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Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen TRANSFORM-Podcast von digitalkompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute widmen wir uns dem Thema agiles Arbeiten auf Basis von Zielgruppen-Journeys. Wer hier bei TRANSFORM nämlich schon mal fleißig zugehört hat, merkt, in der Signal Iduna Welt oder auch bei Signals spielen Journeys eine ganz wichtige Rolle. Und heute wollen wir verstehen, was das für ein Werkzeug ist und wie es eigentlich benutzt wird. Das heißt, zum einen werden wir natürlich erstmal ein bisschen was über den Stefan lernen, der heute da ist und uns das ganze Thema erklärt. Aber dann werden wir ganz viel darüber reden, was ist eigentlich so eine Journey, wie funktioniert die, wofür ist die da, warum macht man das? und was ist eigentlich der Grundgedanke, wenn man sagt, ich möchte gerne agil arbeiten, um meine Zielgruppe möglichst gut zu verstehen. Das heißt, wir werden auch ganz viel über Agilität reden und natürlich aber auch, wie ist eigentlich der Rechercheprozess gebaut, wenn ich versuche, nah an den Bedürfnissen meiner derzeitigen Kunden dran zu sein. Und mache ich das eigentlich eher als ein Feature oder ist das vielleicht sogar ein ganz eigenes Produkt innerhalb eines solchen Konzerns? So wie bei der Vorrede. Lieber Stefan, schön, dass du da bist. Hallo, herzlich willkommen. Stell dich doch mal kurz vor.
Stefan Schneider: Ja, hi, freut mich auch da zu sein. Mein Name ist Stefan, ich bin 32 Jahre alt, bin aktuell Journey Owner der Zielgruppen Journey Bau und Ausbau der Signal Iduna Gruppe, was ich seit eineinhalb Jahren machen darf und leiten darf, das Thema. Da werden wir ja gleich noch im Detail drauf eingehen. Ich habe eine längere Konzernkarriere bei der Signal Iduna hinter mir. Die letzte Station war ganz klassisch Verkaufsleiter im Vertrieb. Und ich glaube, das ist auch so ein Thema, wo wir nachher dann auch sehr stark drauf kommen, wie kommt jetzt ein Verkaufsleiter in so eine Journey und dann auch noch in leitende Funktion. Hat auch ganz viel damit zu tun, wie der Konzern bei uns diese Themen aufsetzt.
Joel Kaczmarek: Gut, aber als erstes lerne ich schon mal, dass ihr quasi unterschiedliche Journeys habt. Also es gibt nicht so den einen zentralen Bereich, sondern ihr habt verschiedene Journeys für verschiedene Anwendungsfälle?
Stefan Schneider: Genau, wir haben als Konzern, als Signal Iduna ein sehr, sehr großes Strategieprogramm mit der Vision 2023 aufgesetzt, mit der sich der Konzern in verschiedensten Themen neu aufstellt, beziehungsweise auch den Bedürfnissen am Markt konfrontiert sieht und eben sich hier zukunftsfähig aufstellt. und ein ganz großer Baustein davon ist das Thema Zielgruppenfokus. Im Bereich Zielgruppenfokus haben wir uns zehn fokussierte Kernzielgruppen als Konzern vorgenommen, die wir sehr intensiv untersuchen wollen und auf die wir uns auch intensiv ausrichten wollen. Das heißt, wir versuchen die Branche, um die es geht, hier ganz intensiv zu verstehen, zu recherchieren Und auch mit ihnen zusammen überlegen, wie können wir gemeinsam mehr Lebensqualität bei dieser Zielgruppe schaffen. Ein Beispiel der Zielgruppen sind zum Beispiel die Journey, die ich leiten darf, ist Bau und Ausbau. Das ist eine sehr, sehr große Zielgruppe bei uns. Wir haben schon vorab zwei andere Journeys sozusagen auf die Reise geschickt. Und das war das Thema Lebensmittelhandwerk. Und das Thema Handel Non-Food, also klassischerweise Kleidungseinzelhändler oder Elektronikhändler oder Möbelhäuser in kleineren Stile, Einrichtungshäuser und so weiter. Und so versuchen wir uns weiteren Zielgruppen zu öffnen und letztendlich diese perfekt zu verstehen.
Joel Kaczmarek: Bau, Ausbau heißt dann wirklich Bauunternehmen oder was? Also ich sage mal Handwerker und Baugewerbe oder was ist damit gemeint?
Stefan Schneider: Ganz genau, ganz klassisch die Dachdecker, Sanitär, Heizung, Klima, Elektroinstallateure, Tischler, Schreiner und so weiter.
Joel Kaczmarek: Und was genau muss ich jetzt einen Laie, der uns zuhört, unter einer Journey verstehen? Also Journey, Englisch Reise, alles klar. und ihr habt gesagt, euer Ziel ist, ihr möchtet gerne Produktentwicklung nah an der Zielgruppe machen, aber wie kamt ihr auf den Begriff Journey und was verbindet sich damit?
Stefan Schneider: Wie wir auf den Begriff Journey kamen, erwischst du mich jetzt ehrlicherweise ein bisschen auf dem falschen Fuß. Das kann ich gar nicht genau sagen. Am Anfang hätte ich es jetzt nicht genau sagen können. Aber rückblickend muss ich sagen, ist es schon so etwas wie eine Reise, wo der Ausgang auch ungewiss ist. Wir wissen ungefähr die Dauer, wie lange es geht. Wir wissen ungefähr den klaren Startzeitpunkt und mit wem wir uns auf die Reise begeben. Und letztendlich, wo das Ganze dann hinführt, das ist dann sehr stark abhängig von dem, was wir herausfinden auf den ganzen Themen. Der Name Journey passt eigentlich ganz gut. Früher hätte es vielleicht Projekt geheißen, aber am Projekt ist glaube ich hier zu wenig, weil ein Projekt einen klaren Start- und Endzeitpunkt hat. Und bei uns bei der Signal Iduna Gruppe soll es durchaus definitiv ein dauerhaftes Thema werden, dass wir dauerhaft versuchen, die Zielgruppe zu verstehen und jetzt nicht einmal diesen Aufwand betreiben und dann aufhören und die nächsten zehn Jahre wieder schlafen, sondern wirklich dauerhaft nah mit dem Ohr an der Zielgruppe zu sein, um auch die die Strömungen zu erkennen, was ist los, was sind Bedürfnisse, was sind Probleme und das wirklich dann in Fleisch und Blut übergehen lassen und ständig für die Zielgruppe da zu sein.
Joel Kaczmarek: Okay, also in der alten Welt wäre es sowas wie kundenorientiertes Projektmanagement gewesen und ihr seht das Ganze aber als einen Prozess, der sehr lange anhält, der vielleicht auch iterativ ist, der eigentlich nie so richtig aufhört, sondern wie so eine Art Wegbegleiter, der euch dabei unterstützen soll, quasi Produkte wirklich an eurer Zielgruppe zu entwickeln.
Stefan Schneider: Richtig, ganz genau. Also das soll in Fleisch und Blut übergehen, um wirklich immer bei der Zielgruppe zu sein. Und weißt du, es ist ja auch so, dass sich auch bei unserer Zielgruppe ständig irgendwas ändert, aufgrund von regulatorischen Anforderungen, aufgrund von äußeren Einflüssen. Ich meine, wir haben gerade sehr stark natürlich Covid-19, gerade das viele Branchen durchwirbelt. Wir haben das Thema Nachhaltigkeit, das in jeder Branche, auch im Bau, Themen sein könnten, die von außen einprasseln. Und auch diese Änderungen bei unserer Zielgruppe, die müssen wir natürlich verstärken. stehen und aufnehmen und uns als Versicherer, der Lösungsanbieter sein möchte für seine Zielgruppe, dann auch danach ausrichten.
Joel Kaczmarek: So, und jetzt hören uns Menschen hier zu und sagen sich vielleicht als erstes, warum das Ganze? Was verbindet ihr damit für Ziele? und vielleicht, wie messt ihr diese Ziele auch?
Stefan Schneider: Genau, also wir haben ja aus der Vergangenheit schon eine sehr starke Verbindung zu unseren Kernzielgruppen. Also die Signal Iduna ist vor über 110 Jahren aus dem Handwerk entstanden. Das ist ja mit auch unsere Gründungsgeschichte entstanden. Und letztendlich sind wir hier sehr stark über die Jahre hinweg auch mit den Verbänden auf Bundes- und Landesebene sehr stark auch regional vertreten und verwachsen und haben hier wirklich tolle Kooperationen auch. Und die möchten wir natürlich stetig steigern und ausbauen und auch da nach wie vor als Wegmitgleiter zur Seite stehen. Das ist eigentlich so eine der Haupttriebfedern, warum man sowas macht. Und natürlich auch, um innerhalb dieser Zielgruppe zu wachsen. um mehr Marktanteile zu bekommen und letztendlich dann auch nicht nur der Versicherungspartner sein, sondern wir sind ja jetzt auch dabei, digitale Mehrwerte den Kunden an die Hand zu geben, die auch Probleme im echten Leben lösen oder im echten Berufsalltag lösen. Können wir nachher sicherlich im Detail auch noch drüber sprechen und wirklich dann hier auch dem Kunden in Gänze nicht nur den Versicherungsbereich zu ermöglichen oder zu gut abzusichern, sondern auch im Digitalbereich mehr Lebensqualität im Alltag zu verschaffen.
Joel Kaczmarek: Okay, aber es ist mir noch ein bisschen zu fuzzy. Also klar, ihr wollt irgendwie kundenrelevant bleiben und ihr seid irgendwie so ein bisschen nah an euren Wurzeln dran und es hat auch ein Image-Thema, alles klar. Aber was sind so Ziele, die ihr euch setzt? So ganz harte, messbare Ziele, die ihr mit so einer Journey verknüpft?
Stefan Schneider: Ja gut, letztendlich bewegen wir uns immer im Bereich, wir wollen zielgruppenspezifische Produkte entwickeln. Wir wollen unsere jetzigen Versicherungsprodukte noch besser anhand der Zielgruppe ausrichten. Wenn wir dort gute und marktfähige Produkte haben, dann ist es logischerweise klar, dass wir mehr Beitragseinnahmen auch generieren. Klassischerweise Beitragswachstum in der Zielgruppe. Das sind messbare Faktoren, aber auch im Bereich Lösungsanbieter zu sein, um dann wirklich dem Kunden aus einer Hand anbieten zu können. Nicht nur zu sagen, wir sind der gute Versicherungspartner, sondern vielleicht auch im Bereich Baudokumentation haben wir eine Lösung, die dir hilft, deine Alltagsausbildung Geschäftsprozesse besser zu machen. Das heißt, ein Kunde, der bei der Signal Iduna ist, bekommt nicht nur die richtige Versicherung. Wir haben einen Partner wie Pilot. Das ist eine Plattform, mit der man Unternehmenscockpit für die Zielgruppe schaffen kann, die sich quasi dann sämtliche digitale, zielgruppenrelevante Themen dort bekommen und alles aus einer Hand haben. Das heißt, wir verschaffen dem Kunden auch einen Ansprechpartner für die Themen, um ihm ganz, ganz viel Zeit zu schenken, ganz klassisch. Auch das ist messbar mit mehr Usern auf die Seiten und so weiter. Also klassischerweise sind wir auch ein betriebswirtschaftlich ausgerichtetes und orientiertes Unternehmen. Und natürlich machen wir das auch nicht nur, um die Zielgruppe noch besser zu bedienen, sondern natürlich auch, um zu wachsen in Beitragseinnahmen.
Joel Kaczmarek: Aber habe ich das richtig verstanden, dass es dann also einerseits ums Kerngeschäft geht, das auszuweiten, aber auch um neue Produkte? Also ist es auch wirklich der Gedanke, dass ihr vielleicht ganz neue Dinge hervorbringt und entwickelt, die ihr sonst gar nicht gebaut hättet oder jetzt momentan noch nicht baut?
Stefan Schneider: Ja, auf jeden Fall. Oder in der bestehenden Produktwelt neue Bausteine hinzubekommen. Ich kann jetzt mal ein Beispiel aus der Lebensmittelhandwerks-Journey bringen. Die haben damals in ihrer Interviewreihe festgestellt, dass es immer wieder ein schwieriges Thema war, wenn vor einer Bäckereifiliale oder einer Metzgereifiliale eine Baustelle direkt aufgemacht wird, weil die fahrende Kundschaft, die mal schnell sich eine Schrippe geholt hat, am Parkplatz angehalten hat, gefehlt hat. Und so einen Baustellenschutz hat man jetzt in ein bestehendes Produkt eingebaut, um wirklich der Zielgruppe gerecht zu werden mit dem Thema. Also es muss nicht immer ein neues Produkt sein. Es kann auch eine Ausweitung von bestehenden Produkten sein oder von kleinen Bausteinen sein. Aber wir gehen jetzt auch ja komplett neue Wege, was das Thema digitale Produktpalette angeht. Wir machen mit unserem Partner Pilot oder anderen Diensten über Signals am Markt ja auch Fortschritte im Bereich digitale Mehrwerte für den Kunden, was jetzt klassischerweise erstmal nichts mit Versicherung zu tun hat.
Joel Kaczmarek: Also verstehe ich das richtig, dass es sogar sein könnte, dass ihr Softwareprodukte baut, die gar nicht sozusagen versicherungsrelevant sind, sondern vielleicht für die Bäckerei, die du eben angesprochen hast, zum Beispiel irgendwie was, wo man sagt, du kannst damit deine Lebensmittelplanung machen oder deine Verkaufsoptimierung, also dass ihr auch denen sozusagen Services bietet, die non-Versicherung sind. oder geht das schon zu weit?
Stefan Schneider: Nein, das geht definitiv nicht so weit. Ich muss aber hier klar einschränken, wir als Signal Iduna bauen die nicht selbst. Wir sind nicht selber ein Softwarehaus, das solche Dienste baut, weil wir klassisch in der Kernkompetenz Versicherungsunternehmen sind. Aber wir haben Partner, entweder über Tochterfirmen oder über Partnerschaften. die das können, die wir aber anhand der Erkenntnisse in den Journeys, anhand der kundenorientierten, an dem Prototyping, das wir mit Kunden machen, also die vertesten, iterieren, die Feedbacks des Kunden einbauen, wieder bei neuen Kunden vertesten, wo wir recht reelle Prototypen haben, wo die Kunden sagen, das finde ich super, das könnte ich brauchen und das hilft mir im Alltag. Und dann können wir am Markt Dienste identifizieren, die das können. Und dann zusammen mit unserem Partner Pilot oder Signals zusammen zu identifizieren, wer ist der richtige Partner, den wir als Signal Iduna, Klammer auf, oder unsere Partner hier aufnehmen, um dann zu machen. Wir werden kein Softwarehaus des Software entwickelt. Das muss man ganz klar sagen. Das ist auch nicht unsere Kernkompetenz. Aber wir verstehen, was der Kunde braucht und helfen ihm, diese Lösungen zu bekommen, um dann als Signal Iduna der Lösungsanbieter zu sein mit dem Partnerhaus. Das ist der entscheidende Wettbewerbsvorteil, den wir uns davon erhoffen.
Joel Kaczmarek: Okay, verstehe. Also ich meine, das soll nicht in der Werbeshow klingen, was wir hier machen, sondern ich möchte es möglichst genau nachzeichnen, dass auch andere Unternehmen das vielleicht nachmachen können. Und deshalb würde mich nochmal interessieren, kannst du nochmal Signals und Pilot, was du gerade gesagt hast, ein bisschen spezifizieren? Was sind das für Konstrukte und wie wirken die in euren Journeys mit rein?
Stefan Schneider: Pilot ist letztendlich eine eigene. Gesellschaft mit Sitz in Berlin, die wir als Ziel oder als Vision haben, der One-Stop-Shop fürs Handwerk oder für den Handel oder für letztendlich den deutschen Mittelstand zu werden. Pilot ist eigentlich auch, ich würde jetzt nicht sagen erwachsen aus einer Journey, aber so grundsätzlich aus den ersten Journeys wurde uns immer mehr klar, dass die Probleme im Handwerk oder im Lebensmittelhandwerk oder im Handel, immer wenn ich von der Branche spreche, spreche ich von unseren fokussierten Zielgruppen, dass die Probleme, die die uns schildern, und die wirklich zu lösen Themenfelder, die die brauchen, selten was an Punkt 1, Punkt 2 oder Punkt 3 mit Versicherung zu tun haben, sondern meistens oft in dem Bereich liegen, der etwas mit Prozessen, mit Systemen oder mit Digitalisierung zu tun hat. Das heißt, wir haben also früher erkannt, dass es nicht nur darum geht, die besten Versicherungsprodukte zu haben, wenn wir Hidden Champion werden wollen in unserer Zielgruppe, sondern wir müssen doch Problemlöser für die Themen sein, die die umtreiben. Von 1 bis 5 die wichtigsten Probleme. Und das war halt oft nicht Versicherung. Und deswegen ist eigentlich auch die Idee Pilot entstanden, zu sagen, hey, wir müssen doch hier ein Konstrukt schaffen, das uns das ermöglicht. Weil klassischerweise ist es kein Versicherungsgeschäft, dann gibt es wieder regulatorische Probleme. Wenn man das innerhalb eines Versicherungskonzerns macht, das würde jetzt zu tief gehen, hier einzutauchen. Und deswegen ist diese Idee auch mit Pilot entstanden, also wirklich für den deutschen Mittelstand der One-Stop-Shop zu sein. Und das Thema Signals ist jetzt kein Auswuchs aus den Journeys. Die Signals ist unser VC-Arm, der auch sehr viel im Pre-Seed-Funding macht für Startups, der sehr nah an den Startups ist. Die sitzen auch in Berlin. Und letztendlich, immer wenn wir Themen haben, die in diesen Bereich gehen, haben wir hier eine super Kooperation mit Signals, weil die einfach total nah dran sind. Die haben hier eine Fachexpertise. Die wissen sofort, es geht um das und das Thema. Dann haben die eine Longlist mit Layern, die das können. Also ich habe selten so gut vernetzte Menschen gesehen in dem Startup-Markt, in dem Startup-Kosmos, der heutzutage in Deutschland und vor allem wahrscheinlich in Berlin vorherrscht.
Joel Kaczmarek: Okay, ich frage immer mal ein bisschen dumm. Also mein Gott, muss ich mich nicht sehr verstellen. Nein, Spaß. Aber ich will es genau verstehen. Ist dieses Pilot dann so eine Art Spin-Off, mit dem ihr dann doch sozusagen Software auch entwickelt oder ist es nur so eine Art Orchestrator?
Stefan Schneider: Letztendlich gehören die auch gesellschaftlich verbandelt zur Signal Iduna Gruppe. Also das ist nicht nur loser Partner, sondern es ist wirklich weit verbunden mit der Signal Iduna Gruppe, ohne da jetzt in größere Details eintauchen zu wollen. Aber das ist ein strategisches Asset der Signal Iduna Gruppe. Und letztendlich auch die entwickeln nicht eigene Lösungen zwangsläufig, sondern die haben einfach die Expertise, was es angeht, in dem Digitalbereich erfolgreich zu sein, einen Digital Market Fit mit Produkten zu schaffen. Und da sind einfach Experten dort vor Ort, die das dann abbilden. Und auch klassischerweise muss ich auch dazu sagen, das ist auch eine eigene Company. Also die haben einen eigenen Business Case. die immer nur darauf warten, was die Signal Nona macht. Das ist ein sehr erfolgreiches Startup, das jetzt mittlerweile vor kurzem seinen ersten Geburtstag gefeiert hat.
Joel Kaczmarek: Na gut, aber in Startup-Jahren ist es ja noch relativ jung oder gerade im Vergleich zu euch als Konzern. Aber okay, verstanden. Dann lass uns mal eintauchen in den Prozess. Wie funktioniert denn der Rechercheprozess? Also du hast jetzt diese Journey Bau und Ausbau und deine Aufgabe ist es jetzt für deinen Mutterkonzern, fürs Mutterschiff quasi zu verstehen, was die Zielgruppen beschäftigt, was ihre relevanten Probleme sind und daraufhin entweder selbst Produkte zu entwickeln oder zu wissen, welche Angebote es draußen am Markt gibt, was du ihnen vermitteln kannst. Wie gehst du vor? Was sind so deine typischen wiederkehrenden Schritte?
Stefan Schneider: Sehr viel ist dabei, auf das ich jetzt kurz eingehen will. Aber bevor wir starten, muss ich vielleicht mal beginnen mit dem, wie setzt sich denn eigentlich unser Team zusammen innerhalb der Journey? Das ist, glaube ich, auch ein ganz wichtiges Asset, warum das Ganze dann später vielleicht zum Erfolg wird. Also die Signal Iduna Gruppe, die Ich habe es kurz erklärt mit der Vision 2023, die Journeys aufgesetzt und wichtig bei so einer Journey ist, wir sind jetzt mit roundabout 12 bis 15 Personen gestattet und es gab hier letztendlich einen Ausschreibungsprozess, wo Konzernmitarbeiter, egal woher die kommen aus dem Konzern, egal ob sie deutschlandweit verteilt sind, also ich bin aus dem Außendienst, ich bin Verkaufsleiter. Wir haben Innendienst- und Hauptverwaltungsmitarbeiter aus Personalmarketing, aus dem Vertriebs-Service-Center, aus der Krankenantragsprüfung, aus dem klassischen Marketing. Also ganz egal woher, es muss eine Interessensbekundung stattgefunden haben, dass jemand Bock hat, ein halbes Jahr zuerst einmal angelegt, dieses Thema für die Signale Duna in diesem Journey. mit einem Journey-Owner, Stefan Schneider, zu treiben. Und auch ich musste mich bewerben übrigens und wurde in einem Auswahlverfahren genommen als Journey-Owner. Und letztendlich haben wir dann ein interdisziplinäres Team, das per Interesse aus allen Konzernrichtungen herkommt und Bock hat, sechs Monate dieses Thema zu treiben. Und ein ganz entscheidender Punkt, das vergisst man oft, wenn man innerhalb der Signal Iduna arbeitet, weil es eigentlich selbstverständlich ist. Ich finde, es ist ein richtiges Bekenntnis des Managements. Alle diese Mitarbeiter wurden zu 100 Prozent von ihrem aktuellen Job freigestellt, um für das Thema Bau-Ausbau-Journey zu arbeiten. Das heißt, wir hatten von Montag bis Freitag alle Mitarbeiter ständig und mit vollem Fokus zur Verfügung. Das klingt jetzt so selbstverständlich, ist es aber nicht, weil in den Heimatabteilungen oder bei mir mussten Kollegen das Ganze auffangen. Und da gilt auch ein ganz großer Dank, weil das sind immer die, die im Hintergrund quasi das Schiff am Laufen halten oder den Laden am Laufen halten, während die anderen vorne die Pioniersarbeit machen können. Aber hintendran hängen ganz, ganz viele Menschen, die quasi die Arbeit auffangen, die liegen bleibt. Und das ist, glaube ich, ganz wichtig zu erwähnen. Und letztendlich starten wir dann mit einem Team und haben auch externe Unterstützung dabei, weil das ganze Thema agiles Arbeiten, Design Thinking im Double-Diamond-Kontext natürlich in so einem Organigramm, wie wir es haben, noch nicht so etabliert ist und wir alle noch nicht Kenntnis haben. Auch ich war total blank, was agiles Arbeiten angeht. Letztendlich haben wir die erste Woche damit zugebracht, eine sogenannte Fast-Forward-Durchlauf zu machen, wo wir die ersten sechs Monate durchgeplant haben, erste agile Methoden kennenlernen durften und letztendlich die verschiedenen Meilensteine in kleinen, ich nenne es jetzt mal Spielen, abgebildet haben. Wir haben kleine Prototypings gemacht, wir haben kleine Nutzerrecherchen gemacht, wir haben quasi versucht, die sechs Monate im Schleifzimmer, Schnelldurchlauf zu machen, wann wollen wir es, wo sein, aber gleich den Praxisbezug fürs agile Arbeiten herzustellen. Das war die erste Woche der Journey-Arbeit. Und es war wirklich, ich muss sagen, zurückblicken, das ist ja ein Ritt. Das ist mit extrem viel Power, mit extrem viel Tempo und Fokus zu machen. Und die zweite Woche ging dann schon los mit mit einem Desk Research. Das heißt, wir haben uns intensiv der neuen Bibliothek Google zugewendet und haben sämtliche empirische Unterlagen, die da waren, gewälzt, also Statistiken. Wie schaut es in der Zielgruppe aus? Haben selbst Hypothesen aufgestellt und haben versucht, mit diesen Hypothesen zu belegen oder zu widerlegen, um dann einfach sehr, sehr tief in die Zielgruppe einzutauchen. Ich mache jetzt mal ein plakatives Beispiel. Wenn wir an Bau, Ausbau denken, Ja, dann war meine Hypothese damals, ich glaube, dass die Damen total unterrepräsentiert sind im Handwerk im Gegensatz zu Männern. War eine Hypothese. So, letztendlich, was machen wir? Wir arbeiten dann in kleinen Gruppen zusammen, versuchen uns empirische Daten zu ziehen und zu belegen, wie schaut es denn aus, Damen im Handwerk? Ja, wie ist die Verteilung? Wie schaut es bei den Auszubildenden aus? Und so können wir es mit tausend Sachen machen. Und wir haben da wirklich extrem viel Recherche im Vorfeld betrieben, um einfach mal die empirische Daten, die da sind, zu erhalten. Und ich glaube, wir haben da schon 15 Experten ausgebildet für die Bauausbaubranche. Also wir wussten alles von Arbeitslosenzahlen, von wie viele unbesetzte Lehrstellen haben wir bis hin zu, wie gut sind die digitalisiert, wo liegen Probleme, wie hoch ist der Grad an Schwarzarbeit, das sind ja auch immer so Themen, die rumgeistern, was ist mit Nachhaltigkeit und so weiter. Das war schon mal der erste Kern dieser zweiten Woche. Was haben wir in der zweiten Woche noch gemacht? Auf Basis dieser Nutzerrecherche oder dieses Desk-Researches haben wir uns einen Fragebogen entwickelt, der genau diese Themen in den Überpunkten abgreift. Wir haben die Themen Digitalisierung, Treiber der Branche, Personal, aber auch Versicherung, Netzwerk und so die persönliche Lebensqualität eines jeden Geschäftsführers abgegriffen und haben dann diesen Fragebogen sehr intensiv ausgearbeitet. Immer auf Basis unseres Desk-Researches. Es waren jetzt schon zwei Wochen, jetzt habe ich schon sehr viel gesagt, aber das wäre jetzt, glaube ich, nur die halbe Wahrheit, wenn wir nur empirische Recherche gemacht hätten und geschaut hätten, wie schaut es aus, weil dann hätten wir genau das gekonnt, was jeder Versicherer kann, nämlich Daten auszuwerten. Aber das Entscheidende liegt doch daran, mit den Leuten zu sprechen. Und dann haben wir letztendlich eine sehr, sehr qualitative Recherche durchgeführt. Das heißt, wir sind zwei Wochen. Bei circa 60 Handwerkern in Deutschland vor Ort gewesen. Bei Geschäftsführern, Betriebsinhabern von Handwerksbetrieben. Das waren Handwerksbetriebe mit zwei bis drei Mitarbeitern, wo der Chef noch selber auf der Baustelle war, bis hin zu großen Betrieben. Ich würde es jetzt fast gar nicht mehr Handwerksbetrieb nennen, mit 90 Mitarbeitern oder mehr, mit auch richtig hohen Umsatzzahlen. Und das in ganz Deutschland, in den Gewerken Sanitär, Heizung, Klima, Dachdecker und Elektroinstallateure. Wir waren immer mit einem Team von drei Personen vor Ort und haben zwischen 60 Minuten und zwei Stunden mit den Handwerkern vor Ort sehr, sehr qualitativ diesen Fragebogen durchgegangen. Und das Schöne an diesen Interviews war, wir konnten face to face mit den Leuten sprechen und letztendlich auch mal Hintergründe zu gewissen Antworten erfragen, auch mal zu schauen, Ich nenne jetzt mal ein Beispiel, um es plakativ zu machen. Das klingt immer so, wieso macht ihr den ganzen Aufwand? Wieso reist ihr in der Bundesrepublik von Nord nach Ost, nach Süd, nach West umher, um die Recherchen zu bekommen? Aber ich sitze bei einem Elektroinstallateur, der sagt, Herr Schneider, jetzt haben Sie Glück, dass Sie die Woche gekommen sind, weil nächste Woche habe ich Betriebsurlaub. Und dann sage ich, ja, Glückwunsch, das ist ja super. Wo fahren Sie denn hin? Was machen Sie dann? Ja, ich schicke meine Frau mit den zwei Kindern zu den Schwiegereltern, um hier einfach mal eine Woche Ruhe zu haben, um mein Büro auf circa null zu bringen. Das heißt, die ganzen Rückstände mit Angeboten, mit Rechnungskontrolle und so weiter abzuarbeiten. Was er die ganze Woche nicht schafft. Und jetzt arbeitet er schon Montag bis Samstag bis in die Nacht. Das ist ja nicht so, dass die sie um fünf Feierabend machen. Im Gegenteil, die arbeiten wirklich ausgesprochen viel. Und dann Die zweite Woche sagt er, da packe ich dann meine Familie ein und fahre mit denen in den Urlaub. Aber dieses Jahr nur nach Österreich, weil wenn mich jemand anruft und mich auf der Baustelle braucht oder ein Notfall ist, dann muss ich auch schnell wieder zu Hause sein. So, wieso bringe ich das Beispiel? Ich glaube, das Beispiel zeigt, wie viel Lebensqualität aktuell aufgrund der Prozesslage, was Abarbeitung von Prozessen, sag mal im Büromanagement vielleicht nicht ganz optimale Dinge, die vielleicht leichter zu digitalisieren sind. Wenn man ihm das abnehmen könnte, dann könnte er es doch schaffen, vielleicht zwei Wochen mit seiner Familie Urlaub zu machen und so. Und wenn du wirklich diese qualitativen Gespräche führst auf allen Ebenen, Personal, Fachkräftemangel, ja an was liegt es denn, was machst du denn, erfahren wir auch Best-Practice-Beispiele, weil es ist ja nicht so, dass es nicht auch Handwerksbetriebe gibt, die da totalen Erfolg haben und eher Bewerber noch ablehnen müssen, weil sie zu viele bekommen, aber das sind die Ausnahmefälle. Und ich glaube, nach diesen zwei Wochen plus dem Desk Research davor hatten wir eine extreme Tiefe an Wissen für die Zielgruppe. Und das war jetzt mal der Kern der Recherche. Danach stellst du Personas auf, wie es klassischerweise im agilen Arbeiten ist, versuchst die zu klassifizieren. Wir hatten dann auch so gut dokumentierte Unterlagen, dass wir schon sagen konnten, welcher Schmerzpunkt ist denn gewerkschaftlich. Also was trifft denn speziell Dachdecker öfters? Es gibt Probleme, die alle drei haben. Um dann spitz zu sagen, okay, die Probleme, die alle drei haben, hat tendenziell auch die ganze Bauausbaubranche. Ich könnte jetzt da noch viel, viel mehr darüber erzählen, aber das war schon extremes Wissen, was wir immer noch haben und da auch erlangt haben, mit dem wir dann weiterarbeiten konnten.
Joel Kaczmarek: Okay, das ist ja auch sehr schön, wie du es gesagt hast, also gerade den Anfang. Ich würde sagen, wir reiten mal so Stück für Stück durch. Du hast am Anfang erzählt, dass es quasi Kollegen gibt, die deinen Ausfall abfangen müssen. Was ist denn so deine Erfahrung? Also die erste Frage, die mich so umschwingt ist, wie lange bleibt man denn als Mitarbeiter in diesen Journeys? Also du hast dich dafür beworben, hast du gesagt, ja, und das kann von der Innenrevision über den Außendienst bis hin zu den unterschiedlichsten Gewerken bei euch jeder mitmachen. Wie lange ist man denn dann Teil von so einer Journey?
Stefan Schneider: Grundsätzlich sind die Journey-Phasen auf sechs Monate angelegt.
Joel Kaczmarek: Wo bist du jetzt in deinen sechs Monaten? Bist du jetzt schon durch oder bist du noch mittendrin?
Stefan Schneider: Also ich bin jetzt schon in den dritten sechs Monaten. Also du hast theoretisch zum Ablauf der sechs Monate auch werden ja die Stellen wieder neu ausgeschrieben und du hast wieder die Möglichkeit, dein Interesse zu bekunden, da weiterzumachen. Jetzt ist es natürlich logisch, wenn ich als Journey-Owner das Thema federführend getrieben habe, auch schon mit Verbänden und externen Stakeholdern Kontakte aufgebaut habe, dass man die Zügel in der Hand behält. Ich glaube, da wäre ein Wechsel schwierig gewesen, aber wir haben auch sehr, sehr viele Teammitglieder auch in die nächste Phase mit übernehmen können, weil sie einfach extrem viel Spaß an den neuen Arbeiten hatten und ihnen das extrem viel gebracht hat, auch in der persönlichen Entwicklung. Wir hatten aber auch Kollegen, die dann nach sechs Monaten wieder zurückgegangen sind, in Anführungszeichen alten Job und sehr dankbar waren über die Erfahrung. und das Entscheidende ist ja jetzt das, Die Leute, die aus der Journey wieder zurückgehen, bringen extrem viel Wissen, was agiles Arbeiten, was Mindset angeht, mit in die alten Abteilungen. Und das Schöne ist, dass auch sehr viele Führungskräfte denen dann Verantwortung übertragen haben, mal Workshops zu moderieren, mal ein Brainstorming zu machen, mal so gewisse agile Arbeitsweisen in die tägliche Arbeit des normalen Konzerns einzubringen. Also wir Journeys sind nicht nur da. um die Zielgruppen zu verstehen und zu machen, sondern auch die Mitarbeiter zu befähigen, diesen agilen Spirit, auf den wir uns gerne ausrichten wollen, dann auch live in die alte Organisation reinzubringen. Und auch das waren tolle Themen. Also es wäre jetzt nur falsch zu sagen, die Leute sind dann über sechs Monate raus aus ihrem Job, meistens ein Jahr oder mehr, weil sie einfach Bock auf das Thema haben. Nein, die, die zurückgehen, bringen der Signal Iduna dann auch wieder in ihrer Haupt- und Stammorganisation einen extremen Mehrwert.
Joel Kaczmarek: Ja, weil da würde ich gerne noch mit dir darauf, sozusagen, also das noch mehr verstehen, dass, ich sage mal, die Firmenkommunikation, weil zwei Dinge beschäftigen mich. Das eine ist, wie nimmst du denn wahr, wie ist die Reaktion derjenigen, die nicht an diesen Journeys teilnehmen, im Vorfeld und wie im Nachgang? Also ist es so, dass man im Vorfeld dieses Thema hat, die da drüben geben das Geld aus, was sie verdienen, indem die hier Jugend forscht macht? Oder ist das eigentlich eher offen und Neugierde? Und wie sieht es hinterher aus, wenn die wieder zurückkommen und ihr Wissen da reintragen? Was passiert da mit so einer Organisation?
Stefan Schneider: Ich glaube, es ist immer ein bisschen was von allem dabei. Also natürlich gab es auch Vorbehalte innerhalb der Organisation, aber die waren jetzt nicht so, dass da wirklich grobe Steine oder Leitplanken im Weg gelegen sind. Auch diese Teilnahme an den Journeys läuft bei uns immer alles ganz, ganz sauber über die Verfassungsgremien, über den Betriebsrat. Also das ist auch alles mit dem Betriebsrat abgestimmt. Also es ist nicht so, dass die Signal Duna da einfach was macht. Also das ist alles in geordnete Bahnen und von der Mitbestimmung her sauber geregelt. Ich habe eine ganz tolle Erfahrung gemacht. Wir haben als Journey immer gesagt, wer kommen mag, also eine Gruppe bei uns in der Hauptverwaltung oder eine ganze Abteilung und dort mal eine Abteilungsbesprechung bei uns in den Coworking Spaces machen will, um mal zu lernen und zu sehen, wie wir arbeiten und uns kennenzulernen. Die haben wir dann auch offen mitarbeiten lassen. Also es war nicht so, dass wir hier Closed Job gemacht haben, sondern ich habe auch mal einen Vortrag gehalten, was wir hier tun und wie wir da stehen. Und alle, die dann da waren, sind total positiv rausgegangen, haben im Nachgang noch Mails geschrieben. Hey, superklasse, ich würde gerne mal den ganzen Tag hospitieren. Ich finde toll, was ihr macht. Endlich haben wir mal verstanden, was da los ist. Das ist natürlich am Anfang, wenn man mit so kleinen Piloten startet, ist es immer schwierig, alle mitzunehmen. Aber mittlerweile, wir machen das ja jetzt schon eine ganze Zeit lang, ist es im Konzern eigentlich auch durch Infopausen wichtig. wo wir als Journeys uns innerhalb der Hauptverwaltung mal 20 Minuten präsentiert haben und gezeigt haben, für Freiwillige, die mal eine Mittagspause oder eine Kaffeepause nutzen wollten, um zu sehen, was wir machen, sind wir auch wieder in die Hauptverwaltung gegangen und haben kleine Vorträge gehalten, um die Leute einfach im Loop zu halten und von Face-to-Face zu sprechen, was wir eigentlich machen. Und das hat extremen Effekt gehabt, also die Leute einfach transparent mit auf die Reise zu nehmen. Es war aber auch ein Prozess, muss man ehrlich sagen. Aber mittlerweile sind eigentlich die Befürworter total viel und man sieht auch, wie ein Rädchen ins andere greift. in dem ganzen Konstrukt Vision 2023. Und ich glaube, im Konzern ist es angekommen, für was wir das Ganze tun.
Joel Kaczmarek: Und wie waren die Effekte hinterher? Also wenn die Leute wieder zurückgehen, was beobachtest du dann?
Stefan Schneider: Also erstens mal beobachte ich bei allen, die zurückgegangen sind oder während den sechs Monaten, auch die, die jetzt noch im Team sind, eine extreme Weiterentwicklung der Mitarbeiter an sich. Ich habe Menschen, die man anschubsen musste, dass sie mal einen Vortrag halten oder vielleicht mal aus sich rausgehen und mal über den Tellerrand schauen. Alle, die die sechs Monate mitgearbeitet haben, haben sich persönlich sehr stark in allen Bereichen weiterentwickelt. Ob es jetzt, sage ich jetzt mal, das Auftreten ist, Vorträge zu halten, mit anderen zusammenzuarbeiten, eigene Ideen einzubringen, vielleicht auch mal Gegenmeinung haben, die man auch mal aushalten muss und auch mal gegenhalten muss, habe ich eine extreme Entwicklung festgestellt. Man muss auch sagen, bei uns ist unser Vorstand sehr stark in die Vision 2023 eingebunden und lebt das Ganze. auch sehr stark mit. Das heißt, wir haben auch in regelmäßigen Abständen vor den Vorständen und ausgewählten Bereichsleitern unseren Tätigkeitsbericht abgeliefert in Form von Vorträgen, unseren Stand abgegeben, die wir teilhaben lassen. Wir durften komplett frei arbeiten, das möchte ich dazu sagen. Also wir wurden nicht kontrolliert zu sagen, das dürft ihr, das dürft ihr nicht. Wir hatten hier freie Hand vom Vorstand und haben Das Schöne war, auch bei mir, wann hat man denn schon mal die Möglichkeit, vor einem Konzernvorstand wie der Signale Duna, und da waren echt meistens alle Vorstände dabei und ausgewählte Bereichsleiter, zu präsentieren, Fragen zu bekommen, mit denen in Interaktion zu treten. Das ist was, das macht schon was mit jungen Mitarbeitern, das macht schon was mit Leuten, weil man auch einfach weiß, das, was ich jetzt hier mache, ist extrem wichtig, weil der ganze Vorstand da ist. Und rückblickend, die, die zurückgegangen sind, die haben auch durch das, dass sie sich persönlich so brutal weiterentwickelt haben, haben die natürlich auch, muss ich sagen, extrem viel gelernt, aber auch extrem viel Mut bewiesen, einfach mal zu sagen, hey Chef, ich habe das und das gelernt, darf ich das mal bei uns einbringen? Also da gibt es ja einfach agile Methoden, die man in seine tägliche Arbeit reinbringen kann. Da geht es los bei einem Kanban-Board bis hin zu einem Timeboxen von einer Besprechung oder einfach gewissen Methoden, wie man vielleicht mal auf Ideen kommt, was verrückt ist, was man vielleicht nie gemacht hat. Und das Tolle war, die Führungskräfte, die haben das einfach zugelassen und waren danach dann bestärkt zu sagen, hey, klasse, was hier rausgekommen ist und Haben das dann einfach auch genauso offen, wie sie die Leute in die Journeys geschickt haben, dann auch zurückbekommen und haben die dann machen lassen. Der eine mehr, der andere weniger, aber es war jetzt keiner dabei, der zurückgegangen ist und gesagt hat, hey, mein Chef blockiert das komplett. Im Gegenteil, wirklich im Gegenteil. Die wurden auch dahingehend ein bisschen gefördert. Hey, sag mal, was hast du da gelernt? Gibt es was, wo wir unsere täglichen Prozesse jetzt besser machen können? Das war eigentlich eine tolle Geschichte.
Joel Kaczmarek: So, und wenn wir euren Prozess jetzt nochmal zusammenfassen. Also du hast gesagt, in der ersten Woche habt ihr vor allem geplant und habt so ein Stück weit Trockenübungen gemacht. In der zweiten Woche habt ihr so, was du Desk Research genannt hast, also ihr habt quasi Daten, Fakten, Informationen recherchiert und in den Wochen drei bis vier seid ihr qualitativ rangegangen und habt irgendwie fleißig Betriebe interviewt. Ist das so ein Stück weit klassisches Design-Thinking, wonach es für mich klingt, dass man dann sagt, wir machen darauf basierend Personas aus, also Personas sind ja immer so prototypische Personen, fiktiv aus dem Segment, für das man entwickelt. und dann geht ihr irgendwie hin und baut irgendwie Brainstorming-Fragen, brainstormt, macht Produktentwicklungen und iteriert. oder wie seid ihr von da aus weitergegangen?
Stefan Schneider: Wir haben klassischerweise uns schon an diesem agilen Design-Thinking ausgetauscht. ausgerichtet und haben immer den Prozess dieses Double Diamonds oder auf Deutsch dieser doppelten Raute uns genommen und angewendet. Also wir sind gestartet, haben das Problemfass oder das Erkenntnisfass ganz, ganz weit aufgemacht und ganz, ganz viel Recherche betrieben, haben die Recherche dann später wieder zusammengeführt, quasi spitz gemacht, auf die Kernerkenntnisse reduziert und von der Basis startend, also auch Personas gebildet und so weiter, aber auch die Haupterkenntnisse herausgefiltert. und auf der Basis haben wir dann den Double Diamond wieder ganz, ganz groß aufgemacht, weil jetzt treten wir in die nächste Phase ein. Jetzt ist es ja entscheidend, mit dem, was wir hier erfahren haben, wie gehen wir als Signal Iduna damit um? Wie schaffen wir es, die Chancenfelder, die uns dort genannt sind, ich nenne es nicht Probleme, weil es sind Chancen, es sind Chancen für uns, der Zielgruppe zu helfen. Wie gehen wir mit diesen Chancenfeldern um und wie können wir bei den Haupt-Mightly-Fragen, auch im klassischen Design-Thinking, wie können wir jetzt quasi diese Probleme lösen? Und dann machst du das Fass wieder ganz, ganz weit auf. Da baust du ganz, ganz viele verschiedene verrückte Ideen. Thema Baudokumentation, ja, ist ja ein Riesenschmerzpunkt, das Thema Baudokumentation. Als Beispiel, wir haben klassischerweise sehr, sehr stark verbreitet im Handwerk noch den Fall, dass letztendlich draußen auf den Baustellen die Stunden mit Regiezetteln ausgefüllt werden und die Arbeiter oder die Gesellen auf der Baustelle letztendlich sagen, ich habe eine Stunde das gemacht, das verbaut, das gemacht. diese Zettel werden dann abends wieder nach der Baustelle im Büro abgegeben und letztendlich dann von den Innendienstkräften händisch digitalisiert. Und das Problem ist ja auch, es rufen ständig Kunden an, die wissen wollen, wie schaut es denn auf der Baustelle aus? Habt ihr das schon gemacht? Wie weit seid ihr denn? Das wissen die im Innendienst natürlich nicht, weil sie nicht wissen, was draußen auf der Baustelle los ist, dann telefonieren die wieder nach draußen. Auf jeden Fall die Koordination und zu wissen, was ist da draußen los, ist ein extremer Schmerzpunkt. Plus da vorher die Planung von den ganzen, wer fährt auf welche Baustelle, jetzt wird die verschoben, weil ein Gewerk noch nicht fertig ist, wie verschiebt man die weiter und wie teilen wir das allen möglichen Parteien mit. Und auf Basis dieses Schmerzfeldes haben wir letztendlich ganz viele verrückte Ideen entwickelt und haben dann letztendlich geclustert, und geschaut, welche Ideen gehören denn ungefähr zusammen, wie könnte die Idee dann ausschauen? und wo wir wussten, okay, das nimmt Form an, haben wir ganz klassisch angefangen mit dem Papier-Prototyping, also Paper-Prototyping. Wir haben letztendlich eine App entwickelt auf fünf Blättern Papier, die klassischerweise am Beispiel Baudokumentation einen möglichen Service abbildet, der dieses Chancenfeld löst. Und wir sind mit diesen Zetteln wieder zu Handwerkern gegangen und haben gesagt, hey, Schön, dass wir wieder da sein dürfen. Wir haben von dir im Interview Folgendes gehört. Wir haben uns jetzt mal überlegt, wir hätten den und den, jetzt nehmen wir mal digitalen Mehrwert, das ist jetzt kein Versiegungsprodukt, was würdest du davon halten? Und dann haben wir ihnen klassischerweise diese fünf Blätter Papier vorgelegt. Die schauen sich das an und klicken dann tatsächlich auf das Blatt Papier. Wir blättern weiter, dann sind wir auf dem nächsten Screen dieser App und wir kriegen da sehr tolles Feedback von den Handwerkern. Verstehe ich nicht, finde ich super, der Button ist da falsch, für was brauche ich das? Dieser Dienst bringt mir doch nichts, überleg doch mal das und das. Wieso nehmt ihr das nicht mit auf? Und ich brauche aber noch, wenn mich der Kunde anruft, müssen wir im Innendienst wissen, was abgeht. Und lauter so Themen. Und das vertestest du jetzt mal mit zehn Handwerkern. Dann kriegst du sehr dezidiertes Feedback. Und dann machst du eins und deswegen fängst du mit Paper Prototyping an. Das Feedback ist so vollumfänglich, dass dein Prototyp eigentlich Mist ist danach. Oder zumindest ganz anders ausschaut, wie du es eigentlich gedacht hast. Und dann zerreißt du die Blätter Papier und malst halt mit dem Feedback neue. Und so machst du das mit mehreren Iterationsschleifen, bis du mal von der Skala von eins bis zehn auf einmal so kriegst, wie finden sie das? Ach, das ist eine sieben. Eine sieben bis acht. dann merkst du schon, oh, ich glaube, wir sind richtig unterwegs, weil wir werden immer besser und die Prototypen kommen immer näher an dem, was die Kunden wollen. Also der Handwerker, der Zielgruppenkunde. Und es gibt ja auch so digitale Prototyping-Tools. Wir haben da klassischerweise Das ist, ich sage mal, PowerPoint in Champions-League-Version, wo du wirklich digitale Klick-Prototypen oder Klick-Dummies entwerfen kannst. Auch das wieder ohne Buy-In von externen großartig, sondern wir haben einfach dieses Tool genommen. und alle die Leute, nochmal, ich als Verkaufsleiter, Stumpf-Außendienst, Leute aus dem Personalmarketing, aus dem Antragswesen, die haben die digitalen Prototypen gebaut und entwickelt. Die haben auch die Paper-Prototypes entwickelt und getestet bei den Handwerkern. Und letztendlich haben wir dann auch die digitalen Prototypen immer besser iteriert, immer besseres Feedback bekommen, bis der Kunde mal sagt, und nicht nur einer, sondern ein paar sagen, das finde ich ziemlich cool, wann kann ich das denn kaufen? Und was würde das denn kosten? Und könnte ich mal eine kostenfreie Testlizenz haben? Das würde mir, glaube ich, was bringen in meinem Betrieb. Und dann weißt du, maximal kundenzentrierte Entwicklung von einem Prototypen. Und mit diesem Prototypen entschließt sich der Kreis, gehen wir dann auf Signals oder Pilot zu und sagen, hey, pass auf, wir haben diesen Schmerzpunkt oder dieses Chancenfeld erkannt. Wir haben jetzt lange getestet und iteriert und die Kunden brauchen das. Habt ihr uns sowas? Oder können wir sowas irgendwie partnern? Das ist, glaube ich, der zweite entscheidende Faktor in diesen sechs Monaten, in den ersten sechs Monaten der Journey-Arbeit, um wirklich diese kundenzentrierten Prototypen zu erfahren und zu entwickeln und nach sechs Monaten auch identifiziert zu haben. Also nicht nur den Prototypen, sondern auch, welcher Dienst am Markt könnte einem denn da helfen.
Joel Kaczmarek: Und das finde ich neugierig. Wenn es nichts gibt, was macht ihr dann? Wenn der Markt dazu noch nichts bereithält oder nichts, was sozusagen die Gänze dessen, was dort gebraucht wird, bedient, geht ihr dann hin und macht eine Ausgründung? oder was macht ihr dann?
Stefan Schneider: Die Frage ist spannend, weil den Fall gab es noch nicht. Der Startup-Kosmos ist ja auch hochintelligent. Es gibt ja eigentlich heutzutage für ganz viele Probleme, die augenscheinlich da sind, gibt es ja schon Lösungen. Wir hatten jetzt noch nicht den Fall, dass wir das Uber der deutschen Versicherung entwickelt hätten, dass es noch nicht so gab oder den Mehrwert da. Da sind wir nicht draufgekommen. Aber natürlich war es auch so, dass wir ab und an mal mit einem Prototypen an einem Punkt stehen, wo vielleicht die Schnittmenge nicht bei 90 Prozent liegt, sondern nur bei 70. Dann geht es vielleicht auch darum, mal zu überlegen, was habt denn ihr in der Produktentwicklung? Pipeline, liebe Startup. Habt ihr schon mal an das und das gedacht? Wenn wir zusammenarbeiten, könnte das kurzfristig was sein, das uns hilft. Und so gehen wir dann vor. Aber letztendlich, ehrlicherweise, das Thema, dass es das noch nicht gab, hatten wir noch nicht. Ich müsste fast überlegen, wie wir damit umgehen würden. Ich glaube, weder bei Cygnus noch bei Pilot gibt es bei uns Kapazitäten, das selbst zu entwickeln, weil auch das nicht die Kernkompetenz ist. Aber letztendlich das Netzwerk von Cygnus oder auch Pilot ist wirklich so weitreichend, dass sie normalerweise für alles die passende Lösung haben.
Joel Kaczmarek: Und wo steckt da für euch die Wertschöpfung? Also ihr habt jetzt, ich sage es mal ein bisschen plakativ, ihr habt jetzt sehr viel Geld dafür ausgegeben, die Problemwelt oder die Chancenwelt eurer derzeitigen Kunden gut zu verstehen. Dann habt ihr sehr viel Geld ausgegeben, das in irgendwie einen Prototypen, in eine Theorie zu gießen, wie man diese Herausforderungen lösen könnte oder wie man diesen Chancen gerecht wird. Und dann geht ihr eigentlich hin auf einen externen Dienst und vermittelt den im Prinzip an eure Kunden. oder wie muss ich mir das vorstellen? Also du hast ja jetzt keinen Umsatz gemacht, wenn du sagst, ich habe dein Problem verstanden, habe hier eine Lösung für dich. Also du bindest ihn sicherlich an dich, deinen Handwerker, indem du sagst, hier, schauen Sie mal, wir haben jetzt irgendwie sieben Termine miteinander verbracht und haben rausgeschält, was bei Ihnen irgendwie das Problem ist und was man daran machen könnte. Ich habe da was für Sie, das ist nicht von uns, aber es ist ein Partner. Bumm. Was bringt euch das?
Stefan Schneider: Wir wollen in den Kernzielgruppen wachsen. Das heißt, wir machen ja dieses Thema Prototyping nicht nur auf digitalen Mehrwertbasis, sondern selbstverständlich auch auf dem Bereich Versicherung. Das heißt, allein ein besseres Versicherungsprodukt zu haben, ist, glaube ich, ein No-Brainer. Das heißt mehr Beitragswachstum. Aber die Signale Duna setzt ja ihre ganze Strategie bzw. ihren Fokus auf das Bedienen dieser Zielgruppen zusätzlich aus. Das machen wir zusätzlich. Diese Fokus-Zielgruppen, wir bilden auch Spezialisten aus im Vertrieb in unseren Ausschließlichkeitsagenturen, die dann Zielgruppenagenturen werden. Das heißt, auf Landkreisebene gibt es dann eine Zielgruppenagentur, die speziell für den Bauausbau ausgebildet ist. Das heißt, wir versuchen quasi diesen Agenturen zum Spezialisten für das Bauausbauhandwerk zu machen. Ich mache es mal an einem anderen Beispiel. Wenn ich ein Problem an der Schulter habe, dann gehe ich nicht zum Allgemeinarzt, sondern zum Orthopäden, weil ich gehe zum Spezialisten. Und das wollen wir als Signal Duna, als einer der Eckpfeiler auch unserer Vertriebsstrategie, die Spezialisierung im Vertrieb für die Zielgruppe. Und wenn wir digitale Mehrwerte haben, die unsere Zielgruppenagenturen mit zu den Handwerksbetrieben nehmen können, dann glauben wir, dass die einen ganz klassischen Wettbewerbsvorteil draußen am Markt haben, um die Zielgruppe als Kunden zu gewinnen und als dauerhaften Partner gewinnen zu können. Ja, das ist unsere klare Meinung, unser klarer Wettbewerbsvorteil, weil wir glauben, Versicherung ist klar. Das kann jeder, das kann jeder Wettbewerber, den wir haben als Signal Iduna. Aber dieses Thema, dieser gesammelte Lösungsanbieter für identifizierte Probleme zu sein, das ist ein ganz entscheidendes Asset. Darüber hinaus muss man auch sagen, ja, Pilot ist eine Tochterfirma der Signal Iduna. Also auch das ist klar, wenn Pilot erfolgreich ist, zahlt das mit auf den Gesamtkonzern ein. Also das ist nicht so, dass wir lang eine Strategie machen, wo wir wollen eine klare Fokussierungsfähigkeit. als Lösungsanbieter haben, spezialisiert auf die Zielgruppen. Deswegen machen wir das und wollen da erfolgreich sein. Das Thema viel Geld ist immer relativ zu sehen. Ich würde sogar sagen, wir durch die Tatsache, dass wir in den Journeys so zielgerichtet mit 12 bis 15 Leuten arbeiten können und auch mal was ausprobieren können. Wir sind jetzt gerade im Bereich Marketing. Wir drehen einen Imagefilm. Wenn man das Wort Imagefilm hört, denken wir mal an Tausende von Euro, was das kostet. Wenn du aber gute, motivierte Leute hast, Eine gute Kamera, da kannst du hier extrem geile Videos drehen, vielleicht für wenig Budget, aber die Leute sind kreativ, die haben Bock und machen das. Das muss nicht immer viel Geld kosten. und auch das Paper Prototyping, das kostet nicht viel Geld, weil du letztendlich vielleicht das Ding auch vor Ort mal, du fährst schnell hin zu dem Handwerker vor Ort in Dortmund oder hier bei mir, man hört es ja vielleicht, ich komme aus Bayern, vielleicht fahre ich da mal zu einem Handwerker vor Ort. Und macht den Papierprototypen mit dem. Das kostet nicht viel Geld. Und diese Figma-Lizenz kostet in Relation zu dem, was wir bekommen, auch nicht viel Geld. Und am Ende haben wir einen total tollen Prototypen, den wir dann machen können. Und ich glaube, durch das, dass wir so fokussiert sind und auf die Zielgruppe und den Kunden ausgerichtet, glaube ich, macht es dann am Ende schon Sinn.
Joel Kaczmarek: Du, ich frage auch mal so ein bisschen plakativ, weil ich habe jetzt gerade Hörer und Hörerinnen im Kopf, die vielleicht selbst in Vorständen sitzen, sich fragen, ob sie sowas freigeben sollen. Und klar, die Kosten schlummern jetzt, glaube ich, nicht in dem Tooling, sondern eher in den Personen. Wenn du sagst, 12 bis 15 Menschen werden da von ihrer Arbeit freigestellt und jemand anders muss die Arbeit mitmachen, heißt das de facto, ich investiere da jeden Monat wahrscheinlich roundabout 50.000 Euro Gehaltskosten. Und was sozusagen der Return ist, das finde ich irgendwie die spannende Frage. Jetzt lerne ich von dir. Der Return ist also einerseits, eure Versicherungsprodukte werden besser, eure Versicherungsberatung wird besser, eure Kundenbindung wird besser. Und geht ihr noch weiter darüber hinaus? Also denkt ihr zum Beispiel auch darüber nach, euch an Firmen, die für euer Publikum dann interessant sind oder Lösungen bieten, die dem gerecht werden, was ihr recherchiert habt, dass ihr euch an denen beteiligt und an deren Wertschöpfung mitpartizipiert. oder ist es zu sehr weg von eurem Kerngeschäft?
Stefan Schneider: Ganz ehrlich, diese Kompetenz liegt nicht in der Journey. Da haben wir Cygnus und Cygnus hat ja einerseits diesen Arm für Pre-Seed-Programme, für den Aufbau, für die Hilfe bei Startups, aber wir haben auch einen großen Venture-Capital-Arm. Da sind die Experten und wenn die Startups identifizieren, die gut sind, die auch in ihr Raster passen, investieren die dort auch. Das kann im einen oder anderen Fall sicherlich auch mal ein Thema sein, das uns hilft, muss aber nicht. Aber natürlich kann das auch in die Strategie passen. Wir sind aber noch so stark am Anfang. Wir sind jetzt gerade bei drei Journeys, wir machen das jetzt gerade mal zweieinhalb Jahre. Ich glaube, das wäre jetzt noch zu früh zu sagen, die strategische Ausrichtung, um sich an einem Startup zu beteiligen, das eine Journey entwickelt hat, das ist, glaube ich, zu früh, um ehrlich zu sein. Aber natürlich kann das ein Fall sein. Wenn wir einen tollen Dienst identifizieren, der mit diesem Wettbewerbsvorteil der Signale Duna, mit dieser Beziehung zum Handwerk dann auch noch Erfolg hat, ja, wieso sollen wir dann nicht uns an dem Startup auch beteiligen? teiligen. Aber nochmal, ich glaube auch, dass es noch zu früh ist, aber wir haben hier mit Signals Vollprofis am Werk, die genau wissen, was richtig und falsch ist, um in einen Startup zu investieren.
Joel Kaczmarek: Schön. Lieber Stefan, das war ein guter Ritt. Ich hätte jetzt noch eine abschließende Frage an dich. Kannst du noch ein bisschen Tooltips geben? Also du hast Figma gesagt. Hast du noch weitere, die ihr regelmäßig benutzt?
Stefan Schneider: Also ich muss dazu sagen, diese ersten sechs Monate, die laufen eigentlich sehr analog vieles Arbeiten ist sehr, sehr digital. Das ist nicht der Fall. Wir haben da sehr analog gearbeitet, also klassisch mit Post-its, Whiteboard und Metaplan-Wänden, was auch gut war, weil du sehr klar vor Augen visualisiert bekommst, eine Struktur hast, weißt, an was arbeitest du und so weiter. Da gibt es wahrscheinlich eher Tipps auch im Bereich, welche Methodiken wendet man an. Aber letztendlich, da sage ich ganz einfach, es gibt so tolle Design-Thinking-Bücher mit Methoden, wo jeder was lernen kann. Das wäre jetzt falsch. Was wir jetzt sehr stark gelernt haben, Wir hatten jetzt die Anforderungen, seit März letztendlich den gesamten Journey-Ablauf in eine Remote-Arbeit umzustellen. Also wir mussten von heute auf morgen aufgrund der Covid-19-Situation unseren Dienst ins Homeoffice antreten. Und auch da verrate ich kein Geheimnis, für manche aus meinem Team war dieser Tag der allererste Tag in ihrem Leben im Homeoffice. Die haben noch nie in ihrem Leben von zu Hause aus gearbeitet. Das heißt, wir mussten sehr schnell umstellen auf, wie kriegen wir dieses agile Arbeiten, dieses brutale Tempo, das wir am Tag legen, mit Ergebnisorientierung, mit Fahren auf Sicht im Nebel, zu sagen, hey, heute kommt das, wir wissen noch nicht so recht, wie wird es sich auf nächste Woche auswirken. Das remote hinzustellen war extrem schwierig. Und innerhalb der Signal Duna mit dem Kanban-Botch, Regierer arbeiten wir. Das ist bei uns im Konzern letztendlich hinterlegt. Ich weiß, es gibt auch tolle Tools wie Trello und die helfen wirklich, um ein kollaboratives Arbeiten so mit herzustellen, dass man zumindest eine Transparenz hat in dem Bereich, was habe ich heute zu tun, was will ich heute erreichen und was haben wir noch? alles in der Pipeline und im Backlog, um das Ganze zu schaffen. Das ist im virtuellen Remote-Arbeiten noch viel, viel wichtiger wie vor Ort, weil letztendlich das Große und Ganze vielleicht dem einen oder anderen aufgrund der neuen Situation vielleicht ein bisschen aus den Augen gerät. Und da musst du als PO schon sehr stark fokussiert sein, dass alle in die gleiche Richtung laufen. Das hat hervorragend funktioniert, aber wir haben das alles sofort visualisiert in einem gemeinsamen Kanban-Board. Und letztendlich für Whiteboards klassisch ganz toll. Miro, ein super tolles. Das Tool, das man hier verwenden kann, das auch, glaube ich, bis zu gewissen Größen dann auch gratis ist, das hat extrem viel geholfen. Natürlich gibt es Slack auch, aber bei uns ist es schwierig zu verwenden. Das geht bei uns nicht, das ist ja oft auch eine Konzern-Policy. Aber letztendlich, wenn man sich ein bisschen mit den Tools beschäftigt, wir haben ja auch ein paar Externe dabei, die arbeiten mit dem sehr, sehr erfolgreich, wenn es wirklich mal darum geht, sich projektspezifisch über einen Kanal auszutauschen und da verschiedene unterzutauschen. Unterpunkte zu haben, ohne jetzt in den noch unsicheren WhatsApp-Kontext zu wechseln, was auch total schwierig ist. Bei uns gibt es die klare Maßgabe, keinerlei Unternehmensinformationen innerhalb von WhatsApp und da halten wir uns auch strikt dran.
Joel Kaczmarek: Aber es ist ein guter Hinweis, was du eben meintest mit Corona. Kannst du nochmal abschließend Tipps geben, wie ihr das geschafft habt, diesen agilen Prozess digital abzubilden? Hast du so zwei, drei Insights, wo du sagst, wow, das war echt augenöffner und das hat uns weit gebracht?
Stefan Schneider: Ja, habe ich tatsächlich. Es gibt ganz wenige, aber ganz entscheidende Punkte, die wichtig sind. Also der allererste Punkt, der hat jetzt nichts mit Tool oder irgendwas zu tun. Du musst schaffen, als PO, deinen Mitarbeitern zu 100 Prozent zu vertrauen, dass sie mit der Zeit zu Hause sauber umgehen. Also du darfst zu keiner Zeit in irgendeiner Form das Gefühl aufgeben zu lassen, dass du jemanden kontrollierst, nur weil er im Homeoffice ist. Das ist ja oft der unterschwellige Verdacht, den man hat. Jemand, der im Homeoffice ist, der legt nur auf der Couch die Füße hoch und hat Verständnis. Freizeit. Da muss man wirklich der ein oder andere extrem einfach mal fünfe Grad sein lassen und vertrauen. Das ist das Wichtigste. Und immer auch das Gefühl zu geben. Und ansonsten haben wir uns natürlich auch ein paar agilen Ritualen geholfen. Was ganz wichtig war, war ein gemeinsamer Check-in in der Früh. Das heißt, vielleicht hat der ein oder andere schon früher angefangen zu arbeiten, aber wir haben immer um 8.30 Uhr in der Früh das ganze Team per Skype und auch da ganz wichtig, die Kamera ist an. Jeder schaut sich in der Früh einmal in die Augen und und machen einen gemeinsamen Check-in. So, was habe ich heute vor? Wann brauche ich Abstimmung mit jemand anderem heute? Wann brauche ich jemand? Hast du noch Zeit für den Termin? Was habe ich heute vor? Und bitte bei mir heute wichtig, ich bin um 14 Uhr weg, ich habe noch einen Arzttermin, denkt bitte alle dran. Das war extrem wichtig, um einfach ein Teamgefühl zu halten und über den Tag hinweg trotzdem eine gewisse Routine zu wissen und auch, dass jeder weiß, der andere hat was zu tun und arbeitet an den gewissen Themen und die kommen weiter. Und dann darf man eins nicht vergessen, was halt natürlich total abgeht, das ist so das Persönliche, immer mal in die Augen zu schauen, auch mal ein Bier miteinander zu trinken oder einfach mal auch einen schönen Teamabend zu haben, weil wir echt ein tolles Team sind und waren. Bei der Signal Duna eine extrem positive Unternehmenskultur angeht, was Wertschätzung miteinander angeht und sich mal auszutauschen. Und das hat dann tatsächlich gefehlt und wir sind dann auch so weit gegangen und haben auch mal virtuelle Teamabende gemacht, also letztendlich nachhaltig. Nach dem Sprintwechsel haben wir uns einfach mal abends auf ein Glas Wein oder ein Skype-Bier getroffen, alle miteinander, haben die Kameras angemacht und haben über alles geredet, außer die Arbeit. Das ist extrem wichtig und es hat auch gut getan, wirklich, um ein bisschen zumindest die Teamhygiene zu halten, wenn man sich persönlich schon nicht sieht. Und als letztes, was ganz wichtig ist, ist so diese Rituale, die man sonst immer hat, also die Sprints, die wöchentlichen oder zweiwöchige Sprints, wenn der Sprint wegkommt. Wechsel an dem Mittwoch ist und den auch virtuell und digital einzuhalten, weil letztendlich ist es auch immer ein Ziel, auf das man hinarbeitet und im Remote-Arbeiten ist es noch wichtiger, Ziele zu haben, fokussiert zu sein und zu wissen, wann ich was zu tun habe, weil dann kann ich diese Balance zwischen, ich kann auch mal vor die Tür gehen, vielleicht mit einem Kumpel einen Kaffee trinken um 14 Uhr, aber ich weiß, ich kann danach noch arbeiten, bis Mittwoch muss das fertig werden, das hilft extrem, um diese Balance hinzubekommen, ich bin zu Hause, aber ich arbeite und das sind eigentlich so, jetzt habe ich schon wieder zu viel geredet, aber in aller Kürze wahrscheinlich so die entscheidendsten Erfolgsfaktoren gewesen, warum wir eine ähnlich hohe oder wenn nicht sogar genauso gute Ergebnisqualität gehabt haben in den Themen, wie wenn wir vor Ort gearbeitet hätten in Dortmund.
Joel Kaczmarek: Ne, ich fand es gar nicht so viel. Ich finde es interessant. Ja, ich finde insgesamt, dir dazu zuhören, hat viel, viel Spaß gemacht, lieber Stefan und Bin gespannt. Vielleicht machen wir mal wieder ein Check-In sozusagen bei euch, dass wir mal nachhorchen. Seid ihr jetzt schon im Gründen? Gründet ihr doch aus? Oder beteiligt ihr euch, wie jetzt das weiterentwickelt? Aber für den Moment schon mal einen ganz herzlichen Dank, dass du uns mit auf diese Reise genommen hast. Also auf deine Journey sozusagen. Und viel Erfolg weiterhin.
Stefan Schneider: Danke und allen Zuhörenden auch viel Erfolg und viel Spaß beim Umsetzen.
