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Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Transform-Podcast von Digitalkompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute bin ich in spannender Begleitung. Das bin ich immer, immer. Von daher eigentlich werde ich hier ultra redundant. Und zwar reden wir heute über digitale Befähigung. Das heißt, wenn ich jetzt irgendwie ein KMU bin, ein relevantes Unternehmen und ich möchte digitaler werden, was weiß ich, agiler, kundenzentrierter, datengetriebener, dann muss das ja irgendwo herkommen. Und darüber wollen wir heute reden, wie man das mit einer eigenen Unit, das ist ja bei Signal Iduna der Fall, eventuell umsetzen könnte. Das heißt, wir werden mal Erfahrungen austauschen rund um die Digital Factory. So, also wir fangen an mit, was ist das eigentlich? Wir werden natürlich auch ein bisschen darüber reden, okay, sollte ich sowas in die Kernorganisation andocken oder mache ich das eher Greenfield-mäßig außen dran, dass meine Kernorganisation das nicht ausbremst. Natürlich werden wir nachverfolgen, wie hat sich diese Factory eigentlich entwickelt, was ist da so passiert, wie kam es, was lief gut, was lief schlecht. Nach hinten raus mal ein, zwei Gedanken zum Thema, wie kann man sowas eigentlich skalieren. Und ich überlege die ganze Zeit, aber ich glaube, der arme Mann hat so viele Witze über die Gebrüder Grimm und Monsterjagen gehört. Mein Gast heißt nämlich Grimm mit Nachname. Ist ein ganz netter Typ. Wir haben schon die gleiche Frisur. Das macht ihn mir sympathisch. Christoph Grimm. Lieber Christoph, schön, dass du da bist. Erzähl mal ein bisschen was über dich.
Christoph Grimm: Hi Joel, danke, dass ich dabei sein darf. Ich bin der Christoph, Christoph Grimm. Ich bin seit fast drei Jahren tatsächlich bei der Signal Iduna seit Mitte 2017 hier gelandet. Ist ganz witzig, weil ich ehrlicherweise nie damit gerechnet hätte, dass ich irgendwie bei einer Versicherung lande, dass ich überhaupt irgendwie in einem Corporate-Kontext lande. Denn wo komme ich her? Also ich bin so halbwegs klassisch ausgebildeter BWLer, sage ich mal, und habe im Endeffekt in meinem Studium damals schon immer mich sehr stark damit auseinandergesetzt. Digitale Geschäftsmodelle, Start-ups, das war so ein Stück weit, sage ich mal so, auch schon kurz vor dieser Web 2.0-Welle, die es damals gab, so auch ab 2008 und 2009. Und ich hatte mich damals halt auch mit meinen Kommilitonen zusammengetan, mit zwei Stück, und wir haben ein Startup gegründet, sodass ich eigentlich nach dem Studium direkt in die Selbstständigkeit gerutscht bin. Wir haben ein Startup aufgebaut, das sich darum gekümmert hat, der Veranstaltungsbranche im Endeffekt mal so eine So eine konsolidierte Plattform zu bieten, die Möglichkeit zu bieten, an einem Ort ihre Termine einzustellen, zu verwalten und zu bewerben und wir im Endeffekt für die das Spreading auf die jeweiligen relevanten Medien machen. Das lief tatsächlich auch richtig gut. Wir haben VC-Investments bekommen. Wir haben das über mehrere Jahre umgesetzt. Hochgezogen, haben dann auch einen Exit gemacht an Dumont damals und das war tatsächlich dann auch mein erster Berührungspunkt mit der Corporate-Seite, wo ich dann halt gemerkt habe, okay, wie bringt man jetzt eigentlich so ein Produkt, das ich ja dann sozusagen mitgenommen und dort ja auch als Owner weiterhin verantwortet und weiter hochskaliert habe. wie bringt man das in so einem Corporate-Umfeld eigentlich ein und auch undockfähig. Weil das ist nicht immer wie so ein Fremdkörper betrachtet wird, haben ihre eigenen Prozesse etc., sondern wirklich als Teil davon verstanden wird und man nicht immer pushen muss, sondern wirklich auch irgendwie so ein Pull entsteht. Und da habe ich sehr, sehr viel gelernt, wie so eine Organisation tickt, wie das so funktioniert, in diesem Kontext zu arbeiten, was gut, was schlecht läuft. Und ich glaube, das hat dann auch maßgeblich dazu beigetragen, dass ich dann irgendwie auf den Schirm geraten bin, von dem damals ernannten CDO Johannes Rath, der Signal Iduna, die ja 2017 ihre CDO-Einheit ins Leben rufen konnten. Und da war ich im Endeffekt, als das Ding gegründet wurde, Mitarbeiter Nummer zwei, wenn man so will. Also von extern kommend. Ich bin gemeinsam mit Markus Lange, damals am 1.9.2017 hier angetreten. Beide gar keinen Versicherungs-Background. Er ist Strayter-Wettbewerber. Berater mit Automotive Background, natürlich auch mit Wissen über digitale Transformationsgeschehen. Ich bin eher so derjenige, der im Endeffekt gewesen ist, irgendwie so dieses Startup und Corporate Welt mal von beiden Seiten erlebt und auch zusammengebracht hat. Und das war eine total spannende Zeit, weil das eigentlich auch nochmal wie so eine Gründungsphase war. Also wir hatten da dieses Team von Johannes und seinen internen Leuten zusammen. gemeinsam mit mir und Markus und dann peu à peu auch weitere Leute, die ja dann auch in Berlin Themen hochgezogen haben. Ich glaube, der Sebastian hat im vergangenen Podcast auch schon mal so ein bisschen diesen Rundumschlag gemacht, was wir da eigentlich alles irgendwie so aus dieser CDO-Einheit heraus gegründet haben. Also Stichwort Signals, der Signals Venture Capital Fonds und all diese Themen. Und ja, ich war so ein Stück weit dann auch so dafür da, ja Christoph, dann guck doch mal wie du in dieser Organisation vielleicht Projekte zusammenbringen kannst mit Startups und ihren digitalen Lösungen, um vielleicht im Endeffekt unseren Kunden vielleicht mal einen Mehrwert über Versicherungsprodukte hinauszubieten. Und hey, wie kriegst du vielleicht auch mal so eine nutzerzentrierte, gesteuerte Vorgehensweise hier irgendwie rein? Und so habe ich im Endeffekt dann so im ersten Jahr auch mich viel damit beschäftigt, mich wirklich mit Linienprojekten auseinanderzusetzen und einfach zu schauen, wie kriege ich im Endeffekt Projekte, die Vorgehensweise ein bisschen stärker auf die Bedarfe und Bedürfnisse der Nutzer und der Zielgruppe ausgerichtet. Und auf der anderen Seite, wie kriege ich vielleicht auch irgendwie diese Verknüpfung hergestellt, dass so ein Corporate-Produkt sich vielleicht auch mal mit so einem digitalen Mehrwert eines Startups verknüpfen lässt. Genau, das waren so grob die Themen.
Joel Kaczmarek: Gut, also ich lerne von Jojo Binnenbrücker zu Jojo Rath sozusagen. Ja, genau.
Christoph Grimm: Genau, also ja, Jörg Bindenbrücker, unser erster VC tatsächlich damals in unserer Company.
Joel Kaczmarek: Gut, okay, verstanden. Also es gibt ja auch ein ganz schönes Bild, dass man mal merkt, wie eure Firma so funktioniert, weil ich habe auch mal gesagt, ich werde nie mit Banken und Versicherungen bei Digital Kompakt zusammenarbeiten. und ja, hier sitze ich ja. Das habe ich nur getan, weil ich auch den Eindruck hatte, dass so ein Sebastian Commander, den du gerade erwähnt hast, der ja viel auch die Kommunikation leitet oder auch ein Johannes Rath, das mit viel Herz machen und mit einer Organisation, die sozusagen einfach hohe Ansprüche an sich stellt, sozusagen im Sinne des Kunden denkt. Ihr habt ja auch eine ganz besondere Struktur, wie ihr als Organisation aufgebaut seid. Also ihr seid ja jetzt nicht börsennotiert zum Beispiel. Und deswegen finde ich das interessant. So, und jetzt hangeln wir uns mal weiter. Also, jetzt gibt es da diese Digital Factory, die wir schon mal so angerissen haben. Wie kam es dazu? Wie wurde die ins Leben gerufen? und was ist das eigentlich?
Christoph Grimm: Also letzten Endes war es tatsächlich so, als wir 2017 zu dieser CDO-Einheit dazugestoßen sind, dass man sich da im Endeffekt auch Gedanken gemacht hat über die zukünftige Gesamtunternehmensstrategie. Also die wir heute als Vision 2023 kennen, die im Kern, sage ich mal, eine digitale Unternehmensstrategie ist. Das ist vielleicht auch nochmal wichtig, zu sagen, also nicht so einen Digitalaspekt als Appendix hat, sondern wirklich durch und durch digital getrieben ist, mit dem Hintergrund zu sagen, hey, wir sehen die Notwendigkeit, die Signal Iduna dahingehend zu transformieren, auf den digitalen Wandel zu reagieren. Was heißt das? Wir müssen uns stärker mit dem Nutzer auseinandersetzen und ihm Lösungen anbieten. Also man sagt, es sind ein Stück weit Platze vom Versicherungsanbieter und Schadenregulierer, hin zum Lösungsanbieter. Und dahinter steckt ja ganz, ganz viel, wenn man das wirklich mal mit Leben füllen möchte. Man muss sich mit dem Nutzer auseinandersetzen, man muss vielleicht in einer anderen Art und Weise Projekte umsetzen, die vielleicht nicht irgendwie direkt im Voraus auf irgendwie Fünf-Jahres-Pläne in Wasserfall-Methodik sich da irgendwie hinhangeln, sondern man muss vielleicht ein iteratives Vorgehen haben und man muss Vielleicht auch andere Kompetenzen, die jetzt so in einem klassischen Versicherungsunternehmen oder auch zumindest zu diesem Zeitpunkt nicht unbedingt in Hülle und Fülle vorherrschen. Zu guter Letzt bedarf es ja auch, sage ich mal, für die Erarbeitung solcher Themen, wenn man sagt, wir wollen agil und nutzerzentriert vorgehen. Also Methodik, Kompetenzen und ein Stück weit auch eine Arbeitsumgebung, in der das möglich ist, dass interdisziplinäre Teams zusammenkommen können. und die auch einfach diese Arbeit ermöglicht. Und da hat man sich gefragt, okay, wie kriegen wir das hin? Wir hatten das Glück, glaube ich, dass wir so ein bisschen hinter dieser ersten Welle der digitalen Transformationsprogramme anderer Banken und Versicherungen, sage ich mal, uns hinten angeschlossen haben und dadurch, glaube ich, sehr gut auch mal so einen Überblick verschaffen konnten, was haben die denn da so gemacht und was ist da so von Erfolg gekrönt und was weniger. Und was ist eigentlich so? im Endeffekt vielleicht auch eher so die Signal Iduna Handschrift, die wir da vielleicht nochmal ergänzend reinbringen möchten. Und da war für uns in dem Kontext ganz wichtig, um vielleicht auch nochmal eben so deinen Vergleich aufzunehmen, so Greenfield versus, wir machen das mal sehr nah am Haus, sehr schnell im Endeffekt die Entscheidung klar. dass wir nicht ein völlig vom Kerngeschäft, von der Kernorganisation losgelöstes Konstrukt hochfahren, in der wir, sage ich mal, diese nutzerzentrierte, agile Vorgehensweise möglich machen und dort Produkte umsetzen, sondern direkt von vornherein einen sehr starken Schulterschluss zu der Kernorganisation machen. suchen wollen, um im Endeffekt dort auch undockfähig zu sein und etwas zu haben, wo wir direkt aufbauen können und nicht irgendwann sagen müssen, wie kriegen wir jetzt diesen ganzen Kram hier irgendwie angestöpselt an Bestandssysteme und auch irgendwie in die Kernprozesse reingewebt. Deswegen hat man sich dafür entschieden, also da in-house das sehr eng mit den eigenen Signal Iduna-Mitarbeitern eben auch hochzuziehen und sich im Endeffekt so diese Maßgabe oder die Mission aufzuerlegen. Wir brauchen ein Vehikel, Hier in diesem Falle die Digital Factory, die die Signalien immer dazu befähigt, diesen digitalen Wandel aus eigener Kraft zu wuppen. Und was steckt dahinter? Damit ist letzten Endes gemeint, dass wir eben nicht Greenfield machen wollen, dass wir vielleicht auch nicht alles irgendwie durch Agenturen und externe Dienstleister irgendwie umsetzen wollen und dann steht das da Standalone, sondern von vornherein im Endeffekt schauen wollen, Wie müssen wir eigentlich in Signal Duna Hauptverwaltungen Räume umgestalten, um diese Arbeitsatmosphäre zu schaffen, interdisziplinäre Teams zu stuffen? Welche Leute können wir intern, fulltime auf diese neuen Projektformen stuffen und mit welchen externen Kompetenzen müssen wir sie verbinden? Immer mit dem Blick darauf, langfristig, sage ich mal, so diesen initialen externen Peak. den man ja sicherlich erfahren muss, um diese Kompetenzen am Start zu haben, immer direkt mitdenken, wie können wir interne Menschen befähigen, dazu diese Rollen in Zukunft auch selber eigenständig auszuführen. Und genau dieser Weg ist im Endeffekt den, den wir eingeschlagen haben. Und ja, das ist im Endeffekt, wofür die Factory der Signal Iduna an der Stelle eben auch steht, zu versuchen, einerseits das möglich zu machen und auf der anderen Seite immer ganz klar den Blick darauf zu haben, dass wir das auch eben intern bestenfalls auch abbilden können.
Joel Kaczmarek: Gut, also ich lerne, ihr seid ein digitaler Befähiger, quasi wie so ein Katalysator. Wenn ich mich so an meinen Chemieleistungskurs zurückerinnere, Katalysatoren funktionieren so, dass sie eine Reaktion anregen, in dem Zuge sie es selber auflösen. Also ich verstehe das so, ihr habt quasi Mehrwerte, ihr habt Kompetenzen, die ihr einbringt, um Dinge sozusagen in der Organisation umzusetzen. Ihr macht quasi das Wie, nicht das Was und zieht euch dann irgendwann aus dem Prozess raus, wenn sozusagen das Projekt oder die Unit in der Lage ist, das selbst zu tun. Habe ich das richtig verstanden?
Christoph Grimm: Das ist im Kern eigentlich sehr richtig getroffen. Also gerade auch so diese Differenzierung des Wie und des Was ist, glaube ich, auch maßgeblich für die Erfolge, die wir jetzt da in der Vergangenheit erreichen konnten. Man muss sich das so vorstellen, dass im Endeffekt wir aus dem Hause Menschen haben, die Budgetverantwortung haben, die Themen auf die Platte bekommen, das habt ihr umzusetzen und man sich dann überlegt, okay, das möchten wir vielleicht im Rahmen dieser neuen Vorgehensweise umsetzen. Wir haben diese Vorgehensweise Journeys getauft, wo wir im Endeffekt so zwei Varianten von entwickelt haben. Eine nennt sich Service Customer Journey, wo es sich stark um Service-Prozesse handelt, wie kriege ich meine Bescheinigungen für den Arbeitgeber, dass ich krankenversichert bin, wo reiche ich meine Beschwerde ein, vielleicht aber auch mal, wie kann ich vielleicht dieses Produkt jetzt mal digital abschließbar machen. Im Endeffekt all die Services, die wir über unterschiedliche Kanäle anbieten, auch irgendwie mal zu harmonisieren und eigentlich den Endkunden entscheiden zu lassen, über welchen Kanal er vielleicht diesen Service beziehen will. Das ist so das Thema Service-Customer-Journeys. Auf der anderen Seite haben wir mit Zielgruppen-Journeys ein Format geschaffen, das sich stark mit unseren Kernzielgruppen auseinandersetzt. Du hast es eben schon gesagt, wir sind ein etwas besonderes Konstrukt auch in der Finanz- und Versicherungsbranche, da wir, sage ich mal, im Kern auch aus dem Handwerk heraus gegründet worden sind. Das finde ich auch sehr sympathisch tatsächlich an dieser Form. dass sie im Endeffekt von ihren eigenen Kunden, von ihren besten Kunden im Endeffekt selbst initiiert und gegründet worden ist und auch dadurch eine Gesellschaftsform, die sich ja eine Aktiengesellschaft auf Gegenseitigkeit nennt, da geschaffen haben, die so diesen Solidargedanken halt sehr stark auch im Kern mitträgt. Fand ich sehr sympathisch. Aber worauf ich hinaus will, ist, das sind unsere Kernzielgruppen und wir wollen uns wieder mehr mit diesen Kernzielgruppen beschäftigen. Und dafür sind diese Zielgruppen-Journeys da, die also ganz stark in die Exploration gehen, in die Auseinandersetzung mit diesen Kernzielgruppen, die sich eben in diesen Bereichen Handwerk, Handel, Gastronomie etc. befinden, mit diesen auseinanderzusetzen, ihre Probleme zu verstehen und nicht auch nur unbedingt ihre Bedürfnisse im Versicherungskontext, sondern auch was hast du eigentlich alltäglich in deinem Doing als Firmenbesitzer eines kleinen Handwerksbetriebs oder du als Mitarbeiter in einem Handwerksbetrieb etc. alltäglich denn so für Sorgen und Probleme und Nöte? und wie können wir vielleicht darauf auf diese Bedürfnisse und Probleme Lösungen anbieten. Das ist der Bereich der Zielgruppenjourneys und mit diesen beiden Formaten haben wir im Endeffekt etwas initiiert, wo wir eben auch von vornherein den eigenen Signal Iduna Mitarbeitern und dann entsprechend mit den ergänzenden Kompetenzen sehr, sehr viel Wissen darüber aufbauen konnten, was möchte eigentlich der Nutzer da draußen von uns und dahingehend auch zu reagieren und Produkte und Lösungen zu entwickeln.
Joel Kaczmarek: Gib uns doch mal ein Gefühl, wie seid ihr als Einheit aufgestellt? Wie viele Mitarbeiter habt ihr? Welche Kompetenzen bildet ihr ab? Und was für Mehrwerte erzielt die Organisation daraus?
Christoph Grimm: Also die Factory ist als Bestandteil der CDO-Einheit zu sehen, also dieses gesamten Ökosystems, wenn ich mal so sagen darf. Bestandteil davon, dass also irgendwie Signet mit seinen völlig losgelösten, von der Kernorganisation getriebenen Themen arbeitet und wir eben sehr nah dran, haben halt aktuell zwölf Mitarbeiter, die sich mit diesen Themen auseinandersetzen. Man muss sich das so vorstellen, dass wir da im Endeffekt mich mit einer kleineren Kerntruppe haben, die sich konkret damit auseinandersetzt, wenn man denn dann da weiß, im nächsten Halbjahr stehen vielleicht irgendwie fünf neue Journeys an, sich ganz konkret mit der Aufplanung dieser zu kümmern, also zu fragen, okay, wir sehen die Budgets aus, welche Dienstleister benötigen wir vielleicht, um ergänzende Kompetenzen reinzuholen, welche internen Profile sind vielleicht auch von Nöten, um dann eben gemeinsam mit einem Owner eines solchen Projektes die Aufplanung des Projektes durchzuziehen. Wirklich von, okay, das ist dein Budget, hier kannst du arbeiten, so sieht das Stuffing aus, wir unterstützen dich bei den Ausschreibungen, wir unterstützen dich beim Auswahlprozess. Bis hin, übrigens lieber Ona, das ist eine empfohlene, nicht eine verpflichtende, aber eine empfohlene Vorgehensweise, die du in deinem Projekt einsetzen sollst, um im Endeffekt agil und nutzerzentriert vorzugehen. Da geben wir dir ein Onboarding zu, dass du vielleicht initial erstmal up to speed gebracht wirst, was das denn bedeutet, vielleicht auch jetzt ein Team zu führen, vielleicht hast du vorher auch noch nie so ein, Projekt oder ein Team gemanagt, um dann auch eben im nächsten Schritt auch das gesamte Team irgendwie abzuholen. Das ist so das eine, ich nenne das mal so das Orga-Team. Auf der anderen Seite haben wir eben auch über den Zeitverlauf hin auch immer stärker selber diese Kompetenzen bei uns in der Factory aufgebaut, die wir den Teams bereitgestellt haben, um dann tatsächlich auch dort sukzessive diese extern reingeholten Menschen zu ersetzen, um halt ganz klar auch innerhalb der Signal Iduna diesem Anspruch gerecht zu werden, dass wir das Wissen intern aufbauen wollen. Und da haben wir im Endeffekt erste Tatsachen damit geschaffen, dass wir UX-Designer reingebracht haben, UI-Designer, User-Researcher, Agile-Coaches, Scrum-Master, you name it. Also diese Profile im Endeffekt wirklich mal reinzuholen und im Endeffekt der Organisation dann da direkt eben in Form dieser Journeys eben auch. Vielleicht ein wichtiger Punkt, auch nicht zu unterschlagen, ist Stichwort Arbeitsumgebung. Wir haben gesehen, wenn du in die Signal Iduna Hauptverwaltung reinkommst, dann kannst du dir das so vorstellen. Ja, es sind Großraumbüros mit Wabenstruktur. Es gibt Einzelbüros für Führungskräfte etc. Das sind vielleicht nicht unbedingt die besten Voraussetzungen, um Workshop-artig immer gemeinsam mit dem gesamten Team solche Themen voranzutreiben. Die führen ja da Design-Sprintwochen durch, müssen da ihre Arbeitsergebnisse irgendwo aufbereiten, hinhängen, stehen lassen, weiter iterieren. Weswegen wir eingangs uns auch eben damit auseinandergesetzt haben, wie muss eigentlich dieses Arbeitsumfeld aussehen und tatsächlich große Teile der Signal Iduna da auch umgebaut haben und zum Beispiel eine alte Druckstraße genutzt haben, um dort Raum zu schaffen, den umzubauen und Umgebung zu schaffen, die halt genau so eine Arbeitsweise ermöglicht. jetzt tatsächlich dieses Jahr sogar auch in Dortmund eröffnet. Die zweite agile Arbeitsfläche nenne ich es mal. Und das finde ich halt total schön, weil neben all diesen Projektthemen und Befähigungsthemen, die ja immer, sage ich mal, sehr, ja, nicht so richtig greifbar, das ist kein physisches Produkt so richtig, hat man ja, sage ich mal, mit so einer Umgestaltung von Arbeitsräumen doch eine sehr, sehr starke Signalwirkung. Haha, Wortspiel, in die Organisation rein. Wenn man dann mal sieht, hey krass, so sehen die Arbeitsflächen aus, auf denen die arbeiten und jeder kann da mal rein. Das ist kein Closed Shop, sondern da sind auch Räume für die gesamte Organisation, um dort Workshops zu halten etc. Und das fand ich eigentlich ein total schönes Projekt. Und wie gesagt, das hat eine enorme Strahlkraft in die gesamte Organisation und hat, glaube ich, auch maßgeblich dazu beigetragen, dass das Interesse für geweckt wurde und auch verstanden wurde, was da passiert ist. Also dass man es eben nicht außerhalb geschlossen macht und wir sind die abgehobenen, arroganten Dudes, die da den tollen Stuff machen und die Kernorganisation darf weiter in ihrem alten Saft da irgendwie schmoren. Das wollen wir halt nicht, sondern wir wollen eben genau diesen Connect von Anfang an herstellen.
Joel Kaczmarek: Habt ihr so einen Standardprozess, nach dem ihr arbeitet? Also zieht ihr irgendwie Schritt 1, 2, 3, 4, 5 durch nach dem Schema F oder ist das jedes Mal ein bisschen angepasst?
Christoph Grimm: Es gibt gewisse Rahmenbedingungen, die gesetzt sind. Das fängt damit an, dass es beim Stuffing eines Teams gewisse Must-Haves gibt, dass dort auf jeden Fall UX-Kompetenzen, aber auch agile Kompetenzen ins Team kommen, dass es einen Product Owner gibt und dass es dadurch funktioniert, sage ich mal, ein Stück weit auch eine Vorgabe gibt in der Vorgehensweise, wenn man eben auch sagt, okay, das ist das Teams-Setup und jedes dieser Teams hat zum Beispiel auch als Rahmenbedingung zu sagen, innerhalb von sechs Monaten sollt ihr einen MVP an die Rampe stellen. Das heißt nicht, dass dieses Projekt unbedingt nach sechs Monaten beendet ist, ist es tatsächlich eben auch in der Regel auch nicht beendet worden, sondern man hat dann zum Beispiel sechs Monate MVP-Phase, Und dann daran anknüpfend nochmal eine sechsmonatige Skalierungsphase. Und dafür haben wir tatsächlich, sage ich mal, sehr, sehr konkrete Vorgehensmodelle entwickelt, die wir natürlich immer, wie es halt Practice What You Preach, auch immer weiter fortlaufend geschliffen und angepasst haben, sodass wir da immer auch, besser den Praxiserfahrungen entsprechend uns darauf eingestellt haben. Da haben wir sehr, sehr klare Maßgaben, aber wir müssen immer auch den Raum natürlich offen halten dafür, was ist jetzt eigentlich das Thema konkret? Wie viel Agilität bedarf es dort? Um darauf reagieren zu können, sind wir da jetzt nicht zu dogmatisch und versuchen das unbedingt in ein Korsett zu pressen, aber haben gewisse Rahmenbedingungen, die es einzuhalten gilt, aber daneben versuchen wir das eben tatsächlich bedarfsgerecht umzusetzen.
Joel Kaczmarek: Und was sind die organisatorischen Ziele, die euch quasi auferlegt werden? Also sagt man irgendwie, wir wollen agil werden, wir wollen zahlenzentriert sein, datengetrieben, nutzerzentriert. Was ist sozusagen eure Zielsetzung? Was ist eure Aufgabe?
Christoph Grimm: Ja, könnte man ja jetzt so sagen. Das wäre aber dann ja irgendwie so ein Stück weit so, okay, wir machen jetzt irgendwie Agilität und Nutzerzentrierung, weil wir agil und nutzerzentriert werden wollen. Das finde ich immer so ein bisschen so aus dem Selbstzweck heraus, so wie so, hey, wir müssen mal was mit Blockchain machen, weil das ist gerade der heiße Scheiß und jetzt ist gerade halt agil der heiße Scheiß. Ich finde das sehr, sehr, sehr cool, dass das nicht der Grund ist, warum wir das tun. Sondern der Grund ist, warum wir das tun, ist, dass wir in einer Gesamtstrategie festgehalten haben, dass wir Wachstum erzeugen wollen, dass wir ein ganz klares Ziel haben, 2023 rund 7 Milliarden Beitragseinnahmen an der Stelle eben auch generieren zu können. Und im Endeffekt, wir uns die Frage stellen, wie können wir diese Unternehmensziele erreichen, die wir uns da auferlegen? Also im Rahmen von Service, NPS-Werten uns messen zu lassen und zu sagen, wir wollen einen gewissen Wert erreichen, wir wollen ein gewisses Umsatzziel erreichen. Und dann zu überlegen, wie kommen wir dahin? Und wir sind eben der festen Überzeugung, dass wir dahin kommen, indem wir nutzerzentrierte Lösungen entwickeln, um daraus eben ableiten zu können, was der Nutzer eigentlich im Service-Kontext haben möchte, um so unser NPS zu verbessern. Und auf der anderen Seite eben, was die Zielgruppe eigentlich für Produkte und digitale Lösungen vielleicht braucht, um dahingehend unsere Einnahmen zu erhöhen. Also deswegen finde ich es sehr wichtig, nicht zu sagen, agil, nutzerzentriert und datengetrieben aus einem Selbstzweck heraus, sondern das zahlt eben genau darauf ein und daran werden wir auch gemessen.
Joel Kaczmarek: Jetzt tobt ja draußen dieser War for Talents. Das heißt, ganz viele von den Menschen, die du vielleicht in deiner Organisation brauchst, um eure Gesamtorganisation digitaler zu machen, sind irgendwie sehr umkämpft. Habt ihr für euch gute Tricks gefunden, um Leute dazu zu gewinnen, dass sie sagen, hey, okay, ich werde jetzt hier sozusagen Fließbandarbeiter in der Digital Factory und gehe nicht zu irgendeinem Großen oder weiß ich nicht, mache irgendwie ein Startup. Hast du da so den einen oder anderen Dreh?
Christoph Grimm: Ja, jetzt noch ein paar Work Hacks. Also ja, das ist ein Riesenthema. Also der War of Talents, klar. Auch selbst jetzt in Corona-Zeiten. Also wir sind immer tatsächlich auf der Suche nach diesen Talenten. Und es reißt ja jetzt gerade auch nicht unbedingt ab, dass irgendwie weniger diese Talente gesucht würden, sondern es bleibt gleich. Ja, was ist unser Geheimrezept? Wie schaffen wir es vielleicht auch irgendwie diese Leute anzuziehen? Unterschiedlich. Ich glaube, wichtig ist, dass wir erkannt haben von vornherein, dass das ein Riesenschmerz ist und darauf reagiert haben, dass wir gesagt haben, wir verlassen uns jetzt vielleicht auch nicht darauf, dass wir irgendwie mal auf Signal Iduna.de eine Ausschreibung machen und dann warten wir, bis dann da die Bewerbung entkommt. Und hey, wir lassen jetzt einfach mal drei Agenturen pitchen und dann wird das schon. Sondern wir hatten natürlich die Chance, wie ich ja eben schon erzählt habe, mit den umgebauten Räumlichkeiten, mit irgendwie einer Strahlkraft, die da auch eine Digital Factory durch ihre bisher erreichten Ergebnisse oder durch die der Journeys auswirken kann. Vielleicht auch irgendwie eine andere Attraktivität für diese Agenturen. Profile zu schaffen. Also ich fand es zum Beispiel sehr, sehr schön, mal zu hören von Bewerbern, die wir bei uns hatten und die wir dann auch so durch die Umgebung geführt haben, auch gezeigt haben, wie wir denn etwas machen und was wir von ihm in seiner Rolle erwarten. Der meinte, krass, ich hätte nicht gedacht, dass ihr bei der Signal Iduna schon so weit seid. Und das war so herzerwärmend, diese Aussage, weil man natürlich auch irgendwie nicht immer direkt dieses Feedback auch unbedingt erfährt, wenn man da irgendwie selber immer mit der Nase auf den Boden diese Dinge halt einfach vorantreibt und vielleicht nicht immer so den Kopf hebt und eigentlich vielleicht auch diesen Vergleich und Benchmark sucht, weil es uns auch in dem Rahmen auch gar nicht so wichtig ist. Aber ich glaube Dass wir einfach durch unsere Ergebnisse so eine Sogkraft erzeugt haben. Also waren wir anfangs sehr stark angewiesen auf externe Dienstleister, sind diese Menschen, die wir über diese externen Dienstleister bekommen haben, natürlich auch immer sehr, sehr stark in ihrer Community vernetzt. Also Agile Coaches und UX-Designer sind ja, sag ich mal, eine noch überschaubare Community, die extrem gut vernetzt ist und die sich auch sehr stark über Barcamp-Formate oder Sonstiges auswirkt. hey, was passiert eigentlich bei dem Kunden, wo bist du gerade? Und auch dadurch, dass wir selber solche Formate bei uns irgendwie anbieten und den Leuten mal so einen Einblick gewähren, was läuft eigentlich da bei uns, dadurch halt wirklich eine Arbeitgeberattraktivität erzeugen konnten, die, glaube ich, Menschen, die sich irgendwie in diesem Umfeld bewegen, im ersten Schritt vielleicht nicht gedacht und vermutet hätten. Ich glaube, das ist so Vielleicht unser Geheimnis dabei und vielleicht ansonsten daneben auch, um mal jetzt was ganz Konkretes zu sagen, das war jetzt ein bisschen schwammig oder abstrakt, auch im Bewerbungsprozess sich auf diese Zielgruppe einzulassen. Also wo ist diese Zielgruppe unterwegs? Wie will diese Zielgruppe eigentlich einen Bewerbungsprozess sehen, damit das für sie irgendwie attraktiv aussieht? Und wie müssen eigentlich auch Arbeitsverhältnisse sein, die Umgebung, die Kollegen, damit sie sich da irgendwie wohlfühlen? Und das ist halt tatsächlich was anderes als vielleicht gewisse andere klassische Profile. Man muss da vielleicht im Endeffekt vielleicht nochmal eine Extrameile gehen für diese Profile und vielleicht mal sagen, hey, du lass mal jetzt ganz unkompliziert hier einen Videocall machen per Skype. Und darüber das Interview führen. Du musst jetzt nicht hier erst mir erzählen, wo siehst du dich in fünf Jahren und hier dieses Prozedere durchlaufen, sondern sehr schnell hands-on werden und ganz konkret über Dinge reden und auch eben vermitteln, was eigentlich das Arbeitsumfeld ist, auf das sich diese Personen einstellen können. Ich glaube, das sind Dinge, die da enorm helfen, dass man halt auch irgendwie Das ist jetzt auch nicht nur irgendwie Blabla, den man jetzt auf einer Website oder einer Ausschreibung funky und bunt darstellen kann, sondern krass, wenn ich mit den Menschen rede, das, was die sagen, entspricht dem auch und ich sehe auch die Ergebnisse, die die mir zeigen können, die entsprechen auch dem. Also da ist nicht nur heiße Luft, sondern tatsächlich auch ein bisschen Fleisch am Knochen.
Joel Kaczmarek: Jetzt hattest du vorhin gesagt, dass ihr das nicht als Greenfield-Ansatz betreibt, sondern quasi nah an der Kernorganisation. Also Greenfield heißt ja immer, ich entwickle Innovationen, ich treibe Digitalisierung voran, indem ich das separat mache, damit meine Kernorganisation, die halt bei großen Unternehmen oft viele Prozesse aufweist und damit eine gewisse Steifigkeit, sage ich mal, nicht ausgebremst wird. Also das ist eigentlich mal der Gedanke. Und viele sagen, ich mache das Greenfield, weil wir zerreiben uns, wenn wir das versuchen, intern anzudocken. Und es kommt ja auch ganz die Politik rein. Also sowas wie die da drüben geben das Geld aus, was wir verdienen. die dürfen immer den innovativen Scheiß machen, ich muss hier an der Druckstraße stehen, so in diese Richtung. Ihr habt es genau nicht gemacht. Warum und war das sinnvoll?
Christoph Grimm: Also das, wofür wir angetreten sind, war das enorm sinnvoll, um genau diese Akzeptanz vom Hause auch zu erreichen. Gerade, also auch da mal konkret, wenn man Services verändern möchte, der Signal Iduna, muss man an die Kernsysteme ran. Und die Menschen werden Teufel tun, wenn wir irgendwie separat da sechs, zwölf, achtzehn Monate das neue, tolle Service-Portal entwickeln, sage ich jetzt mal so in die Tüte gesprochen und dann sagen, so, lieber Backend-Entwickler der Signal Iduna, dann knüpft das jetzt mal an deine Kobalt-Systeme an, so, have fun. Ja, also wir müssen ja im Endeffekt wirklich von vornherein diese enge Verzahnung herstellen, um überhaupt auch eine Wirksamkeit hinter den Dingen zu erreichen. Und ich glaube, das ist ein Learning, das sich in der Vergangenheit, glaube ich, stark auch bei den zu sehr isoliert betrachteten Innovationsprojekten gezeigt hat, die ich machen durfte, die aber auch irgendwie Wettbewerber gemacht haben, dass man echt eine enorme Schwierigkeit hatte, das nachher zusammenzubinden. Deswegen haben wir das von vornherein gemacht. Was aber nicht heißen soll, dass man diese Punkte, die eine sehr losgelöste Innovationsentwicklung mit sich bringt, dass man das vielleicht auch irgendwie unter den Teppich kehrt und sagt, dann verzichten wir halt darauf. Ich glaube, es ist einfach nur die Frage, wer macht was. Und ich bin froh, dass ich mich mit der Factory, sage ich mal, sehr engagiere. um die organisationsnahen und daran angeknüpften Themen kümmere. Das heißt aber nicht, dass wir aus der Einheit heraus eben mit Themen wie Signals, die ja unter einer eigenen Marke auftreten, mit eigenen Büros in Berlin, dort wirklich die Chance haben, sehr, sehr losgelöst und vielleicht auch nicht immer, sage ich mal, mit diesem strategischen Hintergedanken so, ja, und wie verzahnen wir das jetzt? Oder wenn wir in etwas investieren, dann wird das auf jeden Fall irgendwann eine Plus-50-Prozent-Beteiligung sein. Nein, sondern dass wir da wirklich sehr, sehr losgelöst vom Kerngeschäft betrachtend Innovation betreiben können durch Founder Fellowship Programme, durch Investments und da im Endeffekt auch gucken, was gibt es da vielleicht für Use Cases, die dort in einem geschützten Rahmen hochgezogen werden. Klar, durchaus auch möglich, das mal zu verbinden mit dem Kerngeschäft, aber das ist eben kein Must-Have. Und deswegen haben wir da, glaube ich, so einen Zweiklang dahin bekommen, dass wir sagen können, Greenfield möglich, aber nicht nur, denn wir sehen den Bedarf, um wirklich auch das Kerngeschäft zu transformieren, was eben unser Auftrag ist. ist diese Notwendigkeit des Brownfield-Ansatzes, dass wir da so sehr nah an der Organisation sind, einfach notwendig.
Joel Kaczmarek: Und wendet ihr die Digital Factory eigentlich auch für, ich sage mal, Beteiligung zum Beispiel von der Signal Iduna an oder wenn ihr mit externen Startups zusammenarbeitet oder ist es ein rein internes Vehikel?
Christoph Grimm: Die Digital Factory ist ein rein internes Vehikel. Wir haben natürlich einfach auch durch die Nähe zu den Kollegen Signals, die ja den Venture Arm haben, die aber auch Pre-Seed-Investments über andere Programme machen, natürlich immer die Möglichkeit zu sagen, hey, liebe Signals-Kollegen, ich habe hier in Dortmund oder Hamburg folgendes Projekt, Projekt, die haben im Rahmen ihres Research folgenden Use Case identifiziert. Habt ihr da spannende Partner, mit denen wir vielleicht mal dann Connect machen könnten? Seht ihr da irgendwo da draußen auf dem Markt Lösungen, die da undockfähig sind, die vielleicht auch schon einen gewissen Reifegrad haben, sodass wir vielleicht nicht ihr erster POC sind, sondern ja, da auch wirklich was langfristiges, tragfähiges auf die Beine stellen können? Das heißt, dadurch haben wir halt schon diese Connect-Möglichkeit gegeben und haben das ja tatsächlich auch, sage ich jetzt mal, noch ein Stück weit mehr manifestiert, weil das natürlich Themen waren, die immer wieder aufgekommen sind. Hey, da sehe ich eine digitale Lösung, die wir eigentlich jetzt hier einfließen lassen müssten, um unseren Kunden Mehrwert zu bieten. Und damit die nicht alle, sage ich mal, sich immer von neu mit gewissen Standardfragen beschäftigen müssen, wie binden wir das an, wie integrieren wir das, sondern irgendwann hat man sich wirklich gesagt, wir müssen da mal übergreifend eine Lösung für finden. Weswegen wir ja gemeinsam mit dem Company Builder Finleap hier ein Vehikel an den Start gebracht haben, das sich heute Pilot nennt und im Endeffekt für uns genau dafür da ist, zu sagen, wenn diese Zielgruppe zum Beispiel einen digitalen Mehrwert möchte, zusätzlich zu ihrem Versicherungsprodukt oder anderen Finanz- und Versicherungslösungen, die wir anbieten, haben möchte, dann ist es sinnvoll, dass dieses jeweilige Team nicht immer einzeln hier from scratch losgehen muss, sondern wir haben im Endeffekt eine Heimat geschaffen für digitale Lösungen, die dort konsolidiert stattfinden können in einer eigenen Entity, Pilot und dadurch können wir diese Themen im Endeffekt auch ein Stück weit zusammenführen und haben irgendwie auch eine schlüssige Strategie dadurch entwickeln können.
Joel Kaczmarek: Und wenn du jetzt mal zurückschaust, also wie war denn auch insgesamt eure Entwicklung? Was habt ihr an Lerneffekten erzielt? Was macht ihr heute vielleicht anders, was ihr mal sozusagen auf eine Art begonnen habt, die ihr bei sich dann als falsch oder nicht so geeignet herausstellte?
Christoph Grimm: Also ich glaube, dass das Kern-Learning, das ich durch den Aufbau der Factory, aber auch grundsätzlich in meiner Arbeit mit Corporates mitgenommen habe, die sich hier wieder bewiesen hat, ist wirklich start small. Rede nicht viel und rede nicht über den riesen Todesstern und was man nicht alles super fancy irgendwie machen kann. Du verlierst die Leute automatisch. Und ehrlicherweise kannst du ja auch überhaupt nicht glaubwürdig auftreten und sagen, ja, ja, der kriegt das hin, sondern du musst wirklich sagen, okay, das, was ich jetzt hier euch erzähle, ist ein erster Schritt und gibt mir die Möglichkeit, das, was ich hier sage, die Hypothese, die ich aufstelle, zu beweisen. Also auch an der Stelle, practice what you preach, wenn wir wollen, dass unsere Journeys iterativ klein werden. sich dem Ergebnis nähern, dann ist das auch die Vorgehensweise, die wir beim Aufbau solcher Themen wie einer Digital Factory sehen. Deswegen sind wir halt eben nur mit ein, zwei solcher Projekte gestartet, haben erstmal im Kleinen gezeigt, wie sowas aussehen kann, haben da ja auch enorm viel gelernt, um dann eben über den Zeitverlauf hinweg mehr Projekte machen zu können und auch dadurch ein Stück weit aus dieser Situation herauszukommen, dass wir eben sagen so, hey, es ist total wichtig, agil und nutzerzentriert zu sein und das immer so pushen zu müssen, sondern irgendwann diesen Hebel umgeworfen zu bekommen, dass die Organisation selber sagt, so, finde ich total gut, ich habe hier übrigens auch so ein Projekt und mir wäre es total wichtig, dass wir da mal einen qualitativen Nutzertest drauf fahren und bevor wir jetzt hier einsteigen, welche Module wir sinnvoll sehen, können wir da nicht auch sowas machen. und das ist so für mich, sind so diese Aha-Momente und die Sternstunden, wo ich halt mich total freue und Das Learning ist halt, du musst einen Pull erzeugen und du kannst nur, sage ich mal, ernst genommen werden, wenn du deinem Gegenüber respektvoll und wertschätzend gegenüber trittst, weil ich glaube, es ist auch enorm wichtig, nicht so als dieser, ich bin jetzt hier der Innovator und ich mache jetzt hier alles neu und das, was du immer gemacht hast, ist total scheiße. Dann kann ich dir sagen, wird genau gar nichts funktionieren, sondern du hast hier in der Organisation Wissensträger, deren Wissen auch enorm wichtig ist und wichtig bleibt für diese Transformationsvorhaben. Und du musst im Endeffekt dich mit diesen Leuten ja zusammenbringen und eben diesen Pull erzeugen. Und das ist für mich ein Key Learning. Das schaffst du halt einfach nur, indem du dir Referenzen, die greifbar sind und das, was du da sagst, einfach untermauern. Sonst ist es nur Blabla.
Joel Kaczmarek: Gut, also ich lerne klein experimentieren, dann größer werden, Prozess entwickeln und sich weiterentwickeln und dass bei euch sich das Ganze quasi von reinpushen in die Projekte zu gepult entwickelt hat, wenn es denn sozusagen funktioniert und man unter diesen Prämissen rangeht. Was sonst so? dein Fazit? Was lief gut bei euch, was lief eher schlecht?
Christoph Grimm: Was lief gut? Also ich glaube, wir haben es tatsächlich bisher geschafft, alle Bedarfe und Anforderungen, die an uns gestellt worden sind, Wir haben alle Journeys, die wir machen sollten, 14 an der Zahl, hinstellen können. Wir haben irgendwann unseren Motor so geölt, dass wir in den Modus gekommen sind. Zack, Corona, verdammt. Wir müssen ganz schnell auf ein neu entstandenes Kundenbedürfnis reagieren. Die Leute haben Angst um ihre Liquidität der Unternehmen. Wir müssen jetzt reagieren. für morgen eine Journey starten und dass wir wirklich innerhalb von 48 Stunden auf einmal möglich waren, so ein Thema aufzuplanen und hinzustellen. Und die haben an dem Thema gearbeitet. Einen Monat später stand der MVP. Also ich glaube, das ist ein sehr, sehr schönes Beispiel dafür, was gut funktioniert hat. Also wirklich dieses hinstellen und befähigen dieser Teams, dass sie so arbeiten können und auch wirklich Ergebnisse liefern und nicht nur schicke Slides. Das hat sehr gut funktioniert. Ich glaube, was ein Learning ist, was für die Zukunft auch sehr wichtig ist, zu berücksichtigen, wenn man darüber nachdenkt, was wollen wir in Zukunft eigentlich für die Organisation sein. im Hinterkopf haben muss, ist, wir haben natürlich durch diese ganzheitliche Befähigung und Begleitung dieser Projekte sehr, sehr viele Aufgaben auch gemacht, für die wir uns nie zu schade waren. Ja, also egal, ob das irgendwie, hey, die Lüfter funktionieren nicht, wir haben keine Post-its mehr, wirklich unterschiedlichste Dinge auf unterschiedlichster Flugebene gemacht. Die Gefahr bei sowas ist natürlich immer so, ah, klar, super, das Thema läuft weiter und wir sind für alles im Endeffekt der Impediment-Auflöser. Die Gefahr, die dabei natürlich besteht, ist, dass man sich dann da irgendwann mal einen Bauchladen irgendwie zulegt an Services, die man anbietet. Man weicht seinen Kern so ein bisschen auf und niemand weiß mehr vielleicht auch so richtig, wofür steht denn jetzt eigentlich diese Digital Factory? Ich habe jetzt verstanden, die haben mir da irgendwie einen Raum klargemacht. Aber bei anderen haben die auch irgendwie Leute bereitgestellt und dann irgendwas mit Methodik. Wofür genau komme ich denn jetzt auf die zu oder wofür genau sind die denn da? Und das ist natürlich eine Sache, die man reinläuft, wenn man gerade in so Aufbauphasen alles macht. Das ist natürlich etwas, was man bestenfalls schnellstmöglich abstellen sollte. Stichwort Fokus und sich auf die Dinge fokussieren, wo man wirklich Mehrwert stiftet und die im besten Fall skalierbar sind.
Joel Kaczmarek: Ich kenne das von einigen Inkubatoren, dass es denen so ging, die haben auch, ich sage mal, Ressourcen aufgebaut, die sie ihren Startups dann zur Verfügung gestellt haben, in so unterschiedlichen Fachbereichen, ähnlich wie ihr das tut. Und die hatten dann irgendwann mit so Braindrain zu tun, also dass sozusagen Wissen abwanderte, indem die Leute, die in dem Inkubator arbeiteten, so begeistert waren von den Startups, von den Projekten, dass die darüber gewechselt sind. Habt ihr das auch als Problematik, dass sozusagen Leute, die bei euch eigentlich in der Digital Factory sind, auf einmal so Blut lecken bei so einem Projekt, dass sie sagen, oh, ich möchte jetzt gerne darüber wandern?
Christoph Grimm: Ich weiß ehrlich gesagt gar nicht, ob ich das als negativ betrachten würde, sondern das finde ich eigentlich ein sehr schönes Signal dafür, dass das, was man da tut, nicht auch irgendwie einfach nur ein Job ist, sondern etwas ist, womit man sich identifiziert. Denn es ist ja klar, dass man in dem Zeitraum von mindestens sechs Monaten, wo man mit einem Team zusammenarbeitet, dass man da sehr stark zusammenwächst und so ein Team-und-Wir-Gefühl entwickelt und auf der anderen Seite ja auch sich irgendwie verantwortlich für diese Themen sieht. Und ich finde das eigentlich eine total Schöne Situation. und mir geht es ja nicht darum, diese Menschen, sage ich mal so, als Hopper zu benutzen. und mach mal da mal eben schickes Frontend und dann geh mal rüber zum nächsten Projekt und geh mal völlig unemotional da ran und baller deine User-Stories weg, sondern wir wollen ja eigentlich genau das, dass es hier perspektivisch eben Wissensträger gibt, die Spezialisten sind für gewisse Themen werden und diese dann auch in der Organisation repräsentieren können, ja. Also deswegen finde ich das gar nicht so negativ, weil meine Aufgabe ist es halt, wie gesagt, nicht die Leute schnell monatsweise hin und her zu shiften, sondern eben wirklich da diese Themen langfristig aufzubauen. Und ich muss die auch nicht irgendwie bei mir halten und immer sagen, wofür denn du jetzt da genau eingesetzt werden sollst, sondern das sind Dinge, die sich dann da tatsächlich organisch entwickeln. Und ich freue mich total, wenn die Leute sagen, das Thema finde ich so geil, Christoph, ich will weiter daran arbeiten. Dann versuche ich alles dafür möglich zu machen, damit das funktioniert.
Joel Kaczmarek: Ja, ich meine, es ist natürlich auch anders, wenn man ein Inkubator ist, der quasi an sein Portfolio eine Person verliert versus ein Konzern oder ein Unternehmen, wo die Person einfach nur von einer Unit in die andere wechselt. Also magst du einen Punkt haben. So, wenn wir jetzt nochmal nach hinten rausgucken, was glaubst du, wie könnt ihr euer Thema noch weiterentwickeln und was können vielleicht auch so Skalierungsgrade sein? Weil du hast ja auch beschrieben, ihr habt klein begonnen, steigertet euch dann. Also wie denkt ihr die Zukunft?
Christoph Grimm: Wenn wir in die Zukunft blicken, dann schauen wir ja vor allen Dingen auch klar zurück. und wo stehen wir jetzt irgendwie heute? Und ich habe es ja eingangs gesagt, ich glaube, wir müssen natürlich schon irgendwie schauen, wie man, also es klingt jetzt fast schon zu krass, aber so von diesem Gemischtwarenladen halt jetzt im Endeffekt mal gucken, was sind da eigentlich die Ladenhüter? Was sind dann die Zeitfresser, die vielleicht aber auch irgendwie gar nicht so richtig sich mit unseren Kompetenzen beschäftigen? wo wir also tatsächlich Mehrwert stiften. Also deswegen blicken wir jetzt im Endeffekt aktuell darauf, was im Kern eigentlich die Mehrwerte sind, die wir so einer Signal Iduna bereitstellen können. Und ich glaube, wir bewegen uns halt stark so in die Richtung, dass wenn wir uns eingangs gefragt haben, hey, wie können wir die Signal Iduna anbieten? dahingehend befähigen, diesen digitalen Wandel als Ganzes aus eigener Kraft zu bewältigen und das eben maßgeblich durch diese Themen Personal, Methodik und auch Arbeitsumgebung gewährleistet haben, dass wir jetzt, glaube ich, in die Zukunft schauen und uns damit beschäftigen, okay, und was ist davon vielleicht auch irgendwie skalierbar, noch möglich und vielleicht auch uns die Frage stellen, wie befähigen wir vielleicht die Signal Iduna dahingehend, noch agiler zu arbeiten, nutzerzentriert durchgehend zu entwickeln und vielleicht eben auch datengetrieben Entscheidungen herbeizuführen. Und ich glaube, das hilft uns dabei, in die Zukunft blickend da auch, glaube ich, so Themenfelder zu finden, auf die wir uns da fokussieren und eben auch diese auch ausweiten möchten.
Joel Kaczmarek: Gut, lieber Christoph, das war doch ein spannender Ritt und ich glaube, jedes Unternehmen, was sich gerade genau mit diesen Gedanken beschäftigt, wie kann ich mich digital selbst befähigen, konnte hier sehr, sehr viel rausziehen. Hast du noch einen Tipp so abschließend, dass du sagst, hey, wenn ihr sowas nachbauen wollt, worauf sollte man achten?
Christoph Grimm: Zusammengefasst würde ich sagen, start small und arbeite sofort mit der Kernorganisation zusammen, um zu verstehen, wie diese Organisation tickt und nicht einen davon losgelösten Fremdkörper zu erzeugen.
Joel Kaczmarek: Das ist nochmal konkret. Also hat man ja selten, dass die Leute ihre Learnings so auf den Punkt bringen können. Lieber Christoph, es hat viel, viel Spaß gemacht. Ich danke dir ganz, ganz herzlich und bin gespannt, was du so aus der Zukunft noch zu berichten hast, wie sich so ein Befähiger noch weiterentwickeln kann. Lieben Dank dir.
Christoph Grimm: Danke dir, Joey. Ciao.
