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Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Transform-Podcast von Digitalkompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und ich sitze hier heute wieder mit dem guten Hinnerk. Moin Hinnerk.
Hinnerk Landmann: Tach, tach.
Joel Kaczmarek: Ich verfalle gleich in norddeutschen Schnack, wie man an deinem Namen, der lädt dazu ein. Wir hatten Hinnerk ja schon hier mit dem Thema Storytelling. Also wir haben ja schon mal darüber berichtet, wie man eigentlich die eigentliche Mission, die man verfolgt und Vision des Unternehmens sowohl intern wie auch extern kommuniziert. Und heute soll es darum gehen, wie sieht eigentlich Digitalisierung, digitales Arbeiten in der Kommunikation innerhalb des Unternehmens aus? Also ich habe es jetzt ein bisschen verschwurbelt kommuniziert. Der Gedanke ist ja so ein Stück weit bei uns beiden. jetzt, bei Digitalisierung oder bei digital Arbeiten denken alle mal, ich muss am Laptop sitzen und irgendwie was mit Bits und Bytes machen. Das meinen wir gar nicht, sondern mehr als Kulturgedanken, wenn man jetzt sich digital aufstellen will, wie kriege ich eigentlich eine digitale Kultur kommunikativ in meinem Unternehmen ins Doing, in den Arbeitsprozess. So, darum soll es heute gehen. Wir werden also über Tools reden, wir werden aber auch über Sachen wie Leadership reden, über Raumgestaltung, also da gehört ja ganz viel dazu, um im Prinzip, vielleicht finden wir im Verlauf des Podcasts auch noch ein besseres Wort als digital arbeiten, das trifft es glaube ich noch nicht ganz. man könnte innovativ sagen, digital modern, mal schauen. Aber bevor wir das tun, sage doch noch mal einen ganz kurzen Satz zu dir. Stell dich mal kurz vor, was du so tust und dann legen wir fleißig los.
Hinnerk Landmann: Ja, danke erstmal für die Einleitung. Also, ich bin Hinnerk Landmann. Ich bin bei FISMAN als Creative Director. Ich habe das im letzten Podcast schon kurz erzählt. Es ist ein bisschen besonders, dass es in einem Industrieunternehmen so eine Position gibt. Das hat sich auch einfach erstmal so ergeben. Das Spannende ist, dass ich da an vielen Schnittstellen für das Storytelling verantwortlich bin und mich da mit ganz vielen spannenden Themen beschäftigen kann. Unter anderem eben auch genau mit der Transformation unseres Unternehmens. die gerade an vielen Ecken so ganz gut funktioniert. So haben wir das Gefühl.
Joel Kaczmarek: Sehr gut. Also du bist Schnittstelle in ganz viele Richtungen. Und heute soll es, wie gesagt, mal darum gehen, dass wir versuchen nachzuvollziehen, wie das eigentlich im täglichen Doing aussieht. Also wie arbeitet man eigentlich miteinander, wenn man digital arbeiten möchte? Wie gesagt, es geht nicht nur darum, welche Apps ich jetzt verwende, welche Tools, wie ich meine Kalendereinstellungen synchronisiere, sondern auch so um das Miteinander. Und vielleicht fangen wir mal ganz grundsätzlich an, indem wir mit dem Raum beginnen. Also Kommunikation und auch digitale Kommunikation beginnt ja beim Raum. Wie geht ihr denn dieses Thema an? Wie muss ich mir eure Büros vorstellen? Also ich habe sie ja schon gesehen, deswegen muss ich sie mir nicht vorstellen, aber der geneigte Hörer vielleicht. Was habt ihr für eine Philosophie, wenn ihr das Thema Raum in Bezug auf digitales Arbeiten seht?
Hinnerk Landmann: Also zunächst einmal muss ich dazu sagen, dass wir da noch am Umbauen sind. Also unsere Räume sind noch gar nicht so existent. Wir haben bisher auch eher die Übergangslösung, was auch typisch für digital ist, dass man erstmal Prototypen baut, dass man versucht, eine Raumsituation an den Leuten zu testen, wie funktioniert denn das Arbeiten da? Wir haben zum Beispiel in unserem Hauptsitz in Allendorf im Nordhessen, da gibt es eine Kantine, die ist ganz klassisch und da stehen jetzt neue Kantinenmöbel, die von den Mitarbeitern getestet werden. So eine kleine Insel ist das einfach im Raum und da findet man eben sehr viel heraus, von dem man vielleicht auf der Theorie-Ebene denkt, oh, das ist total förderlich und super. Und dann kommen die Mitarbeiter und sagen aber, nee, also wohlfühlend fühle ich mich jetzt hier nicht so. Und da muss man auch irgendwie gucken, was will man damit bezwecken, weil letztendlich geht es ja darum, glaube ich, bei einer Raumsituation, dass man den Mitarbeiter in seiner Arbeitssituation am besten unterstützt. Also deshalb ist auch ein einzelner Raum eine Lösung, ist halt selten jetzt genau die Lösung, die wirklich für jeden Mitarbeiter oder für jede Tätigkeit, die er hat, ideal ist.
Joel Kaczmarek: Okay, also haben wir schon mal zwei Learnings. Das erste Learning ist, so wie ich einen Raum kommunikativ entwerfe am Reißbrett, muss nicht immer heißen, dass das auch sozusagen so funktioniert. Das heißt, es gibt eine Sollbruchstelle zwischen Theorie und Praxis. Und das Zweite, was ich jetzt bei dir sehr stark rausgehört habe, ist, dass eigentlich ein Stück weit die Bedürfnisse variieren. Also wenn ich zum Beispiel auch an meinen Berufsfeld denke, eine Salesperson hat andere Anforderungen als jemand, der sehr konzentriert Texte schreibt oder der, wie ich, Gespräche führt oder Leute rumführt oder, oder. Ihr testet schon, hast du mir jetzt gesagt. Wie habt ihr denn die Räume, in denen ihr arbeitet, designt? Also ich weiß ja, in Berlin habt ihr ja mit VCO ein Büro an der Friedrichstraße, so mit ganz viel Glas. Da höre ich jetzt raus, das ist erstmal noch so eher euer Testlabor und ihr baut euch was Eigenes. oder was ist da so euer Status Quo?
Hinnerk Landmann: Ja, wir haben das große Glück, dass wir in Berlin einen neuen Fisman-Standort gerade bauen. Und das ist ein Haus, das im Prenzlauer Berg, Schrägstrich Mitte, da so in der Ecke am Teutoburger Platz gerade entsteht. Eine alte Schuhfabrik ist das, im Hinterhof gelegen, ganz typisch Berlin. Und die wird jetzt ausgebaut zu einem Bürogebäude, aber auch gleichzeitig zu einer Community, wo verschiedene Netzwerke auch zusammenarbeiten sollen in Zukunft. Da haben wir dann mit unserem Team eben auch unseren Teil, da werden wir mit einziehen. Das Spannende ist, dass man jetzt nicht sich einfach nur für ein Raumkonzept entscheiden kann. Man kann nicht irgendwie sagen, alle kriegen Büros oder alle kriegen Großraum. Die Tätigkeiten, die verändern sich ja über den Tag. Und gerade wenn es um das digitale Arbeiten geht, dann gibt es natürlich Momente, wo ich mich viel mit meinen Kollegen austauschen möchte. Also wenn ich mal einfach von meinem Arbeitstag erzähle. Also ich habe viel Abstimmungsbedarf. auf der einen Seite, dass wir uns zusammensetzen, ich mir die Anforderungen, die Probleme, die Geschichten der Kollegen anhöre und dass wir versuchen da einen Weg zu finden, wie wir das kommunizieren, wie wir da Lösungen finden. Großer Teil meiner Arbeit. Aber der zweite Teil meiner Arbeit ist, ich muss mich auch konzentrieren können. Wenn jetzt alle Leute Abstimmungen machen neben einem, wenn man in einem Großraumbüro ist, wo es total laut ist, ich bin da total Autist, ich brauche Ruhe, ich brauche totalen Fokus. Das heißt, ich bräuchte eigentlich eben einen Platz, der sehr belebt, sehr kommunikativ ist und auf der anderen Seite aber einen Ort, der sehr abgeschieden ist und der mir erlaubt, mich zu fokussieren. Und Untersuchungen, die gehen eben auch genau in die Richtung, es wird ja viel Großraumbüro-Atmosphäre angelegt. Seit den 50ern, 60ern, 70ern, glaube ich, gibt es diese Konzepte schon. Eine Studie, die ich mal gelesen habe, die sagt aber auch, die Leute interessiert gar nicht mehr noch mehr Kommunikation, was ursprünglich so die Idee dahinter war, sondern die Leute sehen sich eigentlich nach mehr Ruhe. Und das Ergebnis, das kann man glaube ich häufig betrachten, wenn man dann in Großraumbüros mal vorbeischaut, da tragen alle Kopfhörer, weil sie sich dann doch versuchen wieder abzuschotten. Und das kann es ja wirklich nicht sein. Also warum öffnet man sich, wenn dann alle sich wieder abschotten müssen? Das ist wahrscheinlich keine richtige Raumsituation. Unsere Lösung dafür wird sein, dass wir versuchen wollen, für eigentlich jede Arbeitsatmosphäre die perfekte Raumsituation zu schaffen. Also wenn ich zum Beispiel telefonieren möchte und eine Telco habe oder ein Hangout, also eine kleine Videokonferenz, dann sind die Leute meistens allein oder zu zweit und dann brauchen sie auch nur einen ganz kleinen Raum, in dem sie sich dann mit den Kollegen in aller Welt vernetzen wollen. Da brauche ich dann aber keinen Konfi mit zehn Plätzen, weil dann sind nämlich acht Plätze unbenutzt und ich brauche eigentlich nur den kleinen Raum. Das heißt, wir haben eine Vielzahl von solchen kleinen Telefonzellen und die schlucken dann erstmal viel Lärm, weil wenn jemand telefoniert im Raum, weiß man selber, dann hört man mit ein Stück weit, dann verliert man schnell den Fokus. Das ist so eine Sache. Und dann wird es aber auch, da freue ich mich sehr drüber, wird es eine Art Bibliothek geben. wo dann auch wirklich Schweigegebot ist. Also da wird dann eben nicht telefoniert, da wird auch nach Möglichkeit eben am Platz nicht gesprochen, sondern da setzt man sich konzentriert rein, arbeitet, kriegt Dinge gebacken und wenn man dann wieder den Sinn nach Austausch hat, dann geht man da wieder raus und geht dann in die kommunikativen Bereiche.
Joel Kaczmarek: Klingt total sinnvoll. Ich war ja auch ein paar Wochen jetzt her auf der Orgatech. Das ist ja so die größte Möbelmesse der Welt, wie ich lernen durfte. Sogar in Deutschland. Man staune, man höre und staune. War da von Vitra eingeladen, hab mich mit ganz vielen Experten von Vitra ausgetauscht. Das ist ja so die Designfirma für Möbel schlechthin, würde ich mal sagen. Also Designs, die aus den 50er Jahren teilweise noch kommen, die da irgendwie bei den Bestseller sind. Also man ist eigentlich so an der Ecke, man designt geile Möbel, muss gleichzeitig aber auch in der Lage sein, sich mal über die Zukunft Gedanken zu machen. Und Die Thesen, die Vitra zum modernen Arbeiten haben, sind unter anderem erstens, dass Sofa wohl so das zentrale Element im Büro wird, weil ganz viele Leute wohl dieses informelle Schätzen, dieses schnell mal etwas tun können, ohne großartig was einrichten zu müssen, wurden Sofa eher zu einrichten. Komm, wir setzen uns schnell hin, nehmen uns ein Wasser und los geht's.
Hinnerk Landmann: Das ist auch meine Lieblings-Arbeitsposition. Also ich bin halt kreativer von Haus aus, Texter. Und ich kann mich auch am besten konzentrieren, wenn ich mich einfach aufs Sofa lümmeln kann. Das ist für mich ideal tatsächlich.
Joel Kaczmarek: Ja, und rückentechnisch natürlich nicht so geil. Deswegen habe ich mir die Konzepte da auch gut angeguckt. Ist ganz interessant. Also Vitra macht zum Beispiel ganz viel, dass du so Tische beweglich hast, an den Sofa ranstellen kannst. Die Sofas sind erhöht, dass du gerade sitzt und nicht so da hinten reingelümmelt, wie du es gerade sagst. Ist halt so, mach das zwei Stunden oder drei. Machst drei Wochen so, dann ist dein Rücken immer im Arsch. Also ganz interessanter Gedanke eins. Und Thema zwei, was wir dann auf dieser Reise, auf dieser Fahrt immer wieder diskutiert haben, war, braucht man als Mitarbeiter eigentlich noch ein Büro? Also braucht man noch einen eigenen Schreibtisch? Das ist ja so der Klassiker eigentlich. Ganz wie bei Coworking heißt es ja auch mal, wieso brauche ich nicht Flexdesk und so weiter. Und da gab es eine Architektin aus Großbritannien, Saville Peach. Ich glaube, die ist ursprünglich Türke, wenn ich mich nicht täusche. Und die hatte so gesagt, ja Sie findet das sogar eher übergriffig, wenn Leute kommen und bringen an ihren Arbeitsplatz irgendwie so ihre Items mit. Also weiß ich nicht, hängt dann der Bayern-München-Schal oder
Hinnerk Landmann: Schlimm sowas.
Joel Kaczmarek: Findest du auch?
Hinnerk Landmann: Ja, furchtbar. Das ist das Allerschlimmste, was man machen kann.
Joel Kaczmarek: Weil du Dortmund-Fan bist, oder?
Hinnerk Landmann: Nee, HSV.
Joel Kaczmarek: Ja, okay. Ja, okay, da bist du mal leider probt, von daher.
Hinnerk Landmann: Zum eigenen Leidwesen, ja.
Joel Kaczmarek: Aber, weiß ich nicht, Hundebilder, was weiß ich, Welpen, jeder hat ja so eins oder alles ist rosa. oder bei uns früher bei Gründerszene im Büro, weiß ich, hatten die so von Heath Ledger irgendwelche, die Mädels irgendwelche Fotos an der Wand hängen und Die sagt halt, diese Seville Peach, naja, das Büro ist öffentlicher Raum und nicht privater, dass die Leute das immer missverstehen und dass sie eigentlich nicht versteht, warum es in der Schule oder in der Universität vielmehr total normal ist. Du kommst in den Vorlesungssaal, du weißt, du hast jedes Mal einen anderen Platz und du lernst, hast die produktivste Phase deines Lebens und auf der Arbeit bist du aber auf einmal der Meinung so, okay, nee, das muss jetzt hier irgendwie mein Schloss sein, wo ich irgendwie bin, wo mein Lineal rechts ist, mein Textmarker links, wo ich genau weiß, wo alles ist. So.
Hinnerk Landmann: Es ist eigentlich ganz lustig, wir haben ja bei FISMAN nicht nur Arbeitsplätze, sondern vor allem sind wir ein Industrieunternehmen. Wir produzieren Heizsysteme, Gasheizsysteme zum Beispiel oder auch Wärmepumpen, die sind natürlich sehr viel ökologisch sinnvoller. So eine Produktionsstraße, die wird halt unheimlich nach Handgriffen optimiert. Also wenn du sagst, hier liegt mein Textmarker, da liegt mein Block, das ist in der Produktion extrem wichtig, weil nur so kann man da mit Menschen eben produktiv und effizient arbeiten. Es gibt so einen Terminus, den habe ich jetzt auch gerade erst gelernt. Und zwar geht es um wertschöpfende Tätigkeiten und nicht wertschöpfende Tätigkeiten. Und eine wertschöpfende Tätigkeit, das ist eben, ich bekomme das Bauteil perfekt angeliefert, schraube da meine Komponente ein und das geht weiter und dann ist alles super. Aber wenn ich jetzt irgendwie noch mich erstmal drehen muss, um den Schraubenzieher von ganz hinten zu holen, weil der ganz woanders steckt, dann ist es eine nicht wertschöpfende Tätigkeit. Und die kann man dann später nicht schrauben. Also den Käufern gegenüber. Insofern ist es immer wichtig in der Produktion, dass man da sehr so arbeitet. Aber ich glaube, im Büroalltag, das kann man nicht so ganz direkt übertragen. Also es hat vielleicht auch was mit Effizienz zu tun, dass man persönlich da seine Performance steigern könnte, wenn man weiß, wo alles ist. Aber es ist natürlich trotzdem auch ein bisschen Revierverhalten, glaube ich.
Joel Kaczmarek: Ja, glaube ich auch. Revierverhalten. Und ich meine, man kann ja auch nicht immer wertschöpfend sein. Also ich musste meinem damaligen Company mal erklären, warum ich da jetzt auf der Leiter stehen Bilder anbringe. Wo er meinte, bist du bescheuert? Was stehst du hier? Meinst du, wie teuer du bist? Du bist der teuerste Hausmeister, den ich mir gerade denken kann, so ungefähr. Aber ich meine, ja, aber verstehe auch mal. Erstens ist es teambildend und irgendwie identifikationsstiftend, wenn ich sowas tue. Und zweitens, ich bin nonstop kreativ und mit meinem Kopf am Werken. Wenn ich immer einfach einen Nischtu und einen Magel in die Wand haue, hilft es auch. Aber okay, anderes Thema vielleicht. Der andere Gedanke, den ich hatte, war, also da hast du diesen Clash gemerkt. Da würde ich mich mal interessieren, wie ihr das handhabt. Auf der einen Seite sagt da so eine Expertin, das ist öffentlicher Raum und warum Revierverhalten? und man muss doch irgendwie viel unabhängiger sein. Warum brauche ich überhaupt einen eigenen Schreibtisch? Ich kann doch überall was tun oder einen Rollcontainer haben, ist ja auch so ein Klassiker. Oder am Ende des Tages deine Sachen wieder nehmen und in irgendeinen Schrank schieben und sowas. Auf der anderen Seite merke ich aber, dass ganz vielen Leuten das unangenehm ist, dass das ein unschönes Gefühl für die macht. Wie erlebt ihr das?
Hinnerk Landmann: Ich glaube, das ist eine totale Typenfrage, vor allem eine Frage der Gewöhnung. Also ich habe zum Beispiel in unserem Büro hier in Berlin gar keinen festen Arbeitsplatz, weil ich eh 90 Prozent der Zeit entweder in Besprechungen, in Meetings irgendwo sitze. oder ich suche mir einen abgeschlossenen, ruhigen Ort, wo ich gut arbeiten kann. Und das ist aber nicht der Schreibtisch im Großraumbüro, habe ich ja gerade schon erzählt. Das ist einfach kein Ort, an dem ich konzentriert arbeiten kann. Das ist so die eine Seite, aber es gibt eben auch Kollegen von mir, die brauchen das sehr, sehr genau. Die brauchen ihren Raum, an dem sie sich dann ausbreiten können. Diese alten Statussymboliken, Fensterplatz zum Beispiel, ganz wichtig. Fensterplatz. und wenn bei uns die Arbeitsplätze ein bisschen neu verteilt wurden, weil wir unheimlich schnell wachsen und wir immer irgendwie gucken mussten, wie können wir uns da dann besser zusammensetzen? Wie können wir sinnvoll Teams woanders hin auslagern, weil der Platz nicht ausreicht? Das heißt, da ist immer ständig Bewegung, immer großes Politikum. Die Frage ist, Was passiert mit den Arbeitsplätzen? Was passiert jetzt mit meinem Arbeitsplatz? Ich glaube aber, dass sich der feste Arbeitsplatz schon ein Stück weit überholt hat. Wenn ich einen festen Arbeitsplatz hätte und zu 90 Prozent der Zeit nicht da sitze, dann kostet der zwar Geld, der Arbeitsplatz, aber er wird ja gar nicht genutzt. Das heißt, es ist auch betriebswirtschaftlich, es ist totaler Quatsch, das so einzurichten. Da ist es sinnvoller, wenn man flexible Einheiten hat, wo die Leute sich dann einfach hinsetzen können und idealerweise versucht, die Leute eben so mitzunehmen und denen das zu erklären und zu sagen, ihr habt davon einen Vorteil. Ich glaube, das ist das Allerwichtigste. Wenn man sowas einführt, ein großer Umschwung für jedes Unternehmen und für jede Mitarbeiter, wenn man sagt, wir stellen von festen Arbeitsplätzen auf flexible Arbeitsplätze um. Aber da musst du den Leuten halt klar machen, da ist ein Mehrwert für euch da. Es wird euch helfen, es wird dir persönlich helfen, besser zu arbeiten. Und dann hat man vielleicht eine Chance, dass die Leute das akzeptieren.
Joel Kaczmarek: Da müsste man ja eigentlich sagen, wenn ich in der Digitalisierung mich befinde und irgendwie mein Unternehmen wandeln will, soll ich es als erstes mal umziehen.
Hinnerk Landmann: Das ist tatsächlich was, was Organisationstheoretiker raten. Ganz einfach, weil einfach einen daran hindert, Legacy mitzunehmen. Alle fangen bei null an, jeder muss sich so seinen Platz neu suchen. Jeder muss sich mit dem Neuen erstmal auch abfinden, sich daran gewöhnen. Aber das macht es den Leuten dann auch ein bisschen einfacher, weil es eben noch nicht die festen Abläufe gibt. Und außerdem das Spannende an so einem neuen Büro ist ja auch, das ist erstmal auch im Denken komplett neu für alle. Die Situation ist für alle gleich neu. Das hilft dann sehr, dass sich die Leute damit abfinden. Und eine Sache, die bei FISMAN jetzt tatsächlich neu eingeführt wird und die ich besonders toll finde, ist, dass die Chefs keine Büros mehr haben. Also bei uns klassisch in Allendorf im Headquarter aktuell noch gibt es eine Chefetage, gibt es Chefbüros, wie wahrscheinlich in jeder anderen Firma auch das üblicherweise so ist. Aber gerade die Chefs, gerade die Führungskräfte, die sitzen ja noch weniger am Schreibtisch oder noch weniger im Büro als ihre Mitarbeiter. Es gibt da Studien, wonach ein Arbeitsplatz einer Führungskraft in der Regel nur in 10 Prozent der Zeit genutzt wird. Kostet aber jeden Tag 24-7, selbst wenn die Leute Urlaub haben, wenn Wochenende ist, wenn die Leute schlafen, dann kostet so ein Arbeitsplatz ja trotzdem Geld, weil die Miete ist bezahlt, da ist ein Schreibtisch, der ist irgendwie bezahlt. Das sind so Kosten, die laufen die ganze Zeit, aber nur in 10% der Zeit. tatsächlich wird daran gearbeitet. Das heißt also allein betriebswirtschaftlich ist es schon mal totaler Quatsch, dass Führungskräfte ein eigenes Büro haben. Aber es ist natürlich auch so der Machtbereich. Das ist mein Schreibtisch, das ist so ein bisschen wie bei Game of Thrones. Ein festes Büro ist nicht wie bei Game of Thrones mein festes Reich oder die Insignien meiner Macht, sondern das muss was Funktionales sein für die Leute. In dem Fall finde ich es eben sehr spannend, dass die Führungskräfte, die haben halt einen gemeinsamen Konfi. Oder die haben mehrere gemeinsame Konfis und da sitzen sie dann eben mit den Leuten zusammen, mit denen sie dann gerade für Abstimmungen was zusammen machen. Ist übrigens etwas, das auch bei Facebook nicht anders ist. Ich war mal im neuen Facebook-Büro. Facebook hat sicher einen neuen Campus gebaut. Und das ist ziemlich abgefahren, weil da alle Mitarbeiter auf einer Ebene sitzen. Das ist also ein Büro so groß wie verschiedene Fußballfelder. Und du hast da wie bei Ikea, wenn du bei Ikea durch die Möbelausstellung läufst, hast du da so einen Plan, wo du dich gerade befindest. Weil ansonsten würdest du dich überhaupt nicht zurechtfinden. Und wir haben da mal so einmal den Rundgang gemacht. Der Rundgang durchs Büro dauert so ungefähr 35 Minuten. und sind da dann auch bei Mark Zuckerbergs Arbeitsplatz vorbeigekommen und der sitzt einfach ganz normal mit 50 anderen Programmierern mitten auf der Fläche. Der Luxus, den er hat, das ist allerdings dann ein eigener Konfi, den er hat. Wir sind da auch dann vorbeigelaufen, da saß er eben auch in seinem Konfi, spielte auf dem Smartphone rum. Ich fand das halt bemerkenswert, dass so jemand Multimilliardär nicht Chefetage, sondern er sitzt da einfach unter den Leuten. Gehört da natürlich auch zur Kultur dazu, aber ich glaube, da können wir so normale Mittelstandsunternehmen schon auch von lernen und uns davon so ein Stück weit inspirieren lassen. Und ich bin halt ganz stolz auf unser Unternehmen, dass die Führungskräfte das eben auch so mitmachen und sagen, okay, es macht Sinn, dass wir mit gutem Beispiel vorangehen und sagen, wenn wir von unseren Mitarbeitern erwarten, dass sie ihre festen Arbeitsplätze ein Stück weit aufgeben, weil wir glauben, dass das effizienter ist, dass die Leute halt besser arbeiten können, gehen die Führungskräfte mit gutem Beispiel voran, finde ich fantastisch.
Joel Kaczmarek: Okay, also nicht Wasser predigen, Wein trinken, sondern seine eigene Medizin da schlucken, um mal zwei Sprichwörter zusammenzuwerfen. Bevor wir jetzt aufs Thema Leadership auch mal rüber wechseln können, vielleicht noch ein Faktor zum Thema Workspaces, also Arbeitsplätze. Wie arbeitet ihr denn eigentlich? Arbeitet ihr viel im Stehen? Arbeitet ihr mit Post-its? Schreibt ihr an Wände, an Gläser? Macht ihr Design Thinking? Ist das so ein Raumkonzept, wie man sich das immer so ein bisschen so prototypisch jetzt vorstellt? oder ist das bei euch ganz klassisch Beamer, Meetingraum, Computer, Gespräch, Blockpapier? Habt ihr da so für euch Sachen entdeckt, die für euch gut funktionieren?
Hinnerk Landmann: Wir haben eine Design-Thinking-Abteilung bei FISMAN und die bestimmt schon sehr das Arbeiten in den einzelnen Teams auch. Also nicht, dass die immer dabei sind, aber dieses etwas klischeehafte Arbeiten mit Haftis, so wie sie bei uns heißen, ist schon etwas, was ich auch da erst richtig gelernt habe. Ich habe immer eigentlich als Texter früher so mit Block und Papier oder mit Computer gearbeitet. Aber dieses gemeinsame Arbeiten und leicht eben die Ideen zack irgendwo an die Wand kleben, das hilft schon ungemein. Vor allem, weil man da auch mal sehr gut sortieren, strukturieren kann. Also man hat eben ganz viele Gedanken und dann packt man eben die Sachen, die zusammengehören, in eine Folge zum Beispiel. Und das kann man halt mit so diesen Klebedingern echt gut machen. Das heißt, bei uns ist immer alles, die Glaswände sind immer vollgeklebt, weil alle irgendwie an ihren Projekten so arbeiten. Was auch spannend ist, weil wir gerade ja noch nicht umgezogen sind ins neue Büro, das ist eine unfassbare Raumnot, Oder es war so zwischenzeitlich, jetzt wird es besser, weil wir noch eine Ausweichfläche bekommen. Da wird wirklich jeder Raum zum Meetingraum. Also auch das Getränkelager zum Beispiel, das wird dann zum Telco-Raum. Sehr beliebt, weil da eben dann ansonsten keiner ist. Ich habe auch schon Leute auf dem Zwischenraum vom Büro, Feuerschutztür und dann neben, das war so der Vorraum, wo es ins Treppenhaus ging. Da haben dann auch schon Leute ihre Workshops abgehalten, weil wir gerade keinen Platz hatten. Das wird halt sehr hands-on gemacht. Wir versuchen aus der Situation das Beste zu machen. Ist ja auch eine kreative Form des Zusammenarbeitens.
Joel Kaczmarek: Ja, Not macht erfinderisch, auf jeden Fall. Ich weiß, ich habe bei euch ganz viele Podcasts im Serverraum aufgenommen. Also ich weiß, wovon ihr redet. So mit Putzmittelduft und warmer Luft um mich rüber. Es war schon lustig, hat Spaß gemacht. Ist ja dadurch auch irgendwie, wie soll man sagen, verbindungsstiftend. Also schafft ja irgendwie Identifikation. Bei mir geht es ganz oft so, ehrlich gesagt, weil ganz viele Leute kommen irgendwie und sehen, wie wir so arbeiten und wundern sich. Man sagt, ja, du bist so der Digitale schlechthin und du arbeitest so viel haptisch, so viel mit den Händen. Und ich sage, ja, absolut. Also ich brauche das total. An die Wand schreiben, Gläser schreiben, Post-its, weiß ich nicht.
Hinnerk Landmann: Ja, digital heißt ja auch nicht Laptop oder Internet, E-Mail, schon gar nicht so, sondern digital ist ja vor allem eine kulturelle Frage. dass man zusammenarbeitet, dass man auch cross-funktional zusammenarbeitet, hat den Hintergrund, dass die Herausforderungen, die wir zu lösen haben, die sind halt so viel komplexer geworden. Ist ganz spannend, weil eigentlich die Menschen, die wir von unseren Services, unseren Lösungen überzeugen wollen, Die wollen halt nicht mehr ein Produkt haben, sondern die wollen halt eine Lösung haben. Das ist was unterschiedliches. Und eine Lösung schließt halt heutzutage eine Hardware, also zum Beispiel die Heizung, aber gleichzeitig auch die intuitive Bedienung, die zum Beispiel per App über ein Handy funktioniert, das schließt das eine und das andere eben mit ein. Und das ist für uns natürlich eine riesen Herausforderung, auch eine riesen Umstellung geworden, weil wir eben nicht, mehr einfach nur Produkte bauen, dass da Ingenieure tätig sind und sich über Materialeigenschaften Gedanken machen, um die Effizienz von so einem Gerät zu steigern, sondern gleichzeitig müssen wir gucken, okay, wie ist jetzt die Schnittstelle zu einer App zum Beispiel, zu einem digitalen Teil einer Lösung. Und das macht eben einerseits die Lösung für die Menschen soll super einfach sein, aber es macht es für die Leute, die das bauen, macht es immer schwieriger, weil die eben komplexer sind. Und dafür muss man in cross-funktionalen Teams zusammensetzen von Anfang an. Also du musst immer eben jemanden aus dem klassischen Engineering haben. Du musst immer sehen, dass du jemanden aus dem digitalen Produkte-Team mit dabei hast. Du musst außerdem idealerweise immer jemanden aus der Kommunikation dabei haben, weil du sehen musst, okay, wann müssen wir denn welchen Schritt auch tatsächlich an die User kommunizieren. Deshalb ist es so wichtig, deshalb ist Digital Arbeiten vor allem eben Zusammenarbeiten. Und da gibt es noch so einen dritten Aspekt von digital, der nicht zu unterschätzen ist, und das ist Transparenz. Das Spannende an der Welt heute ist ja, da kann man eben so ein bisschen sagen, übergreifend, dass Wissen eigentlich unbegrenzt vorhanden ist. Ich weiß, was gerade nicht früher hat man geraten, heute googelt man. Und so ist es ja auch mit Wissen über deine Produkte. Also wenn du mit einem Produkt irgendwo draußen bist, du musst transparent, musst offen sein und genauso musst du das eben intern auch handhaben. Wenn du möchtest, dass die Leute alle partizipieren und das Produkt gemeinsam entwickeln, dann musst du auch deine Arbeitswege auch offen machen. Also zum Beispiel arbeiten in Silos, wie man das früher hatte. Das Engineering baut ein Produkt, stellt das dem Verkauf hin und der Verkauf, der kümmert sich dann weiter, wie das geht oder erstmal das Marketing und dann geht das an die Vertriebsleute. Das funktioniert heute nicht mehr, sondern du musst eben zusammenarbeiten auf allen Ebenen. Das ist eine Sache, die extrem wichtig ist. Und das Spannende ist, dass uns das Digitale auch wieder hilft, weil wir nämlich mit Tools dann da konkret auch Lösungen finden, die das transparent machen, die Informationen.
Joel Kaczmarek: Kann ich mir total gut vorstellen. Also es ist ja auch so, wenn ich an sowas wie OKR denke, da ist ja mittlerweile transparent, welches Team und welche Person, welche Ziele hat und wie die aufeinander einzahlen, damit man das Ganze miteinander versteht.
Hinnerk Landmann: Weiß das jeder, was OKR ist?
Joel Kaczmarek: Achso, das ist lustig, ich habe mal einen Podcast dazu gemacht, der es nie on-air geschafft hat. Muss ich irgendwann mal ein andermal erzählen, die Geschichte. Objectives and Key Results, eine Methode, die durch Google bekannt geworden ist. Danke, dass du mich darauf hinweist, dass man es mal erklärt. Eigentlich aber von IBM erfunden wurde und wo man halt sagt, es gibt bestimmte Objectives, die ich verfolge als Firma und Und die wird mit Key Results jeweils unterlegt. Also wenn jetzt zum Beispiel mein Objective ist, ich will meine Podcast-Reichweite steigern, dann könnten meine Key Results irgendwie sein, Abonnentenzahl in Kanal X geht hoch, Nachfrage der Werbung geht hoch und so weiter und so fort. Also im Prinzip Ziel plus konkrete Maßnahmen, an der ich es messe.
Hinnerk Landmann: Was ich daran so wahnsinnig toll finde an der Idee von OKRs ist, dass man die Unternehmensziele runterbrechen kann auf jeden Mitarbeiter. Weil nämlich aus den Unternehmenszielen dann Teamziele abgeleitet werden und innerhalb des Teams bekommt eben jeder Mitarbeiter auch seine Ziele dann zugewiesen oder idealerweise werden die eben gemeinsam besprochen, gemeinsam gesetzt. Und das Spannende ist, dass so gerade so Inzentivierung von Mitarbeitern eben nicht nach irgendwelchen Kriterien Verkaufserfolg oder sowas passiert, was man auch nicht wirklich beeinflussen kann, sondern die Inzentivierung über Bonusvereinbarung oder sowas erfolgt eben ganz klar entlang der Unternehmensziele.
Joel Kaczmarek: Ja, wobei man auch aufpassen muss, OKR ist ja kein Tool für Mitarbeiterinzentivierung, sondern eigentlich nur für Mitarbeiterzielsteuerung. Also das musste ich auch lernen. Vielleicht weißt du es aber auch besser als ich.
Hinnerk Landmann: Vielleicht weißt du das auch besser als ich. Das kann schon sein. Also erstmal geht es nur um die Es ist entkoppelt.
Joel Kaczmarek: Also es ist nicht so, dass man sagt, du hast ein OKR, hast es erfüllt und dann steigt dein Bonus, sondern es zeigt eigentlich nur, was du tust und wie es auf den Gesamterfolg einzahlt. Und deine Bonusverhandlung passiert an ganz anderer Stelle, hat gar nichts mit OKR zu tun. So habe ich es mal gelernt.
Hinnerk Landmann: Hast du recht. Aber ihr benutzt OKR nicht daraus? Ist ein Add-on Aber ihr macht OKR? Wir haben OKR im Unternehmen und auch ein ziemlicher Aufwand. Also wir sind gerade immer noch dabei, das weiter einzuführen. Wir haben das bei WCO mal eingeführt und getestet und jetzt ist es dann so ein Stück weit im Gesamtprozess wieder untergegangen. Wurde jetzt nicht so wahnsinnig gepflegt, aber das kommt jetzt fürs nächste Jahr auf jeden Fall wieder. Was du gesagt hast, ist natürlich richtig. Es geht vor allem darum, dass alle Tätigkeiten, also was mache ich, wie nutze ich meine Zeit, wie fokussiere ich mich in dem, was ich tue in meiner Arbeitszeit, dass wir das auf jeden Mitarbeiter runterbrechen können und dass alles auch wieder was mit den Gesamtzielen zu tun hat.
Joel Kaczmarek: das Thema Transparenz, Wonserbrücke und so. Und OKA ist halt hochgradig auf Transparenz angelegt, sogar gewünscht, also essentieller Bestandteil, damit man halt genau versteht, wie der eine auf den anderen einzahlt. Weil wenn du sagst, Silos abschaffen, muss man ja manchmal auch verstehen, was habe ich denn eigentlich für Nutzen davon? Und da sieht man dann unmittelbar den Nutzen für die Organisation. Wie arbeitet ihr denn technisch damit? Also OKA ist jetzt sozusagen eine Organisationsmethodik. Was habt ihr denn aber für Tools, mit denen ihr rangeht, um digital zu arbeiten?
Hinnerk Landmann: Also wir haben angefangen, die OKRs in Excel-Tabellen.
Joel Kaczmarek: Der Klassiker, ja.
Hinnerk Landmann: Und haben dann aber schnell damit aufgehört und machen das jetzt über Asana. Unsere Projektmanagement-Software kennen wahrscheinlich auch viele von euch. Es gibt auch Trello und noch andere, die arbeiten im Prinzip alle einigermaßen ähnlich. Und wir haben unsere OKRs auch über Asana jetzt ausgerollt. Das Spannende ist, dass man eben in der Excel-Tabelle, da ist das Problem, das ist ja starr und unflexibel. Da kann man zwar Sachen eintragen, aber man muss es dann wieder einzeln teilen. und bei Asana ist eben der Vorteil, dass es auch gleich für alle offen, einsichtig ist und man kann da auch die verschiedenen Stadien von, ob Sachen erfüllt sind, das kann man da auch wunderbar einstellen. Aber so das Kernthema bei Asana ist, dass alle relevanten Prozesse im Unternehmen für jeden Mitarbeiter nachvollziehbar sind. Und ich glaube, da ist so die größte Errungenschaft, dass Nicht mehr alles so per E-Mail stattfindet, die Kommunikation, sondern die Kommunikation auch wesentlich über Asana läuft. Also alles, was eine relevante Diskussion zum Beispiel, die kann man dann in dem Projekt dann auch auf Asana führen. Man kann da die ganzen Dokumente, die man sich sonst immer aus den E-Mails zusammensucht, die sind dann unter einem Projekt zusammengeführt. Und man kann sich vor allem auch gegenseitig Aufgaben zuweisen und sich einfach gemeinsam organisieren.
Joel Kaczmarek: Und wie ist so euer Aufbau? Ich wollte Florian Rezac ja dazu schon mal löschen, weil ich das echt interessant fand, dass ihr das abbildet. Also man kann ja Projekte anlegen und kann nicht Tasks bauen und Subtasks. Wir machen es zum Beispiel oft, dass wir mit Wochensprints arbeiten, was aber eigentlich so ein semi-sinnvoll ist, weil man eigentlich, es hat mehr dokumentative Formen als steuernde. Habt ihr so ein Projekt pro Abteilung oder ein Projekt wirklich pro Projekt? Wie gliedert ihr das auf? Wie ist euer Asana gesteuert? Wie müsst ihr mir das vorstellen?
Hinnerk Landmann: Nach so größeren Projekten ist es sortiert. Also zum Beispiel haben wir nächstes Jahr unsere große Leitmesse ISH, die Internationale Sanitär- und Heizungsbauausstellung, Fachmesse. Das ist für ein Heizungsbauunternehmen wie FISMAN natürlich extrem wichtig, da präsent zu sein. Riesendings stellen wir da jetzt gerade hin. Ist natürlich ein Hammerprojekt und da gibt es unheimlich viele Unterprojekte und da gibt es ein zentrales Asana-Board, wo dann mit Unterprojekten alles abgebildet ist. Also jeder Prozess, jede Aufgabe. Also ich zum Beispiel kümmere mich da um Storytelling, wen wundert's? Und bekomme da eben aus verschiedenen Richtungen, also da ist der Standbau, da ist der Content. Wir machen da eher nicht eine klassische Produktausstellung, sondern eher so eine Art Conference draus. Das heißt, da sind Vorträge, die gemacht werden müssen und da bekomme ich dann Aufgaben zugewiesen und die erledige ich dann und hake sie ab. Aber wir wissen aus eigener Erfahrung, dass es in einem ziemlichen Chaos enden kann, wenn jeder auf Asana eben neue Boards anlegt, weil teilweise die Leute nämlich proaktiv, wenn dann verschiedene Leute anfangen mit einem Projekt, legen dann mal drei Leute auch dann ein neues Projektboard an. Und dann muss man dann eben sehen, dass man das auch ab und zu konsolidiert und mehrfach aufräumt und eben klar macht, wie nutzen wir das am besten. Aber ich glaube, also FISMA nutzt Asana jetzt weltweit und wir sind irgendwie größter Kunde in Europa oder so von Asana. Echt?
Joel Kaczmarek: Krass.
Hinnerk Landmann: Sowas in der Art. Irgendwas Tolles, Großes. Also wir nutzen das schon sehr durchgängig. Es löst aber auch nicht alles ab. Also so zum Beispiel für eine schnelle Kommunikation. Hast du mal kurz Zeit, ist Asana einfach nicht geeignet. Dafür ist es zu langsam. Dafür nutzen wir dann Slack zum Beispiel.
Joel Kaczmarek: Okay, lassen wir noch einen ganz kurz bei Asana hängen bleiben. Wie verhinderst du denn aber diesen Wildwuchs? Genau den gleichen Gedanken hatte ich auch. Also A, stelle ich manchmal fest, es ist unangenehm, wenn andere Leute einem Tasks stellen. Das wirkt so ein bisschen so, als wenn du deren Angestellter bist. Die geben dir eine Aufgabe, du hast sie abzuhaken. Und B, hast du ja wirklich
Hinnerk Landmann: Ja, davon muss man sich dann loslösen. Es kommt einem so am Anfang komisch vor, vor allem auch so als normaler Mitarbeiter dann einer Führungskraft so eine Sana-Task zu schicken. Das ist erstmal etwas, woran man sich gewöhnen muss. Geht dann aber irgendwann. Und es ist eigentlich eher ein, ich brauche deine Hilfe. Also ich komme hier nicht weiter, ich brauche deine Hilfe, um das zu lösen. Wenn man das für sich so sieht, dann ist es eigentlich immer ganz schmeichelhaft, wenn man ein Schast zugewiesen bekommt.
Joel Kaczmarek: Ah, okay, schönes Bild. Okay. Und ein zweiter Gedanke aber genau diesen Wildwuchs nicht zu haben, dass drei Leute irgendwie das gleiche Projekt anlegen. Also wer hat denn da den Hut auf, das dann zusammenzuführen, dass hinterher die Leute, die nichts zusammengeführt haben, auch noch wissen, wo sie ihre Sachen finden?
Hinnerk Landmann: Also das ist einerseits eine Frage der Ausbildung. Also es gibt dann immer ein Training und es gibt Leute bei uns, die das eben besonders gut können und die eher so die Prozesschefs sind. Also es gibt ja Leute, denen liegt das mehr, einigen Leuten liegt das weniger. Bei mir ist es auch eher so ein
Joel Kaczmarek: Liegt dir weniger? Genau.
Hinnerk Landmann: Ist einfach regelmäßig Thema und dann wird regelmäßig aufgeräumt. Also dann sieht man, alle Leute achten auch mit drauf, guck mal, da ist doch eine Dublette. Und dann klären meistens die beiden, die dann die Dubletten angelegt haben, wo macht das mehr Sinn? Ah, okay, dann lösche ich meins. Oder dann gibt es irgendwie einen Querverweis nochmal, hier, Task ist jetzt gemutet und weiter geht es auf dem Board zum Beispiel. Ist da ein Link drin und dann können die Leute das richtige Board finden.
Joel Kaczmarek: Jetzt hast du Slack eben angerissen. Wie erklärst du jemandem, der noch nie mit Slack gearbeitet hat, was das ist?
Hinnerk Landmann: Es ist eigentlich, weiß ich nicht, was wie WhatsApp in übersichtlich, so finde ich. Also weil man ja auch privat irgendwie WhatsApp-Gruppen hat, dass man mit einer Nachricht eben alle relevanten Leute erreicht, haben wir auch für unsere Projekte dann Slack-Channels, in denen man einfach schnell eine Nachricht reinschreibt und sie erreicht sofort den anderen. Dann gibt es natürlich auch die privaten Kanäle, dass ich mit Kollegen einfach schnell, ich brauche mal das von dir, ich brauche mal das von dir und sich hin und her schreibe. Und es ist für mich vor allem eben so ein Instant-Messaging-Tool, mit dem man sich auch Dateien und so etwas schnell rüberschicken kann. Oh, hast du mal schnell das Bild? Ja, klar, slack ich dir. Das funktioniert eben ganz gut. Aber es ist auch nur so für den schnellen Gebrauch. Also es ist jetzt nicht etwas, was dann gleichzeitig archiviert zum Beispiel oder eine Ablage, um Gottes Willen. Es ist eher, muss schnell gehen und ist, glaube ich, einfach dadurch, dass man nicht mehr noch eine ganze E-Mail schreibt, mit, lieber Joel, ich würde mich freuen, wenn wir uns zum Podcast treffen. Beste Grüße Hinnerk oder so, da spart man sich dann schon mal die Anrede und den Abschluss und es ist dann einfach relativ schnell und übersichtlich.
Joel Kaczmarek: Wie ist es sonst? Also interne Kommunikation, Slack, Abstimmung, OKRs, Projektmanagement, Asana. Habt ihr noch weitere Tools? Benutzt ihr zum Beispiel ein Wiki? Benutzt ihr eine Art Ordnerstruktur? Also Google Drive, Ordner, Dropbox, whatsoever?
Hinnerk Landmann: Ansonsten ist alles bei uns über Google Drive organisiert. Also sowohl E-Mail als auch Presentations, Google Drive, Google Docs. Also wir arbeiten und ich glaube, das ist so. eigentlich. das Neue, was ich auch erst mal lernen musste und was ich mittlerweile gar nicht mehr ersetzen könnte, ist das gemeinsame Arbeiten an Dokumenten. Es ist halt unfassbar, wie das auch die Arbeit verändert und vereinfacht. Wenn ich jetzt ein neues Textdokument, eine neue Geschichte aufmache, ein Konzept schreibe, dass ich das immer in Google Docs mache, gleich dann das den Leuten freigeben kann, die sich das angucken können, kommentieren kann, Sachen ändern kann, Sachen rausschmeißen kann, weil Google ja schlauerweise immer die alten Versionen speichert. Also man hat alles immer parat, man kann alles löschen, man kann gemeinsam an den Texten arbeiten. Das finde ich tatsächlich eben doch ganz schön digital, was wir da machen.
Joel Kaczmarek: Ja, gleichzeitig also gar nichts Verrücktes. Also weiß ich nicht, Google Drive, Asana, Slack hast du gefühlt, also in unserer Szene ja ganz, ganz oft. Also finde ich ja auch mal eine erfrischende Erkenntnis, dass es gar nicht so etwas Abgehobenes, Spezialisiertes sein muss, um als Heizungsbauer sogar vernünftig digital zusammenarbeiten zu können. Habt ihr manchmal Schmerz, was so Datenschutz angeht? Gerade Google, Datenkrake und so, macht euch das Bauchweh?
Hinnerk Landmann: Ich habe mich das am Anfang gefragt, als ich noch auf Agenturseite war. Da haben wir das auch benutzt, auch eingeführt. Und ich dachte, Google kriegen doch dann unsere größten Geschäftsgeheimnisse mit. Aber ich habe dann mal gesagt, okay, da wissen unsere Chefs hoffentlich, was sie da tun. Oder Google sichert das irgendwie zu, dass das alles ein geschützter Raum ist.und dann wird es schon okay sein. Mittlerweile mache ich mir keine Gedanken mehr darüber,aber am Anfang dachte ich schon,so ein US-Unternehmen und Google mit Datensammeln,keine Ahnung, wie das geschützt ist, aber
Joel Kaczmarek: Trotzdem macht ihr das, habt ja keinen Schmerz trotzdem,also du bist ja da überraschend unbedarft,also kann ja mal gut sein,man muss ja nicht über alles Gedanken machen, abergerade du als Kommunikationsverantwortlichermachst dir doch bei sowas bestimmt viel Gedanken auch.
Hinnerk Landmann: Ja, jetzt nicht mehr. Also das ist einfach eine Entscheidung gewesen, ich kann mich jetzt auch nicht um alles kümmern. Und wenn das eine Entscheidung ist, dass wir das machen, es erleichtert meine Arbeit unfassbar, es erleichtert auch die Arbeit mit Dritten. Also zum Beispiel haben wir jetzt da zur ISH ein ganz spannendes Event, das wir zusammen mit zwei anderen Mittelständlern machen, mit Grohe und Miele zusammen. Und mit Grohe zum Beispiel kann man auch die Sachen austauschen, weil die auch Google angeschlossen sind. Mit Miele nicht, weil die das nicht sind. Und das ist halt dann ätzender, weil dann gibt es wieder PDFe, die dann verschickt werden per E-Mail, die man nicht findet, die man suchen muss. Und ich möchte dieses Arbeiten einfach nicht mehr missen. Und so meine persönlichen Daten, so mein geistiges Eigentum ist ja eh nicht meins, mache ich ja eh für die Firma. Wenn die damit fein ist, dann ist das auch cool für mich.
Joel Kaczmarek: Haben wir noch Tools vergessen oder sind das die großen drei, mit denen ihr arbeitet?
Hinnerk Landmann: Das sind im Wesentlichen die großen drei. Also die Softwareentwickler, die arbeiten dann auch mit Jira oder so, wenn sie das machen, um Webseiten zu bauen, gibt es dann wieder. Unser ursprüngliches Verkaufssystem ist, glaube ich, alles auf SAP aufgebaut, aber damit habe ich Gott sei Dank alles nichts zu tun. Und da gab es auch Lotus Notes und so ein Kram, aber ich glaube, das wird alles auch irgendwie abgeschafft. Die hauptsächliche Arbeit läuft jetzt über die drei Tools.
Joel Kaczmarek: Okay, spannend. Abschließend wäre natürlich nochmal interessant, wenn wir auch nochmal den Leadership-Gedanken ein Stück weit mit reinnehmen. Wie agiert so eine Führung, wenn du digital arbeitest? Jetzt hast du schon ein paar Sachen gesagt, also haben keine eigenen Räume, sondern man betrachtet sich genau als einer des Teams, sitzt irgendwie mit den anderen zusammen oder hat gar keinen Schreibtisch, dafür vielleicht aber irgendwie einen Meetingraum. Die Tools haben wir durchdekliniert. Wie ist sonst so die Haltung auf der Führungsebene, was digitales Arbeiten miteinander angeht?
Hinnerk Landmann: Ich glaube, das entscheidende Neue ist, dass man sich als Führungskraft eingestehen muss, dass man Dinge nicht mehr alleine löst und dann wird das nur wegdelegiert und dann abgearbeitet. Das funktioniert einfach heute nicht mehr. Ich bin extrem darauf angewiesen, dass auf allen Ebenen im Unternehmen Verantwortung übernommen wird. Also deshalb ist die wesentliche Aufgabe jeder Führungskraft, sehe ich da drin, dass sie die Mitarbeiter des Teams befähigt, selber Verantwortung zu übernehmen. Und das Prinzip, das bei uns da angewendet wird, das heißt Servant Leadership. Das ist extrem spannend, weil es eigentlich heißt, wer führt, der dient. Das ist etwas, womit sich jeder erstmal anfreunden muss vielleicht oder das jeder erstmal lernen muss. Auch vor allem was total anders ist als das, was man eigentlich gemein im Unterführung versteht. Also Leute denken ja bei Führung immer so ein bisschen eigentlich eher so bundeswehrmäßig. Ich bin derjenige, der hier sitze, der die Befehle gibt und dann wird das alles schön gemacht. Und wenn ich nicht da bin, dann fällt hier alles zusammen. Dann bricht die Truppe auseinander, wir verlieren den Krieg. Das ist aber heutzutage nicht mehr möglich, weil kein einziger Mitarbeiter in der Lage ist, wirklich alle Prozesse so zu organisieren. Dafür sind die Prozesse einfach zu komplex geworden. Und ich brauche die Spezialisten. Und deshalb muss ich die in die Lage versetzen, das ist genau mein Job, dass sie ihren Job bestmöglich machen, dass sie unseren Job machen. Ich mache nicht den Job, ich bin nur derjenige, der organisiert, der verteilt, der unterstützt. Sie sind diejenigen, die es machen. Es gibt dieses schöne Steve Jobs-Zitat. Ich weiß nicht, ob es auch schon mal bei dir gefallen ist im Podcast. Er hat mal gesagt, a lot of people hire smart people and then they tell them what to do. Und er sagt, bei ihm ist es anders. I hire smart people, so they tell me what to do.
Joel Kaczmarek: Ja, es ist ganz lustig. Wir haben einen ähnlichen Gedanken gerade bei uns installiert. Wir hatten auch irgendwie ein Führungscoaching für unser Team. Wir sind noch nicht so groß, jetzt fünf Mitarbeiter ab Januar. Da hatten wir so ein Stück weit, habe ich dann auch manchmal aufgemacht, dass ich sage, so guck mal, wir haben hier irgendwie ein Event. Zwei von euch sitzen vor dem Fernseher und frühstücken, zwei von uns machen dies und ich bin eigentlich mittlerweile irgendwie dabei, dies und das und jenes zu machen. Woran liegt das? So, dann haben wir so gemerkt, also ich habe für mich dann hinterher so hinterfragt. Das erste Instinkt ist ja immer, oh, ärgerst dich, dass ja jemand irgendwie in die Arbeit nicht sieht. Die zweite Realisation war, okay, nee, da habe ich aber auch nicht sauber kommuniziert, dass ich ihm erzählt habe, was ich von ihm erwarte, was das eigentlich für ein Rahmen ist und so weiter und so fort. Woraufhin wir uns dann hinterher so den Leitsatz gegeben haben, ich bin immer digital kompakt. Das heißt, wenn ich in meinem Berufsleben tätig bin, bin ich immer im Sinne der Firma tätig, suche Verantwortung und übernehme sie auch. Man hat natürlich immer ein bisschen den Balanceakt, wenn alle Verantwortung haben, hat keiner Verantwortung. Also du musst ja trotzdem so ein bisschen steuernd reingehen. Aber das ist eigentlich eine ganz lustige Erkenntnis. Und ich glaube, da hast du recht. Dieses Servant Leadership spielt ja so ein bisschen darauf ab, dass du eigentlich Enabler bist. Wenn nicht mehr Sachen nicht funktionieren, kannst du da hingehen, kannst du sagen, du hast nicht die Verantwortung übernommen, da dich zu erkundigen, was du tun sollst. Und du kannst auch bei dir immer selbst vor der Tür gehen und sagen, ja, ich habe aber auch nicht die Verantwortung übernommen, dir sozusagen das Wissen zu geben, was du brauchst.
Hinnerk Landmann: Das ist natürlich nicht so, dass dann jeder sich rausreden kann, ja Joel, du hast mir ja nicht gesagt, was ich machen sollte. Sondern es basiert darauf, dass selbstständige, verantwortliche Menschen dann zusammenarbeiten. Also meine Mutter zum Beispiel sagt immer, mit offenen Augen durchs Leben gehen. Ist es nämlich genauso, wenn man etwas sieht, wenn man sieht, da liegt was auf dem Boden, hebt man das eben auf und sagt nicht, das ist mir scheißegal. Wenn es in so einer Firma unter halbwegs intelligenten Leuten schon nicht funktioniert, wie soll das dann irgendwie im Großen in der Welt passieren? Also das ist einfach etwas, was man dann auch tatsächlich von Leuten erwarten muss. Aber ich glaube, das kann man dann auch klar kommunizieren und die Leute schätzen dann ja auch so eine klare Ansprache. Aber es ist eben auch wieder hier in so einer Beziehung dann natürlich auch komplex, weil einerseits bin ich als Führungskraft verantwortlich, die Leute zu beurteilen. Das ist so die Frage der Reports, also die berichten an mich und ich habe die disziplinarische Verantwortung und muss demjenigen, wenn es irgendwelche Verfehlungen gibt, dann auch mal klar sagen können, so geht es nicht. Oder ich muss auch anleiten und ihm auch sagen, hör mal zu, diese Arbeit entspricht nicht dem, was da rauskommen muss, da müssen wir nochmal dran arbeiten, müssen wir nochmal eine Runde drehen. Aber es geht eben darum, das immer so helfend und unterstützend zu vermitteln, dass den Leuten klar wird, okay, ich komme jetzt weiter, gerade mit dem.
Joel Kaczmarek: Das ist, glaube ich, eine wichtige Unterscheidung. Also man muss ganz klar sagen, man erzieht sein Team quasi zur Übernahme von Verantwortung und zu Proaktivität. Also Verantwortung suchen und nicht abtreten. Gleichzeitig ist das aber auch nicht zu verwechseln mit disziplinarischer Verantwortung. Das heißt, es gibt schon eine Hierarchie. Es gibt meinetwegen jetzt kein hartes Organigramm. Wäre so meine Vermutung. Kannst ja auch gleich mal was zu sagen, ob ihr auch in flachen kleinen Teams organisiert seid. Aber es gibt trotzdem Verantwortlichkeit auf der inhaltlichen Ebene, dass man was tut. Während es trotzdem halt sozusagen eine Zuordnung gibt, wer ist disziplinarisch dafür verantwortlich, wie was hier nach welchem Schema umgesetzt wird. Aber lass uns mal auf die Frage eingehen. Habt ihr sozusagen große Hierarchie eben? Habt ihr richtig so Org-Charts oder habt ihr eher kleine flexible Teams? Wie ist das bei euch gebaut?
Hinnerk Landmann: Also wir sind ein Familienunternehmen, auch klassisch. Und natürlich gibt es überall auch dann Hierarchiestrukturen. Bei VCO gibt es die dann auch. Also da gibt es auch ein Organigramm. Da ist da Florian Resatsch, unser CEO von VCO. Das klingt immer lustig. Und dann gibt es da verschiedene Level, die eingezogen wurden. Also gibt es ein Direktorenlevel und ein Headlevel und ein Seniorlevel und ein Juniorlevel oder Intermediate- und ein Juniorlevel und sowas. Das braucht man auch, um das auch organisatorisch Allein von Gehaltsstrukturen, um dem so ein bisschen eine Klarheit zu geben. Aber es ist ja immer noch die Frage, wie man dann miteinander umgeht und wie man das lebt. Das ist eigentlich zumindest gewünscht, dass da auch keine Chefattitüde vorhanden ist, sondern dass diejenigen, Servant Leadership ist jetzt nicht nur eine Frage von Position im Unternehmen, sondern es ist auch eine, wenn ich weiß, dass ich auf einem gewissen Thema eher die Führung übernehmen muss, weil ich da das Know-how oder die Erfahrung mitbringe, dann habe ich eben auch eine Servant-Rolle, weil ich nämlich dann meinen Kollegen dabei helfen muss, dass sie auf das Level kommen und damit sie das dann eben auch mit mir gemeinsam dann lösen können. Also ich glaube, das ist etwas, was ständig eine gemeinsame Unterstützung ist, mit dem Ziel, dass alle weiterkommen, dass sich alle entwickeln.
Joel Kaczmarek: Vielleicht kannst du auch nochmal einen Satz sagen, wenn man bei euch in den Meetingräumen ist, sehe ich da immer so PowerPoint-artige Slides hängen, die so die vier oder fünf Leadership-Skills, die ihr euch sozusagen verschrieben habt, sieht. Vielleicht ist das nicht mehr so, ich war schon länger nicht mehr bei euch, aber müsste ja eigentlich dein Metier sein, Kommunikation und in dem Fall die Führungsebene verbunden. Weißt du, was ich meine? Hast du die auch mal gesehen bei euch? Was steht da drauf? Welche Funktion hat das? Warum macht ihr das?
Hinnerk Landmann: Keine Ahnung, was da drauf steht.
Joel Kaczmarek: Ne?
Hinnerk Landmann: Die hängen wir euch in den Video? Irgendwo hängt sowas, aber wenn es da noch hängt, ich weiß es nicht. Aber jetzt so ein Führungskredo überall hinschreiben, das ist ja auch so ein bisschen so eine Startup-Geschichte, dass es überall an den Wänden steht. Ich hatte auch mal gedacht, dass mir das total wichtig wäre, aber viel entscheidender ist, dass sich die Menschen so verhalten, glaube ich. Also viel entscheidender ist, dass ich als Führungskraft das lebe und dass ich weiß, wie ich meine Mitarbeiter unterstützen kann. dass ich die Werte, die wir teilen, vorlebe und dann versuche, die Leute in die Richtung zu bekommen, dass jeder Mitarbeiter das Gefühl hat, er kann sinnvoll was beitragen und er wird gewertschätzt. Das ist, glaube ich, extrem wichtig.
Joel Kaczmarek: Gut, dann können wir mal eine kleine Klammer rummachen. Also es gibt ja ganz oft in so amerikanischen Filmen so dieses Bild, der Firmenchef des irgendwie NASDAQ-gelisteten Konzerns, 55. Etage, Blick auf den Central Park, Eckbüro, Walnuss-Schreibtisch. Weiß ich nicht, da kannst du Golf spielen in dem Büro, das ist es halt genau nicht mehr eigentlich, sondern ich habe jetzt von dir gelernt, dass das Leadership, was sich mit digitalem Arbeiten bei euch verbindet, ist eigentlich genau das Gegenteil, eine gewisse Bodenständigkeit. Servant Leadership, also man ist sozusagen Enabler, man ist irgendwie mit Teil des Teams, es gibt nicht mehr diese starke Hierarchie in dem Sinne von Befehl geben, die Kette reagiert und es bricht alles zusammen, wenn er weg ist, wie du ja auch gesagt hast. sondern es ist eigentlich ein komplexer, ineinandergreifender Prozess, wo sich eigentlich alle gegenseitig helfen, wo Transparenz wichtig sind, Tools, die halt zeitnah und irgendwie schnelle Abstimmung erlauben und wo auch der Raum darauf einzahlt. Das ist sozusagen so ein bisschen das Bild, also ich will nicht, dass das die Antithese sein könnte. zu deinem Central Park View Office. Vielleicht muss man euch mal besuchen, ja. Aber das ist sozusagen so ein bisschen die Klammer, die ich mitnehme. Trifft es das ungefähr?
Hinnerk Landmann: Ja, das kommt schon hin. Also es ist lustigerweise auch bei uns in der Friedrichstraße, wir sitzen da so direkt an der S-Bahn, so wenn man eine Etage tiefer guckt, also wir sitzen an der fünften Etage und man fährt mit dem Fahrstuhl hoch und auf der Etage da drunter, da sitzt eine PR-Agentur, so eher so ein bisschen klassisch und man sieht eben, wenn man mit dem Fahrstuhl hochfährt, sieht man so in die Chefbüros und da sitzt eben immer ein Mensch in einem großen Büro. Und davon gibt es so mehrere. Und jeder dieser Räume ist bei uns wahrscheinlich von zehn Leuten bevölkert. Also das ist einfach irgendwie eine andere Art und Weise, damit umzugehen.
Joel Kaczmarek: Na, könnt ihr vielleicht für den einen oder anderen, der noch hier mit Walnussholztisch unterwegs ist, eine Anregung sein. Ich danke dir ganz herzlich. Wir nehmen dich auch ein bisschen in Schutz, muss man sagen, fairerweise. Du bist ja mit deiner Rolle, glaube ich, in ganz vielen Bereichen tätig. Ich glaube, ganz viele Sachen, die wir dich jetzt gefragt haben, vielleicht fehlende Sachen, vielleicht sind sie nicht hundertprozentig richtig, aber das ist auch gar nicht schlimm, sondern das muss man, glaube ich, wissen. Du bist jetzt, glaube ich, weder der Software-Tool-Experte, noch machst du irgendwie Leadership, jedes Detail, aber du bist genauso diese Brücke, die über alles hinweg geht. Deswegen fand ich das mit dir ganz spannend, darüber zu reden. Danke dir ganz herzlich und freue mich schon aufs nächste Mal mit dir.
Hinnerk Landmann: Fein, vielen Dank auch dir.
