Dieses Transkript wurde maschinell erstellt. Wenn dir ein Fehler auffällt, schreib uns gerne zu diesem unter redaktion@digitalkompakt.de.
Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Transform-Podcast von Digital Kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute geht es um Marken und zwar um Arbeitgebermarken und eine ganz bestimmte. Wir reden ja bei Transform immer mit den guten Leutchen von Fisman. Ich musste lernen, guck mal, erster Employer-Branding-Schritt. Ich habe gelesen, es heißt Fisman, nicht Fiesman. Ich habe es mal falsch ausgesprochen. Und dazu bin ich heute in kompetenter weiblicher Begleitung. Stell dich doch mal ganz kurz vor.
Josephin Marder: Hi, ich bin Josephine, seit Januar diesen Jahres bei FISMAN, also auch relativ frisch dabei. War vorher zwei Jahre bei Rocket Internet, davor bei Axel Springer, hab da Change Management und Personalentwicklung gemacht und bin jetzt bei FISMAN im Team Business Operations für den Teil Organisational Excellence, das so ein bisschen ein Zungenbrecher ist, zuständig. Arbeite da eng mit dem Max Fisman zusammen, habe noch einen lieben Kollegen, der sich ebenfalls um die Kommunikation, aber eher nach intern kümmert. Meine Aufgabe oder mein Projekt gerade ist, die Employer Branding Strategie für die Gruppe aufzusetzen.
Joel Kaczmarek: Okay, bei Dante war das glaube ich so sieben Kreise der Hölle. Du hast sozusagen Rocket und Springer, hast du schon mal zwei kennengelernt? Nein, Spaß beiseite. Damit kokettiere ich ja immer so ein bisschen, weil ja die Leute immer so den Eindruck haben, dass das so hart dazugeht und eine harte Gangart. Was hast du so mitgenommen von den Stationen? Was hast du da lernen können, was du jetzt anwenden kannst?
Josephin Marder: Ich habe es extrem gemacht, bei Rocket und bei Springer zu arbeiten. Ich habe auch bei Rocket Employer Branding gemacht. Das heißt, wenn ich jetzt was Negatives sagen würde, würde ich mir irgendwie ein bisschen ins eigene Fleisch schneiden. Ich fand bei Rocket das wahnsinnig cool, in einem sehr ambitionierten Team zu arbeiten. Also sowohl das Headquarter als auch die Leute, die in den Ventures gearbeitet haben, waren toll. einfach sehr getrieben, sehr smart, sehr schnell und das hat mir, glaube ich, für die nächsten Stationen sozusagen sehr viel mitgegeben, einfach in so einem ambitionierten Umfeld zu sein. Bei Springer war es tatsächlich, und das ist eine ähnliche Herausforderung, die wir jetzt bei FISMAN haben, diese zwei Welten zu verbinden. Also du hast zum einen ein sehr traditionelles Unternehmen, was über Jahrzehnte besteht. Du hast zum anderen aber auch diesen Zwang, will ich nicht sagen, aber du musst extrem in die Zukunft schauen und überlegen, okay, welche unserer Geschäftsmodelle sind zukunftsträchtig, wie müssen wir uns aufstellen, was müssen wir zukünftig akquirieren, um langfristig erfolgreich unterm Markt bleiben zu können. Und das hat natürlich auch Auswirkungen auf die Kultur im Unternehmen. Das heißt, du hast zum einen eben die ganzen Leute, die irgendwie von den Top-Business-Schools kommen. Das sind dann eben so die Rocket-Leute, einfach sehr, sehr gut in dem, was sie machen, aber eben auch vom Mindset her sehr, sehr schnell und execution-driven sozusagen. Und auf der anderen Seite hast du aber die Mitarbeiter, die zum Teil schon seit 20 Jahren in dem Unternehmen sind und sagen, hey, warum jetzt eigentlich nochmal Veränderungen? Und irgendwie Die Rente ist gar nicht mehr so weit weg. Warum soll ich mich jetzt hier verändern? Wir sind doch eigentlich ein ganz gesundes und erfolgreiches Unternehmen. Die CEOs sprechen die ganze Zeit von Umsatzwachstum und verstehen das dann zum Teil nicht, warum jetzt dieser Veränderungsdrang so getrieben wird sozusagen.
Joel Kaczmarek: Aber das ist ja ein gutes Stichwort. Also unser Format heißt ja Transform. Da merkt man ja schon, es muss sich was verändern. Und Veränderung ist ja, was ich so mitkriege, auch bei euch zentrales Thema. Wir haben ja da jetzt den Luxus, dass wir wirklich jedem Stakeholder bei euch über die Schulter gucken dürfen. Also zuletzt Moritz, der dann irgendwie mal Design erklärt hat. Wie ist das bei euch? Was ist eigentlich so die Ausgangslage von FISMAN, wenn du jetzt mal genau dein Feld anguckst? Employer Branding, also das Thema Arbeitgeber sein, wahrgenommen werden. Wo steht ihr da denn jetzt gerade Status Quo? Was bedeutet das für dich, da auch reinzukommen?
Josephin Marder: Ja. Für mich ist es wahnsinnig spannend, gerade diese Phase, weil es das erste Mal ist, dass ich eine Transformation sozusagen von Beginn an mit begleiten kann. Und das ist bei Fisman, glaube ich, eine Besonderheit, dass es durch den Generationswechsel, der jetzt ja in diesem Jahr vollzogen wurde, sozusagen der Max an die Spitze des Unternehmens gekommen ist, sich diese Spitze eben mit Joachim Janssen teilt, der da aber komplett seiner Meinung ist. diesen extremen Push sozusagen in die Organisation rein und das Bewusstsein dafür schaffen, dass diese Transformation jetzt wahnsinnig wichtig ist. Und das hat natürlich Konsequenzen. Wir erweitern das Hardware-Portfolio sozusagen um digitale Produkte und Services. Dafür brauchen wir eine ganz bestimmte Zielgruppe an Mitarbeitern, die FIS man überhaupt nicht auf dem Schirm hat aktuell. Und das ist letztendlich der Grund, weshalb ich ins Unternehmen gekommen bin. um eben dafür zu sorgen, dass FIS man als Arbeitgeber irgendwie auf den Radar der Leute gerät, die wir brauchen fürs Unternehmen.
Joel Kaczmarek: Warum jetzt? Also wie kommt der Zeitwandel? Ist das Zufall, weil eine neue Generation auch übernimmt oder gab es noch einen anderen Anstoß?
Josephin Marder: Naja, wir sind ja dabei, seit Mitte letzten Jahres sozusagen das Berliner Office aufzubauen, was ja hauptsächlich dafür zuständig ist, eben diese digitalen Produkte und Services für die bestehenden Hardware-Produkte sozusagen zu bauen. Und wir merken, dass selbst mit dem Umzug nach Berlin sozusagen, mit dem Umzug einiger Abteilungen nach Berlin, die eben hier im digitalen Berliner Ökosystem sozusagen sich eingliedern und entsprechend auch Kontakte haben und vernetzt sind, wir trotzdem Schwierigkeiten haben, an die smarten Leute zu kommen. Und ich glaube, das war dann irgendwann der Punkt, dass wir gesagt haben, okay, wir müssen genau jetzt angreifen, um dann eben, ich meine, Employer Branding ist ja eine Sache, die wirkt ja nicht von heute auf morgen. Also wir schalten eine Kampagne, bis sie sich ausgebreitet hat und bis sie bei jedem unserer Targets sozusagen angekommen ist, dauert das ja auch im Moment. Das heißt, wir starten jetzt, um dann irgendwie in einem Jahr sozusagen die Früchte ernten zu können, dieser Arbeit, die wir da jetzt reinstecken. Und das ist der Grund, weshalb wir es gerade jetzt machen. Plus haben wir natürlich eine großartige Geschichte zu erzählen. Also wir haben jetzt den Generationswechsel. Max übernimmt. Das heißt, es passiert im Unternehmen wahnsinnig viel. Es wird an Kompetenzmodellen gebaut. Es wird an neuen Leadership-Programmen gebaut. Und das sind natürlich Storys, die man dann wunderbar erzählen kann.
Joel Kaczmarek: Es liegt mir ja fern, für euch hier sozusagen immer ein Werbeformat zu machen, aber ich kann das wirklich mal unterschreiben. Wenn man bei euch da durch die Butze läuft, da brennt ja gefühlt die Luft. Also jeder ist irgendwie immer so in latenter Hektik. Es gibt tausende Meetings, überall hängen Post-its. Also man merkt da schon so ein bisschen Aufbruchstimmung, Ameisenhaufen und es wird da voller. Also was ich mitkriege, habt ihr schon so, ich glaube, komplett sagen wir mal Overflow-Offices dazu. Also ihr wachst ja teilweise, was ich mitkriege, von außen als kleines Licht da so schnell, dass ihr schon bald anbauen müsstet ungefähr. Wen sucht ihr denn eigentlich? Also was ist denn so das Profil von Leuten, nach denen ihr guckt, wenn du sagst, ihr hattet hier irgendwie Probleme, Leute zu finden? Was ist euer Target? Wen schaut ihr da euch aus?
Josephin Marder: Ist natürlich, wenn man sich das ganze Unternehmen anguckt, eine wahnsinnig diverse Zielgruppe. Also wir suchen zum einen Leute, die das technische Know-how haben, um Hardware-Produkte konstruieren zu können sozusagen, dann eben die aber auch produzieren zu können. Was wir jetzt verstärkt suchen in Berlin sind eben die Leute, also Digital Product Managers zum Beispiel. Oder dieses ganze Thema Agilität, also wie müssen wir eigentlich unsere Teams aufsetzen, um die Brücke zwischen Hardware und Software sozusagen zu schlagen. Das heißt, wir brauchen Product Managers, die einen technischen Background haben, die sowohl mit der IT-Abteilung, die quasi die Software herstellt, als auch mit den Ingenieuren, die die Hardware produzieren oder konstruieren, sozusagen sprechen können. Dann sind wir in einer wahnsinnigen agilen Transformation. Das heißt, wir suchen Leute, die Scrum Master sind, Agile Coaches sind und einfach dieses Mindset mitbringen, was dann eben auch in die große Organisation in Allendorf sozusagen diffundieren soll und da eben auch für das entsprechende Mindset sorgen soll. Und ansonsten sind es natürlich Themen wie Personal, Marketing und das, was letztendlich ja leider Gottes auch irgendwie alle anderen suchen. Und da ist es natürlich dann umso schwieriger, wenn man keine große Marke ist, die für ein bestimmtes Image steht oder die einfach auch noch nicht so auf dem Radar der Leute ist, dann einfach die anzusprechen bzw. auch organisch Bewerbungen zu bekommen.
Joel Kaczmarek: Arbeitet ihr eigentlich so ein bisschen schizophren, dass ihr irgendwie Allendorf anders behandelt als Berlin? oder ist das irgendwie, dass ihr das angleicht?
Josephin Marder: Mein Ziel ist es, da keinen Unterschied zu machen. Also es wird, was die Employer-Brand angeht, keinen VCO geben. Es wird auch keinen Fisman Digital oder was auch immer geben, sondern Fisman soll digital werden oder ist ja zu einem gewissen Teil schon digital. Das heißt, wir wollen die große Marke Fisman groß machen sozusagen und mit bestimmten Assoziationen belegen. Und deshalb soll da eigentlich kein Unterschied gemacht werden. Wir haben natürlich ein Berliner Office und wir haben auch ein Allendorfer Office und wir haben mit den VCs und Company Builders ja auch nochmal in München ein Office zum Beispiel. Wir müssen jetzt einfach schauen, wie wir perspektivisch auch das Standortproblem Allendorf so ein bisschen bridgen können. sozusagen, wenn natürlich viele unserer Zielgruppen und viele der Targets, die wir haben wollen, sozusagen nicht unbedingt in der Blüte ihres Lebens nach Nordhessen ziehen möchten und da sich zur Ruhe setzen möchten, sondern die wollen halt in Berlin, in München oder wo auch immer nehmen.
Joel Kaczmarek: Damit wir mal einen Haken hinter machen, wie ihr sozusagen startet, was jetzt eure Ausgangslage ist. Welches Ziel verfolgt ihr overall? Also was ist sozusagen das Gesamtziel?
Josephin Marder: Mit Employer Branding? Ja, einfach für eine Markenbekanntheit sorgen. Also wir sind, wenn man sich mal jetzt die overall Markenbekanntheit von Fisman anschaut, sind wir sehr bekannt, weil wir im Wintersport einfach sehr aktiv sind. Sind den Installateuren natürlich als eine B2B-Marke wahnsinnig bekannt, weil das Produkt für viel, Qualität steht und die einfach wissen, was sie da verbauen und wir da auch extrem eng und extrem viel gemacht haben in den letzten Jahren, was Kommunikation und Marketing in die Richtung angeht. Wenn man sich aber anschaut, dass Marketing zum Endkonsumenten und eben dann ja zu einer gewissen Schnittmenge eben auch zum Kandidaten oder zum potenziellen Mitarbeiter, wollen wir da einfach auf den Radar der Leute geraten und da einfach mit bestimmten Assoziationen belegt sein.
Joel Kaczmarek: So, jetzt fängt der Employer-Branding vermutlich mit so einer gewissen Profilbildung an. So, und jetzt hast du selber schon gesagt, ihr seid B2B-seitig eigentlich hyperpräsent, weil man euch irgendwie kennt, weil die Installateure das schätzen und weil ihr da irgendwie eine Marke seid. Und wenn man jetzt irgendwie auf Endkundenseite sieht, dann okay, dann meinetwegen Skispringen, jetzt nochmal meinetwegen Formel E, wenn man da irgendwie ganz avantgarde unterwegs ist. Aber ansonsten bisher eher so relativ unbekannt als Arbeitgeber jetzt. So. Wie habt ihr angefangen? Was war denn so euer erster Schritt, um so ein Profil mal zu entwickeln? Also wahrscheinlich erst mal am Reißbrett, bevor man es dann irgendwie in die Welt trägt. Was war da so der allererste Schritt?
Josephin Marder: Der allererste Schritt war einfach zu schauen, was sind eigentlich gerade die offenen Stellen? Und dann haben wir mal geschaut auf einer Timeline, was werden wir perspektivisch für Stellen besetzen müssen und in welcher Menge? Und das waren eben zu einem Großteil die digitalen Profile, nenne ich sie jetzt mal. Also sei es eben der Digital Product Manager, sei es aber auch Moritz' Team zum Beispiel, Designer, sowohl Hardware als auch UI, UX, Design. Es sind eben diese agilen Köpfe sozusagen, die sowohl die Teams leiten als Scrum Master oder Product Owner, aber eben auch eine Art Consultants sozusagen, die mit in die Organisation gehen und in einem Consulting Team sozusagen die agile Transformation treiben. Und es sind natürlich in einer gewissen Weise auch Schüler, Studenten, die wir einfach ansprechen wollen, um perspektivisch irgendwie auch auf deren Schirm zu sein.
Joel Kaczmarek: Also hast du angefangen, erst mal zu gucken, wen du brauchst. Gib mir ein Gefühl, wie viele offene Stellen werdet ihr haben, so über die nächsten fünf Jahre?
Josephin Marder: Schwierig. Sehr, sehr viele.
Joel Kaczmarek: Weißt du, wie viele ihr aktuell sucht?
Josephin Marder: Ich glaube, wir haben 200 offene Stellen oder sowas.
Joel Kaczmarek: Okay, also schon quite a bit.
Josephin Marder: Ich glaube aber für Deutschland Groupwide. dann nochmal on top ein paar mehr.
Joel Kaczmarek: Ich habe ja gelernt, ihr seid ja bis Kasachstan und Russland und so aktiv. Also Energie ist ein internationales Thema. Jetzt habt ihr euch also überlegt, wen ihr haben wollt. Und habt eine ungefähre Vorstellung, wie viele ihr davon haben wollt. Was war dann so der nächste Schritt? Geht man dann hin und versucht eigentlich sozusagen das ein bisschen rückwärts aufzuzäumen, dass man sagt, was wollen diese Leute, was haben die für Bedarfe? oder macht man das eher von sich ausgehend, mit welchem Pfund können wir wuchern?
Josephin Marder: Sowohl als auch. Also wir haben auf Grundlage dieser Timeline, die wir da erstellt haben, einfach die Profile uns ausgesucht und wir haben ein großartiges internes User-Lab sozusagen, die sowohl Endkunden-Research machen, beziehungsweise auch die User-Research sozusagen für die Produkte machen. Die haben mich aber auch unterstützt in den Interviews sozusagen, die wir mit den Zielgruppen geführt haben. Und da haben wir natürlich zum einen abgefragt, einmal nach intern quasi geschaut, wen von dieser Zielgruppe haben wir intern schon die Leute befragt. warum sie zu Fisman gekommen sind, was ist Fismans USP in deren Augen, was haben die aber auch für einen Anspruch an ihren Arbeitgeber, aber eben auch ganz wichtig für die Umsetzung der Kampagne? dann später, über welche Kanäle suchen die eigentlich Jobs und wie ist so deren Mediennutzungsverhalten? Also würden wir die erreichen, wenn wir da über Facebook Werbung schalten zum Beispiel oder würden wir die erreichen, wenn wir Out-of-Home-Werbung schalten, ihr nach Zielgruppe sozusagen geschaut. Dasselbe haben wir für extern gemacht und da natürlich nochmal so ein bisschen mehr gefragt, was ist eigentlich euer Anspruch an den Arbeitgeber und was müssen wir euch bieten, damit ihr zu FISMAN kommt? und was ist eigentlich gerade eure Auffassung von FISMAN, also was denkt ihr, wie ist es in dem Unternehmen? und da haben wir einfach gemerkt, dass dieses Thema digitale Transformation und dieser Aufbruch, in dem wir gerade sind, dass der einfach noch gar nicht entsprechend kommuniziert ist und das ist letztendlich so ein bisschen Das Thema, was wir auf dem Schirm haben. Ganz witzig, ich war letzte Woche hier beim Berlin Talent Summit und wir waren da eben auch dann natürlich als FIS-Mann vertreten. Und die Leute standen echt so vor unserem Stand und sagten, was macht denn FIS-Mann hier? Irgendwie so ein Event für digitale Unternehmen sozusagen. Und dann haben wir das erzählt und erklärt, in welcher Phase wir uns gerade befinden und dass wir eben nicht nur Boiler bauen, die im Keller stehen, sondern ganz viele andere spannende Sachen machen. Und die waren tatsächlich super überrascht und einfach eine wahnsinnig positive Resonanz. Das heißt, wir können eigentlich, indem wir das kommunizieren, was wir machen alles, nur gewinnen. Und das ist halt einfach eine super spannende Phase gerade.
Joel Kaczmarek: Okay, also lerne ich aber schon mal, es gibt eine Diskrepanz zwischen dem, wie ihr Status Quo wahrgenommen werdet und dem, was ihr eigentlich seid und dem, wie ihr wahrgenommen werden wollt.
Josephin Marder: Ja.
Joel Kaczmarek: Wie lange habt ihr diesen Prozess gemacht oder hält ihr noch an und macht ihr das alleine oder macht ihr das mit einer Agentur?
Josephin Marder: Wir versuchen, das größtenteils in-house abzudecken. Also wir haben ja, wie gesagt, die User Research Abteilung ist eine interne Abteilung. Wir haben einen Creative Director, der quasi die Kommunikation verantwortet. Wir müssen natürlich in gewisser Weise auf externe Leute zugreifen. Das sind dann aber Freelancer, mit denen wir schon zusammenarbeiten. Das heißt, die Kampagnenerstellung und die Messages, die wir senden wollen, die sind ganz individuell. Eng aligned mit dem, was quasi jetzt in Richtung B2C passieren soll. Eben dann nur nochmal einmal die Kurve gemacht in Richtung Arbeitgeber und nochmal ein bisschen mehr auf die Target Group sozusagen ausgerichtet. Versuchen wir eigentlich größtenteils alles intern abzudecken.
Joel Kaczmarek: Jetzt gib da mal so ein bisschen eine kleine Sneak Preview der Antworten. Du hast gesagt, du hast die gefragt, warum sind die zu euch gekommen? Was erwarten die von einem Arbeitgeber? Was für Bedürfnisse haben die eigentlich? Was waren da die Antworten darauf?
Josephin Marder: Gut, was sie für Bedürfnisse haben, das ist natürlich ein bisschen Target Group spezifisch. Was die alle aber wollen, sind so Themen wie flexible Arbeitszeiten, mal Homeoffice machen. Ganz wichtig war aber auch Führungskultur, Vertrauenskultur im Unternehmen. Wie ist das Team aufgesetzt? Wie ist die Kultur im Team sozusagen. Das ist praktisch für uns, weil wir, einer unserer Unternehmenswerte zum Beispiel ist, wir sind teamorientiert. Das sind halt Sachen, die wir dann einfach mit Testimonials belegen müssen, so ein bisschen und nach außen kommunizieren, dass wir das schon sind und dass wir das quasi transportieren können. Und das war letztendlich auch das, was viele Interne gesagt haben, was sie auch bei FISMAN hält, dass sie eben diese Teamorientierung und dieses Family-Business sozusagen in der DNA spüren. Und das ist eigentlich natürlich ein Punkt, der für uns dann wahnsinnig hilfreich sein wird.
Joel Kaczmarek: Ich habe immer so das Gefühl, das ist bei vielen, die so im HR-Bereich aktiv sind, so ein Reizthema oder vielleicht auch ein bisschen ausgekaut. Aber es wird ja ganz viel von dieser Generation Y gesprochen. Ich glaube, es gibt leider sogar schon einen neueren Begriff, die noch jüngeren. Ich weiß gar nicht, wie die dann heißen. Babyboomer Generation Y, was kommt dann? Z, glaube ich. Z? Okay. Irgendwann ist es vorbei. Dann machen die das wie bei Excel, Generation A, A, B, B oder A, B. Ich habe von so einem Bankenumfeld teilweise gespiegelt bekommen, das ist so eine anspruchsvolle Zielgruppe, die haben noch nichts geleistet im Leben und bilden sich aber ein, die können kommen, wann sie wollen, haben alle Rechte, die sie wollen, können freier sein, wie sie wollen, so viel Geld verdienen, wie nur geht und, und, und. Und dann wechseln die Penner auch noch ganz schnell. Also jetzt mal überspitzt dargestellt. Ist aber schon so ein Bild, was man von denen einfängt. Deckt sich das so mit deinen Lebenserfahrungen, mit deiner Recherche? Also gibt es dieses Phänomen Generation Y wirklich so oder ist das vielleicht auch eine Umgangsfrage?
Josephin Marder: Ich glaube, es ist ein ganz natürlicher Prozess. Also ich bin selbst kein allergrößter Fan davon, Zielgruppen. so in Schubladen zu stecken. Ich glaube einfach, dass es mit dem Marktumfeld zu tun hat. Also Produktzyklen werden immer kürzer, Agilität tritt ein. Das heißt, du arbeitest projektbasiert sozusagen. Und warum sollte ich mich einem Arbeitgeber über Jahre Früher wurde das so gemacht, weil du hast jahrelang an einem Projekt sozusagen gearbeitet. Produktzyklen waren wahnsinnig lang. Du hast irgendwie natürlich dich verpflichtet gefühlt, dem Arbeitgeber gegenüber ein Produkt fertigzustellen und so weiter, aber dadurch, dass die Zyklen einfach immer kürzer werden, Agilität immer präsenter wird sozusagen und ja auch man darauf ausgelegt ist, immer wieder zu iterieren, immer wieder neu zu denken, sich immer wieder auch mit dem Markt zu vergleichen und ja, einfach zu iterieren, ist es, glaube ich, einfach der Fall, dass du einfach das Commitment zu einem Produkt, was du herstellst oder zu der Aufgabe, die du gerade hast, Die ist einfach nicht mehr so tief, wie sie vielleicht vorher mal war. Weshalb ich denke, dass die Leute einfach nicht mehr so wahnsinnig committed sind zu einem Arbeitgeber. Und diese ganze Freelance-Geschichte einfach viel, viel ja auch intensiver wird. Also ich glaube, vor zehn Jahren oder sowas hatte man bei weitem nicht so viele Freelancer, wie man das heute hat. Die Unternehmen wollen ja auch immer wieder frischen Input haben. Also ein Unternehmen, was irgendwie eine Fluktuationsquote von zwei, drei Prozent hat, bekommt auch irgendwann ein Problem. Und das ist bei FISMAN letztendlich auch so. Die Leute bleiben sehr lange aktuell. Du willst ja aber immer wieder frischen Input haben und du willst halt eigentlich ja auch diese jungen Leute mit dem agilen Mindset im Unternehmen haben, die einfach Innovation vorantreiben und eben auch schon andere Sachen gesehen haben während ihrer Berufslaufbahn sozusagen. Deshalb, ich glaube, dass das einfach ein ganz natürlicher Prozess ist, der da entsteht. Und natürlich haben wir jetzt auch in der Research herausgefunden, dass die andere Ansprüche haben, als dass vielleicht die Mitarbeiter, die jetzt einfach seit Jahrzehnten im Unternehmen sind, wo du sagst, okay, die wissen einfach, dass sie bei FISMA einen Arbeitgeber haben, der sicher ist, der ein gutes Produkt auf den Markt bringt, für Qualität spricht. Ich weiß, dass du regelmäßig dein Geld bekommst und so weiter. Und das ist seit der Generation Y nicht genug. Also die wollen on top noch flexible Arbeitszeiten. Die wollen schnelle Karrierewege haben oder zumindest sehr transparente Karrierewege haben. Leadership-Kultur darf nicht top-down sein, sondern ich muss irgendwie die Möglichkeit haben, mit meinem Chef auf Augenhöhe sozusagen zu kommunizieren. Und das sind alles Themen, die wir aber absolut auf dem Schirm haben und gerade auch von Max extrem getrieben werden. Deshalb wir da uns sehr gut aufstellen.
Joel Kaczmarek: Gut, jetzt hast du quasi sogar schon dankbar mir das vorab weggenommen, zu fragen, was sind sozusagen Do's, die ich unbedingt machen muss, wenn ich diese Zielgruppe erreiche. Weil ich habe jetzt bei dir mitgeschnitten, du magst die Unterteilung nicht, aber es gibt schon so ein bisschen so ein Trend. Dann ist die Frage, wie man damit umgeht. Jetzt hast du schon gesagt, was da irgendwie wichtig ist. Wir können das ja mal hier so wie bei Watzlawick-Anleitung zum Unglücklichsein quasi mal umdrehen. Ihr arbeitet jetzt für euch ein Profil aus. Was müsstest ihr tun, um solche Leute möglichst effektiv zu verscheuchen? Also was sind so Hardcore-Don'ts, die man im Umgang mit solchen Leuten haben sollte, also nicht haben sollte?
Josephin Marder: Ja, wenn du sie quasi erstmal an Bord geholt hast, das absolut Schlimmste, keine Karrierewege aufzuzeigen. Also ich glaube, die Generation Y will wissen, wo es hingehen kann perspektivisch, weil du sonst eben tausend andere Möglichkeiten hast auf dem Arbeitsmarkt. Und das wissen die Leute heutzutage. Also die kennen ihren Marktwert. Schau dir Fisman, schau dir VCO an. Du hast zum einen einfach dieses wahnsinnig stabile Arbeitsumfeld. Das ist ein Unternehmen, was 100 Jahre alt ist, wahnsinnig erfolgreich ist. Letztes Jahr das erfolgreichste Jahr ever hatte. Das heißt, du kommst da rein und weißt irgendwie, okay, das ist ein solider Arbeitgeber. Hast aber auf der anderen Seite in Berlin hier das Berliner Office, die ganzen Start-up-Jungs und Mädels, die super jung sind, super ambitioniert sind, coole neue Produkte schaffen. und kannst dich quasi als Generation Y Mensch oder Kandidat sozusagen einfügen und hast sowohl dieses sichere Netz sozusagen, was dich aufhängt, als aber auch die neuen digitalen Produkte, an denen du arbeiten kannst. Das heißt, du musst dich heutzutage ja gar nicht mehr entscheiden, will ich jetzt Startup und gehe ich volles Risiko? oder gehe ich jetzt in den Konzern, wo ich irgendwie meine nächsten 20 Jahre geplant habe, vom Traineeship bis zum Head of irgendwas, alles ganz genau durchdetailliert. Sowas soll es nicht mehr geben, sondern was wir versuchen wollen, ist, dass wir auf die Person zugeschnitten sozusagen Karriereperspektiven schaffen und die Person sagen kann, ich will jetzt gerne mal ins Ausland gehen und dann ist das eben auch möglich in Form von, I don't know, Jobrotation oder sowas. Oder ich will gern mal ein halbes Jahr in Berlin arbeiten statt in Allendorf oder umgedreht, ich will mal in Allendorf arbeiten und nicht in Berlin. Oder du sagst, okay, ich will mal Führungserfahrung sammeln oder eigentlich will ich nie Führungserfahrung sammeln, aber ich will natürlich trotzdem irgendwie Verantwortung bekommen. Und dass man einfach da Möglichkeiten schafft, den Leuten Perspektiven zu geben, die für sie sozusagen das Nonplusultra darstellen in ihrer Entwicklung. Ich glaube, anders bekommt man sonst Probleme, die Leute zu halten.
Joel Kaczmarek: Okay, ein Don't, also um die zu verscheuchen, karrieretechnische Intransparenz. Gibt es noch Faktoren, wo du sagst, super prädestiniert, die wieder loszuwerden?
Josephin Marder: Ja, ich glaube, Führung ist natürlich wie überall ein wahnsinnig wichtiges Thema. Also ich glaube, dieses Top-Down-Chef setzt sich neben dich und sagt dir ganz genau, was du zu tun hast und dann arbeitet man das ganz fleißig ab und muss quasi jeden Schritt sich einmal approven lassen und so weiter. Das würde auch nicht mehr funktionieren. Also die Leute wollen halt Verantwortung haben, die wollen sich selbst Gedanken machen und das ist letztendlich auch ein Approach, den wir versuchen durchzuziehen, dass du sagst, das Ziel zählt. Also du setzt dich mit deinem Chef hin und sagst, Josefin, ich will, dass im September eine Employer-Branding-Kampagne steht. Wie du das machst, ist mir jetzt erstmal egal, hol mich zwischendurch mal dazu ab und lass uns mal abstimmen. Aber Hauptsache, es steht am Ende und wir sind irgendwie erfolgreich. Das heißt, man muss sich am Anfang überlegen, was sind eigentlich die KPIs, was ist eigentlich das Wunschziel und wie kommen wir da hin, ist dann letztendlich Aufgabe des Individuums sozusagen oder des Kandidaten. Ja, also um auf deine Frage zurückzukommen, Führung, Top-Down, ganz eng irgendwie am Mitarbeiter sein, also Micromanagement durchzuführen, das ist, glaube ich, ein absolutes No-Go.
Joel Kaczmarek: Ich bin total bei dir, dass Führung so wichtig ist. Ich merke, dass es so viele nicht können, gerade im Startup-Bereich, was ja vielleicht auch gar nicht so verwunderlich ist oder gar nicht immer schlimm sein muss. Man kann ja lernen. Wie macht ihr das? Wie übt ihr Führung und wie oft? Das ist ja ein bisschen wie Fußballtraining. Fähigkeiten muss man üben. Habt ihr da auch einen Ansatz für?
Josephin Marder: Das wird jetzt tatsächlich gerade ausgearbeitet. In der Vergangenheit war es, glaube ich, auch bei FISMAN so, dass einfach viele Leute, die fachlich sehr gut waren, dann eben entsprechend auch Führungskräfte geworden sind. Was dazu führt, dass wir einige wahnsinnig gute Führungskräfte haben, aber man natürlich wie in jedem Unternehmen auch Führungskräfte hat, die eben diese Top-Down-Kultur noch sehr leben. Aber auch einfach, weil sie es nie anders gelernt haben. Es ist natürlich auch einmal eine Frage, wie versteht die Unternehmensführung FISMAN? Führung sozusagen. Ist das so, dass ich eher sage, das sind unsere Umsatzziele und ich sage euch jetzt, wie ihr da hinkommt? Oder ist das so, wie Max zum Beispiel sagt, dieses Servant Leadership Thema aufgreift und sagt, ich bin eure Führungskraft, ich bin eher ein Coach als derjenige, der euch jetzt vorsagt, was ihr zu tun habt. Und das ist letztendlich ein Thema, was wir in die Organisation jetzt gerade tragen wollen, wo wir mit Führungskräfte Development und Leadership Programmen eben versuchen wollen, dieses Verständnis von Führung in die Organisation zu tragen.
Joel Kaczmarek: So, jetzt haben wir irgendwie, glaube ich, grob mal verstanden, was eure Zielgruppe ist auf der Mitarbeiterseite, was die brauchen. Ich habe auch so eine vage Vorstellung, wie ihr euch als Image hinstellt. Du hast ja schon viel gesagt, diese Firma am Wandel, die Sicherheit und Innovation miteinander vereint. Jetzt hast du ja in so einem Nebensatz gesagt, September habe ich jetzt rausgehört, wäre jetzt mal so ein Thema, wo ihr zum Beispiel sagt, da wollt ihr richtig kampagnenhaft starten. Wie baut ihr denn so eine Employer-Branding-Kampagne? Worauf kommt es da an und wie macht ihr das?
Josephin Marder: Also wie gesagt, sehr eng an der Endkonsumentenkampagne. Also wir haben seit letztem Jahr, da fand ein Leadership Summit statt, der glaube ich auch von Max initiiert wurde, wo neuer Purpose und eine neue unternehmensweite Strategie festgelegt wurden. Dieser Purpose heißt, we create living spaces for generations to come. Das ist natürlich ein sehr ambitionierter Purpose, aber letztendlich spiegelt das genau wider, was wir gerade durchmachen. Also sowohl Max ist quasi die nächste Generation, als auch die Tatsache, dass viele der Mitarbeiter in Allendorf ja familiär verbunden sind sozusagen. Also Fisman ist da einer der größten oder der größte Arbeitgeber in der Umgebung. Das heißt, die Leute arbeiten aktuell eben auch, um die nächsten Generationen in dieses Unternehmen zu bringen und sorgen dafür, dass das Unternehmen langfristig erfolgreich bleibt. Und deshalb hast du halt auch diese, was ich bei FISMAN ehrlicherweise unique finde, Leute, die eben schon seit 20 Jahren zum Teil da arbeiten, die diesen Wandel extrem unterstützen und mitmachen und Bock drauf haben und sagen, okay, wir unterstützen euch. Man muss sie halt zum Teil einfach nur enablen und sagen, wie kommen wir da hin? Und wie gehen wir das jetzt an, weil du halt aus einer anderen Führungskultur sozusagen kommst. Aber diese Bereitschaft, sich zu verändern und das Bewusstsein darüber, dass sich was verändern muss, um langfristig erfolgreich zu bleiben, ist einfach wahnsinnig vorhanden.
Joel Kaczmarek: Gut, also da höre ich so ein bisschen raus, Referrals könnte sogar ein Thema sein. Also Kultur und Employer-Branding kann man auch über bestehende Mitarbeiter leben und kampagnenhaft streuen. Aber wie machst du das konkret? Also wen targetst du, wie, über welche Kanäle und was sind deine KPIs? Du kennst vielleicht noch nicht alles dazu, aber was wären so deine bisherigen Hypothesen?
Josephin Marder: Ja, wir haben jetzt die Research gemacht zu den Target Groups. Wir wissen jetzt, wer ist über welche Kanäle aktiv, wer nutzt welche Medien, um sich fortzubilden. Da spielt YouTube eine große Rolle, da spielen aber eben nach wie vor eben auch Facebook, LinkedIn und andere gängige Portale eine große Rolle. Das heißt, das sind Themen, die wir jetzt extrem angehen, einmal zu schauen, okay, wie können wir uns eigentlich und unsere Kultur auf diesen Portalen darstellen, die einfach genutzt werden. Also LinkedIn zum Beispiel ist ein Thema, auch im Recruiting wahnsinnig wichtig. Wir haben gesehen, dass so Stellenportale wie StepStone oder sowas kaum noch genutzt werden von unseren Target Groups. Also es geht entweder über das persönliche Netzwerk und das ist auch eine Sache, die wir bei VCO extrem sehen, dass wir viel über das Netzwerk heiern. Und es geht vor allem, wenn es um Jobportale und das aktive Suchen eines Jobs geht, eigentlich ausschließlich über LinkedIn. Das heißt, wir werden jetzt eine LinkedIn-Seite aufbauen, wo wir uns als Arbeitgeber einfach noch mal viel detaillierter präsentieren können. Es wird eine Facebook-Seite geben, wo wir ein paar kulturelle Insights geben. Das ist jetzt noch kein Hexenwerk, aber du kannst dann natürlich viel getargeteter und da gibt es bei LinkedIn großartige Möglichkeiten, auf die Zielgruppen zuzugehen sozusagen und pro Zielgruppe nochmal unterschiedliche Messages senden. Und das ist eine Sache, die wir jetzt angehen online. Was wir offline natürlich machen, das ist eine Sache, die dann aber eher so auf Personalmarketingaktivitäten, also was zahlt quasi direkt auf den Recruitment-Funnel ein. Das sind Themen wie eben, wir gehen mal auf eine Messe oder Messe in dem Sinn nicht, sondern wir versuchen schon irgendwie Formate wahrzunehmen, wo wir wissen, wir kommen da in den persönlichen Austausch mit den Leuten, bieten Workshops an mit Uni-Absolventen oder so, gehen auf Konferenzen, wo wir wissen, da sind genau die Leute, die wir brauchen für Product Development zum Beispiel. Also das sind so Themen. Und was Employer Branding angeht, da dürfen wir natürlich noch nicht so viel verraten. Aber das wird auf jeden Fall auch eine gute Sache.
Joel Kaczmarek: Wie messt ihr das dann? Wann sagt ihr, ihr wart erfolgreich mit eurem Employer Branding?
Josephin Marder: Für mich ist wichtig, natürlich ist es zum einen die Ads, die wir dann schalten, also alles, was quasi bezahlt ist, können wir natürlich wahnsinnig gut tracken, also wie gut wird das geklickt, was ist die Conversion letztendlich auf die Karriereseite, auf Jobseiten, bekommen wir darüber Bewerbung und so weiter. Was mir aber auch wichtig ist, ist so ein bisschen dieses Organische, also wie erhöhen sich die Impressions auf unserer Karriereseite zum Beispiel, was auch gerade noch eine Baustelle ist, also die muss auch ganz dringend mal überholt werden, aber wenn das steht sozusagen, also Wie viele Leute greifen mehr auf die Karriereseite zu? Wie intensiv werden Artikel gelesen? Wie intensiv wird auf unsere dann Facebook-Kulturseite sozusagen zugegriffen? Wie ist auch die Interaktion mit den Kandidaten? Also bekommen wir Anfragen? Mein Plan ist es auch so ein bisschen so ein Brand-Ambassador-Programm aufzubauen, dass wir quasi die internen Mitarbeiter, die für FISMAN brennen und davon gibt es viele, Ein bisschen präsenter zu machen und zu sagen, die stehen quasi zur Verfügung, wenn Kandidaten Fragen haben. Das war zum Beispiel auch eine Sache, die in der Research rauskam, dass es schwierig ist, für Leute nachzuvollziehen, was machen wir denn eigentlich und wie wird mein Job genau aussehen? Da kann man sich als Arbeitgeber, kann man so viele Imagevideos und so weiter wie möglich drehen. Aber es ist natürlich immer toll, wenn du einen persönlichen Austausch einfach zu Personen hast, die da arbeiten. die quasi ein bisschen präsenter darstellen und als eine Art Brand Ambassador sozusagen zugänglich zu machen und approachable zu machen und einfach über einen sehr ehrlichen, transparenten Prozess sozusagen die Leute auf uns aufmerksam zu machen.
Joel Kaczmarek: Werdet ihr eigentlich eine deutsche oder eine englischsprachige, schrägstrich internationale Employer Brand sein?
Josephin Marder: Wir werden uns erst einmal an Deutschland richten, aber uns international aufstellen. Also wir sprechen Englisch bzw. auf LinkedIn sprechen wir Englisch, weil wir da einfach auch eine internationalere Zielgruppe ansprechen. Die Facebook-Seite wird wahrscheinlich Deutsch sein. Und klar, also je nachdem, wie wir es targeten, letztendlich sprechen wir Deutsch oder Englisch. Aber letztendlich ist die Company-Sprache Englisch und wir werden in der Kommunikation auch hauptsächlich nach Englisch sprechen.
Joel Kaczmarek: Wahrscheinlich hört so Employer Branding ja nie auf. Aber was glaubst du, ist so die Dauer, die man sich für so eine Kampagne geben muss, damit man Ergebnisse sieht? Also wann ist die Zündstufe gegeben, dass man das spürt?
Josephin Marder: Also ich glaube, die Kampagne ist ja nur ein kleiner Schritt in die richtige Richtung, da Brand Awareness zu schaffen. Je nachdem, wie die Kampagne aufgesetzt wird, also wenn du hier die Metronom-Kampagne zum Beispiel dir anschaust, die haben einfach ja diesen Call-to-Action drin gehabt, der sofort auf den Recruitment-Funnel letztendlich auch einzahlt. Das heißt, die werden sehr viel schneller Ergebnisse sehen und tracken. Wir haben uns gesagt, wir wollen eher eine Image-Kampagne machen. Wir wollen auf den Radar der Leute kommen und haben deshalb gesagt, dass wir schon so einen Jahreszyklus sozusagen sehen und einfach schauen, okay, wenn wir die Kampagne im September live schalten, bis die ganzen Impressions raus sind, bis das letztendlich erstmal greift. Das wird ausgespielt bis Ende des Jahres und bis wir dann eine Conversion in den Recruitment-Funnel haben, kann durchaus ein halbes Jahr vergehen, weil die Leute suchen natürlich auch nicht sofort ihren Job, sondern haben uns dann vielleicht im Hinterkopf, wenn sie sagen, okay, jetzt Reicht es mir hier aber und ich bin jetzt bereit für die nächste Aufgabe, dann muss man so ein bisschen auf dem Schirm haben. Das heißt Kampagne einstrang, daneben Präsenz bei Meetups, eben irgendwie präsent an den Unis sein, die für uns relevant sind, aber eben auch weiterhin die Kanäle bespielen, auf denen man uns findet, wenn man nach uns sucht, sei es LinkedIn, sei es Facebook, sei es die Karriereseite. Und dann muss man schauen, dass man einfach regelmäßig wieder Kampagnen schaltet.
Joel Kaczmarek: Wo du Metronom schon ansprichst, wir können ja mal so ein bisschen Vergleiche aufmachen. Du kennst ja auch schon mehrere Arbeitgeber, die sich employerseitig darstellen. Fandst du die Metronom-Kampagne gelungen? Also vielleicht nochmal für alle, die es nicht kannten, die haben ja irgendwie Poster geschaltet, wo es sehr stark erstmal in die Richtung ging, man wusste nicht, wer dahinter steht und so. Startup-Life, man plackt sich so ab und haben dann nach hinten raus quasi die Öffnung gemacht. Warum willst du irgendwie 5% Equity in einem Startup haben, wenn du irgendwie 5% des GDP in Bulgarien ausmachen kannst mit unserer Arbeit nach dem Motto. Also so den Impact versucht darzustellen und Sicherheit und so weiter und so fort. Hat ja gut funktioniert, die eher unsichere Startup-Szene so ein bisschen zu provozieren. Kam ja gleich Artikel und so. Findest du das eine gelungene Kampagne?
Josephin Marder: Ich finde, was die Media-Resonanz angeht, ist es schon gelungen. Also die Leute haben das jetzt irgendwie auf dem Schirm. Die Frage ist nur, in welcher Form haben sie es auf dem Schirm? Also was war eigentlich die Message? Wofür steht Metro jetzt eigentlich? Das weiß ich ehrlicherweise nach wie vor nicht so richtig. Also mit diesen Buzzwords zu spielen und sagen, klar, wir sind ein großes Corporate. Das ist ja so ein bisschen auch die Springer-Jahr-3000-Kampagne gewesen. Du sagst irgendwie, du kannst das Start-up auch hier im Konzern haben. Das sind aber letztendlich Sachen, die sind ja nicht mehr unik. Es spricht für viele, viele Unternehmen. Das sind die ganzen Automobilkonzerne, die hier ihre Labs in Berlin haben und so weiter. Du kannst quasi als Mitarbeiter ja mittlerweile immer wählen, größtenteils zumindest, ob du jetzt in einem digitalen Ableger oder im Konzern arbeiten möchtest. Du kannst trotzdem für dieselbe Firma arbeiten. Von daher war ich so ein bisschen, als ich dann rausstellte, dass es Metro ist, so okay, also ich würde gerne mal wissen, wie es jetzt konvertiert. Also ob jetzt tatsächlich jetzt Bewerbungen rauskommen oder nicht. Beziehungsweise wie die Leute, wie es jetzt nachgehalten wird. Weil ich glaube, die haben ja E-Mail-Adressen eingesammelt. Das heißt, die müssen ja jetzt wieder auf die Leute zugehen und sagen, hey, übrigens, wir sind Metro und wir haben vielleicht irgendwie über einen Algorithmus die Position, die zu deinem Profil passen könnte. Keine Ahnung. Also das wäre tatsächlich eine spannende Sache, wie erfolgreich das jetzt letztendlich war. Fürs Branding hat das wahrscheinlich einfach eine coole Marketingabteilung oder eine Agentur hat sich das ausgedacht, aber letztendlich ist es jetzt nicht so, dass ich gesagt habe, wow, Metro ist jetzt wahnsinnig digital oder ich hätte nicht gewusst, dass ich die und die Möglichkeiten habe.
Joel Kaczmarek: Wenn die bei diesen Mediaspendings, die die hatten, keine Bewerbung hätten, dann wäre das schon irgendwie Dann würde ich das als Flop bezeichnen. Da wird bestimmt was rumgekommen sein. Wie war es denn bei Rocket damals zum Beispiel? Also gefühlt war ja eine ganze Zeit lang die halbe WHU mal bei Rocket angestellt als MD, Managing Director von irgendeiner von irgendeinem Venture, um mal ein bisschen in die Sprache zu tauchen. Was habt ihr da zum Beispiel getan? Oder wie ist man da vorgegangen? Da kann man sich ja fast fragen, ob so diese Verrücktheiten von Olli Sam war, ob man die Gerüchte nicht sogar selber bei Rocket sich mal ausgedacht hat. Also wäre ja fast stiftend dafür, weil dieser absurde Wille zu siegen und dieses harte Arbeiten, das zieht ja diese Leute an. Was habt ihr denn da gemacht bei Rocket?
Josephin Marder: Wir haben uns bei Rocket natürlich auch die Zielgruppen angeschaut und bei Rocket war das was Venture Development und das ist ja sozusagen der Hauptteil gewesen. Also wir brauchten halt die smarten Köpfe eben von der WHO, St. Gallen und so weiter, um einfach die Ventures aufzubauen, zumindest zum damaligen Zeitpunkt noch. Mittlerweile hat sich das Geschäftsmodell von Rocket ja auch ein bisschen verändert. Was wir da gemacht haben, war einfach, wir wussten natürlich, wie wir an die Leute kommen. Also wir sind zur WHU gefahren, haben da jedes Event mitgenommen, sind zur HSG gefahren, haben da rekrutiert. Da ist Orly Samba mit hingekommen. Das hat natürlich wahnsinnig gezogen, hat dann da in drei Minuten Interviews gesagt, Top oder A++ oder nur A++ und keine Ahnung. Das heißt, wir kamen dann von diesen Events mit vollgepackten Ordnern wieder und wussten, wen wir da jetzt heiern und wen nicht. Erstmal für ein Praktikum und dann natürlich irgendwie auch für alles andere. Dann waren wir im Recruiting-Team einfach so aufgestellt, dass wir sehr dezidierte Profile hatten sozusagen. Also wir hatten eine Recruiterin, die ausschließlich die Founder rekrutiert hat und das war auch ein Profil, hat selbst mal gegründet, hat irgendwie im Startup-Umfeld gearbeitet und hat dann mal zwei, drei Jahre Beratung gemacht. Das war so das typische Founder-Profil, natürlich von der Top-Uni. Wo wir aber gemerkt haben, dass eine Diskrepanz entsteht, ist einfach dieses, du hattest auf der einen Seite diese sehr risikoaffinen Leute, die gesagt haben, hey, voll Bock auf Rocket. Auf der anderen Seite brauchtest du natürlich aber fürs Headquarter, beziehungsweise auch für die Ventures irgendwie Accountants, ITler und so weiter, die ein gewisses Sicherheitsbedürfnis haben und Und an die ranzukommen, das war natürlich schwer, weil gerade ITler haben wir viel geschaut, okay, in Deutschland schwierig, gerade dann auch mit vielleicht Venture-Gehältern, die jetzt nicht so wahnsinnig hoch sind. Wie können wir das bedienen? Das heißt, wir mussten die zu einem großen Teil irgendwie aus dem Ausland holen. Und dann hast du da so einen Developer, der irgendwie mit seiner ganzen Familie nach Berlin zieht und dann gibt es dieses Venture vielleicht nicht mehr. Auch da gab es bei Rocket gute Mechanismen, wo wir gesagt haben, Die fallen sozusagen ja in dieses Safety-Net mit ganz vielen anderen Ventures, wo du quasi wieder unterkommen kannst und so weiter. Aber das war natürlich, wo wir extrem gegenarbeiten mussten. Genauso wie so Profile wie Accountants und so weiter, wo wir einfach festgestellt haben, dass die auch gar nicht bereit sind, umzuziehen. Also wenn wir für Berlin einen Accountant gesucht haben und den haben wir irgendwie in München oder sowas gesucht, war das fast unmöglich, den nach Berlin zu bekommen, wenn es jetzt nicht für einen Münchner Venture war. Da haben wir viel über Recruiting und Interviews, Direct Search sozusagen, akquiriert haben. Da gab es dann halt bestimmte Messages wie eben dieses Safety-Net. Und ja, selbst wenn das Venture nicht erfolgreich wird und selbst wenn Leute gehen müssen, werden wir immer eine andere Position für dich finden, wenn du einen guten Job machst. Und du hast halt ein Netzwerk aus ganz vielen anderen Ventures, kannst dich da entsprechend auch weiterentwickeln, kannst mal in ein großes Venture gehen, mal in ein kleines Venture gehen. Also Cross-Border-Entwicklungsmöglichkeiten sozusagen. Das war natürlich auch ein USP für Rocket, aber für Leute, die sehr sicherheitsbedürftig sind, natürlich auch ein extremes Wagnis dafür, einen sicheren Job aufzugeben.
Joel Kaczmarek: Ja, da habe ich noch nie drüber nachgedacht, dass das irgendwie zwar klar so diese Top-Leute, diese aggressiven Hungrigen anzieht, dass du aber auch irgendwie so ein Back-Office brauchst, so ein Backbone, der dann genau das Gegenteil ist. Sehr interessant. Und der Kollege Sam hat sich echt mit reingesetzt in die Gespräche dann. Ich habe das glaube ich auch mal gehört, dass der in so 15-Minuten-Takten da irgendwie Leute immer durchscannt. War das so? Muss man sich das so fühlen?
Josephin Marder: An der WHU ist das tatsächlich so. Jedes Jahr zum Idealab hält Olli Samba die Opening Speech sozusagen. Da ist dann der ganze Hörsaal voll. Danach gibt's in zehn Minuten Taktung Gespräch Olli Samba, danach Alex Kudlich. Dann tauschen die beiden sich auf den Gang manchmal schnell aus und sagen, die nehmen wir für das und das Venture und die schicken wir nach Afrika und die schicken wir nach Asien. War wahnsinnig spannend, das mit anzusehen. Da ist er tatsächlich super committed. Okay.
Joel Kaczmarek: Lustiger kleiner Ausflug. Um jetzt nochmal zurückzukommen zu FISMA und dem, was du dort gerade tust, diese Kampagnenbildung und so weiter. Wenn man jetzt mal einen Kunden anguckt, hat man ja gerne so einen Customer Lifecycle. Jetzt hast du bei einem Mitarbeiter vielleicht auch eine Art Employee Lifecycle. Das heißt, alles, was man im Employer Branding tut, wirkt ja erstmal ein bisschen wie so ein Fliegenpapier, die Leute anziehen, dass sie drauf kleben bleiben. Aber dann ist ja die Frage, bleiben die bei dir auch wirklich in der Organisation? Kriegst du die im Prinzip reingehebelt, dass das auch lange hält? Was tut ihr, um das zu gewährleisten?
Josephin Marder: Also du hast ja, letztendlich ist Employer Branding ja auch nicht nur externe. Also wir haben jetzt viel über externe Kommunikation gesprochen, aber Employer Branding strahlt ja auch ganz extrem nach innen ab. Und im besten Fall ist es so, dass die Mitarbeiter, wenn wir die Kampagne schalten oder wenn wir jetzt unsere Messages entwickelt haben, auch sagen, hey, ja, das stimmt und das ist total valide, was wir da nach außen kommunizieren. Und ich bin sehr stolz darauf, in diesem Unternehmen zu arbeiten sozusagen. Das heißt, das ist auch das, was ich vorhin mit diesem Brand Ambassador Programm angesprochen habe. dass du quasi die Mitarbeiter, die du schon im Unternehmen hast und die einfach stolz darauf sind, in dem Unternehmen zu arbeiten und genau das verkörpern, was wir nach außen kommunizieren, dass wir das natürlich auch nutzen wollen. Wenn du jetzt den Employee Lifecycle ansprichst, ist natürlich diese Awareness- oder Attraction-Phase sozusagen das, wo wir jetzt erstmal drauf anspielen, einfach weil wir da noch ziemlich schwach sind aktuell, einfach nicht auf dem Schirm der potenziellen Bewerber beziehungsweise der Zielgruppe. Dann ist es aber natürlich wichtig, dass das Versprechen, was wir machen an den potenziellen Bewerber oder an den Kandidaten in der Attraction-Phase sozusagen, dass sich das konsequent am Lifecycle entlangzieht. Das heißt, dass du ähnliche Aussagen im Recruiting-Prozess bekommst, im ersten Interview, aber dann auch, wir haben einen sehr intensiven Recruiting-Prozess, wo du halt erstmal mit dem Recruiter sprichst sozusagen, danach aber auch mit Bewerbern. Peers, also die erzählen dir dann quasi, wie ist es denn tatsächlich da zu arbeiten und du bekommst ein Gefühl dafür, für das Team und für die Kollegen, mit denen du später mal zusammenarbeitest, dass das quasi konsequent ist. Das muss sich im Onboarding widerspiegeln und das muss sich natürlich auch in der Phase, in der ich mich im Unternehmen entwickle, Entwicklungsmöglichkeiten habe. Wenn wir jetzt sagen, du hast bei uns internationale Karrierechancen und dann sitzt die Person aber zehn Jahre in allen Dorf, ist das natürlich überhaupt nicht konsistent und das wird uns irgendwann auf die Füße fallen. Das heißt, das muss am gesamten Lifecycle bis eben hin zum Offboarding letztendlich auch, weil auch das ist ein super wichtiger Teil. Wir wollen ja, dass die Leute auch nach dem Austritt aus dem Unternehmen, weil sie halt sagen, okay, ich möchte mich jetzt der nächsten Herausforderung stellen, trotzdem sagen, es war super, bei FISMAN zu arbeiten und ich würde das jedem empfehlen. Also das ist extrem wichtig.
Joel Kaczmarek: Ich sehe schon, dann machen wir mal einen Podcast zu Onboarding und Offboarding. Geil, ich habe noch nicht gehört. Ich glaube, wir werden sowieso nochmal hier und da in HR-Themen eintochen. Wie viel seid ihr eigentlich in eurem HR-Team insgesamt?
Josephin Marder: Gute Frage. Also wir haben in Allendorf die Businesspartner, die Personalreferenten, die eng an den Abteilungen dran sind. Ich meine, das wären so um die 20, 30. Und hier in Berlin sind wir aktuell noch am Rekrutieren für das Recruiting-Team. Also wir haben quasi den Head of Recruiting hier und mittlerweile glaube ich vier Recruiter, aber sind da noch fleißig am Aufbauen, weil wir eben sehr, sehr viele Vakanzen haben und sehr, sehr viele Profile, die besetzt werden sollen.
Joel Kaczmarek: Gut, da geht die Reise also noch weiter. Ich danke dir schon mal ganz herzlich, dass du so viel Wissen mit uns geteilt hast und auch mal in andere Sphären. Jetzt habe ich Oliver Samba und Alex Kuttlich auf dem Gang flüstern vor mir noch. Das war sehr, sehr spannend und ich freue mich schon aufs nächste Mal mit dir.
Josephin Marder: Sehr gern.
