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Joel Kaczmarek : Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Transform-Podcast von Digitalkompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute geht es in die Fortsetzung zum Thema Venture Development. Wir hatten ja das letzte Mal, der gute Florian und ich, darüber gesprochen, wie genau man eigentlich eine Digital-Unit, könnte man sagen, zentralisiert und welche Rolle das Venture Development dort einnimmt. Und jetzt wollen wir natürlich mal in Medias Res gehen und hören, wie ihr das genau tut. Also, wie entwickelt man solche Ideen? Gibt es irgendwie Gedanken auch, das weiterzuentwickeln und so weiter und so fort? Aber vorher sag doch nochmal ein, zwei Sätze zu dir, lieber Florian, wer du genau bist und was du machst.
Florian Fehr: Jawohl, schön, dass ich nochmal da sein darf. Bin seit Juli letzten Jahres, 2017, hier bei FISMAN Digital im Bereich Venture Development unterwegs. Davor fünf Jahre in der Startup-Welt verbracht, zum Teil in Deutschland, zum Teil in Kopenhagen und dann auch in den USA. Und freue mich jetzt hier Themen, was rund um den Bereich Digitalisierung im Mittelstand betrifft, voranzutreiben.
Joel Kaczmarek : Ich fasse nochmal ganz kurz zusammen, wie der Aufbau der Digital-Unit ist von Fiesmann und was der Grundgedanke ist. Also der Grund für die Party hier ist im Prinzip, ich versuche abzuleiten, wie ein Fiesmann digitalisiert, weil sehr großes, sehr erfolgreiches Unternehmen und dafür sehr angesehen, was es tut ist. in diesem Digital Space. Und wir haben schon gelernt, die Digital Unit bei Fiesmann heißt VCO. Also VCO, Fiesmann Taking Care of, hast du gesagt, ist das Kürzel. Und da gehören eigentlich zwei Dinge zu. Zum einen habt ihr die Bereiche Marketing, Design und digitale Produktentwicklung, die auf diesen Bereich Heizung einzahlen. Also alles, was in Sachen Marketing notwendig ist, wenn jetzt hier einer Formel E guckt oder Skispringen und so weiter, dann passiert das in dieser Digital Unit mittlerweile. Also Design, Marketing und digitale Produkte. Und dann habt ihr unterschiedliche Einheiten, die nochmal verschiedene Sachen tun. Nämlich einmal WhatEx, was eigentlich ein Company Builder ist, der also im Prinzip Firmen baut in dem Bereich Deep Tech und eher kerngeschäftsfern, hast du gesagt. Das ist ja vielleicht für uns heute auch nochmal interessant, wie das bei euch ist. Dann habt ihr irgendwie Vitor Ventures, die fleißig investieren, also ein eigener VC-Fonds mit Fokus auch teilweise PropTech. Dann gibt es dich mit dem Venture Development, wo ihr Company Building macht im Bereich PropTech, also Immobilientechnologie, wenn man so möchte. Da hatten wir ja gesagt, Gedanke ist, man will in dieser ganzen Phase eines Hausbaus früher rein als Heizungsbauer, also wir versuchen ja auch die Strategie nachzuvollziehen. Und dann gab es noch zwei weitere Einheiten, nämlich den Maschinenraum, der im Prinzip ein Arbeitsraum ist, im Prinzip ein Büro mit einem Ansatz auch in Richtung von Coworking und das User Lab, was eigentlich in Richtung Marktforschung geht, Design Thinking und Co. So, that being said, kommen wir zu deinem Thema Venture Development.
Florian Fehr: Ganz schön gut zusammengefasst.
Joel Kaczmarek : Ja, habe ich mal aufgepasst zur Aufmerksamkeit. Venture Development, da fragt sich jetzt der eine oder andere vielleicht erstmal, was ist denn eigentlich Company Building und was gehört dazu? Also du und ich, wir atmen das tagtäglich, aber gerade vielleicht der eine oder andere, der jetzt digitalisieren will, kennt das noch nicht. Was genau bedeutet das?
Florian Fehr: Im Venture Development geht es darum, Probleme zu finden. Also ich sage immer wieder, man geht jeden Tag raus und sucht wirklich Probleme, mit denen wir uns dann in langfristiger Art und Weise nochmal auseinandersetzen und dann kommen irgendwann auch Lösungsansätze dazu. Was aber wirklich wichtig ist, ist, dass man sagt, man muss so ein bisschen den Riecher entwickeln für Probleme, die eine Möglichkeit mit sich bringen. Für dann meistens oder präferiert natürlich für die Strategie, die man gerade in der Firma verfolgt. Also mit einer ganz klaren Zielsetzung, Company Building voranzutreiben. Also man will eigene Firmen gründen, kommerzialisieren, da soll Geld mitverdient werden. Das ist eigentlich das, wofür wir hier arbeiten.
Joel Kaczmarek : Wenn du sagst, damit soll Geld verdient werden, heißt das im Sinne von, ihr macht Exits, ihr verkauft die oder heißt das im Sinne von, ihr macht damit Umsatz und es zahlt auf die Kernorganisation ein?
Florian Fehr: Es ist bei uns jetzt schon so, dass wir Umsatz, also Topline einbringen wollen. Das wird primär funktionieren. darüber, dass man wirklich auch langfristige Firmen aufbaut, die man nicht veräußert. Ich will es jetzt aber auch nicht ausschließen, aber das wäre nicht der Fokus, den wir uns jetzt im Moment zumindest auf die Fahne schreiben, jetzt über Exits Umsätze zu generieren. Da gibt es andere Fakten.
Joel Kaczmarek : Zum Beispiel das What-X oder was?
Florian Fehr: Zum Beispiel Vito, wo man natürlich ganz klar schaut, was will man hier eigentlich machen mit Beteiligung.
Joel Kaczmarek : Jetzt ist das vielleicht auch mal eine gute Schnittstelle, das Vito-Thema. Also wenn ihr sagt, ihr wollt Firmen aufbauen und sucht nach Problemen, vielleicht der ein oder andere, der jetzt so einen Businessplan irgendwie zu Vito schickt, wird vielleicht Angst haben, so huch, ich habe ja ein Problem gelöst im PropTech-Bereich, muss ich da Angst haben, dass das eine Woche später bei Florian auf dem Tisch landet und eventually umgesetzt wird.
Florian Fehr: Ja, das wäre nicht so langfristig. Da kann man ganz klar sagen, ich muss auf meine Anglizismen aufpassen. Deswegen sage ich es jetzt auf Französisch. Das wäre dann eine Kühle Sack, wenn wir das so machen würden. Also wirklich schon schauen, dass es nicht so ist, dass wenn ein Businessplan bei unseren Kolleginnen und Kollegen in München ankommt, dass er zwei Tage später bei mir landet und dann fange ich an, das zu bauen. Das funktioniert nicht. Da wären wir ja schön blöd. Wir machen das eher in der anderen Art und Weise, dass wenn wir immer mal wieder Probleme finden und dann schnüffeln wir ja los nach eventuellen Trüffeln oder Whitespots, wie wir es nennen. Ob es vielleicht schon eben Firmen gibt, die das Ganze machen. Da ist es dann eher so, dass wir mal was nach München schicken. Also eher in der Richtung.
Joel Kaczmarek : Okay, also du machst eher Marktrecherche, wo du eventuell spannenden Dealflow für Vito findest, als vice versa. Ja. Und wäre es auch ein denkbarer Gedanke, dass ihr vielleicht mit den Investments von einem Vito kooperiert, dass ihr sagt, im Venture Development helft ihr denen?
Florian Fehr: Also das haben wir sicherlich, dass wir sagen, wenn wir Überschneidungsthemen haben, dann sprechen wir da eigentlich mit allen. Also ob das jetzt unsere Beteiligungen sind oder ob man, wenn man mal im Bereich M&A erfolgreich unterwegs war, da sind wir eigentlich die, die hier aus Berlin versuchen anzugehen. von allen zu profitieren, muss man ganz klar sagen. Also das findet auch statt.
Joel Kaczmarek : So, jetzt tauchen wir nochmal weiter ein. Company Building. Was genau bedeutet das für euch? Also wo fängt das an und wo hört das auf? Was tut ihr alles? Was ist der typische Prozess, wenn du ein Problem gefunden hast, eine Lösung irgendwie avisiert? Wie gehst du dann vor? Was macht ihr alles?
Florian Fehr: Ja, Also es gibt ja so ein paar Ansätze oder ein paar Firmen, die das auch schon mal gemacht haben im Markt. Die einschlägigen Namen brauche ich da jetzt nicht nennen.
Joel Kaczmarek : Mach mal ruhig, ich kenne die Namen, aber manche da draußen vielleicht nicht.
Florian Fehr: Ja, okay, also es gibt Firmen wie VATX, Project A, Rocket Internet, die wirklich solche Themen schon probiert haben oder auch immer noch machen. wo man wirklich sagen kann, es geht darum, einen Funnel aufzubauen mit, genau, wir wollen Probleme finden, die müssen dann sehr, sehr stark definiert werden, danach muss es Lösungsansätze geben, danach kommt dann natürlich, wie kann man sowas mal testen, also eine Pilotphase, wo man ganz klare Ziele auch hat, was dann in dieser Pilotphase erreicht werden soll. Dann kann man noch mal eins weitergehen und sagen, wenn die Pilotphase erfolgreich war, dann gilt es jetzt das Ganze zu skalieren. Wie man das Ganze dann immer nennt, sei mal dahingestellt. Wir gehen dann in Richtung, wir wollen das Ganze in die Execution Phase bringen, wo es dann wirklich ganz klar darum geht, wie können wir das jetzt skalieren.
Joel Kaczmarek : Aber jetzt hast du so ein paar Namen gesagt und das Ulgige ist ja, von denen macht ja gefühlt kaum einer noch richtig Company Building. Also Project A sagt mittlerweile, es ist ein Operational VC, also ein Investor, der operative Unterstützung gibt. Rocket Internet hat man das Gefühl, wenn man mit denen spricht, sagen die, dass sie immer noch sehr viel inkubieren, aber man hat das Gefühl, dass sie sehr stark auf Investments gehen, haben auch sehr viel Geld, fairerweise, was man sagen muss, was sie investieren mit ihrem Fonds von einer Milliarde, was man so hört. Team Europe hat alle seine Beteiligung verkauft und sich auf Delivery Hero konzentriert. Also die typischen Beispiele für Company Builder sind eigentlich alle davon abgegangen, wirklich Firmen zu bauen. Ihr tut das trotzdem noch. Warum glaubt ihr daran?
Florian Fehr: Warum das für uns klappen kann, ist, weil diese Phase oder diese verschiedenen Phasen, die wir da haben, darauf getrimmt sind, in sehr kurzer Zeit Themen anzutesten und dann eben auch zu inkubieren. Und wenn wir uns jetzt anschauen, dass wir diverse Themen eben nicht nur betrachten, weit weg vom Kerngeschäft PropTech machen, sondern auch ein paar Themen aus dem Kerngeschäft eben machen, haben wir den Vorteil, dass wir da, sag ich mal, schneller was an der Nadel drehen können. Und somit sagen wir, kann diese Herangehensweise, die wir bestätigen, zu einem großen Teil übernommen haben, vielleicht 10 bis 15 Prozent mal was angepasst haben an der einen oder anderen Stellschraube, aber primär da wirklich das Ganze mit übernommen haben, in dieser Kombination Themen aus dem Kerngeschäft schnell auf die Straße zu bringen, ist das immer noch ein sehr guter Ansatz.
Joel Kaczmarek : Aber ich staune, dass du das sagst, weil ich habe so mitgeschnitten, dass eines der Themen, was man als Company-Builder hat, eigentlich genau das ist, dass man Misserfolge sehr schnell sieht, das kann für dich zum Beispiel gut sein, wenn du falsifizieren willst an deiner Bestandsorganisation nah dran, dass man Erfolge aber teilweise erst so spät sieht, dass es eigentlich im Gegenteil erst so ist, ob das wirklich funktioniert, was du vorhast, sieht man manchmal erst nach ein paar Jahren und du sagst aber genau das Gegenteil, es geht sehr schnell.
Florian Fehr: Ist wahrscheinlich eine Ansichtssache. Also ich glaube, dass man da ganz klar auch auf die Zielsetzung schauen muss. Was ist denn jetzt erfolgreich? Also ist es X Umsatz oder X Profit?
Joel Kaczmarek : Profitabilität.
Florian Fehr: Genau, Profitabilität, gar keine Frage. Wenn wir uns jetzt anschauen, dass wir im PropTech-Bereich in einem Metier unterwegs sind, was zum Teil auch komplett neu ist, da ist die Profitabilität sicherlich nochmal in weiterer Ferne. Als wenn man sich jetzt einem Thema aus dem Kerngeschäft widmet, wo man sagen kann, da dauert das vielleicht nur in Anführungszeichen zwei bis drei Jahre versus, wir wissen es ja auch, sonst spricht man acht Jahre wäre eine schöne Zielsetzung. Das sind so die Gedanken, die ich dazu habe.
Joel Kaczmarek : Wie ist Was ist das mit der Bestandsorganisation? Also man kennt das ja, das hat noch nicht mal was mit Venture Building zu tun oder Venture Development, sondern das hast du eigentlich immer, wenn es um Innovation geht, dass dann immer so diese Sprüche kommen, wir verdienen das Geld, was die dort drüben ausgeben. Von daher ein What-X, hast du ja zum Beispiel erzählt, ist total kerngeschäftsfern. Du bist da so ein bisschen in so einem Mischmasch, habe ich rausgehört. Also manche Sachen fern, manche Sachen nah, manche kann man auch verargumentieren. Wie geht es dir damit? Also wie geht es dir mit dieser Kerngeschäftsnähe? Ist das ein wichtiger Faktor für dich?
Florian Fehr: Ist es auf alle Fälle. Vor allem, weil man Probleme kann man finden, indem man in einem ganz neuen Bereich schaut oder man schaut halt einfach, wo kann man denn helfen? Und auch das ist dann in Anführungszeichen ein Mehrwert, den man sehr direkt auch bringen kann. Vor allem darf man da auch nicht vergessen, klar ist unsere Ambition Umsatz, so schnell wie möglich mit zum Tisch zu bringen, aber sehr oft hat man auch, wenn man jetzt, sage ich mal, ein Team hat, was einfach sehr gut ist in der Kommerzialisierung oder in der Go-to-Market-Strategie, kann man eben auch anderen Abteilungen aus dem Kerngeschäft sehr schnell einfach mal helfen und unterstützen. Und das ist sowas, wo ich ganz klar sage, das ist bei uns im Venture Development sehr wichtig, dass wir nicht zu viele Themen machen, die zu weit weg sind, sondern dass wir die Kolleginnen und Kollegen eben auch direkt was haben und da eine Arbeitserleichterung und meistens ist eine Arbeitserleichterung in Umsatz gemessen. und manchmal ist es aber auch in anderen Themen nochmal.
Joel Kaczmarek : Wer zahlt denn eigentlich für die Party, mal blöd gefragt?
Florian Fehr: Ganz klar gibt es Budgets, die irgendwann mal festgesetzt worden sind, in welcher Art und Weise man sowas machen will. Die sind natürlich auch gekoppelt an Zielsetzungen. Also da soll schon ein Boomerang-Effekt entstehen. Das ist ganz klar. Wenn wir uns jetzt die individuellen Ventures anschauen, kann man das glaube ich aufteilen. Also es wird sicherlich Themen geben, die werden wir in-house finanzieren. Also bei uns ist immer so, da ist ein Venture-Developer auf einem Thema mit drauf. Das ist dann auch die Ambition, dass das Startup-mäßig vorangetrieben wird als Gründer. Diese Person ist dann auch wirklich vollkommen in der Bütt und muss eben finanzielle Mittel finden. Ob das jetzt intern ist, ist immer die Frage, ob das so viel einfacher ist als extern. Aber es muss einen Sponsor, einen Investor gefunden werden für Themen, wo wir ganz klar wissen, die wollen wir nicht extern finanzieren. Das wird es als Alternative A immer wieder geben. Und dann ist aber auch die Alternative B, wenn wir natürlich feststellen, Wir gehen jetzt im Bereich PropTech auch in neue Felder, dass es da manchmal vielleicht auch sogar Sinn macht, sich noch ein paar Partner mit dazu zu holen, um gewisse Themen voranzutreiben. Also das sind zwei Möglichkeiten.
Joel Kaczmarek : Okay, also der Gedanke ist durchaus auch, den Finanzierungsaspekt mit reinzutragen in so eine Gründung.
Florian Fehr: Genau. muss man ja, so wie du sagst, damit nicht zu viel Schreie aufkommen, wer zahlt eigentlich für das Ganze, schauen wir das auf alle Fälle jedes Mal als ganz klare Möglichkeit mit an. Man muss dann schauen, was Sinn macht. Man darf ja auch nicht vergessen, dass meistens, wenn man dann vor so einer Entscheidung steht, ob es jetzt finanziert wird, guckt man natürlich intern, wenn es ein strategisches Thema ist, ob man jemand findet. Auch da bestünde ja noch die Möglichkeit zu sagen, man modelt das um auf extern. Und wenn wir es intern aber nicht schaffen, jemanden zu finden, dann ist es vielleicht auch einfach nicht gut genug. Also das ist ja auch ganz klar, wenn die finanziellen Mittel nicht aufgebracht werden können, dann ist das Problem nicht groß genug.
Joel Kaczmarek : Signaling ist ja so ein Begriff, der irgendwie zugenommen hat in dem ganzen Venture-Bereich, also Signalwirkung von Beteiligungsfragen. Welcher externe Investor hat denn Bock, euch was zu finanzieren, was gefühlt so eng in eurer Kernorganisation dran ist und so eine hohe Abhängigkeit dann vielleicht auch hat?
Florian Fehr: Genau, also das ist ein ganz legitimer Punkt, dann kann man ja sagen, wie wird sowas dann in der Exekutionsphase definiert, sagt keiner, dass man sowas dann nicht auch mal ausgründet? und da wäre natürlich, also wir sind in dieser Situation noch nicht, da kann ich dir deswegen noch keine Live-Insights geben. Nichtsdestotrotz wäre das natürlich nicht sinnvoll zu sagen, alles klar, wir sitzen weiterhin und dann am besten noch in Allendorf und nee, nee, wir sind trotzdem ganz offen. Also das wird nicht funktionieren, klar. Muss man dann auch partnerschaftlich angehen, wenn man sowas machen will.
Joel Kaczmarek : Ich meine, ich hätte trotzdem die Sorge als VC, die sehen ja immer nicht gern Strategen und ihr seid ja dann eigentlich als Stakeholder ein Stratege, weil halt Abhängigkeiten da sind und die Exit-Kanäle gehen zu. Meinst du nicht, dass das irgendwie eine Schwierigkeit wird für euch?
Florian Fehr: Könnte es. Ich denke, bei uns ist die Zielgruppe eher, dass man sagt, man findet andere, vielleicht mittelständische Unternehmen, die feststellen, dass sie eine ähnliche Problemstellung vor sich haben oder bei einer Teilproblemstellung dann helfen können und man dann somit ins Gespräch kommt. Also dann geht es vielleicht gar nicht mal darum, dass man sagt, wir wollen jetzt hier Risikokapitalgeber haben, sondern dass man sagt, man will hier ein Projekt gemeinsam vorantreiben.
Joel Kaczmarek : Okay, das finde ich gar nicht mal so doof,macht schon Sinn, dass ihr sozusagen keine klassischenVenture Capitalists ansprecht, sondernwenn ihr sagt, wir wollen irgendwie in den Gebäudebereich,weil wir machen irgendwie Kühlung und Heizungund jemand anders macht vielleicht Beton odervielleicht irgendwas Interessantes, Fahrstühle,dann wäre das jemand, mit dem ihr kooperieren könntet. Ja.
Florian Fehr: Also das ist auch vor allem ein interessanter Aspekt für uns, weil wir immer wieder auch feststellen, wenn wir jetzt in unserer, ich sage es mal, kleinen Welt digitalisieren, aber links und rechts nicht digitalisiert wird, dann kommen wir auch nur so und so weit. Von dem her ist das dann eventuell eben auch eine Herangehensweise, sich die verschiedenen Partner aus diesen vier PropTech-Phasen, die wir da auch mal definiert haben, einfach auch in so einem gemeinsamen Projekt mal an den Tisch zu holen.
Joel Kaczmarek : Du hast ja im letzten Podcast gesagt, diese vier PropTech-Phasen sind für euch Design und Planung, der Verkauf, also wenn man, wie ich gelernt habe, man baut ein großes Haus und verkauft erstmal, bevor man mit dem Bau wirklich beginnt. Phase drei ist nämlich die Bauphase und das vierte ist das Facility-Management. Da seid ihr offensichtlich sehr, sehr stark. Auf welchen Bereich fokussiert ihr euch im Venture Development? Also ist das wirklich konsequent. dann eher weiter vorne oder auch weiter hinten?
Florian Fehr: Wir machen gerade vorne und hinten. Klingt ein bisschen versaut. Das hast du jetzt gesagt oder gedacht. Wir schauen auf alle Fälle natürlich in der letzten Phase Facility Management, da neue Themen auch voranzutreiben und dann aber auch wirklich in der Planungsphase, wo wir immer wieder feststellen, Das wird wahrscheinlich die langfristige Variante sein, weil es wird dauern, bis man dann da wirklich direkt was, ich habe ja vorhin auch gesagt, auf dem Tisch dann davon sieht. Es wird aber höchstwahrscheinlich die Thematik sein, die sich dann schön durchzieht und wo man dann eventuell den meisten Einfluss haben kann.
Joel Kaczmarek : Hast du eigentlich schon Beispiele von Dingen, die ihr inkubiert habt, die du nennen kannst?
Florian Fehr: Wir testen gerade eine, das ist dann in der letzten Phase. Da ist der Name, der noch gerade auch pilotiert wird, heißt Carry. Da sind wir im Endeffekt so, dass wir sagen, wir haben eine Plattform, wo wir einerseits professionelle Dienstleistungen daheim, also Reinigung, Wäsche waschen, Handwerker-Services etc. aggregieren, dieses Ganze dann kombinieren mit einem Smart-Lock-System. Also es gibt ja Smart-Lock-Anbieter, kannst du aus der Ferne deine Tür auf und zu machen. Das gibt es also bis jetzt nur Insellösungen und wir kombinieren das jetzt mit den einschlägigen Partnern, die wir auch schon nutzen, ob das jetzt ZipJet, Booker Tiger und Co. ist, Amazon ist daran sehr interessiert, natürlich sind diverse Logistikdienstleister daran sehr interessiert. und was wir damit eigentlich bezwecken wollen, ist zu sagen, man muss nicht mehr daheim sein, um seine Wohnung in Schuss zu halten oder sein Zuhause. Und das ist eine Sache, die gerade eben auch, also das Team Venture Development gibt es seit sechs Monaten, da sind wir eben jetzt schon in der Pilotphase auch und am Markt unterwegs.
Joel Kaczmarek : Es ist ja schon ein gewisses Tempo, also es ist jetzt noch nicht Rocket Internet, die ist ja irgendwie so, heißt halt Rakete, aber es ist schon mal Jet Internet.
Florian Fehr: Man darf ja nicht vergessen, das Team hat sich jetzt über die Monate auch erst zusammengestellt, aber der Ansatz ist ganz klar, dass wir jetzt nicht drei Monate mal schauen, dass man irgendwo ankommt, sondern probiert, wehrt man sich mit so einem neuen Bereich, also ob es jetzt PropTech ist oder FISMAN oder auch noch dieses Carry eben. Es ist sehr viel neu, aber wir wollen das alles parallel laufen lassen. Da ist das Team natürlich sehr wichtig, dass das Ganze auch mitgehen kann, da bin ich aber sicher, Höchst zufrieden natürlich.
Joel Kaczmarek : Aber das ist jetzt eher kerngeschäftsfern, würde ich sagen.
Florian Fehr: Genau, das ist jetzt ein schönes Thema, wo man sagen kann, das ist kerngeschäftsfern, das ist im PropTech-Bereich unterwegs. Das wird im Endeffekt ermöglichen, dass man in Gebäude reinkommt, was im Facility Management natürlich für diverse Problemstellungen eine interessante Thematik ist.
Joel Kaczmarek : Wie ist es mit dem Thema Internationalität? Also macht ihr das nur für Deutschland, macht ihr es für Europa? Was ist eure Marktausrichtung?
Florian Fehr: Also bei Carrie haben wir jetzt ganz klar gesagt, die Pilotphase setzen wir in Berlin an und dann würden wir internationalisieren nach München. Wir schauen natürlich da auch auf die internationalen Märkte. wäre, glaube ich, zu klein gedacht, wenn wir das jetzt nur in Deutschland vorantreiben werden. Wir haben da jetzt wirklich, ob der Situation, dass wir das erste Mal jetzt auch durch diesen Prozess gegangen sind, wollten wir da auch wirklich vor Ort mit dabei sein bei den ersten Testläufen. Wir haben jetzt aber in der Phase 2 genau diesen Ansatz auch, was ist denn der nächste internationale Markt, wo man sowas mit antesten will. Es gibt ja auch sehr visierte Märkte schon in dem Bereich, wo man auch einfach schaut, hey, was passiert da in England schon, Was passiert da in Skandinavien? Es gibt ja, sag ich mal, ein paar Länder, da überlässt man die Tür einem noch mal etwas lieber oder einer Technologie als jetzt vielleicht sogar in Deutschland.
Joel Kaczmarek : Konntet ihr schon Erfahrungen sammeln, was so Stolpersteine sind, wenn man irgendwie internationalisieren will?
Florian Fehr: Also man hat sicherlich den Aspekt, und den schauen wir uns auch mal wieder an im Venture Development, was ist eigentlich unser unfairer Vorteil? Also das ist jetzt negativ ausgedrückt, wir wollen es aber eigentlich immer sehr positiv sehen. Also da haben wir schon diverse Touchpoints in den verschiedenen Ländern. Wir haben ja meistens Vertriebsbüros in den Ländern. Wie präsent sind wir da schon? Kennen die die Marke Fisman schon? Also wer ist die? Kennen die Kunden oder die potenziellen Kunden die Marke schon? Wie kennen die die Kunden? Also wenn wir uns zum Beispiel jetzt das Thema Carry anschauen, eine unserer Eigenschaften ist ja, dass da schon ein gewisses Urvertrauen auch im Raum steht. Also wenn die Firma Fisman was macht, dann hat es auch wirklich mehr als Hand und Fuß. Und das schauen wir natürlich, dass wir auch in den internationalen Märkten diese gleichen Charaktereigenschaften auch wiederfinden. Manchmal findet man da auch wirklich einfach ein paar andere und die wollen wir uns natürlich auch zu Nutzen machen. Also wir sind auch ganz klar so getrimmt, dass wir höchstwahrscheinlich ein paar Piloten dann auch in einem anderen Markt erst mal anfangen. Einfach weil man auch merkt, dass Vertriebswege in anderen Märkten einen Hauch noch mal einfacher sind. die wir jetzt, wenn wir kerngeschäftsnahe Themen machen, einfach wovon wir profitieren können oder wenn wir einfach sagen, es gibt in Deutschland was, was es aber woanders noch nicht gibt, um das da nochmal voranzutreiben.
Joel Kaczmarek : Aber helfe mal zu verstehen, wie baut ihr denn eine Organisation, die dann international ausgerichtet ist? Da kann man ja auch unterschiedliche Strategien verfolgen. Wenn man sehr groß ist irgendwann, kann man sich Gedanken darüber machen, mache ich Zentralisierung wieder, wie ihr es jetzt mit VCO gemacht habt und habt dann nur Satelliten, die Teilbereiche machen, wie zum Beispiel Vertrieb oder Kundenservice oder man repliziert das in jedem Land nochmal. Habt ihr euch dazu schon Gedanken gemacht?
Florian Fehr: Also bei uns im Venture Development Team ist immer eine Person auf einem Thema drauf. Das heißt dafür wirklich in der BÜT, wenn es dann um die Skalierung geht, kommt immer darauf an, ob das Thema jetzt ein komplett neues Thema ist. Dann ist es auch kein Problem, wirklich da auch ein Team für einzustellen und das auszugliedern sozusagen. Also man kann auch raus aus dem Kerngeschäft gehen. Das ist dann jedes Mal zu entscheiden. Der andere Punkt ist, der Venture Developer soll immer als auch Wissensgeber auf dem Thema mit drauf bleiben. Bei diversen anderen Company-Bildern ist da ja oft so die, wo man dann eben den den Informationsgrad einfach wieder auf Null setzt. Okay, es wurde jetzt inkubiert und jetzt geben wir das Ganze in die Skalierungsphase und zurück ins Kerngeschäft und dann sind die Leute einfach wieder komplett weg. Das ist sicherlich nicht die Ambition. Man muss dann schauen und das wird auch noch auf uns zukommen, dass wir bei einzelnen Themen auch wirklich sagen, es wird eine neue Abteilung gegründet, die sich mit Leuten aus der Branche, mit Kollegen und mit Leuten aus dem Berliner Umfeld oder auch komplett neuen Leuten zusammensetzt. Das ist die eine Herangehensweise. Oder man sagt einfach, hey, es ist kerngeschäftsfern, wir brauchen vor Ort, also in den Ländern, nur einen Satelliten, so wie du es gesagt hast, und dann muss das einfach neu aufgesetzt werden, das Team.
Joel Kaczmarek : Hilf mir nochmal besser zu verstehen, wie kriegst du den Wissenstransfer in eure Kernorganisation? Wenn du sagst, so ein Venture Development Manager soll da eigentlich lange drin hängen noch trotzdem, also auch wenn sich das weiterentwickelt, wie genau macht ihr das?
Florian Fehr: Also ein Aspekt ist sicherlich der, dass die Person schon mal mit auf dem Projekt drauf bleibt, weil wenn jemand einen Wissensvorsprung hat, wirst du meistens auch einen gewissen Einfluss haben können. Also man kann da wirklich auch davon ausgehen, dass das dann als Projektleitungsposition gesehen werden soll. In dieser Phase, in der wir das Ganze pilotieren, pilotieren wir ja nicht an unseren Leuten vorbei. Also die werden da schon mit einbezogen, was auch ein super wichtiger Aspekt ist. Also ich glaube, das Schlechteste ist, wenn man immer wieder von irgendwelchen anderen Leuten mitbekommt, was eigentlich gerade passiert. Also anderen Leuten, ihr macht ja schon wieder was ganz Nettes. Also die muss man recht früh mit auch an Bord haben, ob das jetzt international ist oder in Fachabteilungen, super wichtige Sache. Und der Wissenstransfer geht deswegen nicht verloren, weil die ganzen verschiedenen, auch wirklich teilweise sehr schweren Lernphasen, die sind ja einmal nicht nur in der Person verankert, sondern da wird auch bei uns recht viel nachgehalten, was die Dokumentation angeht, wo wir dann eben auch, und du hast es vorhin ja auch erwähnt, mit unserem User Lab eng zusammenarbeiten, um diese ganzen Iterationen, die sich auch in so einem Piloten immer wieder herauskristallisieren, dass die auch festgehalten werden können.
Joel Kaczmarek : Wie macht ihr das? Wie dokumentiert ihr Wissen?
Florian Fehr: Es gibt zwei verschiedene Art und Weisen. Wir nutzen jetzt bei uns oder es wird gerade auch für alle Kollegen Google, also G Suite ausgerollt, wo man auch wirklich sagen muss, Google Docs und Co. sind ja ein Segen und mittlerweile kann da eben auch jeder mit arbeiten. Also man hat ja meistens das Problem, Es gibt irgendwo ein digitales Zentrum und da haben immer alle schöne Abfüllgeräte und was man nur so braucht, Asana und Co. Aber es hakt dann, dass wenn man in die Fachabteilungen reingeht, im Kerngeschäft genau dieses eben nicht passiert ist. Und das ist sicherlich ein Aspekt, das wird für alle ausgerollt. Und so ist das Nachhalten da sehr viel einfacher, was Protokolle oder auch Marktrecherche angeht. Und der andere Punkt ist sicherlich auch, dass wir sehr viel in Asana auch arbeiten, wo wir einfach unser Taskmanagement, Projektmanagement sehr, sehr gut betreiben können.
Joel Kaczmarek : Das ist ja jetzt auch keine Raketenwissenschaft eigentlich, zu sagen, ich lege mir eine Dokumentensammlung an oder irgendwie ein Wiki und ein Taskmanagement-System.
Florian Fehr: Ja, hast du recht. Meistens ist es ja immer nur einfach mal machen. Ist, glaube ich, auch die Herangehensweise, dass wir einige Themen, die wir machen, ist auch keine Raketentechnik. Also das kann man sich, glaube ich, auch hin und wieder mal vor Augen führen. Ich meine, wie oft hat man es, ach ja, jetzt habe ich gerade mal wieder eine super Idee gehabt, aber man macht es halt einfach nicht.
Joel Kaczmarek : Habt ihr trotzdem irgendeine Form von Informationsarchitektur, nachdem ihr das Wissen organisiert?
Florian Fehr: Ja, also das läuft dann auch in Google sozusagen über diverse Ordnerstrukturen, wo wir einerseits mit den verschiedenen Phasen laufen. Es gibt natürlich Evaluierungsbögen, wo wir sagen, wir haben verschiedene Kategorien, verschiedene Ratings. Was ist für uns wichtig? Ich hatte vorhin schon mal den unfairen Vorteil, den wir haben. Dann natürlich, was ist die Market Opportunity? Was verändert sich da auch? Da haben wir natürlich Kriterien und auch Wir arbeiten da natürlich schon relativ viel mit Daten. Wir wollen natürlich schon wissen, die Hypothesen, die wir hatten, konnten wir die auch bestätigen. Und der Teil kann aber schönerweise eben auch in den verschiedensten Google-Formaten festgehalten werden.
Joel Kaczmarek : Ja, aber guter Aufhänger, wie scoret ihr denn? Wie macht ihr denn Scoring von Ideen, von Problemlösungen? Auf was guckt ihr da, dass ihr das gut findet?
Florian Fehr: Also vielleicht ein Beispiel, das ist ja, wenn man sich die Market Opportunities mal anschauen will, wie macht man das? Sag ich jetzt, wann gibt es eine 10? Eine 10 gibt es, wenn ich über 5 Milliarden Umsatz generieren kann. Also da kommt man ja schnell auch in wahnwitzige Bereiche. Wir haben das bei uns eigentlich so festgelegt, einerseits, dass man wirklich auch schaut, wie schnell kann man denn die Profitabilität erreichen. Also wirklich auch das gekoppelt daran an, in welcher Größenordnung sprechen wir denn. Also klar, wir schauen, wie groß ist der Markt, was kann man da erreichen, da kann sich jeder sein eigenes Modell mit aufbauen, das ist schon wichtig und wir schauen da aber auch ganz klar hin, Wie schnell, also auch was passiert denn auf der Kostenseite? Und das gibt uns dann so ein gemeinsames Ergebnis für, was ist eigentlich wirklich die Möglichkeit für den Markt?
Joel Kaczmarek : Und habt ihr noch irgendwie jenseits von Marktgröße, was ja jetzt noch nicht Raketenwissenschaft ist, sowas zu scoren, andere Faktoren auf die ihr guckt?
Florian Fehr: Ja, also natürlich dieses Problem, was wir uns gerade anschauen, wie wichtig ist es für uns strategisch, wo wir schauen, wo geht es eigentlich hin? Also auch wenn man dann wieder diese vier Phasen sich anschaut, wenn wir vielleicht auch als Zielsetzung haben, in allen diesen vier Phasen, mal präsent zu sein, dann muss das natürlich schon auch mit aufgenommen werden, gar keine Frage. Wir schauen uns sicherlich auch immer wieder an, was für Ressourcen eigentlich benötigt werden. Also wie schwierig wird es sein, so eine Idee oder so ein Problem zu kommerzialisieren. Also was sind die Ressourcen, die man braucht, die Skillsets, das fließt da zum Beispiel auch mit rein. Also wir haben so insgesamt glaube ich, kannst du da von 10 bis 15 verschiedenen Kategorien ausgehen. Und das Wichtige hier nur ist, dass die immer wieder sich angeschaut werden. Also es ist nicht so, dass man die einmal sich anschaut und danach nie wieder, sondern wenn jede Phase, also wenn die Ideenphase vorbei ist, wenn die Pilotphase vorbei ist, wenn es dann in die Execution-Phase geht, muss das jedes Mal wieder sich angeschaut werden.
Joel Kaczmarek : Also okay, also iterativ immer wieder, um mal im Design-Thinking-Sprech zu sein. Okay, also Lernig, Marktgröße, Kerngeschäftsnähe, Ressourcenaufwand, unfairer Vorteil und so weiter, das sind so Faktoren, okay. Vielleicht tauchen wir mal wirklich in diese Phasen ein. Wir sind jetzt aber so ein bisschen abstrakt geblieben und haben gar nicht so tief mehr nachgehakt, was Company-Building bei euch bedeutet. Fängt das an, weil du gesagt hast, es gibt immer so einen Development-Manager, der für ein Thema den Hut auf hat. Fängt das an mit so einer Art Team-Building oder wie beginnt ihr so einen Schritt?
Florian Fehr: Es gibt verschiedenste Ideen oder Problemgeber oder man kann ja, also Problemgeber klingt zu negativ, aber es gibt verschiedenste Ressourcen, wo wir wirklich Probleme auch finden. Das kann einerseits aus dem Kerngeschäft kommen, wo wir ein Innovation Management Team haben, die immer wieder sich Themen anschauen, dann aber feststellen, es ist kerngeschäftsfern. Es sind sicherlich auch Projekte, Leute wie Max oder Florian, die auch immer mal wieder über Ideen stolpern.
Joel Kaczmarek : Also Max euer CDO und Florian euer Marketingchef?
Florian Fehr: Genau, die das dann auch an uns weitergeben, gar keine Frage. Also diese, ich nenne es mal externen Ideengeber gibt es auf alle Fälle. Und wir schauen natürlich auch schon selber, in welcher Richtung wir eigentlich was machen wollen. Also das ist das, wo ich meinte, wir wollen natürlich auch schauen, wo wollen wir strategisch unterwegs sein, was ist für uns gerade eine interessante Phase. Und dann gibt es für uns auch, da arbeiten wir dann auch sehr eng mit dem Design-Thinking-Team zusammen, wo es dann um Problemdefinition geht, wo wir uns festhaken wollen, was ist gerade im Markt, wo sehen wir große Themen, also zum Beispiel Handwerkermangel könnte man sagen, ist einfach mal eine Oberkategorie als Problem. und dann wird da jetzt in einer ersten Phase diskutiert, sich wirklich sehr dediziert mit dem Thema auseinandergesetzt, um dann zwei bis drei kleinere Probleme definieren zu können. Das ist dann da auch für uns, also nachdem so die verschiedensten Ideen oder Probleme mal eingereicht worden sind, das wird dann immer einmal für eine Stunde kurz durch unseren Bewertungsbogen gejagt. Wäre das dann die Phase zwei, wo wir wirklich dann auch mit Recherche, was passiert eigentlich schon im Markt, was gibt es und uns mit unseren Design Thinking Leuten zusammensetzen, um Probleme durchzusetzen. noch mal klarer zu definieren. In der nächsten Phase ist es dann schon wirklich so, dass man sagt, alles klar, jetzt muss man mal einen Prototypen bauen. Also der dauert dann auch circa so eine Woche, wo wir wirklich auch rausgehen. Also es ist jetzt dann nicht mehr die Lego-Variante. Die Lego-Variante, Design Thinking mäßig, passiert auch in der Woche davor. Aber der Prototyp ist dann wirklich, ob es jetzt mal eine Landingpage ist und mal über eine Marketingkampagne einfach mal 200 oder 300 Leute da drauf zu bekommen und die dazu wirklich zu bekommen, zu sagen, ja, ich wäre an einem gewissen Service interessiert. Das ist dann wirklich, was da passieren soll. Also dass man schaut, kriegt man, sag ich mal, ein bisschen Volumen in diese Thematik mit rein. Und dann geht es wirklich in die Pilotphase, wo wir sagen würden, alles klar, wir haben jetzt hier mal ganz kurz einen Prototypen gehabt. Es scheint hier wirklich was zu passieren. Wir wollen jetzt mal über sechs bis acht Wochen so eine Pilotphase durchführen. Und da ist ganz klar die Zielsetzung, auch schon erste Umsätze zu generieren. Also ganz klar in diesen sechs bis acht Wochen, werden wir den Tisch noch nicht komplett überhäufen. Das Wichtige ist aber da nur, durch die komplette Kette zu gehen. Also wir wollen eben nicht nur am Anfang schauen, kriegen wir denn ein gewisses Interesse, sondern auch, wie sind von A bis Z denn da die Stolperfallen sozusagen. So, das ist die Pilotphase und nach der Pilotphase wird dann entschieden, alles klar, wollen wir das weitermachen und dann geht es darum, das Ganze zu institutionalisieren. Da haben wir verschiedene Möglichkeiten, ob man sagt, man lässt sowas noch etwas länger bei uns im Team, nochmal für drei bis sechs Monate, bevor es dann eventuell in eine eigene Abteilung zurückgeführt wird. Ob das eine eigene Abteilung dann bei FISMAN Digital ist oder im Kerngeschäft, muss man auch nochmal entscheiden. Oder, und da haben wir auch schon drüber gesprochen, es ist eine Variante, wo wir sagen, wir wollen das Thema aufmachen, also wir wollen externe Partner mit ranziehen. Das wäre dann sozusagen auch der Zeitpunkt, wo man das macht.
Joel Kaczmarek : Ich glaube, das ist eine spannende Einsicht. Also viele Startups kennen das natürlich, dass man sagt, ich baue irgendwie meine Webseite mit WordPress zusammen und jag mal 2.000 Euro Budget irgendwie in Google AdWords. Aber für den einen oder anderen Mittelständler ist das vielleicht so eine Welt, an die man gar nicht denkt. Also wirklich nutzernah orientiert an Problemen, dann irgendwie einen Prototypen bauen und dann gleich schnell ins Testing kommen, höre ich daraus.
Florian Fehr: Also wir machen den Teil genau und gleichzeitig haben wir halt den Vorteil, dass wir ja auch ein ganz gutes Netzwerk an Leuten haben, wo wir auch nochmal sprechen können, An unsere Partner, wenn wir dann sagen, wenn wir jetzt das machen würden, kriegt ihr das denn überhaupt umgesetzt? Also das ist ein ganz klarer Vorteil, den wir haben, dass man sich eben einerseits auf der Nutzerseite, wie du es jetzt gerade beschrieben hast, sehr schnell Feedback holen kann, aber dann sicherlich auch, was ist denn jetzt, wenn wir mit so einem Thema um die Ecke kommen, was sagt denn der Markt dazu? Und da haben wir natürlich auch den Vorteil, dass wir da ganz gute Kontakte haben und ganz gut aufgestellt sind.
Joel Kaczmarek : Wie bestückt man so ein Team jetzt? Weil eigentlich willst du ja Unternehmer haben, es soll ja eigentlich was Unternehmerisches sein, aber man hat ja bei so Company-Bildern immer das Thema von adverser Selektion, also sprich, man kriegt die guten Leute eigentlich nicht in so ein Thema rein, weil diese was natürlich lieber selber machen, weil sie dann eine viel größere Wertschöpfung haben. Also was ist der Anreiz für jemanden, der unternehmerisch denkt, sich an einen Mittelständler anzudocken, mit dem eine Firma zu bauen, die kerngeschäftsnah ist und da eigentlich so unter dem ganzen Einfluss der DERCH-Organisation steht?
Florian Fehr: Also jetzt muss ich natürlich sagen, dass da gute Leute gefunden werden können, sonst wäre es ja schlecht, dass ich hier sitze. Also ich kann sagen zum Beispiel, warum es für mich damals sehr, sehr interessant war.
Joel Kaczmarek : Ich wollte dich auch nicht beleidigen, dass ich mich falsch verstehe.
Florian Fehr: Für mich war es so, wenn man in der Startup-Welt unterwegs ist und immer wieder gründet, kann man sagen, kriegt man sicherlich Nervenkitzel auch aus neuen Themen und man hat wahrscheinlich gewisse Phasen, die auch immer wieder Adrenalin bringen. Es ist in Anführungszeichen, aber dann auch mal was Interessantes zu sagen, man sucht die Herausforderungen einfach in einer anderen Problemstellung oder in einer anderen Thematik einfach. Und da glaube ich ganz akut gibt es schon Leute auf dem Markt da draußen, die sagen, ich habe mir jetzt fünf bis zehn Jahre die Startup-Welt angeschaut. Das war wirklich super geil. Es hat sehr viel Spaß gemacht. Man konnte sehr viel lernen. Die nächste Herausforderung ist es aber zum Beispiel, sich in so einem Umfeld zu knapp 12.000 Mitarbeiter, 100-jähriges Familienunternehmen auch nochmal zurechtzufinden. Also das auch als Herausforderung und zu sagen, man arbeitet an dem Thema, was einerseits ein produzierendes Gewerbe mit der digitalen Welt verknüpft, ist, muss ich sagen, aus meiner Sicht sehr, sehr attraktiv und man findet da wirklich Leute. Du hast natürlich recht, Jetzt kann man immer sagen, da kommen halt dann die, die irgendwie keinen Bock mehr haben auf Risiko und sich da eine schöne Zeit machen. Da haben wir natürlich einen recht detaillierten Recruiting-Prozess, wo wir das natürlich schon rausbekommen wollen, was jetzt die Motivation ist. Im Endeffekt ziehen wir das so bei uns schon auf, dass man hier auch als Unternehmer weiterleben kann und die wollen wir auch genau haben, diese Leute. Also es bringt uns nichts, Wenn wir das Ganze natürlich nur an die große Glocke hängen, wir suchen die und dann kommst du hier an und dann ist das Ganze erstmal sehr, sehr klein und du kannst eigentlich gar nichts umsetzen. Das hat sich jetzt auch bewahrheitet, dass wir bei uns wirklich sehr, sehr viel machen können. Und nur so spricht sich das Ganze natürlich auch positiv rum und nur so bekommst du dann auch mehr Leute. Wir waren genau eine Person Anfang Juli bzw. zu zweit und haben jetzt da schon darauf geachtet, ein diverses Team auch heranzubringen. Aber ganz klar mit dem Grundgedanken, Leute heranzuholen, die auch schon mal was gebaut haben. Ob das jetzt erfolgreich war oder nicht, ist nicht die Krux. Aber Leute, die wirklich schnell Themen umsetzen können. Die Upside, die ja ein Unternehmer auch immer haben will und auch immer sehen will, kann man auch in verschiedenster Art und Weise dann definieren oder offenlegen. Also es ist natürlich so, dass man bei Themen, die im Kerngeschäft bleiben, was wir ja vorhin schon mal als Möglichkeit auch dargestellt haben, da wird man jetzt nicht mit Unternehmensanteilen etc. um sich schmeißen. Da überlegt man sich dann natürlich andere Möglichkeiten, das Ganze zu inzentivieren.
Joel Kaczmarek : Wie sehen die aus?
Florian Fehr: Ja, Da kann man natürlich vom variablen Gehalt bis hin zu, was sind eigentlich andere strategische Themen, die man persönlich gerne vorantreiben will, arbeiten. Der nächste Punkt ist natürlich, wenn wir sagen, wir gliedern ein Unternehmen aus, also es wird ausgegründet, dann kann man da natürlich auch mit Anteilen arbeiten. Also das passiert ja auch bei Wartex, wo Company Building ja auch betrieben wird, ist das ja auch eine Herangehensweise. Also das ist sicherlich was, wo wir auch schauen wollen, dass wir das so positionieren können, dass es präferiert natürlich attraktiver ist sogar, als alleine zu gründen.
Joel Kaczmarek : Aber wenn die Einflugschneise von dir eigentlich unternehmerisch denkende Menschen sind, die vielleicht trotzdem, das ist ja gar nicht so abwegig, diese Menschen gibt es ja wirklich, man hat zwei Kinder, hat ein Haus, was man abzahlt, du hast Bock unternehmerisch aktiv zu sein, musst aber trotzdem darauf achten, wie du irgendwie aufgegangen bist, um so eine gewisse Sicherheit drin zu haben. Wenn das deine Einflugschneise ist, also eigentlich Konzern, erprobt oder Mittelstand, Leute, die auf Mittelstand Lust haben und unternehmerisch sind. Musst du denen dann immer hohes Gehalt zahlen von Anfang an?
Florian Fehr: Also dann treibt der deine Kosten an, ne? Ne, also das wäre dann auch nicht wirklich unternehmerisch. Also da versuchen wir dann schon auch den Aussagen, wirklich Gewehr bei Fuß zu stehen. Das passiert nicht. Da würden wir uns keinen Gefallen tun. Man muss natürlich die Möglichkeit oder die Entwicklungsmöglichkeit ganz klar auch darstellen. Wenn wir uns nochmal, sagen wir mal, die Situation oder der Situation vergegenwärtigen. Man hat jetzt den Familienvater oder die Familienmutter mit zwei Kindern unterwegs. Auch da ist ja, also in der Situation ist ja ganz klar, was geliefert werden muss. Also dann hat man ja noch mehr Druck in Anführungszeichen oder man weiß noch mehr, wofür man arbeitet. Ich glaube, das Wichtige ist, was man eventuell in einer Startup-Gründung auf sich allein gestellt nicht ganz umsetzen kann, ist, wenn man feststellt, dass in einem gewissen Markt man nur zurande kommt, wenn man eben so ein paar größere Spieler im Rücken hat. Und das ist, glaube ich, bei uns so ein bisschen der Punkt, wo wir sagen, wir sind in dem Bereich unterwegs. Es gibt Gründer da draußen, die sagen, wenn wir wirklich langfristig die Branche beeinflussen wollen, ob es jetzt die Energiebranche ist oder der PropTech-Bereich, dann werde ich da alleine, in Anführungszeichen, mit Risikokapital nicht so schnell einen Einfluss haben.
Joel Kaczmarek : Wenn du sagst, ihr habt einen Recruiting-Prozess, um solche Leute zu finden und sicher zu gehen, dass du nicht so die Faulen hast, die dich nur ausruhen wollen. Wie macht ihr das? Macht ihr das mit einem externen Dienstleister? Macht ihr das hier alles selbst in-house? Wie habt ihr das entwickelt?
Florian Fehr: Das machen wir in-house. Da gibt es ein Recruiting-Team. Das ist auch eigentlich, wollte ich fast vorschlagen, das ist mal eine eigene Serie wert. wo wir wirklich einerseits dann Teams, also Recruiting-Teams zusammenstellen, die aus dem Venture-Development kommen, die aber auch aus den komplett anderen Teams kommen, damit der Bewerber oder die Kandidatin auch wirklich einen guten Eindruck bekommen, was eigentlich passiert. Und dann hast du natürlich auch die Fachexperten aus der Recruiting-Abteilung mit dabei. Also so finden dann da vier bis fünf Gespräche statt, wo es uns jetzt nicht wichtig ist, den Lebenslauf nochmal abzuklopfen, sondern sehr vielmehr eben diese Werte, die ich da vorhin auch schon mal beschrieben habe, Zum Teil also unternehmerisch, dann gibt es noch teamorientiert und da gibt es noch ein paar mehr, die versuchen wir dann da
Joel Kaczmarek : abzuklopfen. Ich wollte gerade sagen, was sind so deine Top 3 Punkte, auf die du achtest? Oder hast du so bestimmte Sachen, wo du merkst, wenn das kommt, sind immer gute Leute und das eher nicht so?
Florian Fehr: Also für mich persönlich ist die Fähigkeit, mit Selbstkritik umgehen zu können, sehr, sehr wichtig. weil das einem dann oder mir auch aufzeigt, dass man wirklich sehr schnell und iterativ auch vorgehen kann. Und das kriegt man in so Gesprächen eigentlich hin und wieder auch sogar rüber. Also wenn man jetzt nur einen Lebenslauf durchgeht, da kann man mal sagen, was hast du sechs Monate Australien gemacht oder so, da kommst du nicht auf die Kritikphase, da die Antworten sind vordefiniert. Aber wenn man sich mal mit einer Problemstellung ein bisschen mehr im Detail auseinandersetzt und dann wirklich auch mal sagt, warum hast du denn das eigentlich gemacht? oder so eine persönliche, das kann ich jetzt nicht verstehen. oder das macht meiner Meinung nach keinen Sinn, wie da die Person reagiert, das ist für mich immer eine sehr, sehr gute Tendenz. Und Klar, es gibt noch andere Themen, einfach wie detailfreundlich auch Antworten gegeben werden von, jetzt muss ich natürlich aufpassen, ich habe ja auch lange gesprochen, aber von hohle Luft zu, auch wirklich faktenbezogen, ist auch ein sehr, sehr wichtiger Punkt.
Joel Kaczmarek : Was ist so deine Erfahrung, sind unsichere Menschen manchmal bessere Unternehmer, weil die immer sich so getrieben sind, weil die immer so Verfolgungswahn haben? Also hört man ja, oder ist das eher nicht so, wie man es eigentlich denken würde?
Florian Fehr: Also ich glaube, dass unsichere Unternehmer, man könnte ja auch nochmal differenzieren, vielleicht sehr gut sind, so einen Inkubationsprozess voranzutreiben. Wenn es dann darum geht, irgendwann mal 40, 50, 60, wie viele Leute auch immer zu führen oder als Manager sollte man ja auch eigentlich der Helfer eines jeden Mitarbeiters sein. Da glaube ich, ist Unsicherheit jetzt nicht hundertprozentig förderlich.
Joel Kaczmarek : Was mich zum Abschluss noch ein bisschen interessieren würde, ist, man hat ja bei VCs immer so eine Outlier-Thematik, also dass die irgendwann noch, wenn ich zum Beispiel an Team Europe zurückdenke, was ich von eingangs erwähnt hatte, die haben irgendwann angefangen, sich auf ihr Delivery Hero zu konzentrieren, weil da die Ressourcen einfach am meisten Impact brachten. Man hört das ja bei Mittelständlern, bei Konzernen ist halt auch mal so dieses Problem, doesn't move the needle, sagt man ja so im Neudeutsch immer, dass eine Idee halt irgendwie im Vergleich zum Kerngeschäftsumsatz so verschwindend gering ist, dass die halt nicht genug Aufmerksamkeit kriegen. Ist das ein Problem, was du beobachtest? Kriegt man sowas in den Griff?
Florian Fehr: Es ist auf alle Fälle etwas, was man nicht aus den Augen lassen sollte. Und bei uns ist es so, dass ich das versuche oder dass wir das versuchen, indem wir mehrere Projekte gleichzeitig machen. Und da gilt es, so viele Projekte zu machen, die wirklich an dieser Nadel sehr kurzfristig drehen. Und somit können wir uns die Situation erlauben, dann auch an ein paar Themen zu arbeiten, die die Nadel nicht direkt bewegen. Wobei man auch nicht vergessen darf, es kommt ja dann darauf an, was für eine Nadel es ist. Also ganz klar, die Nadel, von der du gesprochen hast, ist halt der Euro oder der Dollar, der reinkommt. Wenn man aber wirklich auch immer wieder zeigen kann, dass dieses Projekt vorangeht und dass man wirklich Erkenntnisse sammelt, dann ist das schon auch was, was an der Nadel dreht. Also da darf man auch nicht aufhören und man darf nicht nur von den Projekten dann reden, die gut laufen oder die gerade Geld in die Kassen spülen, sondern auch wirklich, es gibt Zielsetzungen und wir sind da wirklich auf Spur. Das ist auch sehr wichtig und da sollte auch nicht unterschieden werden von der Wichtigkeit her. Es tut einem nur sehr gut zu sagen, wir haben auch was, was wirklich in naher Zukunft hilft.
Joel Kaczmarek : Brücke dazu, baut ihr eigentlich auch plattformorientiert? Also denkt ihr auch darüber nach, dass ihr Sachen so baut, dass ihr zum Beispiel eine IT-Infrastruktur aufbaut, die ihr immer wieder verwenden könnt bei euren Gründungen? Absolut.
Florian Fehr: Das ist eine Zielsetzung, der wir auch hinterher sind, wenn wir auch natürlich schauen, wir wollen dieses ganze Thema ja noch ein paar Jahre länger machen. Da werden wir sicherlich auch immer wieder, wie du es ja vorhin gesagt hast, da schaut man dann, ob man die Ressourcen, vielleicht auch sogar noch mal intern aus den anderen Teams rausbekommen kann, werden wir sicherlich darauf zurückkommen. Wir arbeiten natürlich aber auch mit diversen externen Dienstleistern zusammen, die dann auch eine ganz klare Marschroute bekommen. Also das ist sicherlich sehr, sehr wichtig. Wir probieren auch meistens, also die Ambition ist nicht immer alles selber zu bauen. Also wenn es schon jemanden gibt da draußen, der irgendwas macht oder Teile von irgendwas macht, dann würde ich immer erst mal diesen Dienstleister oder dieses Produkt mit aufnehmen. Und ob das dann über White Labeling später mal läuft oder wie auch immer, sieht man dann. Es ist aber, glaube ich, nicht die richtige Herangehensweise, dann zu sagen, ich mache jetzt einmal alles.
Joel Kaczmarek : Könnte man die sogar kaufen? Wenn man merkt, man hat ein bestimmtes Know-how?
Florian Fehr: Ja. Ja, gut.
Joel Kaczmarek : Das ist doch ein schönes, kompaktes Schlüsselwort. Also, wer da draußen PropTech macht, sollte nicht nur an Vito denken, sondern auch an Venture Development. Hervorragend. Ich danke dir ganz herzlich. Also, ich glaube, wir haben ein gutes Gefühl gekriegt. Jetzt die ganzen Mittelstandsmanager, müssen wir sagen, Mittelstandsunternehmer, kann man vielleicht auch sagen, die jetzt zuhören, haben vielleicht auch mal die eine oder andere Idee gewonnen. Ich danke dir ganz herzlich. Und vielleicht gehen wir nochmal das eine oder andere Thema im Detail an. Aber so war das, glaube ich, schon mal ein sehr, sehr guter Blick. Danke dir.
Florian Fehr: Danke dir. Was ist das?
