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Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Transform-Podcast von Digital Kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute geht es um das Thema Company Building. Dafür habe ich gleich zwei Männer hier, die beide Martin heißen. Das wird gar nicht verwirrend, wenn ich die beide gleich anspreche. Stell dich doch mal ganz kurz vor.
Martin Mittermeier: Hallo, ich bin Martin Mittermeier. Ich bin COO von WattX. Ich habe schon einige Erfahrungen in der Gründerszene. Ich bin zwar ursprünglich Jurist, habe das auch promoviert, lange viel Zeit investiert, bin aber dann doch zu Project A gegangen, gerade am Anfang in 2012. Ich habe da als Entrepreneur in Residence angefangen, bei Tirendo mitgearbeitet, bei Saatchi Arten mitgearbeitet, sehr viel gelernt und dann 2013 mit Paul Wulf zusammen Kaito gegründet, eine Online-Marketing-Plattform für Mittelständler. Die gibt es auch heute noch, sehr erfolgreich. Ich bin selber nach vier Jahren ausgeschieden, habe mich damals aus familiären Gründen nach Frankfurt bewegt, war da dann anderthalb Jahre bei einem Unternehmen, das heißt Citavi. Das ist auch eine Softwarelösung für Akademiker. Ja, ist auch sehr empfehlenswert. Kann ich nur jedem wärmstens ans Herz legen, der irgendeine Abschlussarbeit schreibt, Doktorarbeit oder Masterarbeit. Und wollte dann aber auch zurück nach Berlin. Bin mit Martin ins Gespräch gekommen, den ich auch aus Project 8-Seiten kannte. Und die hatten gerade eine Vakanz bei WhatEx. Und jetzt bin ich hier.
Joel Kaczmarek: Okay, wenn du bei Tirendo warst, hast du dann mal hier so Donuts gedreht mit Sebastian Vettel?
Martin Mittermeier: Das war immer eine Aufgabe, die anderen Leuten irgendwie vorbehalten blieb. Wir haben eher in den Trenches die harte Arbeit gemacht, aber es war eine super lehrreiche Zeit. Ich habe da im Produktmanagement gearbeitet. War ein tolles Projekt, muss ich ehrlich sagen. Ein großes Team, ein großartiges Team, das damals aufgebaut wurde.
Joel Kaczmarek: Florian Heinemann hat mir, glaube ich, mal erzählt, dass er den Videodreh mit dem gemacht hat, zu dieser Tirendo-Werbung, mit diesem komischen Komiker, der immer so an der Seite ist, mit dieser komischen Born-Brille und den er so vollgetextet hat. Und der meinte, dass der Vettel eigentlich ganz lustig sei, aus Internetmacher-Sicht, weil der halt genau so einer ist, der so voll KPI-driven ist. Der fährt halt und dann sagt er, und, wie war es? Soll ich nochmal? Okay, mach ich nochmal. Guckt sich die KPIs wieder an. Also da bist du in der Formel 1 voll drauf getrimmt. Gut, also Martin I hat hier, wie gesagt, keine Donuts gefahren und ansonsten Akademikern geholfen. Martin II stelle ich auch mal vor.
Martin Unger: Ich bin Martin Unger, ich bin CTO und Geschäftsführer von WhatEx. Ich habe eine wesentlich weniger bewegte Geschichte. Ich bin eigentlich Diplom-Informatiker. Ich habe danach einen kleinen Ausflug in die Wissenschaft gemacht, habe aber festgestellt, dass das nicht meins ist. Ich habe dann zusammen mit Freunden eine Unternehmung gegründet. Das war ein bisschen wie Google Helpouts, letztendlich Beratung per Videochat. Damals war Videochat noch ziemlich in den Anfangsstadien und es war extrem schwierig, da eine gewisse Qualität zu liefern. Und letztendlich war man sich dann auch nicht ganz einig, wer welche Aufgaben im Unternehmen wahrnehmen sollte. Und das hat mich zunehmend frustriert. Deswegen habe ich gesagt, ich schaue mir nochmal was anderes an. Abgesehen davon wollte ich meine Lernkurve dann noch ein bisschen steiler gestalten. Und bin dann auch zu Project A gegangen. Ich habe witzigerweise dann für ein Startup gearbeitet, das so ein Abkömmling von Tirendo war. Ich habe für Toroleo gearbeitet. Der Reifenteile-Preisvergleich wurde leider nach anderthalb Jahren mehr oder weniger eingestellt. Danach bin ich weiter zu Flightride. Das war eine sehr schöne Zeit. Viele neue Sachen gemacht. Da wollten wir eigentlich einen Legal-Tech-Inkubator aufbauen. Haben dann auch verschiedene Portale lanciert, wie zum Beispiel BankRide, InsuranceRide und so weiter und so fort. Viele der Fälle haben sich allerdings als weniger attraktiv herausgestellt. Und das Problem bei Legal Tech ist halt immer so ein bisschen die verschiedene Gesetzgebung in Europa, Skalierung der Fälle und vor allen Dingen auch, wie kann man subjektive Entscheidungen von Richtern vorhersehen. Und nachdem sich diese Company-Builder-Idee da ein bisschen zerschlagen hat, habe ich mich wieder erneut umgeschaut und bin dann mit Max Fiesmann zusammengekommen und hatte dann ein legendäres Bewerbungsgespräch abends um 11 Uhr in der Odessa Bar. Ich wollte gerade sagen, mit wem man so in der Kleidung mal zusammenkommt. Genau, wenn Max halt mal kurz irgendwie eine Sekunde Zeit hatte. Offensichtlich hat Max das gefallen, mir hat das gefallen und habe ich mich mit Bastian Bergmann getroffen, der zweite Kandidat für Vortex war und mit ihm zusammen das Ganze dann aufgebaut.
Joel Kaczmarek: So, jetzt müssen wir mal ein bisschen lüften. Was genau ist denn eigentlich Watt-X?
Martin Unger: Die Bedeutung oder das, was Watt-X macht, hat sich über die Zeit hinweg auch ein bisschen verändert. Letztendlich sind wir losgelaufen als ein Innovation-Lab für Fiesmann. Es ging darum, Prototypen zu bauen.
Joel Kaczmarek: Du sagst übrigens auch Fiesmann. Ich habe gelernt, es heißt Fissmann.
Martin Unger: Pass auf, du kriegst uns auch auf die Hände. Ja gut, ich versuche es mir anzugewinnen. Und letztendlich sind wir auf jeden Fall als Innovation Lab losgelaufen. Wir mussten feststellen, dass es schwierig ist, erst mal Prototypen zu bauen und dann in die Hauptorganisation zu übergeben, weil ich glaube, die Hauptorganisation damals die Digitalisierung erst wirklich angegangen ist. Und Max hat dann richtig hart gepusht, aber sie waren zu dem Zeitpunkt, glaube ich, noch nicht bereit, das zu übernehmen. Und das Konzept war insofern nicht völlig ausgereift. Und dahingehend haben wir uns dann entschlossen, okay, wir müssen diese Dinge selber ausgründen. Das heißt, wir haben einen Fonds gegründet, eine Vortex Invest, über die FISMAN dann auch Geld in Ventures gesteckt hat, die wir dann selber ausgegründet haben. Und so haben wir uns quasi von einem Innovation Lab zu einem Company Builder weiterentwickelt.
Joel Kaczmarek: Okay, also ich werde dich später ganz viel dazu löchern. zu dieser Frage, macht man sowas eher als Beiboot, als auf der grünen Wiese und als externe Unit oder macht man das im Hauptkonstrukt? Also lerne ich, für euch war sozusagen erste Einsicht, man sollte solche innovativen Projekte eher separat laufen lassen.
Martin Unger: Ich kann dazu sehr gerne sehr, sehr viel sagen. Ich habe da auch eine sehr starke Meinung zu. Ganz generell glaube ich, wenn man ein Speedboat bauen will, dann sollte man sich daran erinnern, was die Vorteile von Startups sind. Die Vorteile sind Greenfield, das heißt, ich kann auf dem grünen Feld anfangen. Ich habe wenig Abhängigkeiten, ich habe keine langwierigen Entscheidungsprozesse, Sourcing oder sonst irgendwas. Das heißt, wenn ich ein Speedboat bauen will, dann sollte ich darauf achten, dass ich Abhängigkeiten nur da schaffe, wo ich sie auch wirklich brauche. Und ich glaube, das ist ein essentielles Learning aus den letzten Jahren.
Martin Mittermeier: Okay. Ich glaube, man kann von so einem Speedbird aber eben nicht erwarten, dass es sozusagen die Hauptorganisation oder eben so ein Laden wie Fiesmann, der 12.000 Mitarbeiter hat, dann mit 25 Leuten digitalisiert oder da irgendwelche großen Impact hat. Sondern da muss man tatsächlich in der Kernorganisation eher investieren.
Joel Kaczmarek: Du sagst auch Fiesmann. Ich werde hier so ein Sparschweinchen aufstellen.
Martin Mittermeier: Ich wollte gerade sagen, ich habe es auch schon mir mehrfach anhören müssen. Genau, Fiesmann.
Joel Kaczmarek: Ja, da kennen die hier keinen Spaß. Da kriege ich auch immer voll einen drauf.
Martin Unger: Ich hoffe, du schneidest es später raus und korrigierst es.
Joel Kaczmarek: Gut, also dazu werden wir gleich noch ein paar Worte mehr verlieren. Lasst uns mal eure Ausrichtung noch ein Stück weiter begreifen. Also, ihr habt gesagt, Company Building, dann eigenen Fonds aufgebaut. Kapital, Cash, komplett nur Fisman oder auch externe Geldgeber?
Martin Unger: Nur Fisman.
Joel Kaczmarek: Ändert sich das mal bald? Oder erwägt ihr das dann zu ändern?
Martin Mittermeier: Genau, also wir überlegen tatsächlich, was sehen wir? oder woher kommt der Gedanke, das zu ändern. Wir sehen ein relativ reges Interesse und dass der Mittelstand viel in Digitalisierung investiert momentan, ist, glaube ich, kein Geheimnis. Dass sehr viele Leute Innovation Labs aufbauen und entsprechende Einheiten. die teilweise mehr oder weniger erfolgreich sind, sehen wir auch. Und es gibt schon auch eine ganze Menge Leute, die langsam in ein Stadium kommen, wo sie sagen, okay, vielleicht muss nicht jeder sein eigenes Innovation Lab aufbauen, sondern man kann die Bemühungen des Mittelstandes, die ja doch teilweise auch sehr ähnliche Probleme haben, ein bisschen
Martin Unger: poolen
Martin Mittermeier: und da gemeinsam was machen. Und eigentlich sehen wir uns auch jetzt mit den Learnings, die die Organisation, aber ich auch aus meinem Mittelstand-Startup gezogen haben über die Zeit, eigentlich als ein sehr, sehr guter Partner und sind gerade einfach dabei, mit so ein paar Partnern, mit denen wir jetzt auch schon arbeiten, da können wir gleich noch ein bisschen was zu erzählen, so ein bisschen das zu verproben, ob die tendenziell auch Interesse haben, da Geld zu geben.
Joel Kaczmarek: Dürft ihr sagen, wie viel Geld in eurem Fonds drinsteckt?
Martin Mittermeier: Puh, gute Frage. Ich würde es jetzt einfach mal rausplaudern und bin damit nicht besonders zurückhaltend. Wir haben 10 Millionen und investieren in Pre-Seed und Seed, also sozusagen sehr, sehr früh. Und deswegen reicht es eigentlich jetzt auch für den ersten Anlauf. Aber genau.
Joel Kaczmarek: Und wie viel Geld steckt dir so in eine einzelne Gründung? Also gibt es da irgendwie so eine Faustregel? Also es gibt ja ganz viele Akzeleratoren, die bestimmte Werte vorgeben und das sagen. Habt ihr das auch?
Martin Mittermeier: Ich glaube, Martin kann da viel zu erzählen, weil das auch ein Lernprozess war.
Martin Unger: Also ich glaube, das ist ja ein Learning. Ich glaube, Max Fiesmann war ja auch letztes Jahr bei dir zu Gast. Da ging es ja auch so ein bisschen über die Um die Aufstellung der verschiedenen Ventures. Und ich glaube, unsere Erfahrung über das letzte Jahr hat so ein bisschen gezeigt, dass wir sehr flexibel sein müssen, was diese Cap Tables angeht. Und das kommt auch je nachdem auf den Use Case an. Das heißt, wir überlegen uns halt, ist das für uns ein strategisches Thema? Wollen wir das mit einem Strategen zusammen treiben? Dann muss derjenige das Venture dann auch bis zur Profitabilität treiben. Wenn wir nach externer Finanzierung schauen, dann setzen wir die Cap Tables inzwischen dementsprechend auf. Das heißt, wir haben da keine festen Cap Table Strukturen mehr, sondern wir schauen einfach, welchen Wertbeitrag kann Vortex leisten und welche Percentage ist da für eine faire Entlohnung. Und der Rest geht an die Gründer. Das sind im Moment sogar 75%. Damit haben wir eigentlich einen ziemlich guten Deal, aber wie gesagt, auch die 75% sind letztendlich einfach nur so ein Ballpark-Number, wo wir einfach letztendlich bei jedem Venture schauen, wie viel stecken wir rein und haben wir sozusagen einen Lebenszyklus für das Venture vorgesehen, wollen wir externe Finanzierung haben oder auch nicht. Um auf deine Frage zurückzukommen, am Anfang war es so, dass wir gesagt haben, wir stecken 150.000 bis 250.000 für eine Anschubfinanzierung rein. Heute gehen wir inzwischen so weit, dass wir sagen, wir machen diese Anschubfinanzierung, aber auch eine optionale Follow-up-Runde, um letztendlich am Anfang stärker zu partizipieren, wenn es dann tatsächlich auch erfolgreich ist.
Joel Kaczmarek: Okay, aber so eine Achtel bis eine Viertelmillion Euro braucht es schon, um einen Weg zu ebnen für ein junges Startup.
Martin Unger: Auf jeden Fall, gerade im B2B und auch wenn wir über Deep Tech reden, haben wir meistens längere Traktionszyklen, abgesehen davon, dass natürlich die Implementierung von einer fertigen Lösung hier meistens auch länger dauert.
Martin Mittermeier: Genau, und ich glaube nicht nur eine Achtel- bis Viertelmillion, sondern tatsächlich, es dauert dann eher eine Million, um die ersten Kunden wirklich zu kriegen.
Martin Unger: Das ist eine neue Zeitangabe, die Million.
Joel Kaczmarek: Ich habe schon gestaunt, weil das wäre sonst ziemlich günstig. Also B2B, hast du recht, ist bretthart, weil auch lange Vertriebszyklen und Deep Tech ist ja noch schlimmer. Also da baust du ja drei Jahre, bis du überhaupt mal erst Umsatz machst.
Martin Unger: Genau, es geht halt darum, also wir schieben das so weit an, um einfach mal zu sehen, ist da überhaupt ein Potenzial da. Das heißt also, wir haben ja diesen UX-Research-Ansatz, wir evaluieren natürlich die ganze Zeit, kriegt das Ding Traktion. Das heißt also, im Notfall wird halt ein Pivot hingelegt oder auch nicht. Und wenn es sich aber zeigt, dass das signifikant Traktion generiert, aber die Sales-Cycles sehr, sehr lang sind, gibt es auch ein signifikantes Follow-up-Investment.
Joel Kaczmarek: Gut, also für alle, die dann nicht so versiert mit den Begriffen, Pivot bedeutet so Neuausrichtung des Geschäftsmodells, ein Drehen sozusagen. Jetzt hast du eben gesagt, 25 Prozent, ihr 75, die Gründer nach erster Anschlussfinanzierung. Habe ich richtig verstanden? Das ist ja eigentlich zivil. Also man sagt ja immer so, Finanzierung nicht mehr als 20 bis 30 Prozent verwässern. Aber ihr macht ja eigentlich sehr, sehr viel. Also früher war es ja so, wenn du so klassische Company-Bilder hättest, die damals noch Inkubatoren hießen, so Team Europe, Rocket Internet, warst du eigentlich immer eher so bei 50 Prozent. Habt ihr gemerkt, dass das sozusagen problematisch ist?
Martin Unger: Nein. Was wir am Anfang gemacht haben, ist, wir haben uns nicht ganz klar unseren UX-Research-Prozess auch für die eigene Firma angeeignet. Heute sind wir da anders aufgestellt. Das heißt, was wir gemacht haben, ist schlicht und einfach, wir haben uns im Markt umgesehen, was funktioniert und was nicht funktioniert. Letztendlich macht es ja keinen Sinn, irgendwas in den Markt reindrücken zu wollen, was der Markt nicht will. Das heißt Wir haben halt ganz klar gesagt, okay, wie können wir unser Setting aufstellen, dass wir im Markt erfolgreich sind. Das war die Folgeentscheidung. Und wenn man sich das anschaut, viele Leute sagen, okay, 50-50, da hast du ja viel mehr letztendlich von der Firma. Wenn du aber die Investmentrunde bei einer Valuation von, let's say, 2 Millionen bei einer Seed-Runde machst, Bei der 25%-Variante mit 4 Millionen, dann ist es vollkommen egal, wie viel Prozent du am Anfang hattest. Letztendlich stehst du nachher besser da, wenn du die niedrige Variante gewählt hast, weil du letztendlich mehr Wert generierst.
Martin Mittermeier: Ich glaube, das ist ja auch ein Trend, den man allgemein in der ganzen Inkubatoren-Szene gesehen hat. Ich meine, Rocket macht das jetzt selber weniger. Project A hat auch Stärke geschaut, dass sie eben Unternehmer kriegen, auch mit entsprechenden Anteilen. Das heißt, da werden auch nicht mehr so viele Themen inkubiert. Genau, dass man stärker den Unternehmer in den Fokus stellt und dem mehr Anteile auch zugesteht, weil eben in dieser so frühen Phase, der so entscheidend ist, das ist, glaube ich, ein Learning, was die ganze Szene gemacht hat, diese Inkubatoren-Szene. Und das gilt für uns, glaube ich, auch.
Joel Kaczmarek: Ich wollte gerade sagen, wo du Rocket ansprichst, vielleicht müssen wir mal den Unterschied zwischen Company-Building und Inkubation aufmachen. Ich muss fairerweise nicht mit Florian Heinemann darüber unterhalten. Ich glaube, wir haben auch mal eine Folge dazu gemacht. Ich finde den Grad manchmal relativ schmal. Aber was siehst du da sonst als Unterschied?
Martin Mittermeier: Wenn man von Inkubation spricht, was sind die Ideen, die wir selber haben jetzt und tatsächlich aufbauen? Ich glaube, die Diskussion ist so ein bisschen akademisch. Wir sind auch gewählt, wenn ein Unternehmer, und die Situation hatten wir zum Beispiel jetzt gerade, ein erfahrener Mittelstandsunternehmer zu uns kommt oder aufbaut, Jemand aus dem Bereich, der da entsprechende Domain-Knowledge mitbringt, der kommt jetzt rein, hat eine Idee, die finden wir sehr valide, der hat noch kein Team, der hat noch kein Produkt, der will jetzt anfangen. Nennt man das jetzt Company-Building, Inkubation und so weiter? Ich glaube, es ist, wie gesagt, eine sehr akademische Diskussion. Wir sind, wie auch bei der Finanzierung, eben extrem engagiert. Opportunity-driven, wenn du das sagst, wo wir halt sehen, okay, da ist ein Thema, das macht Sinn, das passt in unseren strategischen Fokus, also auf den Mittelstandsbereich, dann sind wir da interessiert und machen das dann entweder mit einem Gründer zusammen oder suchen eben selber Leute.
Joel Kaczmarek: Und ich meine, jetzt hört vielleicht der eine oder andere zu und sagt so, Moment mal, ich lese hier immer fleißig die Gründerpresse und kriege irgendwie mit, Rocket gründet ja gar nicht mehr, die machen ja zu viele Investments und Project A stellt sich auch irgendwie eher als Operational VC hin, also viele, die eigentlich aus eurer Richtung kamen, gehen mehr ins Investmentgeschäft. Da gewann man ja eigentlich das Gefühl, dass die Wertschöpfung anscheinend nicht groß genug ist für VC-orientiert denkende Akteure. Ihr habt jetzt mehr diese KMU-Nähe, ist vielleicht leicht anders, aber was antwortet ihr solchen Leuten, die eher Skeptizismus gegenüber Company Building entwickeln?
Martin Mittermeier: Also ich kann eine Sache sagen, auf jeden Fall die Entwicklung und das hast du ja eben ganz stark auch sowohl bei Rocket als auch bei Project A gesehen, dass dieses Modell, okay, ich habe irgendeinen E-Commerce-Markt und da habe ich die Ressourcen schon ready made von Online-Marketing bis zum Shop-System alles klar und muss das nur da drauf werfen. Da gibt es halt einfach nicht mehr so viele Märkte, wo das funktioniert. Und deswegen ist das Modell so ein bisschen gestorben. Ich glaube, bei uns gibt es in dem Bereich noch sehr, sehr viel Opportunity. Und die Tatsache, dass wir über FISMAN eine sehr große Nähe zum Mittelstand haben und da eben viele Probleme mitkriegen, die für die nicht zum Kerngeschäft gehören, also für diese Mittelständler, sondern die, die einfach spannend finden und sagen, okay, eigentlich könnte man da was machen, müsste man was machen. Jetzt gerade hatten wir sowas bei so einer Fertigungsstraße, auch so im Predictive-Maintenance-Bereich, wo die Leute sagen, das ist jetzt nicht unser Kerngeschäft, dass wir da irgendwas nehmen oder irgendwas aufbauen. Aber sozusagen da, glaube ich, gibt es noch genug Opportunitäten und Ideen, dass man auch so ein Modell, wie wir das machen, fahren kann. Und die Tatsache, dass wir eben die gesamten Ressourcen in-house haben und auch schnell iterieren können, glaube ich, hilft uns, das zu machen. Also ich bin da sehr optimistisch weiter, wenn ich es sehe.
Joel Kaczmarek: Was ist denn eigentlich euer Fokus, so thematisch vom Segment her? Was guckt ihr da an?
Martin Unger: Im Moment, wir schauen ganz klar an die Themen Manufacturing, Supply Chain. Folgender strategischer Move steckt dahinter. Es ist so, dass wir dieses Company Building as a Service anbieten für andere Mittelständler. Das machen wir natürlich, um auch ein bisschen Einblick in andere Domänen zu finden und da auch Ideen zu identifizieren. Gleichzeitig inkubieren oder bauen wir selber aber nur Themen, die horizontale Themen da sind. Das heißt, wenn wir uns den Mittelstand anschauen in Deutschland, das sind häufig sehr stark fertigungszentrische Firmen. Gerade auch bei unseren Partnern schauen wir eben, dass wir Firmen haben, die viele Fertigungsstraßen zum Beispiel haben. Das heißt, wenn wir dann eine Lösung entwickeln für den Bereich Fertigung, können wir den über unsere Partner skalieren und gleichzeitig lösen für die ein Problem, das sie schon über Jahre hinweg letztendlich hatten.
Joel Kaczmarek: Okay, man hätte ja eigentlich gedacht, wenn man mit FISMAN kooperiert, dass dann irgendwie sowas wie IoT, Energie, PropTech irgendwie eine Rolle spielt. Das lasst ihr komplett aus? Also wirklich nur Fertigung?
Martin Unger: Ja, das lassen wir gezielt aus, weil das über VCO abgebildet wird und den internen Company Builder. Wir sind eben kerngeschäftsfremd. Das heißt, wir machen nichts im Vertical von FISMAN selber, sondern wir nehmen Opportunitäten wahr, die sich rundherum ergeben und wie gesagt über mehrere Plattformen. fertigende Betriebe zum Beispiel skaliert werden könnte. Also wenn wir unser neues System anschauen, Divio mit einer Machine Learning-gestützten Quality Assurance, das sind einfach Dinge, das braucht letztendlich jeder Mittelständler, der einen günstigen Quality Assurance-Prozess braucht.
Martin Mittermeier: Vielleicht eine Sache dazu, Gunnar Fiesmann hat eben ein großes Netzwerk in dem Bereich, und zwar einfach durch Zulieferer und so weiter. Und durch das Familienunternehmen ist auch sonst viele Connections in dem Bereich, sodass man da schnell an Partner und Pilotkunden kommt.
Joel Kaczmarek: Okay, also gute Synergien, aber hilft mir mal zu verstehen, wie dieser Markt so funktioniert. Hat man da viele Akteure oder hat man eher wenige und dafür hohe Preispunkte und hohe Customer Lifetime Values sozusagen? Weil ich stelle mir jetzt die Anzahl von, man hat ja immer so das Bild in dem Kopf, Hessen, irgendwo in der Pampa sitzt dann irgendwie einer und presst irgendwelche Platten für Autos, die wir nicht mal sehen, weil sie irgendwo im Unterboden sind oder so. Gibt es da so viele Akteure, für die eure Ideen relevant sind, weltweit auch? Oder sagt ihr einfach, naja, okay, die Verdienste sind halt so hoch?
Martin Unger: Beides. Also es gibt in der Tat, also gerade Deutschland ist, wie gesagt, extrem stark mittelstandsgeprägt und es gibt unglaublich viel Fertigung hier. Das heißt, also das sehen wir nicht als Problem. Die Skalierbarkeit der Ventures ist da eher das Thema. Das heißt, wir machen natürlich das Thema, wie können wir ein Venture skalieren, wie viel Anpassung brauche ich für jede Fertigung und so weiter und so fort. Natürlich als zentrales Element betrachten wir das schon von Anfang an und wenn das gegeben ist, ist das normalerweise kein Problem. Ganz im Gegenteil. Also es ist tatsächlich so, also häufig hat man im B2B-Space ein riesiges Problem als Startup, Glaubwürdigkeit gegenüber einem Partner aufzubauen. Und dadurch, dass wir eben aus dem Mittelstand kommen, ist sozusagen unser Pitch dahingehend wesentlich einfacher. Da wir selber auch sagen, okay, wir wollen dieses Company-Building-Ansatz auch für nachhaltige und wirklich purposeful Geschäftsmodelle machen, glauben uns das die meisten Leute und sagen so, ja, wir wollen das gerne ausprobieren.
Martin Mittermeier: Vielleicht noch ein Addendum zu der Zahlungsbereitschaft. Der Markt ist riesig in Deutschland, aber auch die Zahlungsbereitschaft. Du musst dir vorstellen, wir sprechen jetzt mit einem Unternehmen, die haben relativ viele Ausfälle in ihrer Fertigung und da kostet eine Stunde Ausfall 40.000 Euro in der Produktion. Also genau, das können wir nicht alles mit einer technischen Lösung reduzieren, sozusagen ganz weg machen. Aber wenn du das nur signifikant reduzieren kannst, hast du halt schon eine große Zahlungsbereitschaft bei denen.
Martin Unger: und Ja, insofern ist beides gegeben. Und auch Quality Assurance ist ein Thema, da überlegt man sich immer wieder so, hey, aber da gibt es doch jede Menge Systeme schon am Markt. Aber das zentrale Problem ist, dass diese Systeme extrem unflexibel sind und auch sehr, sehr teuer. Das heißt, ich rege da über einen Invest von 30.000 bis 50.000 Euro für eine Produktionsstraße. Und das Problem ist, sobald ich über die Produktionsstraße irgendeine Änderung an meinem Produkt vornehme, muss ich das System neu konfigurieren, neu programmieren. Und das dauert vier bis acht Wochen. Das heißt, letztendlich ist da genügend Platz für eine Lösung, die Flexibilität gibt. Da sind die Leute auch tatsächlich bereit, für einiges an Geld auszugeben.
Joel Kaczmarek: Das wäre aber so das Nächste, was ich euch fragen wollte. Wenn ihr Lösungen entwickelt, die auf Manufacturing gehen, sind die denn so allgemein hin anwendbar, dass jemand, der irgendwie Metallplatten für Autounterboden herstellt, die genauso benutzen kann, wie irgendjemand, der Ziegelsteine fräst oder der irgendwelche Gestänge, Pneugestänge für Lokomotiven baut oder so?
Martin Unger: Also gerade das Beispiel Quality Control kann ich dir sagen, die Cases, die wir uns gerade anschauen, sind ein Pharmahersteller, Plastikteilhersteller, dann die FISMA Elektronik GmbH, die letztendlich Platinen von Hand fertigt, um da einen Quality Assurance Prozess anzusetzen. Holzverarbeitende Industrie zum Beispiel auch, die einfach schauen will, okay, wie ist die Qualität des Holzes, das ich gerade verarbeite. Und wenn ich dann dementsprechend ein flexibles System dahinter schalte, ist das wunderbar skalierbar.
Martin Mittermeier: Ich meine, da ist ja auch gerade eben so eine Machine Learning Komponente, die du da drin hast. Das ist der Zauber, die Magic, die dann wirkt, wo du es dann über mehrere Produkte benutzen kannst. Ein weiterer Punkt ist halt auch, wir sind natürlich immer nicht unbedingt produktspezifisch. Sei es so eine Fertigungsstraße, egal was da hergestellt wird, sieht halt insgesamt doch auch oft sehr ähnlich aus und verwendet ähnliche Komponenten. Und wenn du zum Beispiel sowas in diesem Predictive Maintenance Bereich machst, dann sind die Komponenten, egal ob du jetzt irgendwelche Nussriegel verpackst oder ein Hygieneprodukt, halt doch relativ ähnlich.
Joel Kaczmarek: Abgefahrener Bereich, definitiv.
Martin Unger: Das klingt auch sehr spannend.
Joel Kaczmarek: Ich versuche mir das gerade so vorzustellen, wie da eure Sales-Prozesse sind, wie ihr sowas entwickelt. Ich weiß nicht, wenn du sagst Machine Learning, ich wäre da immer so ein bisschen hin und her gerissen. Ich habe das Gefühl, jeder schreibt heutzutage Machine Learning, neuronale Netze oder KI irgendwo drauf.
Martin Mittermeier: Genau, also vielleicht dazu eine Sache. Wir sind jetzt im Sales-Prozess. Wir sprechen ja gerade sehr konkret über das eine Venture Divio, dem wir es machen. Ich glaube da, und Martin, da musst du gleich noch mehr zu sagen, weil du einfach technisch noch deutlich mehr Verständnis hast, aber da ist es halt so, genau, da kommt es tatsächlich zum Einsatz. Das heißt, da wird anfangs ein Modell gebaut. Das wird auch einigermaßen standardisiert gemacht und hilft dann bei der Bilderkennung einfach, dass tatsächlich je mehr Bilder, je mehr Daten du kriegst, je mehr Input dieses System kriegt, desto besser wird es dabei zu erkennen, okay, ist das jetzt ein Fehler oder eben nicht.
Joel Kaczmarek: Ich meine, man kennt ja die ganzen Geschichten, auch hier irgendwie Google Server Farm, wo irgendwelche Software die Optimierung vorstellt, wo der Mensch überhaupt nicht mehr versteht, warum und sie wirken aber. Aber ich kann mir mal schwer vorstellen, so KI-Experten wachsen ja nicht gerade auf den Bäumen. Das ist ja sehr begrenzt und die meisten werden mit einem Staubsauger abgesorgt. zu Facebook, Google und Co. Aber da können wir ja später mal drauf eingehen im HR-Segment sozusagen. Du hast eben gesagt, Company Building as a Service. Wie muss ich mir das vorstellen, wenn ich jetzt hier irgendwie der, wie es wird gesagt, Verpackungshersteller bin mit Produktionsstraße, um Nussriegel einzupacken und ich sage jetzt, ich will irgendwie ein neues Venture aufmachen, traue mir das nicht selber zu, komme auf euch zu. Was ist da der Ablauf? Wie muss ich mir das vorstellen?
Martin Unger: Normalerweise hat man einen ersten Anruf. Wir versuchen mal zu verstehen, was denn letztendlich die Problemstellung ist, die wir zu lösen haben. Und da fängt es schon ganz häufig an. Das heißt, viele haben dann doch keine konkrete Vorstellung darum, was für sie überhaupt Digitalisierung bedeutet. Andere kommen dann auf uns zu und haben dann wirklich eine konkrete Problemstellung. Anhand dieser konkreten Problemstellung schauen wir uns einfach mal an, was gibt es da draußen schon, könnte man da etwas machen und generieren darauf basierenden Proposal, mit dem wir dann vorangehen. Das ist meistens ein phasenbasierter Ansatz, wo wir einfach sagen, okay, Phase 1 machen wir UX Research, schauen uns das Thema genauer an. Phase 2 schauen wir dann letztendlich ein bisschen mehr in die prototypische Entwicklung. Und Phase 3 geht es dann schon in die Richtung, wie können wir einen MVP dafür entwickeln. Und der Kunde kann dann jeweils immer sagen, okay, nach Phase 1, das hat sich jetzt als wertvolle Idee erwiesen oder auch nicht. Und dann entweder kann er das Ganze abbrechen oder eine Neuausrichtung letztendlich vornehmen. Oder er führt es halt so weiter, wie es ursprünglich geplant wurde, wenn die Assumptions sich als wahr herausgestellt haben.
Joel Kaczmarek: Okay, also habt ihr schon einen gewissen Zeitpunkt, an dem ihr definitiv aussteigt und derjenige übernimmt das dann oder schickt man es dann sozusagen als separate Firma auf den Weg? Gibt es da irgendwie ein Prozedere?
Martin Unger: Genau, das hängt auch ein bisschen vom Kunden ab. Letztendlich sind viele Kunden inzwischen bereit, auch externe Einheiten aufzubauen. Das hängt immer ein bisschen davon ab, wie nah es letztendlich mit dem Kerngeschäft verbunden ist. Was wir nicht machen, ist zum Beispiel irgendwelche Prozessverbesserungen oder sowas, weil die Erfahrung ist eben, gerade meine Bemerkung am Anfang mit dem Speedboat, ist halt natürlich, es gibt gewisse Voraussetzungen für den Case, dass ich ihn überhaupt extern inkubieren kann oder beziehungsweise extern entwickeln. Und die Erfahrung ist eben, wenn ich die Vorteile von Startups haben will, dann muss ich das in gewisser Weise machen. Das heißt, es gibt nur gewisse Cases, die für diesen Inkubationsprozess überhaupt Sinn machen. Die sind meistens etwas detached, das heißt entweder im Vertical ein bisschen weiter unten oder man sagt nur Adjacent Vertical. Und da wollen wir einfach mal ausprobieren, was da geht. Das ist letztendlich dann der Prozess, in dem wir einsteigen und sagen, okay, hier, wir brauchen bauen diese GmbH, wir bauen den MVP für dich. Sobald du zufrieden bist und sagst, okay, das ist was, was ich wirklich weiterführen will, dann stuffen wir das mit unserem HR-Team, mit eigenen Leuten und damit lösen wir zum Beispiel ein großes Problem, das der Mittelstand natürlich immer wieder hat, ist, dass sie das Wissen nicht in-house haben. Dahingehend sind das dann die Angestellten unseres Kunden und er hat das Wissen in-house und was er dann daraus macht, ist dann letztendlich auch seine Entscheidung.
Joel Kaczmarek: Jetzt musst du mal den Laien irgendwie erklären, was adjacent verticals sind.
Martin Unger: Wenn ich mir jetzt zum Beispiel gerade FISMAN anschaut und FISMAN sagt, okay, wir sind natürlich eigentlich ein Heizungs- und Kühlungshersteller, aber sie schauen sich natürlich zum Beispiel auch ganz intensiv den PropTech-Markt an und schauen, was da letztendlich für Opportunitäten für sie entstehen.
Joel Kaczmarek: Gut, also bereichsübergreifend, nicht nur im Ankergenbereich. Wie viel kostet das? Also wenn ich jetzt irgendwie Mittelständler bin aus Karlsruhe und will mit euch das zusammen machen, wie ist da die Abrechnung?
Martin Unger: Das kommt sehr stark darauf an, wie groß die Idee ist, die man letztendlich hat. Das heißt, wie viel UX Research muss ich reinstecken. Wenn ich vor allen Dingen auch noch in der Lage bin, uns relativ schnell Interviewpartner zur Verfügung zu stellen, können wir unseren Prozess auch noch schneller machen. Ganz generell sind wir bei einem Preispunkt, der mit Sicherheit sehr viel günstiger ist als alles andere, was man an etablierten Beratungen hat. weil wir letztendlich auch ein Interesse daran haben, eben nachhaltige Entwicklungen zu machen. Und für uns ist sozusagen dieses Company Building as a Service auch nicht der alleinige Daseinszweck, sondern für uns ist es natürlich attraktiv, Cashflow zu generieren, aber für uns ist es viel wichtiger, in Kontakt mit zukünftigen Partnern zu kommen und eben auch die Insights über Domänen zu kriegen, weil gerade im B2B-Business ohne diese Domain-Insights ist man, glaube ich, auch nicht in der Lage, gute Ideen zu entwickeln.
Joel Kaczmarek: Aber wie läuft das? Zahlen die euch Geld oder müssen die an der Finanzierungsrunde teilnehmen? Wie läuft das? Oder beides?
Martin Unger: Dürfen die letztendlich entscheiden? Wir schauen uns den Case natürlich auch an, wenn er für uns extrem interessant ist. Dann schlagen wir natürlich auch vor, dass wir eine Art Co-Invest machen, wo wir zum Beispiel sagen, ja, unsere Ressourcen werden günstiger zur Verfügung gestellt oder wir investieren auch mit. Falls es etwas ist, was rein im Vertical des Kunden ist, dann sagen wir, okay, dann ist es einfach eine Beratungsleistung.
Joel Kaczmarek: Wie ist das generell mit den Gründungen? Chargt ihr die? Also müssen die was dafür zahlen, wenn sie zum Beispiel euch IT, Marketing oder HR-Leistungen in Anspruch nehmen?
Martin Mittermeier: Genau, das haben wir schon. Aber ehrlicherweise auch sehr fair für die Gründer, würde ich sagen. Zum einen, wie es auch bei Project A war, dass man nie irgendwas aufgezogen bekam. Zum anderen natürlich auch irgendwie erst nach Gründung. Also wir investieren schon, bevor das Ding inkorporiert wird. schon eine ganze Menge an Ressourcen, gerade eben im UX-Bereich, auch schon technisch, was so einen MVP anbelangt und Market Research. Da kommt dann nicht, nachdem die GmbH gegründet wird, erstmal eine Riesenrechnung, sondern das sehen wir als Teil des Investments und genau das wird eben im Cap Table entsprechend berücksichtigt.
Joel Kaczmarek: Okay, es ist nicht so eine Nummer mit, hier ist der Scheck über 500.000 für die Erziehung und hier ist die Rechnung über 6x10.000 für unsere Leistung.
Martin Unger: Nein, das ist ja auch nicht Sinn der Sache. Ich meine, das Interesse ist ja allseits gegeben, dass man will, dass es ein Erfolg ist. Und im Zweifelsfall werden wir das nicht zerstören. Es geht halt einfach nur darum, wenn man halt Ressourcen gratis zur Verfügung stellt, ist irgendwann sozusagen kein Incentive gegeben, den Zustand zu ändern. Das ist hauptsächlich das. Das heißt, wenn wir sehen, okay, wir müssen jetzt hier sehen, dass das Hiring ein bisschen mehr Schwung aufnimmt, Dann sagen wir so, okay, irgendwann in Zukunft müssen wir tatsächlich auch für die Ressourcen bilden.
Joel Kaczmarek: Okay, also die müssen ein bisschen flügge werden.
Martin Unger: Ja, geht halt nicht anders und wir brauchen ja auch unsere Ressourcen, um neue Ideen entwickeln zu können.
Joel Kaczmarek: Bevor wir mal auf euren Prozess eingehen und welche Ressourcen ihr eigentlich so habt, lass uns doch mal ein, zwei Sätze sagen über die Digitalkompetenz von Mittelständlern. Also du wirst ja mit denen ganz viel zu tun haben. Was ist denn da so dein Bild? Wie sind die so aufgestellt?
Martin Unger: Oh, das ist also vollkommen unterschiedlich. Also wenn wir uns jetzt Fisman anschauen. Fisman hatte natürlich den riesigen Vorteil, dass Max sich da total reingeworfen hat und das zu seinem Projekt gemacht hat und letztendlich auch sehr, sehr stark zusammen mit den Leuten bei Fisman das Ganze getrieben hat. Da hat er auch vollkommen recht, da haben wirklich alle an einem Strang gezogen und ich finde das extrem bewundernswert. Bei anderen Mittelständlern geht das natürlich langsamer voran. Das hängt damit zusammen, dass zum Beispiel die Führungsriege nicht 100 Prozent überzeugt ist oder auch nicht so risikofreudig, was viele Dinge angeht. Das führt natürlich dazu, dass ein paar Mittelständler tatsächlich Digitalisierung und der Digitalisierungswillen anwarten, um zum Beispiel sicherzustellen gegenüber den Shareholdern, dass einem später nichts vorgeworfen wird. Das sind ganz, ganz unterschiedliche Stadien. Also es gibt in Deutschland einige, die schon relativ weit sind, andere, wo man das Gefühl hat, okay, die fangen gerade erst an, schauen sich ein bisschen an, wo sind denn die Opportunitäten. Und das ist auch so ganz generell auch, was wir auch so ein bisschen sehen müssen. Wir sehen das halt als Chance. Viele anderen sagen, okay, das ist eine Riesengefahr, alle werden sterben. Ich glaube, das wissen wir alle nicht. Letztendlich gibt es natürlich immer wieder Umwälzungen im Markt, aber es ist in erster Linie erstmal eine große Chance.
Martin Mittermeier: Genau, was wir halt auch sehen und das ist auch aus meiner Zeit bei Kaito mir im Gedächtnis geblieben, es ist halt auch so eine biologische Frage so ein bisschen. Also die Leute, die Mittelstandskapitäne, die das irgendwann mal in den 50er, 70er Jahren oder sowas gegründet haben, sind dann doch jetzt irgendwann aus dem Unternehmen verschwunden. Da kommt schon eine jüngere Generation nach. Max ist ein Beispiel dafür, aber er ist eben nicht allein. Die genau mehr Kompetenz haben, sich da beschäftigen und eben verstehen, okay, das ist was, was in Zukunft schon einen relevanten Einfluss auf unser Geschäftsmodell auch haben kann.
Joel Kaczmarek: Stell uns mal als Situation vor, du wirst jetzt irgendwie von Angela Merkel, weil wieder Wahlkampf ist, vom Schnitzel eingeladen. Also einerseits Präsenz zeigen, andererseits mal Tuchfühlung aufnehmen, was so Phase ist. Und die fragt dich jetzt so, Martin, wie sieht es aus? Muss ich mir hier irgendwie Kopfschmerzen bereiten? Muss ich mein Tränentuch rausholen oder sind wir eigentlich auf einem ganz guten Weg? Was sagst du, ein Gefühl, so overall, alles, was du gesehen hast, sind wir da so rückständig, wie uns das immer verkauft wird in der Presse? Oder ist das eigentlich gar nicht so schlimm?
Martin Unger: Also da muss ich ganz klar sagen, ich glaube, es tut sich sehr viel mehr, als den Leuten bewusst ist. Der Mittelstand hatte immer eine riesige Innovationskraft. Und das waren immer starke Unternehmertypen. Und ich glaube, das geht halt nicht einfach über Nacht verloren. Es ist tatsächlich so, dass natürlich manche sich ein bisschen schwerer damit tun, die neuen Zeiten zum Arm und dann zu sagen, okay, das ist für uns wirklich eine Opportunität. Man sieht das eben häufiger aus der Risikobrille. Und ich glaube, das macht das Ganze ein bisschen schwierig damit umzugehen. sehen das natürlich auch die Angestellten als Herausforderung und letztendlich auch als Bedrohung zum gewissen Grad. Und ich glaube, das ist so ein bisschen eine Veränderung, die wir über die Jahre hinweg hinkriegen müssen, dass wir das Ganze einfach als positive Herausforderung sehen. Aber ganz generell muss ich sagen, so viele spannende Dinge da draußen gesehen und so viele innovative Ideen, das wird alles noch zum Teil nicht richtig auf die Straße gebracht. oder man probiert sich halt noch aus, man schaut sich um, aber es tut sich wahnsinnig viel.
Joel Kaczmarek: Was nimmst du sonst so als KPIs, um Digitalkompetenz zu bemessen? Also guckst du irgendwie, geht es da um Daten, geht es um IT, geht es um Marketing? Hast du da irgendwie sowas, wenn jemand versucht so einzuordnen, damit du auch verstehst, wie man damit arbeiten muss, was guckst du da?
Martin Unger: Also ganz generell, wir haben glaube ich schon viele Gespräche inzwischen mit Kunden geführt und das ist wirklich so das Gefühl, was im Raum herrscht. Wenn es zum Beispiel so eine Diskussion ist, ja wir müssen da irgendwas machen, aber das Management ist noch nicht so richtig überzeugt und wir wissen das noch nicht so ganz genau, dann weiß man schon, okay, das wird eine sehr, sehr schwierige Geschichte. Es braucht einfach Commitment, das Thema und auch die richtige Einstellung. Dann gibt es andere, die kommen zu uns, also letztens hatten wir zum Beispiel den Fall, da kam eine Firma zu uns und hat uns ihre Idee, wie sie sich entwickeln wollen, gepitcht, waren da Feuer und Flamme für die Dinge und hatten wirklich einfach richtig gute Ideen auch. Das heißt also, es variiert extrem stark, aber wir machen es ganz häufig an der Einstellung auch der Leute fest, die uns besuchen kommen, aber dann auch an Bemerkungen, die halt dann zwischendurch fallen, zwischen den Zeilen, wo man einfach merkt, okay, das ist eine Ansicht, die würde ich so nicht stehen lassen wollen. Die kennt man dann trotzdem schon aus vielen anderen Bereichen.
Martin Mittermeier: Ich glaube, ein ganz gutes Eichmaß ist halt auch einfach die Ressourcen, die auf das Thema gestuft werden oder geworfen werden. Wenn man dann halt sagt, okay, wir haben jetzt irgendwie einen Innovationsmanager, der ist ganz unten irgendwo aufgehängt in der Innovationseinheit Produktentwicklung, hat überhaupt keine Visibilität im Unternehmen und der soll da jetzt irgendwas machen und der fährt jetzt erstmal durch Berlin. schaut sich das alles an und so weiter, dann weiß man, okay, da wird jetzt so schnell nicht wahnsinnig viel passieren. Wenn die Leute wissen, okay, ich muss das relativ hoch aufhängen, irgendwie direkt unter dem Vorstand oder der Geschäftsführung und da auch ein bisschen Geld in die Hand nehmen, um eben Leute anzuwerben, das auch für nicht wenige im Startup-Bereich tätig waren, auch eine Karrierechance jetzt da reinzugehen und sagen, okay, ich mache da was mit und baue da was auf. Und wenn man solche Fälle hat, dann glaube ich, sind wir immer sehr optimistisch, dass das eben Erfolg hat. Und wenn die eben eher unterpriorisiert sind und man das Gefühl hat, das ist eher so ein Feigenblatt, man muss irgendwas machen, weil alle reden darüber, dann ist das wahrscheinlich nicht so erfolgsversprechend.
Joel Kaczmarek: Lass uns doch unsere Diskussion von Insel versus integriert nochmal kurz aufnehmen. Macht ihr es auch, dass ihr hingeht und sagt, da kommt jetzt ein Hersteller auf euch zu und der will eigentlich explizit so eine Unit nur bei sich haben, dass die eigentlich vor allem für seinen Fall arbeiten? oder sagt ihr, nee, das ist nicht interessant, das muss Gail haben?
Martin Unger: Ja, wie gesagt, also das ist überhaupt gar kein Thema, dass er zum Beispiel eine Einheit für sich und sein Vertical haben will. Das ist vollkommen fein. Aber wenn die Berührungspunkte mit den Kernbereichen der Firma zu vielfältig werden, dann macht das die Kommunikation unglaublich schwer. Und dann verliert man die Vorteile, die ein unabhängiges Vehikel hat. Und deswegen macht das keinen Sinn, dass das für niemanden zufriedenstellend ist. Die Frage ist, natürlich könntest du jetzt sagen, okay, gibt es da irgendwann einen monetären Schmerzpunkt, natürlich gibt es den bei jedem, aber letztendlich weiß ich halt auch, meine Teams haben halt keinen Bock, sinnlose Arbeit zu verrichten. und ich glaube, das ist so ein ganz, ganz klares Learning und das haben glaube ich auch Bastian und ich den letzten Jahren im Team ganz klar kommuniziert, wir machen nur die Themen, die unser Team auch machen will. Weil wir 100% auf Ownership und intrinsische Motivation setzen. Wenn die Themen uninteressant für die Leute sind, sind wir überzeugt, dass die Ergebnisse nicht dementsprechend sind. Das mag sich ein bisschen komisch anhören, weil jeder sagt, man muss ja Geld verdienen, aber im Moment gibt es einfach so viele Opportunitäten da draußen, dass man sich den Luxus gönnen kann, das auszuwählen.
Joel Kaczmarek: Aber höre ich dann raus, dass dein grundsätzlicher Rat ist, innovative Themen, Digitalisierungsthemen immer extern auf der grünen Wiese zu bauen, wenn ich jemand mit einer Legacy bin?
Martin Unger: Nein, ganz sicher nicht. Ganz generell, Digitalisierung muss in der Kernorganisation stattfinden. Es kann nicht sein, dass ich mir ein Vehikel aufbaue und sage, ja, die werden jetzt hier meine Jungs alle inspirieren und dadurch wird sich das alles ändern. Digitalisierung ist Chefsache, das muss von innen heraus getrieben werden, wenn man das hinkriegen will. Wenn ich sage, wir machen keine Themen, die mit der Kernorganisation zu eng verbunden sind, nichtsdestotrotz müssen diese Themen gemacht werden, aber es macht halt keinen Sinn, die extern zu verorten. Das heißt, man muss halt intern die Strukturen und auch die Menschen an die richtigen Stellen setzen, die diese Dinge treiben und dann letztendlich da die Digitalisierung vorantreiben.
Joel Kaczmarek: Okay, und wenn ich jetzt innovatives Neugeschäft mehr schließen will, das würdest du eher?
Martin Unger: Genau, wir haben früher immer gesagt, wenn wir neue Topline generieren wollen, das ist ganz typisch das, was wir letztendlich machen.
Joel Kaczmarek: Das hat ja eher mit KMUs zu tun. Da habt ihr mehr Buzzwords drauf als ich.
Martin Unger: Ja, das ist stark. Also ich bin ja eigentlich Techie und ich habe in den letzten Jahren einfach bei den ganzen McKinsey, BCG und Leuten ein bisschen gelauscht und habe mir da einiges angeeignet. Ob das jetzt gut ist oder schlecht, das lasse ich mal dahingestellt.
Joel Kaczmarek: Ja, aber dann nennst du ja schon die richtigen Player. Das sind wahrscheinlich die, die mit der Nashornbüchse unterwegs sind und die auch jagen.
Martin Mittermeier: Absolut.
Martin Unger: Kann ich inzwischen unterscheiden, wenn die Mittelständler zu uns kommen und uns erzählen, was ihre Journey bisher war, kann ich inzwischen sagen, da war BCG zu Beginn zu Gast oder da war McKinsey zu Gast und hat ihm die Schablone hingelegt und gesagt, ja, und dann müssen Sie sich hier in Berlin erstmal einen Coworking-Space, vier Leute, ganz wichtig, Initiativen in der Unternehmung, Vereinen, also es gibt da ganz klare Pattern, die immer wieder zu erkennen sind.
Joel Kaczmarek: Aber sind es gute Pattern?
Martin Unger: Ich denke, ein paar funktionieren, ein paar nicht. Ich glaube, das zentrale Ding ist, Digitalisierung wird einem keiner abnehmen. Das heißt, man kann sich natürlich Ratschläge von außen holen, aber letztendlich ist die Digitalisierungsreise für jede Firma eine ganz eigene und jede Firma hat einen anderen Angestellten, hat andere Geschäftsprozesse, ist in einem anderen Markt zum Teil unterwegs und dementsprechend muss ich meine Digitalisierung ausrichten. und Und vielleicht ist das für mich Digitalisierung auch gar nicht das entscheidende Thema. Ich will gar nicht sagen, dass jeder digitalisieren muss. Ich glaube, bloß für viele ist es eine extrem große Chance und für ein paar ist es vielleicht tatsächlich auch ein Problem in ein paar Jahren, wenn sie es gar nicht angehen.
Martin Mittermeier: Ich glaube, das Problem von so einem Schema oder von diesen Standardberatungsprojekten, die da verkauft werden, ist halt, dass du irgendwas abarbeitest, was vielleicht für dein Geschäft oder auch für deine Organisation im Kern nicht unbedingt Sinn macht, sondern du machst es halt, es ist das, was jetzt irgendwie der Trend ist und du denkst selber nicht genug darüber nach, inwieweit es eigentlich in deiner Organisation funktioniert. dann irgendwie verankert werden kann. Und ich glaube, das ist auch der Unterschied von unserer Herangehensweise, weil eben oft Unternehmen mit sehr konkreten Problemen auf uns zukommen. Und ich glaube, es liegt auch ein bisschen an unseren Persönlichkeiten, weil wir halt selber sehr operative Erfahrungen haben, dass wir eben nicht lange Studien erst mal vorher machen, sondern eher dazu getrieben sind, okay, wir wollen schnell irgendeinen Output generieren und sagen, okay, da kommt irgendein MVP, irgendwas, womit man eine Hypothese testen kann und dann vorwärts gehen.
Joel Kaczmarek: Gut, soviel dazu. Dann sollten wir jetzt mal in euren Prozess eintauchen. Wie arbeitet ihr? Sagen wir mal, ihr habt ein Thema identifiziert. Vielleicht fängt man da schon an. Wie ist bei euch die Ideenauswahl? Wie beginnt der Prozess?
Martin Mittermeier: Genau, ich meine, das haben wir eben schon gesagt, wir sind da relativ agnostisch, was jetzt Ideen angibt. Wir kriegen viel aus dem Netzwerk, aus den Gesprächen mit Partnern in unseren, ich würde mal sagen, Ideenfunnel oder Ideentrichter, um weniger Buzzwords zu benutzen, kriegen viel aus dem Netzwerk da reingespielt. Daneben eben auch Unternehmer oder Consultants, Leute mit Industrieexpertise, die auf uns zugehen und sagen, okay, ich habe eine Idee, ich weiß, da wird sich was tun, da wird sich die Technik verändern. Ich möchte in dem Bereich gerne was machen, das war jetzt zum Beispiel bei Divio eben der Fall. Also da sind wir sehr, sehr offen, was das anbelangt und wir evaluieren dann Ideen sehr schnell. Das heißt, wir haben ein UX-Team, das eine erste Analyse macht. Was heißt UX-Team? UX-Team heißt User Experience und User Research auch. Das wird. eine der Haupttätigkeiten ist tatsächlich, Interviews zu führen, genau den Prozess zu verstehen, was soll da eigentlich, welches Problem soll da eigentlich gelöst werden, genau zu verstehen, wie die Leute ticken, was die haben wollen. Daneben haben wir eben Business Development oder Venture Development Team, das daneben guckt, okay, ist das eigentlich auch eine Opportunität, die sich wirtschaftlich lohnt. Und sozusagen in so zwei Wochen Rhythmen iterieren wir und sagen, okay, ist es do or die.
Joel Kaczmarek: Do or die? Okay, das ist ja nett. Also habt ihr im Prinzip eine Unit, die Leute befragt, wie sie sich verhalten und eine Unit, die dann mal hier so
Martin Mittermeier: Wenn die Probleme geclustert, genau, also was identifiziert wird, dann schaut das UX-Team zusammen mit dem Venture Development Team darauf, okay, wo ist da eine Business Opportunity, können wir da irgendwas draus machen? Natürlich unterstützt von Tech, was da möglich ist und dann wird die erste Do or Die Session gemacht.
Joel Kaczmarek: Wann ist es du, wann ist es dein, was sind eure Benchmarks, um zu sagen, das ist jetzt wert, getan zu werden?
Martin Unger: Ganz simple Geschichte. Man hat Annahmen, die man getroffen hat, was einen Markt, einen Venture, eine Problemstellung angeht. Wenn sich die Annahmen bestätigen, dann weiß man, man ist auf dem richtigen Weg. Wenn sie sich nicht bestätigen, dann sollte man sich fragen, ob es entweder man die falsche Frage gestellt hat oder ob es da einfach schlicht nichts gibt. Also kein wirkliches Problem, das sich zu lösen lohnt.
Joel Kaczmarek: Okay, also jetzt nicht so, dass ihr sagt, wenn wir mitgekriegt haben, beim Statistischen Bundesamt, die Marktgröße liegt bei 4,7 Milliarden und wir könnten x Prozent irgendwann mal fehlen.
Martin Mittermeier: Ich glaube, das ist in so einer frühen Phase auch, also genau, man muss natürlich verstehen, okay, ist da wirklich ein Problem, das über einen Einzelfall rausgeht? Das heißt, gibt es da eine signifikante Marktgröße, wie du eben auch gesagt hast? Das ist schon entscheidend, aber genau, da gibt es glaube ich keine, und das ist im Venture Capital generell so, bei so einer frühen Phase gibt es keine KPI oder Zahl, wo du sagst, das muss erfüllt sein, dann mache ich das dann.
Joel Kaczmarek: Wie viele DAIs kommen auf einen Du? Fasst ihr das?
Martin Unger: Ja, wir haben mal unseren Funnel von letztem Jahr analysiert. Ich glaube, da sind oben 300 reingekommen und unten sind drei Ventures letztes Jahr rausgekommen. Also das war so in etwa der Ding. Aber bei den 300 muss man auch ganz klar sagen, Das sind Problemstellungen, die an uns herangetragen wurden. Wenn wir jetzt sagen, was ist weiter in den Prozess reingekommen? Ich glaube, wir waren bei 30 Sachen, die es bis zum Prototyp geschafft haben und dann elf bis nach dem Prototypen und dann drei, die tatsächlich ausgegründet wurden.
Joel Kaczmarek: Also 1% Konvertierungsrate von Problemstellung zu echter Ausgründung.
Martin Unger: Halte ich auch für eine realistische Rate, wenn man mal sieht, was für Problemstellungen auch angetragen werden und wie viele Faktoren man auch berücksichtigen muss, um sich zu überlegen, was ist vielleicht ein echt interessantes Geschäftsmodell für mich.
Joel Kaczmarek: Okay, wenn du sagst, ich mache sogar Prototypen, also ich meine, wie teuer ist sowas? Sagst du dann so 50.000 Euro oder ist es irgendwie 5.000, dass man mal ein Gefühl kriegt, was man verbrennt?
Martin Unger: Also das ist zum Beispiel ein ganz, ganz wichtiges Element unseres Prozesses. Deswegen hat er ja auch gemeint, wir haben dann UX und dann Venture Development und dann kommen die Techies rein und die Techies geben dann eben ihren Feasibility Input. Das ist was, was ich auch in meiner längeren Zeit als CTO schon gelernt habe. Es ist immer wichtig, diese Diskussion zu haben, wie kann ich eine gewisse Funktionalität implementieren, ohne jetzt Perfektion haben zu wollen, aber um zum Beispiel anschaulich Kunden schon zeigen zu können, was kann dieses Produkt am Ende. Und wenn wir sehen, okay, der Weg dahin ist zu weit, dann sagen wir auch, dann ist das für uns keine sinnvolle Venture-Idee. Das heißt, ich würde jetzt zum Beispiel nicht anfangen, neue Solarzellen zu entwickeln. Das sind einfach gewisse Dinge, da weiß ich, da ist eine gewisse Vorarbeit notwendig. Das macht für uns ökonomisch keinen Sinn.
Martin Mittermeier: Ja, also ich glaube, das ist auch so der Eichmaß, wenn wir schauen, wie viel geben wir da rein, wenn du halt irgendwie zwei Entwicklerwochen oder sowas, das ist für uns was, was noch stemmbar ist und darüber hinaus eben, genau, müssen wir dann schon sehr sicher sein, dass es eben weitergeht.
Joel Kaczmarek: Okay, also zehn Manntage für eine Person sozusagen. Das ist so ein Prototyp, das ist ja mal eine konkrete Größe. Gehen wir jetzt mal davon aus, ihr habt irgendwie was ausgegründet, dann geht ja wahrscheinlich HR bei euch los und War for Tenants greift um sich. Wie findet ihr Leute und wie findet ihr vor allem die Guten, dass ihr nicht irgendwie hinkommt und habt so Leute, die so Pseudo-Unternehmer sind, die eigentlich so eher ein Manager mit Risikokomponente sind?
Martin Unger: Manche Ventures, wenn wir jetzt über strategische Themen reden, wenn wir jetzt Company Building as a Service anschauen und wir reden dann nachher über eine Business Unit, dann sind diese Leute da gar nicht unbedingt die falschen Leute. Das heißt, das ist auch Use Case spezifisch, was für einen Typ Gründer brauche ich denn jetzt hier auf dem Thema. Nichtsdestotrotz vollkommen klar. Ich meine, unser Cap Table hat auch damit was zu tun, zu sagen, wie ziehe ich gute Gründer an. Wir alle wissen, Geld liegt auf der Straße. Das heißt, gute Gründer anzuziehen, da muss ich schon einen Pitch haben, der wirklich Sinn macht. Und wir glauben, dass wir signifikant Mehrwert auf der technischen Seite, aber auch über unser Netzwerk generieren können. Und trotzdem müssen wir den Gründern natürlich ein gutes Angebot machen. Sobald wir wissen, okay, das hier ist eine Idee, da glauben wir, da ist echt was dran, dann besprechen wir das letztendlich mit unseren Partnern, die das Investment dann freigeben. Und wenn die sagen, go, dann geht sofort unser Hiringprozess los. Und wir schauen nach Angestellten, aber auch nach Gründern. Ganz häufig ist es aber auch so, dass die Idee eben, wie er schon sagte, von jemand mit Domain-Knowledge an uns herangetragen wurde. Da ich vorher schon gesagt habe, wir legen viel Wert auf Ownership. Wir haben zum Beispiel in den letzten drei Ventures, die wir gegründet haben, sind fünf Leute von Vortex reingegangen. Und da rede ich nicht nur von den Venture-Developern, sondern da rede ich auch von Techies. Und das ist normalerweise das schwierigere Thema, weil diese Leute eher ein bisschen sicherheitsbewusster sind. Aber in unserem Setting, ganz offenbar, geben wir den Leuten ein gutes Gefühl dabei zu sagen, okay, ich will das wagen, ich will das machen.
Joel Kaczmarek: Da hast du ja das zweite Problem, Team-Drain, dass dein eigenes Inkubationsteam irgendwann in den Ventures aufgeht.
Martin Unger: Ja, aber ich sage ganz ehrlich, es ist für uns als Vortex viel, viel einfacher zu hiren als für ein Startup. Ein Startup, das irgendwie eine Finanzierung für die 18 Monate hat, hat immer das Thema, ja, habe ich dann irgendwie da noch eine Position? Ich weiß nicht, ist ja alles unsicher. Manchmal ist die Webseite auch noch nicht so ganz perfekt. Ich meine, viele Leute treffen eben so auch ihre Entscheidungen, gerade als Angestellte. Bei Wodex haben wir das Problem nicht, weil wir einfach, glaube ich, eine extrem gute Company Culture, wenn man ehrlich ist. Und abgesehen davon arbeitet man einfach an vielen verschiedenen Themen. Und wenn man sich Berlin als Arbeitsplatzmarkt mal anschaut, sieht man natürlich viele Startups, die an innovativen Ideen arbeiten. Aber da mache ich halt dann die nächsten anderthalb Jahre dieses Thema. Und bei uns ist eben die Chance quasi in diesen anderthalb Jahren vielleicht an sechs Themen zu arbeiten. Und für manche Charaktere ist das die interessantere Wahl.
Martin Mittermeier: Genau, und ich meine, dieser Drain, klar, der tut weh, weil wir haben, glaube ich, keine großen Probleme im Hiring, aber es ist natürlich immer schwierig, talentierte Leute zu finden, sowohl auf der Tech- als auch auf der Business-Seite. Aber andererseits ist es natürlich für uns auch ein großer Vorteil, wenn du mit jemandem schon mal gearbeitet hast, der hat sich sechs Monate in das Thema reingegraben, ist da Feuer und Flamme für und möchte das jetzt machen. Das ist für uns einfacher, als wenn man dann irgendwie sagt, okay, wir suchen jetzt einen Gründer. Das ist immer so ein schwerer Prozess, das habe ich in der Vergangenheit eben in vielen Konstellationen auch schon gesehen, das klappt nicht. Auch wenn man so ein Team irgendwie zusammenstellen will oder sowas, da ist, glaube ich, unser Konzept besser. oder auch wenn das für uns ein harter Hit immer ist, wenn Leute dann gehen, auch gerade ein Head of Tech oder sowas, of Engineering. Aber wenn der mit einem Business Developer aus unserem Team zusammen sagt, okay, wir verstehen uns, wir wollen das machen, wir funktionieren als Team, haben schon zusammengearbeitet, wissen, wie es funktioniert, dann ist das ein großer Vorteil.
Joel Kaczmarek: Aber vertiefte nochmal, wie findest du denn diese Leute? Wo finde ich jemanden, der in der Lage ist, Produktionsprozesse für Mittelständler mit innovativen Ideen im Gründungssetting umzusetzen und zu realisieren?
Martin Unger: Bei Mittelständlern.
Martin Mittermeier: Genau, also tatsächlich.
Joel Kaczmarek: Hartes Abwerben also?
Martin Mittermeier: Nee, nicht hartes Abwerben, sondern tatsächlich auch Wie Martin gesagt hat, es ist ja oft so, dass es auch vom Risikoprofil her, die Leute sind irgendwie schon im Konzern, haben ein bestimmtes Level erreicht, haben auch ein bestimmtes Gehalt erreicht. und für die ist jetzt so zu sagen, okay, ich gründe jetzt auf dem grünen Feld ohne irgendwie Unterstützung, ich habe keine Tech-Ressourcen, ich kenne mich da nicht raus, ist ein sehr riskantes Unterfangen, was nicht viele Leute wagen wollen.
Joel Kaczmarek: Kennen die doch nicht, die müssen ja Häuser abzahlen.
Martin Mittermeier: Genau, die müssen Häuser abzahlen und können nicht einfach sagen, ja, ich bin jetzt mal weg und arbeite 24-7 an irgendeiner Company. Und für die sind wir halt tatsächlich ein attraktiver Partner, weil wir Tech-Ressourcen haben und weil wir entsprechende Finanzierung bei gleichzeitig auch noch einen sehr, sehr fairen Deal bieten. Das ist das eine. Das andere ist, wir haben eben im Venture-Development-Team gute Leute und das sind einfach Leute, die sich dann auch da reinfuchsen. Das ist immer so. Klar, brauchst du eine gewisse technische Komponente und ein Verständnis dafür, aber das ist ja bei jedem Tech-Startup nicht anders. Und ob das jetzt eben noch einen Bezug zu einer Fertigung hat oder so, ist am Ende letzten Endes egal. Wenn man sich mal sechs Monate, ein Jahr mit sowas beschäftigt hat und nicht ganz doof ist und ein bisschen Verständnis hat, dann kommt man da auch rein.
Joel Kaczmarek: Wie ist es mit VC? Habt ihr irgendwie einen Prozess, nachdem ihr externe Geldgeber auch akquiriert für eure Themen oder sagt ihr, das finanziert nur ihr und das KMU, was euch beauftragt?
Martin Unger: Ich habe ja vorher gesagt, es gibt ja unterschiedliche Use Cases. Es gibt den strategischen Fall und in dem strategischen Fall ist es natürlich so, dass das KMU das letztendlich finanzieren muss, weil das für externe Investoren uninteressant ist, das Thema. Aber wenn wir an externe Geldgeber rangehen, dann schauen wir uns natürlich schon ein bisschen an, was ist in dem Portfolio des entsprechenden VCs und ist das für uns ein interessanter Partner? Ist es auch sozusagen Smart Money in dem Sinne, weil wir natürlich auch Wert darauf legen, dass dann letztendlich ein gutes Netzwerk dahinter steckt. Und wir würden natürlich jetzt nicht einfach von irgendeinem E-Commerce-Investor Geld annehmen für zum Beispiel ein Machine Vision Startup. Das macht schlicht keinen Sinn. Haben wir da einen festen Prozess. Letztendlich ist es so, irgendwann geht das Geld aus und man muss sich überlegen, wann schaue ich nach Geld. Und idealerweise mache ich das, wenn mein Venture schon ein bisschen Traktion generiert hat. Dann haben wir intern die Diskussion, okay, wollen wir das noch weiterfinanzieren oder nicht. Aber im generellen Fall wollen wir die externe Validierung dann auch haben. Ich habe ja vorher auch über unseren UX-Prozess geredet. Ich glaube, als wir angefangen haben mit WhatEx, da haben wir eben extern unsere Dinge gepitcht und auch unsere Ventures gepitcht und haben nicht immer positives Feedback gekriegt. Beziehungsweise kamen auch viele kritische Fragen. Heute ist die Wahrnehmung eine andere. Heute macht es Spaß, mit unseren Ventures nach draußen zu gehen. Unseren Ventures macht es Spaß, das bei VCs zu pitchen, weil die sagen, der Cap Table ist kein Problem. Wir sehen, ihr macht echt was, was meaningful ist. Das macht dann letztendlich allen Spaß.
Martin Mittermeier: Ich glaube auch, ich meine, das ist natürlich auch ganz stark eine Aufgabe des Unternehmers, Gründers selber, da letzten Endes ein Netzwerk aufzubauen. Ich glaube, wir haben beide eins durch eben die Zeit in der Szene, aber am Ende ist es auch ganz klar Kernaufgabe der Gründer selber, da entsprechende Finanzierung anzuschaffen.
Joel Kaczmarek: Wir haben jetzt ganz viel über eure Ressourcen gesprochen. Was habt ihr denn eigentlich? Wie viele Leute seid ihr und wie sind die verteilt auf welche Bereiche?
Martin Unger: Also wir haben 30 budgetierte Stellen. FTEs, wie man sagt, Full-Time Employees. Ganz genau. Bei Wodex selber, dazu kommen ab und zu mal sogenannte COTs. Das sind bei uns quasi Entrepreneurs in Residence gewesen, wo wir einfach gesagt haben, okay, wenn jetzt jemand zum Beispiel mit dem Domain Knowledge kommt und er sagt, ich will das mit euch zusammen gründen, dann geben wir ihm quasi so bis zur Gründung der Firma eine Heimat, dass er bei uns schon arbeiten kann und dann in die Firma wechseln kann.
Joel Kaczmarek: Und da steht COT?
Martin Unger: Captain of Trajectory war das. Ich persönlich tue mir damit auch ein bisschen schwer, weil ich einfach glaube, es ist verwirrend, wenn ich einen Hiring-Prozess danach auslerne. Aber letztendlich ist es Entrepreneur in Residence.
Martin Mittermeier: Also das ist ganz cool. Letzten Endes bietet es halt die Möglichkeit mit Leuten, die man nicht langfristig anstellen will, sondern die auf ein Thema sehen, okay, das hat Potenzial. Die können eben diesen Do-or-Die-Prozess dann begleiten und treiben. Und genau, das machen wir immer noch. Captain of Trajectory heißen sie inzwischen nicht mehr.
Joel Kaczmarek: Gut, okay, verstanden. Also 30 Männlein und Weiblein. Und wie verteilen die sich auf die Bereiche, wenn wir jetzt hatten Nutzerrecherche, Business Development, Tech, HR? Wie verteilen die sich?
Martin Unger: Der Hauptteil ist Tech. Das Tech-Team allein hat etwa 16, 17 Leute. Und dann haben wir fünf User-UX-Leute im Moment, glaube ich. Venture-Developer auch schätzungsweise so in den Dreh rum. Und dann drei HRler plus einen Freelancer.
Joel Kaczmarek: Dann bist du jetzt schon bei 35.
Martin Unger: Nee, da müssten wir ziemlich genau hinkommen.
Martin Mittermeier: Also Tech 17 plus 9 UX und Venture Development sind 26 und dann genau noch Management und HR. Na gut.
Martin Unger: Das Problem ist tatsächlich auch ein bisschen schwierig dadurch, dass jetzt gerade relativ viele in die Ventures gewechselt sind und ich überhaupt nicht mehr in unser Tool reingeschaut habe. Ich weiß nur, wir haben jetzt gerade wieder einen neuen UX-Researcher eingestellt. Das weiß ich.
Joel Kaczmarek: Sehr gut. Und ihr werdet constantly Hiring treiben, von daher macht es jetzt viel Spaß.
Martin Mittermeier: Ja, ganz genau. Insofern sind es talentierte Leute, die sich interessieren, gerade auch im Business Development, Venture Development, die ein bisschen Vorerfahrung haben, gerne auch in Startups, gerne auch in Beratungen und so weiter, sind sehr herzlich eingeladen, uns anzusprechen.
Joel Kaczmarek: Schön hast du das hier, total schamlos für deine Werbung. Machst du sehr charmant, ja, danke. Gut, abschließende Frage, wo geht es denn für euch noch hin? Habt ihr eine Zielrichtung euch definiert, was in den nächsten Jahren so euer Stoßziel ist?
Martin Mittermeier: Genau, ich denke tatsächlich, was wir eben angesprochen haben, auch so ein bisschen, wir wollen weiter uns als dieses Startup-Hub im Mittelstand positionieren, das heißt als Partner für Mittelständler, mit denen zusammen Projekte umsetzen und mittelfristig unter Umständen auch Geld von denen aufnehmen. Ich glaube, das ist eher was, was so genau im nächsten Jahr irgendwann stattfindet. relevant wird. Bis jetzt sind wir eigentlich sehr, sehr happy, gerade die Projekte, die wir akquiriert haben, umzusetzen, weitere Partner zu gewinnen und da auch Trust aufzubauen und vor allem auch unsere eigenen Ventures eben weiter zu pushen durch das Valley of Death, was es eben im B2B-Bereich gibt, wo man eben ein bisschen warten muss, bis man dann richtig Traktion
Joel Kaczmarek: sieht. Ich würde gerade sagen, neue Kohle muss her. Wie lange haben die 10 Millionen an Gehalt?
Martin Mittermeier: Da ist nur noch etwas da. Seit wann habt ihr angefangen?
Martin Unger: Vor drei Jahren, aber man muss ja sagen, wir hatten ja am Anfang, waren wir ja wie gesagt Innovation Lab, das heißt Company Builder, haben wir angefangen, glaube Anfang 2017. Dann wurden wir im ersten Jahr von Capital ausgezeichnet als Accelerator und jetzt dieses Jahr als Company Builder. Zumindest haben wir jetzt auch in der Außenwahrnehmung die richtige Kategorie einsortiert, aber es hat eine Weile lang gedauert, letztendlich das Ganze aufzubauen.
Joel Kaczmarek: Ja, hervorragend. Dann danke ich euch ganz herzlich für diesen interessanten Ritt. Also es ist ja mal schön, mal hier Speerspitze Mittelstand stecken zu haben und mal ein bisschen Wissen abzapfen zu können. Und drücke euch für euch ganz feste die Daumen.
Martin Unger: Vielen, vielen Dank.
