit vielleicht die ersten zwei Punkte, die haben eine... Riesenverkaufsmannschaft. Und nichtdestotrotz haben die es geschafft, sag ich mal, nicht ihre neuen Innovationen und so weiter da rumzubauen und zu sagen, wir wollen diese Mitarbeiter möglichst lange genau das Gleiche machen lassen, sondern die haben gesagt so, okay, unser Kunde, daran richten wir uns konsequent aus, ähnlich auch wie Amazon, so most customer-centric company in the world und sagen, okay, was bewegt unsere, ich sag mal jetzt, Holzverarbeiter oder Handwerker und so weiter, die brauchen immer die Sachen sofort. Und dann sind sie im Prinzip mit verschiedenen, sag ich mal, Geschäftsmodellen oder Erweiterungen, Komponenten, wie auch immer man das nennen möchte, an den Start gegangen, wie zum Beispiel, hey, wir haben jetzt 24 Stunden Self-Service-Shop. Wir haben drei Stunden Baustellenbelieferung, denn das Schlimmste auf einer Baustelle ist, wenn die steht, weil drei Teile sind. Die haben Materialautomaten auch auf besonders großen Baustellen. Das könnte man jetzt erweitern, was Wirt noch alles macht, aber die haben es im Prinzip wirklich geschafft zu sagen, Kundenzentrierung geht über, ja sag ich mal, den Schutz des Bestandes, weil wir den konservieren wollen. Und das ist, finde ich, dahingehend dann auch sehr, sehr ähnlich zu Amazon, nicht nur im Sinne der vollen Kundenzentrierung, sondern auch zu sagen, wir challengen stetig den Status Quo. Also Amazon sagt dann ja auch immer, it's always day one. Und zumindest von außen würde ich sagen, das wird bei Würthch. Ähnlich geblieben.

Joel Kaczmarek: Ja, okay, spannend. Siehst du, du hast kennengelernt wieder. Ein Punkt fehlt mir noch und es ist ja auch zufälligerweise dein letzter. Und zwar, mein Freund Markus Diekmann sagt ja immer so schön, test, learn, build bigger. Das ist, glaube ich, mal so sein Mantra. Weil das, was du ja in dem ersten Punkt gesagt hast, dass es wichtig ist, diese Hypothesen schnell zu verproben und dann mit den anderen Sachen zu koppeln, die wir gerade gesagt haben. Also weg von der Konsenskultur und hin zu den interdisziplinären Teams, die auch entscheidungsfähig sind. Das setzt ja voraus, dass ich eine Umgebung habe, die halt auch testen und lernen kann. Nach welchem Modus siehst du das denn an? am erfolgreichsten draußen im Markt.

Yara Molthan: Ja, also ich würde sagen, dieser Punkt, deswegen ist auch der letzte, bringt auch nochmal so ein Stück weit die anderen alle zusammen. Also so ein Test in Learn Environment braucht halt entsprechend alle Fähigkeiten. die es mir als Unternehmen möglich machen, Dinge zu verproben. Sei das Technologie, sei das Ressourcen, sei das Daten. Also wirklich wie so ein Mikro-Operating-Model oder wenn wir dann zu higher zurückgehen, eigentlich so Micro-Enterprises mit verschiedenen Fähigkeiten, die bedient werden können. Und ich würde immer dahingehend empfehlen, weil so, man sagt immer ja Innovation, Innovation, Innovation, sein Test-and-Learn-Environment im Zweifel auch so ein Stück weit zu trennen in, wir wollen auf der einen Seite unseren Kern trennen, Ganz von mir. Aber auf der anderen Seite auch Innovation zulassen. Also nur, um dir da mal vielleicht ein Beispiel zu geben. Beiersdorf AG, kann man sich auch darüber streiten, wie erfolgreich das jetzt war. Die haben jetzt, sag ich mal, ihr Kerngeschäft mit zum Beispiel NIVEA weiterentwickelt durch einen eigenen Shop. Sie haben aber zum Beispiel auch in der App so eine Art Skin-Detection-Möglichkeit, dass man sagt, welche Hautkrankheit habe ich denn hier zum Beispiel oder welche Creme braucht denn jetzt meine Haut am besten? oder ähnliches. Aus einer eigenen Entwicklung oder einer eigenen Idee. hervorgegangen. Gleichzeitig investieren sie aber auch in Neugründungen wie SKIN STORIES, das ist diese Tattoo-Marke, aber haben auch Zukäufe wie zum Beispiel Stop The Water While Using Me. Also es ist so eine Mischung aus Build and Buy, die sie in diesem Innovationsspektrum verfolgen. Und gleichzeitig verfolgen sie aber auch die Transformation des Kerngeschäfts. Weil das ist ja auch so ein Stück weit immer die Krux. Und man muss an morgen denken und dafür auch vorbereiten, aber dafür heute auch nicht pleite gehen. Also ein Unternehmen kann ja nicht sagen, okay, wir wissen, alles wird sich ändern, dann hören wir jetzt mal mit allem auf, was wir machen. Das ist ja auch immer so diese Transformationszeit, die einfach sehr, sehr schwierig ist. Und genau deshalb finde ich es auch immer smart, diese Investitionen dann auch wirklich zu streuen. Und deshalb braucht so ein Test-and-Learn-Environment auch so ein Stück weit so eine Art Filter. Erstmal muss ich dahin kommen, dass ich diese Ideen überhaupt bekomme. Stichwort wieder Google. 20% deiner Zeit kann jeder Mitarbeiter in Ideen, Projekte und so weiter investieren. Also erstmal brauche ich Ideen, die in diesen Filter dann reingehen. Aber dann brauche ich ein Stück weit natürlich auch, ja sage ich mal, einen Filtermechanismus, Kriterien. Möchte ich besonders viel wachsen? Möchte ich viel besser meine Kunden kennenlernen? Möchte ich Kunden eigentlich viel besser an mich binden? So, das muss natürlich klar sein, also was ist eigentlich unsere Mission, wo wollen wir hin, nach welchem KPI optimieren wir, damit dann wirklich diese verschiedenen Ideen so ein Stück weit den Filter auch durchlaufen können? und ein Stück weit geht es dann dahin zu sagen, jetzt haben wir diesen Fähigkeit-Cluster, also so ein Stück weit das Operating Model, mit dem ich sowas dann auch verproben kann. Und als letzten Punkt würde ich sagen, So ein Unternehmen fängt ja nicht immer sofort an zu fliegen. Manchmal braucht das ja auch ein bisschen Zeit. Deswegen würde ich empfehlen, dass man so Funding-Gate, das geht dann auch wieder so ein Stück weit in das Investor-Mindset rein, definiert, um zu sagen, diese Idee bekomme ich jetzt erstmal für so und so viele Monate, so und so viel... Budget oder Ressourcen, das können ja Menschen sein, das kann Geld sein und so weiter. Und bis dahin wollen wir dies und das erreichen. Und wenn das nicht erreicht ist, gibt es die Möglichkeit zu sagen, okay, entweder es hat nicht funktioniert oder hey, wir haben so viel gelernt, wir müssen das und das modifizieren und geben dem eine nächste Stage. Oder hey, es hat die Ziele erreicht, das ist natürlich der beste Fall. Und dann quasi werden wieder die nächste Pakete an Ressourcen zielen. und quasi Timelines definiert. Und ja, das quasi kombiniert dann so ein Stück weit auch, wie so ein Environment aussehen kann mit den vorhergehenden Strukturen.

Joel Kaczmarek: Ja, es ist ganz schön gesagt, weil ich fühle mich gerade daran erinnert, ich habe mit Florian Heinemann ja auch öfter über so ein Thema wie Greenfield geredet, also dass viele Unternehmen gezwungen sind, ihre Innovationspipeline quasi komplett zu externalisieren, weil ansonsten deine Legacy irgendwie auffrisst, was du da tust. Das ist auch so das typische Innovators-Dilemma, dass wenn du halt ein großes Bestandsgeschäft hast, dass es einem dann schwerfällt, sich selbst zu definieren. Obwohl das ja so ein Leitsatz von, ich glaube, was Jeff Bezos war, so disrupt yourself before someone else is doing it. Also deswegen finde ich diese, das ist ja eigentlich sehr logisch und sehr naheliegend zu sagen, Transformation und Innovation dann stückweit getrennt zu denken, beziehungsweise sich klarzumachen, was davon auf welchen Haufen einzahlt und wo die vielleicht konfligieren und wo ich sie dann aber auch einfach aktiv separiere und vielleicht schaue, dass ich Wetten platziere und dann in so eine Messung reinkomme. Spannend.

Yara Molthan: Absolut. Auch da, weil du das gerade so schön gesagt hast, ich mache manchmal so... Gedankenexperiment mit unseren Kunden, dass ich dann sage, auch gerade wenn es um Transformation geht, weil man denkt, also es fällt einem ja unfassbar schwer in so einer Betriebsblindheit aus sowas auszubrechen, zu sagen, wenn jetzt alles abgebrannt wäre, wie würden wir es neu machen? Und dann, wenn wir das etabliert haben, zu sagen so, okay, jetzt haben wir aber nur drei Tage Zeit, weil es ist ja abgebrannt. Unsere Kunden warten, was machen wir dann wirklich? Und das sind für mich immer, also es klingt total nichtig, aber das sind einfach so Kniffe. um Leute, die unfassbar viel wissen über eine Branche, über ein Unternehmen, über, sag ich mal jetzt auch, die Kernkompetenz und Fähigkeiten von einer Unternehmung zu haben, so aus der Reserve zu locken und einfach mal, ja, wie in einem Greenfield zu denken, auch wenn man das nicht hat.

Joel Kaczmarek: Ja, ich habe neulich gehört, wenn man sich schwer tut, Entscheidungen zu treffen, dann soll man zweimal tief ein- und ausatmen, das dritte Mal einatmen, sich die Frage stellen und die Luft anhalten und erst weiter atmen, wenn man die Entscheidung hat.

Yara Molthan: Das finde ich schön und bringt uns ja auch wieder quasi zum Anfang. Das Schlimmste, was dir passieren kann, ist, dass du im Status Quo verbleibst.

Joel Kaczmarek: Ja, absolut. Weil der Grundgedanke dieser Übung ist natürlich, dass du deinen Flea-or-Fight-Modus ansetzt. Das heißt, du nimmst alles Unwichtige weg, so alles Überkomplizierende. Vereinfachung ist ja so das Mittel der Wahl. Deswegen finde ich es ganz interessant. Okay, deine Firma ist abgebrannt, nichts mehr ist da, wir wurden gehackt und alles ist weg. How to do it now, ja. Interessant. Cool. Hey, liebe Yara, das würde ich mal sagen, war ansonsten ein sportlicher Ritt hier. Eine halbe Stunde mal durchdekliniert, wie man digital erfolgreich sein kann. Hat viel, viel Spaß gemacht und wir sehen uns bestimmt nochmal wieder, oder?

Yara Molthan: Das machen wir auf jeden Fall, Dre. Ich freue mich drauf.

Joel Kaczmarek: Ja, du bist ja auch, by the way, haben wir gar nicht erwähnt, du bist ja auch in unserem Business Club. Du bist ja Maker und Shaker, also bist eine Makerette und Shakerette, wenn man so will. Von daher vielleicht auch da mal das ein oder andere und demnächst mehr.

Yara Molthan: Genau, ich freue mich auf den Austausch. Danke fürs Zuhören beim digital kompakt. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast-Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.