Praxis-Panel: Der ultimative Guide, wie dein Team zur digitalen Rakete wird 🚀

Intro: Digital Kompakt. Heute aus dem Bereich digitales Unternehmertum mit deinem Moderator Joel Kaczmarek. Los geht's.

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digitalkompakt und die heutige Folge ist eine ganz besondere. Und zwar habe ich auf der Bits & Business eine Keynote gehalten und anschließend zwei Gespräche moderiert, wo meiner Meinung nach bares Gold für dich rausgekommen ist. Die Bits & Business ist nämlich eine virtuelle Digitalisierungskonferenz für den Mittelstand und liefert dir richtig praxisnahe Ansätze für die Digitalisierung von Unternehmen. Das Event wird von Kaya gemacht und es war wirklich cool. Vor allem war ich aber von meinem Panel total begeistert, weil ich habe mit Elise Müller von Spryka und Sebastian Kumanda von Signal Iduna zwei Gäste eingeladen, die wirklich geile hands-on Sachen erzählt haben. Also ohne Witz, das war so eine richtig geile Druckbetankung mit Wissen, wo ich auch immer hinterher war, dass es schön praxisnah gehalten ist und dir auch Anwendungstipps gibt, vor allem in total kompakter Zeit. Was du jetzt also hörst, ist folgendes. Erst eine knapp 20-minütige Keynote von mir, wo ich über das richtige Mindset für Change spreche, Ich habe dazu ein paar Folien mit Bildern aus meiner Kindheit gezeigt, die kann ich auch nochmal verlinken, aber man versteht das Ganze glaube ich auch so. Und dann habe ich erst Elise 30 Minuten dazu interviewt, wie sie mit Spryker total die krassen Sachen in Richtung Recruiting und Teamkultur entwickeln und anschließend 30 Minuten mit Sebastian diskutiert, wie sie Signal Iduna umbauen und dazu auf User Journeys und das Tribe-Modell setzen. Und ich will dir das wirklich nochmal sagen, man könnte jetzt denken, dass das so eine Werbenummer ist, weil ich mit Spryker und Signal Iduna jeweils recht viel podcaste und auch von der Bits & Business bezahlt werde, aber das ist echt nicht der Fall. Ich wusste bei beiden Akteuren einfach, dass sie richtig geiles Wissen runterbeten können und habe es daher so zusammengestellt. Hör dir das also unbedingt an, du nimmst echt viel mit. Nur eine kleine Entschuldigung dazu, du hörst an meiner Reibeisenstimme, dass mich vermutlich Corona erwischt hat, wobei ich beim Event, das nur virtuell war, einen negativen Test hatte, aber ich weiß natürlich, dass die Stimme bei Podcasts so wichtig ist. Das tut mir also leid, dass es vielleicht nicht so perfekt klingt, aber ich habe mir echt Mühe gegeben, es dennoch gut klingen zu lassen und glaub mir, es ist inhaltlich trotzdem so wertvoll, dass das Reinhören lohnt. So, aber los geht's, hier die Keynote und unsere zwei Interviews. Guten Morgen, ihr Lieben. Schön, dass ihr alle da seid und ich begrüße euch ganz herzlich zum zweiten Tag der BITS und Business-Konferenz. Ihr merkt es an meiner Stimme, ich bin ein bisschen lidiert und trotzdem wollte ich mir nicht nehmen lassen, heute mit euch über Change zu reden, über Digitalisierung und was für Chancen sich eigentlich für den Mittelstand, aber natürlich auch jedes andere Unternehmen auftut. Aber first things first, ein kurzer Satz zu mir. Mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich verdiene mein Geld mit Mikrofonen, deswegen meine leidende Stimme heute. Tut mir besonders weh und für euch leid. Aber wie gesagt, ich wollte es mir nicht nehmen lassen. Ich mache einen schönen Podcast namens Digital Kompakt und da treffe ich regelmäßig spannende Menschen, die sich mit Change, Unternehmertum, Digitalisierung und allem, was wir heute sonst so besprechen wollen, interessieren. Und kurz zur Erwartungshaltung. Ich gebe euch jetzt eine kleine Keynote mit so einer kleinen Einstimmung, worauf wir uns heute einlassen. Ich will mit euch über Mindset reden. Und dann haben wir zwei Gäste, nämlich einmal Elise von Spryker und Sebastian von Signal Iduna. Die habe ich beide für euch ausgesucht, weil ich der festen Überzeugung bin, dass sie in ihrem Feld total spannende Infos für euch bereithalten. Beim einen Thema wird es mehr über Recruiting, Teamführung, Teamaufbau gehen und sowas wie Remote Work. Beim zweiten werden wir davon auch Elemente haben, aber vor allem auch Kommunikation. Aber beginnen wir mal mit etwas bodenständigem, nämlich dem richtigen Mindset für Change. Ich habe euch dazu eine kleine Geschichte von Führung in Zeiten der Veränderung mitgebracht. Und zwar seht ihr hier schon meinen schönen Foliensatz und auf der nächsten Folie seht ihr zwei supergute, attraktive, erfolgreiche Führungskräfte. Ihr könnt vielleicht erkennen, der eine bin ich. Damals hatte ich noch richtig ordentlich Haar. Also ich habe hier bei der Führung ganz schön gelitten. Und der andere ist mein bester Freund Jonathan. So, und dieses Foto zeigt uns beide, als wir in der fünften oder sechsten Klasse waren, im schönen Wilmersdorf. Warum erzähle ich euch von uns beiden? Weil wir natürlich eine gewisse Genese seitdem gemacht haben. Und zwar war es so Jonathan und ich waren tierisch spielverliebt. Also, neben Jonathan, by the way, saß immer David Sauer. Jonathan war so ein Typ, der hat immer Rankings gebaut. Der hatte seinen besten Freund Bruno, seinen zweitbesten Freund David und ich war der drittbeste Freund. Und da kriegt ihr schon so ein bisschen Feeling, worauf ich hinaus will, nämlich auf, wie waren wir eigentlich so eingestellt. Und wir beiden Nasen waren zwei Jungs, die sind immer regelmäßig zu einem Laden namens VideoWorld hingedjettet. Für alle von euch, die irgendwie nach 2000 geboren sind, VideoWorld waren diese Läden, wo man Filme ausleihen konnte, bevor es Netflix, Disney Plus und Amazon Prime gab. Also es war so, zwei Jungs von irgendwie zwölf Jahren, hatten ein bisschen Taschengeld, sind dahin getigert. 3DMark damals kostete es noch, sich ein Super Nintendo Spiel auszuleihen. Ihr seht die da unten noch, diese alten Konsolen, die wir immer gerne gespielt haben. Und dann war es so, wenn du das Ding zu spät zurückgebracht hast, waren natürlich Strafzahlen angesagt. Also waren wir natürlich mit unserem schmalen Budget immer geneigt, möglichst effizient und produktiv zu arbeiten. Sind wir schon wieder bei einem Führungsthema. Und es war halt so, wir immer dahin getingelt und uns Nintendo-Spiele ausgeliehen. Nach Hause und dann ging das Zocken los. So, bei einem von uns beiden. Und bei Jonathan war es so, Super Nintendo im Wohnzimmer seiner Eltern angemacht und dann haben wir Spiele wie die dort unten gespielt. und es hieß immer, jeder darf so lange spielen, bis er einmal abstürzt und tot ist. Waren ja Jump'n'Runs, diejenigen, die das von euch noch kennen, wo man mit so Männchen von links nach rechts wandert. Und wenn man in so ein Loch reinfällt, warst du tot und der andere war dran. So viel zur Theorie. Jonathan war mehr so ein Typ wie, naja, ich bin jetzt aber so schnell gestorben, jetzt will ich aber nochmal. Also so ein bisschen bossy. Ich war mehr so ein Typ mit, naja, aber wait a minute, Gerechtigkeit, hier, Deal und überhaupt. Also ich war vielleicht so ein klassischer Arbeitnehmer an dieser Logik. Ich hab natürlich gesagt, dein Problem, wenn du nach 10 Sekunden abstürzt, dann bin ich ja dran. So und Jonathan war dann aber eher der Kollege, der gesagt hat, nein, ich spiel nochmal, sonst mach ich aus und du musst nach Hause gehen. Und es ist relativ lustig, wisst ihr, am Ende des Tages, das Leben schleift doch jeden ab. Ich finde immer so dieses rollende Steinbild ganz schön. Am Anfang bist du noch ein bisschen eckig, rollst den Berg runter und am unten bist du schön rund geschliffen. Das heißt, ihr merkt schon, ich will mit euch so Themen wie transaktionaler und transformationaler Führungsstil hinaus. Was ist das? Transaktionaler Führungsstil ist das, was ihr so aus der alten Schule kennt. Also Daumen drauf, bisschen bossy, von oben herab, eigentlich schlags Zentrum, das entscheidet. Während transformational eher ein bisschen was anderes ist, nämlich dezentral. Man arbeitet als Team, es wird nicht auf die harten Hierarchien geprügelt, sondern man versucht eigentlich mehr im Team zu arbeiten und es ist wesentlich Ich würde mal sagen, den Menschen sehender und in den Mittelpunkt stellender. So, und in diesem Beispiel hier mit dem Videospiel, ihr könnt euch das, glaube ich, lebhaft vorstellen, wie da zwei Zwölfjährige sitzen und sich um so ein Pad kloppen, war es wohl eher transaktionaler Führungsstil. Das heißt, so wie hier dargestellt, der rechte Arbeitskultur der Kooperation, Ellenbogen findet er total doof, der linke sagt halt, okay, nee, nee, nee, der Mitarbeiter macht mal schön mal, was der Vorgesetzte von ihm sagt. Ich hab den Nintendo, ich bin der Boss und der andere sagt, ja, aber Momentchen mal, hier soll es doch eine Kultur geben, die eigentlich anders aussieht. Vielleicht findet ihr an dieser Stelle schon ein bisschen was in euren Firmen wieder, dass ihr so überlegt, okay, wie ist das denn bei uns so in der Firma, was tut sich da denn eigentlich in Sachen Führung? Ist das eher transaktional, also eher von oben, einer entscheidet, einer bestimmt, alles andere wird klein gehalten oder ist das eher transformational, wo du halt wirklich auf eine Führungskultur schaust, die darauf basiert, dass jeder miteinander arbeitet? So Sachen wie Remote Work, die wir gleich haben, solche Sachen wie Holacracy, über die wir bestimmt reden werden, mit Elise zum Beispiel gleich, die würde ich sagen, fallen alle unter sowas wie transformationaler Führungsstil. Während transaktional eigentlich dieses andere Modell ist. und gerade wenn wir über IT reden werden, geht es ja viel um diese Wasserfallmodelle. Also man arbeitet sich von Phase zu Phase und am Ende merkt man vielleicht, man hat vorne was falsch gemacht und sollte eigentlich nochmal von vorne anfangen, weil das Produkt nicht stimmt. Das heißt, wenn wir gleich mit Sebastian von Signal die Duna darüber reden, wie sie denn bei sich ein Tribal-Modell eingeführt haben, wie man denn da iterativ nach Scrum arbeitet und auch agil, dann werdet ihr daran zurückdenken, dass das wahrscheinlich mit einem transaktionalen Führungsstil relativ schwierig ist. Trotzdem will ich euch so ein bisschen zeigen, was aus uns beiden eigentlich geworden ist. Also hier mal so der optische Wandel. Jonathan hat immer noch so viele Haare. Mir haben sich, wie gesagt, die Sorgen ein bisschen vom Kopf gefressen vielleicht. Und Jonathan in dem Fall ist zum Beispiel heute eine sehr erfolgreiche Führungskraft bei der Deutschen Rentenversicherung. Also ich glaube, er ist so im Begriff der jüngste Bereichsleiter einer ganzen Unit zu werden, die in dem Fall die gesamte IT leitet, die eure Rente quasi managt. Also im Prinzip dürft ihr euch bei seiner Technologie bedanken, wenn ihr dann in ein paar Jahren eure Rente ausgezahlt bekommt. Und das Lustige ist, dass derjenige, der eigentlich aus dieser Ecke kam, ich bin der Boss, ich gebe die Themen vor, ich bestimme, wie es läuft, von oben herab, ist mittlerweile genau das Gegenteil. Er ist nämlich eher so ein Vermittler. Das heißt, er ist eigentlich ein Enabler, der in sein Team reingeht und sagt, wo ist das Problem, wie kann ich helfen? Was braucht ihr von mir? Wie kann ich vermitteln? Wo hakt's? Was ist das Problem und was kann ich tun? Ihr merkt, glaube ich, die Denke, die dahinter steckt, ist natürlich eine vollkommen andere. Dass das eine Mal darum geht, Du erwartest vom Chef gefühlt, dass es dir vorgibt, was er tut, während das andere eigentlich eher so ist. Er ist wie so ein Katalysator. Und wer von euch sich noch an die Chemie erinnert, ich habe mit Jonathan nie Chemie gehabt, weil wir das erst in der Oberschule hatten, da waren wir getrennt. Ein Katalysator ist ja ein Stoff, der eine Reaktion befördert und sich während der Reaktion selbst auflöst. Und denkt mal über so ein Führungskräftemodell nach, dass jemand, der eigentlich eine Reaktion herbeiführt, aber selbst gar nicht mehr darin stattfindet, natürlich eine völlig andere Rolle hat als jemand, der der micromanagementmäßig alle Fäden in der Hand hält und wo alles nur zusammenläuft. Du hast natürlich eine unglaublich hohe Abhängigkeit von jemandem, der die ganze Zeit die Fäden hält und auf diesem Weg ist es natürlich ganz anders, Dinge zu steuern. Wir werden bestimmt auch ein bisschen mit Sebastian darüber reden bei Signal Iduna, weil es ist ja zum Beispiel oft so, wenn man Signal Iduna denkt, große Firma, du hast Vorstände, du hast einen Digitalchef. Und komischerweise wird ja von solchen Leuten immer erwartet, dass sie alles wissen müssen und alles kennen und können. Wenn sie mal eine Frage haben, wird das ja oft schon als Schwäche ausgelegt. Und wem können sie sie eigentlich stellen ohne Gesichtsverlust im politischen Sinne? Das heißt, dann läuft es ja ganz oft darauf hinaus, dass solche Rollen im Prinzip sich einen Berater einkaufen müssen. Dann kommen die drei McKinseys eingeflogen und müssen dabei helfen, diese Fragen zu beantworten. Und deswegen habe ich unter anderem Sebastian ausgesucht. Weil es bei Signal Ayduna genau nicht so ist. Da versucht man das Ganze wirklich auf mehrere Schultern verteilt auch zu sehen. Die Jungs und Mädels haben gelernt, dass es nicht immer so ist, dass der Chef an der Spitze alles wissen muss, sondern dass er die besten Leute holt und mit dem bestmöglichen System ausstattet, sodass diese ihre Fachexpertise einbringen können. Also gar nicht mehr derjenige, der das Knöpfchen drückt und hinterher sagt, es läuft so, wie ich es zu sagen habe. Weil es ist ein bisschen so wie zum Beispiel beim Motorsport. Wenn du ein Teamchef von einem Motorenrennstall bist, Du hast doch gar keine Ahnung von Aerodynamik. Du weißt nicht, wie man einen Motor baut. Du weißt nicht, wie die Benzinzufuhr optimal funktioniert. Das wissen alles andere. Das heißt, ein Business-Mensch sollte im technischen Umfeld vielleicht gar nicht selber entscheiden, aber ein System haben, das die richtigen Leute anzieht. Darüber werden wir mit Elise reden. Und natürlich auch denjenigen ermöglicht als Enabler, wie man dieses System eigentlich einsetzt. Was ist mit mir? Ich bin Medienunternehmer geworden in der Digitalwirtschaft und ich habe auch endlich mal gelernt, wegzukommen von diesem ganzen Micromanagement und vor allem mehr Empathie zu lernen. Das heißt, wenn ich früher immer so war, dass ich gesagt habe, du Blödmann, wir haben einen Deal und du hältst dich nicht dran, wäre ich heute, glaube ich, deutlich empathischer zu sagen, alles klar, ich kann schon ein Stück weit verstehen, dass es für dich jetzt irgendwie ein blödes Gefühl ist, nach zehn Sekunden abzustürzen. Es fühlt sich unfair an, einem Vier-Minuten-Slot beizuwohnen und dann selbst nur einen Zehn-Sekunden-Slot zu haben. Wie kann denn ein guter Kompromiss aussehen? Das heißt, Empathie ist zum Beispiel so ein Wert, von dem ich gelernt habe, dass er extrem wichtig ist in der Führung und wo wir bestimmt auch sowohl mit Elise als auch mit Sebastian ein bisschen drüber reden werden. Weil wir reden ja hier über Mindset und ihr habt jetzt schon so ein paar Eigenheiten mitgekommen, also transformationaler versus transaktionaler Führungsstil. Und dann solche Faktoren wie Enablement, wie Empathie, aber natürlich auch wie Führungs- und Strukturierungssysteme. Also wenn wir über Agilität reden, dann muss es ja darum gehen, ein Micromanager, der die Konsole ausmacht, wenn es nicht so läuft, wie er will, der wird niemals agil arbeiten können, der wird niemals in so schneller Geschwindigkeit Releases produzieren können, wie er es muss. Und ihr werdet merken, wenn wir mit Elisa über Spryker zum Beispiel reden werden, reden wir auch über eine ganz andere Form der IT-Architektur bzw. sogar des IT-Unternehmens. Wir kommen weg von diesem Wasserfallmodell, wo du über zwei Jahre ein Projekt planst und das irgendwie stufenweise umsetzt, hin zu ganz vielen, ganz kurzen Releases. Und das auch dezentral, teilweise parallel. Das heißt, eine erfolgreiche Firma heutzutage muss ja gar nicht mehr in der Lage sein, erfolgreiche Software hervorzubringen. Das ist Grundvoraussetzung, sondern sie muss auch noch in der Lage sein, das in einer gewissen Geschwindigkeit und Iteration zu tun. Das heißt, Priorisierung wird ein Thema werden, Agilität wird ein Thema werden. aber natürlich auch parallel arbeiten zu können und möglichst schnell zu releasen. Da werden wir dann noch die zweite Ebene draufsetzen, nämlich das ganze Thema Mitarbeiterrecruiting und Führung, gerade in Zeiten von Remote Work. Das heißt, ihr werdet euch umgucken, was zum Beispiel Spriker alles für Möglichkeiten bietet für MitarbeiterInnen. Das heißt, wir werden über solche Sachen wie Work from Anywhere reden. Das heißt, ich muss im ganzen Recruiting-Game mich auch ganz anders aufstellen. Wie finde ich eigentlich Mitarbeiter im Ausland, denen ich dann hoffentlich mit Empathie und einem guten System begegne? Was muss ich tun, um diese zu gewinnen und zu halten? Ihr werdet ziemlich viele witzige Geschichten hören, die euch wahrscheinlich Kopf schütteln lassen, bei denen, wenn man aber länger drüber nachdenkt, relativ schnell merkt, dass es eigentlich manchmal sinnvoll sein kann, vielleicht lieber eine Popcornmaschine zu kaufen, als irgendwie eine Top-Führungskraft an den direkten Wettbewerber ziehen zu lassen. So und die Moral von unserer Geschichte sind natürlich gleich drei Dinge. Erstens, wenn ein Arsch und ein Egoist wertschätzende Führungskräfte werden können, dann könnt ihr das auch. Das heißt, mein erster Impuls heute an euch ist, arbeitet an euch selbst, schaut genau an, was sind eure Schwächen und versucht mal euer Mindset und eure Führungsstruktur zu hinterfragen. Zweitens, Und Veränderung gehört zum Leben dazu und es kommt auf die Einstellung an. Also seht es doch einfach mal als Abenteuer, weil klar, der Mensch mag per se Veränderungen nicht so gerne. Wir mögen immer Sachen auf die gleiche Art machen, deswegen finden wir es vielleicht auch teilweise nicht so toll, wenn wir uns eine Maske vor die Nase setzen müssen, weil draußen so ein komischer Virus ist, haben wir doch nie so gemacht. Oder wenn auf einmal die Architektur in Sachen IT so gebaut sein muss, dass du in drei Wochen das schaffst, was du vorher in drei Monaten gebaut hast. Also in dem Fall gibt es, glaube ich, zahlreiche Beispiele. Und da freue ich mich darauf, dass wir mit Sebastian gleich ein bisschen darüber reden werden, wie man das dann eigentlich erfolgreich kommuniziert. Weil machen wir uns nichts vor, Veränderung hat ja viel auch immer mit Angst zu tun. Ich erinnere mich an eine schöne Geschichte. Ich hatte mal einen Sparkassenleiter bei uns irgendwie im Büro, noch nicht mal im Podcast, sondern wir haben über eine Kooperation gesprochen. Es war der zweit- oder drittgrößte Sparkassenverband in ganz Deutschland und erzählte mir, dass sie darüber nachdenken, wie sie Digital-Know-how, so wie ich es beim Digital Kompakt Podcast publiziere, denn an ihre MitarbeiterInnen kommunizieren können. Und die Idee war war natürlich schnell zu sagen, naja, du kannst ja sowas wie YouTube anschmeißen, dann kannst du sowas wie Gedankentanken reinziehen, du haust noch einen Podcast drauf von Digital Kompakt oder was es da sonst noch so gibt und dann lernen die so ein bisschen neben dem Job. Und das Lustige war, er meinte, wenn ich bei mir in der Filiale, wo 200 Leute oben in der oberen Etage sitzen, wenn ich die anfange, YouTube gucken zu lassen, dann fliegen unten die Geldautomaten raus, das heißt, die sind dann offline, weil wir so wenig Internetbandbreite haben, dass wir es nicht schaffen, parallelen Geldautomaten zu betreiben und oben Videos zu gucken. Und nevertheless ist es aber so, Die 40-jährige Frau oder Mann, die unten am Schalter steht und merkt, dass weniger Menschen an den Schalter kommen, dass dafür mehr an den Geldautomaten sind oder gleich zu Hause bleiben, weil sie ihr Online-Banking von zu Hause aus erledigen, die merkt natürlich, dass da was kommt in Sachen Change und dass sie auf einmal mit anderen Themen konfrontiert wird, mit anderen Fragen der Kundinnen, mit anderen Anliegen, mit anderen Dingen, die sie wissen muss. Und natürlich macht das Angst. Und das heißt, ich fand das ein schönes Beispiel, wie man manchmal sieht, wie so die Strukturen vielleicht noch auftreten, eigentlich ungewollt, sogar ist ja gar nicht mit Absicht, verkrustet sind in Sachen Technologie, Ausrüstung, Denke. Aber wie es auch ganz, ganz schwer ist, solche Leute mit ins Boot zu holen. Das heißt, wir werden mit Sebastian sehr intensiv mal darüber reden, wie sieht denn eigentlich ein Format, ein Tool aus, mit dem ich meine MitarbeiterInnen auf Change einstellen kann. Wie ich ihnen vermittle, dass Veränderung auch immer was Gutes sein kann oder eigentlich zum Leben dazugehört. und deswegen halt nicht ausgeblendet werden sollte. Klar wird es auch so sein, dass wir auch darüber reden müssen, wenn Veränderung ansteht, dass man da vielleicht nicht jeden mitnehmen kann. Es gibt auch Menschen, die diesen Change nicht mitgehen können oder auch nicht mitgehen wollen, aber meiner Erfahrung nach ist es so, auch wenn man den Change vielleicht nicht mag und nicht irgendwie dem nachgeben möchte, ist man für Klarheit doch immer sehr, sehr dankbar. Das heißt, es gibt so ein schönes Gedankenexperiment aus der Führungskultur, Das hat unser Leadership-Coach Stefan Lammers mir mal beigebracht. Stellt euch vor, ihr nehmt einen Fahrstuhl und fahrt damit auf den Mount Everest hoch oder irgendeinen hohen Berg. Sagen wir einfach mal irgendeinen 5000er. Und auf diesem 5000er-Berg geht die Fahrstuhltür auf und ihr habt eine runde Glasplatte, ungefähr vier bis sechs Meter lang, die quasi rund um den ganzen Berg sich auffällt und ihr könnt da rauflaufen. Und wenn ihr jetzt ein Experiment macht, das könnt ihr mit euren Teams mal machen, ihr sagt, okay, ihr stellt die vor euch in den Raum. Räumt die Tisch und Stühle beiseite und sagt so, bing, der Fahrstuhl ist aufgegangen, ihr steht jetzt oben. Vier bis sechs Meter habt ihr Platz. oder sagen wir mal sechs Meter habt ihr Platz, soweit ist die Stelle. Wie weit würdet ihr gehen, um den Ausguck euch anzugucken? Bewegt euch jetzt mal in alle Richtungen. Vier bis sechs Meter habt ihr. Beobachtet mal, wie weit eure MitarbeiterInnen vom Fahrstuhleingang weggehen. Disclaimer. Es wird nicht so weit sein. Vielleicht ein Meter, vielleicht zwei Meter. Und jetzt sagt ihr, okay, zweiter Teil der Übung. Kommt zurück in den Fahrstuhl. Die Glasplatte, auf der ihr steht, auf diesem hohen Berg, ist immer noch da. Und jetzt ist aber ein Geländer am Außenrand. Das heißt, ihr habt eine Glasplatte von sechs Metern Länge und draußen ist ein Geländer, was euch genau zeigt, wo das Ganze aufhört. Das ist nämlich dort hinten. Geht mal wieder so weit, wie ihr gehen wollt, um euch umzuschauen, was euch hier in der Umgebung interessiert. Und ihr werdet merken, auf einmal trauen sich die Leute viel, viel weiter. Was ist die Moral von der Geschichte? Was ist das Bild, was ich euch vermitteln möchte? Wenn MitarbeiterInnen eine klare Vorstellung haben des Rahmens, bis wohin sie gehen können im wahrsten Sinne des Wortes, dann nutzen sie das auch sehr gerne aus. Und da sind wir wieder beim Thema Führungskultur, dass ihr Leuten halt klare Regeln, klare Maßstäbe vorgeben solltet, was von ihnen erwartet wird, was sie selbst entscheiden dürfen, was sie machen können und was eher nicht. Da werden wir mit Elise drüber reden, da werden wir auch mit Sebastian drüber reden, weil ein Teil davon ist Kommunikation. Und ein Teil davon ist im Prinzip Struktur. Das heißt, welche Erwartungen habe ich zum Beispiel, wenn Mitarbeiter im Homeoffice tätig sind oder wenn die Work from anywhere machen und sitzen gerade auf Mabea auf der Terrasse und arbeiten von dort ihren Programmiercode ab. Und das andere ist aber auch Kommunikation, sich immer wieder zusammenzuholen, sich immer wieder das Geländer klarzumachen, sich immer wieder klarzumachen, wie man als Organisation dasteht und wie man miteinander arbeitet. Und deswegen die dritte Moral von der Geschichte, am Ende dreht sich alles um die Menschen. Und je besser ihr diese mitnehmt, desto erfolgreicher werdet ihr. Das heißt, da sind wir wieder bei dem Thema Empathie, also versucht den Leuten da zu begegnen, sie da abzuholen, wo sie sind. Es gibt ja zum Beispiel diese Beispiele, du stürmst in ein Büro rein und sagst, Das und das wurde nicht richtig umgesetzt. Was soll das? Warum können sie das nicht richtig umsetzen? Bis morgen erwarte ich das. Ansonsten kriegen sie das Gehalt gekürzt oder fliegen raus. Da gibt es schöne Videos von Simon Sinek, der hier Start with Y geschrieben hat im Internet. Könnt ihr euch mal angucken. Das wäre so alter transaktionaler Führungsstil. Das heißt, ihr geht hin, Vorwurf. Keine ich-bezogene Kommunikation, keine Ich-Botschaften und sagt im Prinzip, was der Fehler ist und was ihr erwartet. Da sind wir wieder beim Konsole ausmachen, wenn man irgendwie nach zehn Sekunden abgestürzt ist. Transformationaler Führungsstil würde das Thema ein bisschen anders gehen. Der würde sagen, ich habe festgestellt, Beobachtung, Ich-Botschaft. Dass du dein Ziel nicht erreicht hast und das schon die dritte Woche in Folge. Hast du ein Problem? Kann ich dir irgendwie helfen? Ist bei dir irgendetwas im Argen? Was kann ich tun, damit du dieses Ziel in Zukunft erreichst? Geht es dir nicht gut? Kann ich etwas tun, dass es dir besser geht? Also vielleicht habt ihr schon mal die gewaltfreie Kommunikation nach Marshall Rosenberg euch angeguckt. Das wäre etwas, was ich euch sehr ans Herz legen würde, wenn ihr euch mit Change und gerade auch Kommunikation auseinandersetzen wollt. Da geht es nämlich genau um sowas. Ich botschaften, Beobachtung teilen, was diese Beobachtung mit mir machen und dann Lösungsvorschläge unterbreiten, was man tun kann, um das ganze Thema vielleicht zu lösen. So, das mal als unser schneller Ritt durch die Führungsstile und Sachen Mindset. Und jetzt, wie gesagt, kommt gleich das schöne Panel mit einmal der lieben Elise und einmal dem lieben Sebastian. Die werden wir parallel auf die Bühne holen. Das heißt, die werden beide da sein. Ich werde erst mit Elise reden, dann mit Sebastian. Ihr beiden, ich grüße euch. Moin, moin. Guten Morgen.

John-Sebastian Komander: Morgen zusammen. Moin.

Joel Kaczmarek: So, also wie gerade angedroht, wir fangen mal mit der lieben Elise an und unser Thema heute wird ja dann sein, zwei Beispiele, wie du deine Organisation in Zeiten von Remote Work und Co. erfolgreich umbaust. Also, ich weiß, Elise hat richtig crazy Shit zu erzählen. Ich habe es ja mit Boris Lokschin, dem CEO von euch, schon ein paar Mal durch und freue mich da total drauf, bevor wir dann mit dem lieben Sebastian fleißig über Kommunikation reden und wie man auch Strukturen bei sich schafft, wenn man vielleicht schon ein bisschen etablierter ist. Gut, aber Elise, fangen wir mit dir an. Elise Müller, VP People & Culture. Was macht man da bei Spryker?

Elise Müller: Ja, erstmal hi, freut mich, dass ich dabei sein darf. Was macht man als VP People & Culture bei Spiker? Im Großen und Ganzen verantworte ich eigentlich alle people-relevanten Themen, also von Recruiting und Employer Branding über People Operations natürlich, also dass alle Mitarbeiter ihre Verträge kriegen, dass die Payroll stimmt, aber natürlich auch die speziellen Projekte, sage ich mal. Für uns sind das natürlich alles rund um Training und Development, People Innovation, ganz neuer Bereich bei uns, wo es darum geht, auszufinden, wie können wir Teams noch effizienter aufbauen, beziehungsweise was können wir machen, um Teams am besten auch zusammenzusetzen. Und ja, ein ganz cooler, neuer Bereich bei uns auch, auch Diversity und Inclusion seit Anfang dieses Jahres, worum wir uns jetzt vermehrt kümmern. Das heißt, ich habe einen ganz bunten Blumenstrauß an Themen und gerade die letzten zwei Jahre ging es bei uns natürlich auch ganz, ganz viel um Remote Work, Flexibility, wie können wir Mitarbeiter, Mitarbeitende bei uns halten, wie können wir ihnen das beste sozusagen Benefits-Konzept anbieten, das es geben kann. Das ist meine Herausforderung.

Joel Kaczmarek: Und damit wir uns mit dir relaten können, beschreibe uns doch mal eigentlich, was macht Spryker überhaupt und wie seid ihr als Organisation aufgestellt?

Elise Müller: Spryker ist ein Tech-Unternehmen. Wir haben ein Commerce Operating System gebaut. Das heißt, wir unterstützen Unternehmen dabei, transaktionale Business-Modelle umzusetzen. Transaktional ist immer, wenn eine Partei etwas an eine andere Partei verkaufen möchte. Das kann ein ganz klassischer Online-Shop sein, kann aber auch Mobile-Commerce sein, Bot-Commerce sein und so weiter und so fort. Also Wir unterstützen Unternehmen, die beste Lösung zu finden, wie sie Produkte von A nach B kriegen. Wie sind wir aufgebaut? Wir wurden mal ursprünglich in Hamburg und Berlin gegründet, sind im Moment komplett remote. Das heißt, wir sind wirklich auch weltweit verteilt, haben Mitarbeiter in über 30 Ländern. Wir sind aktuell 550, wachsen ganz, ganz stark, werden bis Ende des Jahres wahrscheinlich so um die 900 Mitarbeiter sein und sind absolut digital unterwegs.

Joel Kaczmarek: Also es stimmt wirklich, ich weiß, eure beiden CEOs, der eine wohnt in Kiel auf dem Bauernhof und der andere in Hannover und von daher, ich höre mal, dass ihr wirklich auch Mitarbeiter in Nigeria habt oder Südamerika, also das muss man wirklich mal hervorheben, wenn ihr sagt, auf der ganzen Welt, dann wirklich auf der ganzen Welt.

Elise Müller: Auf der ganzen Welt, über alle Zeitzonen verteilt, von Australien bis San Francisco, alles dabei.

Joel Kaczmarek: Fangen wir da mal mit dem wichtigsten Punkt an. Recruiting. Also wenn dein Job ist, Leute zu finden, die in eure Organisation passen und die zum Besten, was die Welt zu bieten hat, gehört. Was sind so eure wesentlichsten Kniffe? Wie gehst du vor?

Elise Müller: Also wir haben uns zum einen ganz stark darauf fokussiert, unsere Kultur wirklich auch nach außen zu tragen. Das ist uns ganz wichtig. Wir sind jetzt, wir haben tatsächlich Employer Branding immer so als Teil von Talent Acquisition mitgemacht. Jetzt ist es ein eigener Bereich geworden, auch total spannende Entwicklung. Aber uns geht es wirklich darum zu zeigen, wer sind wir als Spiker? Was wollen wir eigentlich bewirken? Wie wollen wir uns am Markt präsentieren? Das war uns total wichtig. Wir arbeiten ganz, ganz stark mit dem Hurt-Gedanken. Wir sind ja die Oryx-Antilopen sozusagen. Die Oryx-Antilope ist ja unser Wappentier. Wir haben uns darauf ververständigt, sage ich mal, dass wir die Hurt sind. Und auch das ist so eine Message, die so nach außen geht, die einfach ganz, ganz stark zieht und mit der wir natürlich auch Leute gut irgendwie interessieren können, sage ich mal. Und ansonsten, wir schreiben Stellen komplett remote aus, also wirklich auch global aus. Es gibt jetzt keine Beschränkung auf Orte oder ähnliches, was natürlich auch bedeutet, dass wir sehr, sehr viele Bewerbungen auf manche Positionen bekommen und dann eben da die richtigen Leute rausfiltern müssen. Natürlich Machen wir nebenbei auch ganz verstärkt. Direkt hört, also gehen selber ganz, ganz viel raus. Arbeiten natürlich auch mit Headhuntern für spezielle Positionen. Aber wir haben uns auch da keine Grenzen gesetzt. Und ja, wie gesagt, schreiben, stellen, komplett remote aus.

Joel Kaczmarek: Und wenn du jetzt so einen Bugsatz nehmen könntest und könntest dir anstatt so einem Männchen, was man immer zu Weihnachten backt hier, diese mit den vier, wie heißen die denn nochmal? Weißt du, was ich meine?

Elise Müller: Ja, die Pfefferkuchen-Männer.

Joel Kaczmarek: Helferkuchen-Männer, genau, und Frauen. Wenn du dir MitarbeiterInnen backen könntest, die perfekt zu euch passen, wie sähen die aus? Also wonach guckt ihr? Welche Fähigkeiten müssen die haben? Beziehungsweise ist Fähigkeiten mehr wichtig oder eigentlich eher kulturfit? Was ist so euer Raster?

Elise Müller: Wir haben bei uns 2020 die Spiker-DNA entwickelt. Da haben wir einmal geschaut, was ist es eigentlich, was Mitarbeitende bei uns erfolgreich macht. Wir haben Umfragen gestartet. Und haben dann daraus fünf Eigenschaften oder DNA-Trades herauskristallisiert, nach denen wir jetzt auch weiter Mitarbeitende suchen. Das heißt, das sind einfach fünf Bereiche, auf die wir gezielt Fragen stellen, auf die auch die Kollegen gezielt Fragen stellen, die in den Interviews mit dabei sind. Und das ist zum einen Flexibilität für uns super, super wichtig. Wir verändern uns ganzfach. stark, du hast es gerade gesagt, Veränderung kann was total Gutes sein. Change Management ist super wichtig. Wir sind ein Unternehmen, das sich wirklich monatlich, wöchentlich, täglich in irgendeiner Art und Weise auch verändert und natürlich muss das auch von den Mitarbeitenden mitgetragen werden. Ansonsten können wir diesen Schritt einfach nicht weitergehen. Das zweite ist Solution Orientation, also Lösungsorientiertheit, super, super wichtig für uns. Wir haben es auch gerade nicht auf Problemlösung, sondern tatsächlich eher auf die Lösung fokussiert in dem Trade und dass die Mitarbeitenden auch aktiv rausgehen und sich selbst überlegen, wie kann man Lösungen finden für verschiedenste Probleme. Dann haben wir natürlich den Straight-Hurt-Player bei uns, also den klassischen Team-Player, sage ich mal. Wir suchen natürlich auch noch Leute, die sich gegenseitig hochheben, die sich gegenseitig abliften, besser machen, mitnehmen, die sich unterstützen, helfen, voranbringen. Wir wollen keine Ellbogenkultur, wir sind eine Gruppe, Hurt-Kultur, also tatsächlich gemeinsam stark. Ich glaube, das ist super wichtig. Dann als vierten Trade haben wir Passion. Passion für das, was man macht. Das ist halt super, super essentiell in eigentlich jedem Bereich. Also wirklich von Office-Management, dass die irgendwie in den Büros, die wir aktuell noch haben, auch da wirklich Gas geben und das beste Umfeld schaffen wollen. Egal für wen, der da vorbeikommt. Bis zu Sales, die müssen einfach passioniert sein mit dem, was sie machen. was sie verkaufen, wie sie Spiker verkaufen, aber natürlich auch die Entwickler, die müssen Spaß daran haben, Bock daran haben, unser Produkt zu bauen. Und das Letzte ist Seeking Ownership, also tatsächlich aktiv Verantwortung übernehmen zu wollen von Themen, von Projekten. Das sind so die fünf Trades, auf die wir alle Kollegen und Kolleginnen bisher getestet haben, auf die wir sie aber auch assessen, wenn sie dann schon mal angefangen haben, also auch nachträglich. Ja, wenn sie da sind, wir machen Feedback auf diese Trades. und schauen, wie sich das verändert und was passiert ist, wenn niemand nicht mehr so passionate ist. Dass wir halt genau da reingucken können.

Joel Kaczmarek: Was war nochmal der erste?

Elise Müller: Der erste war Flexibilität.

Joel Kaczmarek: Okay, also Flexibilität, lösungsorientiert, Hurtplayer, Passion, Seeking Ownership. Ich finde das mit der Herde auch ganz bildlich. Also ich glaube, das Gegenteil wäre das Rudel, was man ein Alphatier hat. Und eine Herde ist irgendwie, die beschützt sich gegenseitig. Also da kann man was ganz Interessantes ableiten. Okay, verstanden. Wie wichtig sind in deinem Leben noch Lebensläufe? Guckst du sowas überhaupt noch relevant an?

Elise Müller: Tatsächlich ich gar nicht mehr so sehr. Mir geht es insgesamt auch eher darum zu schauen, was die Person mitbringt. Und das findet man eigentlich meiner Meinung nach am besten im Gespräch raus. Aber ich habe es gerade schon gesagt, wenn man über LinkedIn zum Beispiel eine Stelle global ausstellt, dann kommen einfach sehr, sehr viele CVs rein. Das ist halt gut. Einfach so. Das heißt auch natürlich, dass wir uns CVs anschauen müssen, um so ein bisschen so eine Vorfilterung zu haben. Aber in den meisten Positionen, die ich für mein Team auch besetze, geht es mir wirklich eher darum zu schauen, was sagen die Leute eigentlich über sich. Es gibt ja mittlerweile haben ja alle in diesen englischen CVs oben so eine kurze Zusammenfassung über sich selbst. Das finde ich immer total spannend. Manche machen das wirklich ganz nach Lehrbuch und schreiben da genau den Satz. Manche sind da super kreativ und das finde ich immer total spannend, einfach auch zu sehen, wie jemand sich eigentlich in so einem CV präsentiert. Und da geht es gar nicht so sehr um den Inhalt, sondern manchmal auch einfach darum, wie es aussieht und was man für ein Gefühl bekommt, wenn man es sieht.

Joel Kaczmarek: So, und wenn unsere Zuhörerinnen und Zuhörer jetzt auch global Mitarbeiter sourcen wollen, wie macht man das eigentlich? Wo sucht ihr die? Wie kriege ich es hin, jemanden irgendwie in Kambodscha überhaupt anzustellen? Also auch vom Vertragswerk, das ist ja ein tierischer Mess. Wie geht ihr vor? Wo findet ihr die? Wie stellt ihr die an?

Elise Müller: Also wo finden wir die? Ich habe es gerade schon gesagt, LinkedIn ist auf jeden Fall die beste Source für uns. Das heißt, wenn wir Stellen global ausschreiben, dann kommen da tatsächlich Bewerbungen von überall rein. Wenn man jetzt gezielt Kambodscha-Leute anstellen möchte, dann kann man natürlich die Region Kambodscha auch nochmal mit einstellen und da einfach so ein bisschen gezielter rangehen. Kommt natürlich auch darauf an, was für eine Position man sucht, wenn man jetzt etwas sehr, sehr Spezielles sucht oder eine Management-Position oder C-Level oder wie auch immer, dann geht man wahrscheinlich auch nochmal den Weg Headhunter und schaut sich an, welche Headhunter sind eigentlich in dem Markt gerade irgendwie unterwegs, wer macht einen guten Eindruck, damit man einfach da nochmal so ein kleines bisschen mehr Leverage hat, sage ich mal, weil wir als Spiker sind natürlich im Ausland, irgendwo in Kambodscha, überhaupt nicht sichtbar, sage ich mal. Also wir haben keine Mitarbeiter dort, wir haben kein Büro dort, wir haben gar nichts dort. Das heißt, wir müssen ja auch erstmal die Leute auf uns aufmerksam machen, das mal zeigen, so hey, wir sind tatsächlich eine Company und nicht einfach nur ein Name, den man dort sieht. Ich glaube, das ist so die größte Herausforderung, die Leute wirklich auch dahin zu bringen, dass sie sagen, Hey, spannend, ich arbeite da für ein Unternehmen, das sitzt in Deutschland. Ich bin zwar alleine hier in Kambodscha, aber das klingt trotzdem nach einer coolen Herausforderung. Also auch da, dass die Stellenanzeige irgendwie spannend ist, dass man das auch mitgibt, warum, wieso, weshalb wir jetzt in diesem Ort oder in diesem Land suchen. Das, glaube ich, ist auch nochmal ein ganz, ganz wichtiger Punkt. Und ansonsten getargetes Employer-Branding, auch das, denke ich mal, hilft, um einfach Visibilität zu bekommen auf die Positionen, auf Spiker oder auf das Unternehmen an sich. Wie stellt man die an? Sehr gute Frage. Das ist natürlich so die absolute Krux im Moment. Ich glaube, dass das so ein Thema ist, das viele umtreibt. Es gehen zwei verschiedene Wege. Der eine Weg ist tatsächlich, wir wollen irgendwo strategisch einen Markt aufbauen. Dann gehen wir tatsächlich den Weg Legal Entity, bauen dort eine Legal Entity oder gründen eine Legal Entity und stellen dann eben darüber auch an. Das bedeutet aber auch, dass man sich natürlich ein gutes Legal Team suchen muss, das einen dabei unterstützt. Verträge zu erstellen, Handbooks zu erstellen und Co. Das ist natürlich ein ziemlich, ziemlich großer Aufwand. Und man gründet ja auch Legal Entities überall und jeden Tag. Da gehört ja auch finanziell relativ viel dazu. Dementsprechend muss man da auch schon sehr sicher sein, wo sich das lohnt. Wenn es sich lohnt, dann ist es auf jeden Fall die beste Art, natürlich dort anzustellen. Und ansonsten für alle anderen Länder, in denen wir immer so vereinzelt Leute anstellen, also eher opportunistisch, sage ich mal, da gehen wir den Weg über Employer of Record. Das heißt, wir haben ein Drittunternehmen mit dabei, das sozusagen dann legal die Leute anstellt, die dann für uns, die an den Projekten arbeiten. Das heißt, die haben dann einen Direktarbeitsvertrag mit uns. unserem Employer of Record, was natürlich auch relativ viel Vorarbeit bedarf, weil man sowas wie Benefits, alles, was man den Leuten bieten möchte, ja auch vorher genau absprechen muss und das auch in den Verträgen niederschreiben muss, wie ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeitende bei Spiker auch vergütet werden soll, auch in Bezug auf Benefits. Versicherungen und Co.

Joel Kaczmarek: Ja, das ist ein super spannendes Thema, weil ich glaube, jetzt kommen so ein bisschen die What-the-fuck-Momente für die Leute, die da zuhören heute. Weil, also einerseits hat man ja sowas, wenn ihr das tut, dass man sich umgucken muss. Ich glaube, in Schweden hat mir Boris mal erzählt, ist es so, da musst du halt sowas wie Krankenversicherung mit als Thema aufbringen oder in manchen Ländern. Dann kriege ich von euch immer zu hören, dass es quasi schon Standard ist, dass jemand, der bei euch mitarbeitet, als Perk irgendwie noch so ein Netflix-Abo dazukriegt oder eine Fitnessclub-Mitgliedschaft. Ich fand es sehr heiß, dass Boris meinte, er musste irgendwann anfangen, eine Popcornmaschine fürs Büro zu kaufen. Er musste, ich glaube, wie heißen diese so, Krebs machen einmal in der Woche. Also Freitag hieß es, wollen die Entwickler gerne Krebs im Büro essen. Und dann sitzt du so da und sagst so, Boris, kommt ihr euch nicht ein bisschen albern vor? Ich frage mich manchmal, ob eure Bewerberinnen nicht hingehen und sagen, mal gucken, was für einen bekloppten Scheiß ich mir ausdenken darf, bevor der Typ mich hier rausschmeißt. Weil du machst jetzt Krebs, du musst Netflix vertickern, du musst irgendwie Popcorn machen. Und dann meinte Boris zu mir, ja, aber warte doch mal ganz kurz. Eine Popcorn-Maschine kostet irgendwie 80 Euro, das Popcorn pro Monat vielleicht nochmal 20. Ich glaube, es ist ein ganz guter Deal, wenn ich 100 Euro in einem Monat ausgegeben habe und habe dafür einen Top-Level-Entwickler, der zu mir kommt und nicht zu jemand anderem und der gar nicht so sehr über seine Gehaltsnacht denkt. Der hätte ja auch sagen können, ich will 1000 Euro mehr Gehalt haben im Monat, sondern es macht ja total viel Sinn. Das war so, was mir stark hängen geblieben ist, aber beschreibt doch mal mit eigenen Worten, wie versucht ihr Leute dazu zu bringen, dass sie für euch arbeiten? Also was sind Anreize, die ihr schafft und wie funktionieren Benefits bei euch?

Elise Müller: Ich glaube, das mit dem Popcorn und dem Crepe, das ist ja auch noch so ein bisschen aus unserer Office-Kultur gekommen. Also das war tatsächlich damals, wo wir gesagt haben, wir wollen halt das Office zu einem Ort machen, wo die Leute Bock haben, hinzukommen und gemeinsam auch Zeit zu verbringen. Das war uns einfach wichtig, dass auch da der Hörtgedanke einfach mitgespielt hat. Was wir jetzt natürlich vor allem seit der Zeit Beginn Corona gesehen haben, ist, dass da einfach ganz andere Benefits viel mehr in den Vordergrund gerückt sind. Und ich glaube, Flexibility, also Flexibilität insgesamt, ist einfach das Wichtigste. Absolute A und O, was es gibt. Also in jeder Studie über Benefits sieht man, dass Flexibilität allein als Benefit das höchste Gut ist heutzutage. Also es geht gar nicht mehr so sehr um das Gehalt oder das Gehaltspackage, das die Kandidaten bekommen, sondern tatsächlich eher darum, was gibt es noch außenrum? und da ist halt Flexibilität wirklich an allererster Stelle. Und für uns war das auch der Grund, warum wir das genau so aufgebaut haben. Also wir haben 2021 final dann Flow eingeführt. Flow ist unser Konzept zu flexiblem Arbeiten, was beinhaltet auf der einen Seite Work from Anywhere. Das heißt, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben die Möglichkeit, wirklich von überall auszuwählen. Also wir stellen sie nicht nur global an, sie können tatsächlich auch von woanders aus arbeiten. Wir haben flexible Arbeitszeiten, was natürlich auch total Sinn macht, weil wir einfach über alle Zeitzonen verteilt sind. Das heißt, auch da bieten wir höchste Flexibilität an. Und dann das ganze Thema unlimitierten Urlaub. Ich glaube, das war so einer der größten Einschnitte, sage ich mal, oder Veränderungen, die wir auch gemacht haben, wo wir einfach gesagt haben, okay, wir hatten bis jetzt immer 28 Tage Urlaub, aber wir nehmen jetzt die 28 einfach raus. Wir hatten immer schon so 25 Bays und dann gab es so drei Spryker-Tage. Jetzt haben wir 25 Tage Bays. Das sind die Tage, die die Mitarbeitenden auch nehmen müssen, um einfach auch Gesund zu sein, das ist auch wichtig. Und on top können sie so viele Tage nehmen, wie sie brauchen. Und das ist, glaube ich, auch nochmal ganz, ganz wichtig. Und das, was Boris auch noch gesagt hat in Bezug auf tatsächlich Benefits in den unterschiedlichen Ländern, natürlich ist das etwas, worauf wir auch noch zusätzlich schauen. Und Versicherung ist definitiv wichtig. Das ist für uns als Deutsche, sage ich mal, ein totaler Standard und ganz normal, dass es irgendwie mit dabei ist. Aber in vielen anderen Ländern ist das einfach überhaupt nicht so. In Amerika zum Beispiel dreht sich alles um das Thema Versicherung als Benefit und Perk. Da ist einfach das das absolut Wichtigste, weil die Leute ansonsten nicht abgesichert sind. Das heißt, wir bieten überall in den Ländern, wo wir Mitarbeitende haben, auch einfach die besten Versicherungspakete an. Das kann gehen von tatsächlich normaler Versicherung über Lebensversicherung, Rentenversicherung, je nachdem, was in dem Land dann irgendwie auch relevant ist und was für die Kandidaten auch wichtig ist. Also wir haben uns auch genau angeschaut, wie wichtig was sind denn eigentlich so die Themen, die die Leute treiben, warum sie sich vielleicht für einen Arbeitgeber am Ende des Tages entscheiden. Versicherung, ein ganz großes Thema. Und dazu haben wir eben gesagt, okay, wir wollen auch hier wieder Flexibilität in Richtung anderer Benefits bieten und haben ein Benefits-Budget angelegt, mit dem die Leute sich dann aussuchen können, ob sie es auf Mobilität, auf Essenszulege oder auf Sport legen können. Das heißt, da arbeiten wir mit verschiedenen Providern zusammen darüber, Und die Mitarbeitenden können sich dann aussuchen, wie sie ihr Budget im Monat verteilen wollen. Das ist die Strategie dahinter.

Joel Kaczmarek: Okay, pass mal auf. Jetzt machen wir mal folgendes Gedankenspiel. Du stellst dir jetzt so einen alten Firmenpatriarchen vor, der irgendwo in Hessen auf dem Land sitzt. Und der trifft dich jetzt in Berlin und lernt von dir, dass man als mitarbeitende Person bei Spryker in Mabea sitzen kann, so viel Urlaub machen kann, wie man möchte. Budgets kriegt, die man irgendwie für seine Weiterentwicklung oder auch seine Arbeitsausstattung investieren kann? Der Benefits kriegt wie Popcornmaschinen oder Netflix? Und wie erklärst du dem, dass das, was ihr da tut, euch deutlich besser darstellen lässt als das, was der andere Kollege vielleicht die letzten Jahrzehnte über gemacht hat?

Elise Müller: Also ich glaube, erst mal spricht das wahrscheinlich schon für sich. Hoffe ich zumindest, dass es für sich spricht. Ich glaube, es geht am Ende des Tages wirklich darum, was für eine Qualität an Mitarbeitenden man eigentlich auch hat. Und ich glaube, das kann man auch ganz gut zeigen. Wir sind halt super effizient. Wir haben in den letzten zwei Jahren nochmal eine extrem große Wachstumsqualität. Kurve gemacht, nicht nur Mitarbeiter zahlenmäßig, natürlich auch, wie wir uns am Markt weiter positioniert haben, neue Kunden, die wir reingeholt haben. Man sieht einfach da auch nochmal eine ganz große Veränderung. Man sieht, dass wir Mitarbeitende extrem lange im Unternehmen halten können. Ich meine, wir sind ja noch nicht so alt, aber trotzdem haben wir immer noch Kollegen, sehr, sehr viele tatsächlich, die am Anfang wirklich Spiker mal gebaut haben, also dessen Baby das ist. Und das ist natürlich auch gerade in dem heutigen Markt, wo einfach auch dieser Kampf um Talente ja ganz, ganz real ist, extrem wichtig. Und ich glaube, wir werden dann, wenn wir gegen einen Patriarchen, der in Hessen sitzt, vielleicht um die gleichen Entwickler buhlen müssen, weil das einfach heute Realität ist und jedes Unternehmen sich digital aufstellen möchte oder nicht jedes, aber viele Unternehmen sich digitaler aufstellen möchten. Das heißt, auch auf die gleichen Talente zu gehen. Dann haben wir einfach da in dem Fall mit dem, was wir den Mitarbeitenden bieten können, die Nase vorn. Und ich glaube, darum geht es am Ende des Tages. Wie lange kann man Talente im Unternehmen halten und welche Talente kriegt man am Ende des Tages auch rein? und was kann man damit erzielen bzw. wo kann man damit dem Unternehmen hin?

Joel Kaczmarek: Okay, klingt plausibel. Und wenn jetzt jemand das nachmachen möchte und sagt, ja super, Work from Anywhere finde ich toll. Wie kriegt ihr denn hin, dass man einerseits trotzdem Ergebnisse produziert, also Stichwort Effizienz oder auch das Verantwortungsgefühl und Bewusstsein haben, dass man aus dem Homeoffice trotzdem was erschaffen muss und natürlich aber auch so ein Teamgefühl zu bauen?

Elise Müller: Also ganz ohne Guidelines und Policies geht es nicht. Das ist schon mal so ein bisschen vorweg gesagt. Ich glaube, das, was du vorhin so schön mit dem Geländer bezeichnet hast, das ist auch das, was wir mehr oder weniger mit dem Flow gemacht haben. Es gibt natürlich irgendwo eine Guideline dazu und nicht jeder kann einfach heute kommen und sagen, ich gehe jetzt mal für zwei Monate in Urlaub. So ist es gar nicht gemeint. Also es gibt natürlich irgendwo auch Wege. Grundregeln, an die sich jeder halten muss. Das bedeutet, dass die Kollegen einbezogen werden müssen, solche Entscheidungen, wie ich gehe jetzt mal für zwei Monate irgendwo anders hin. Es kann ja sein, dass da ein Zeitunterschied ist, dass man dann auch einfach Meetings umstellen muss und einfach auch anders zusammenarbeiten muss. Das ist einfach Total wichtig, dass Kommunikation da wirklich an allererster Stelle steht, dass die Führungskraft mit einbezogen wurde, dass die Führungskraft das auch freigegeben hat. Wir müssen natürlich auch checken, ob das arbeitsrechtlich alles in Ordnung ist. Auch da haben wir eine eigene Work Squad für, die sich nur darum kümmert, um zu schauen, dass die Flow-Anträge, die wir bekommen, also Work from Anywhere, dass auch das funktioniert. Das mal ganz kurz auf der rechtlichen Seite. Das darf man nicht vergessen. Das ist nicht so super frei, dass jeder einfach machen kann, was er will. Und damit hat man ja schon so ein kleines bisschen auch eingegrenzt, wie das eigentlich aussehen kann. Das heißt, sobald man kommuniziert, ich gehe da und da hin, so und so lang, ich mache da irgendwie Workation vielleicht auch noch. Dann kann man eben auch anfangen, dann gemeinsam zu erarbeiten, wie soll die Arbeit dann eigentlich auch aussehen? Was sollen die Ziele sein, die die Person erreicht? Und man kann auch davon ausgehen, dass wenn Ziele am Ende des Jahres nicht erreicht wurden und der Mitarbeiter sagt, so, ich möchte jetzt noch einen Monat Urlaub machen, dass dann auch die Führungskraft sagen kann, sorry, aber das funktioniert jetzt so leider nicht. Lass uns darüber sprechen, wie können wir jetzt den Urlaub so bauen oder so kürzen, dass wir trotzdem die Ziele noch erreichen und Das ist halt super wichtig. Also Kommunikation ist definitiv da das Allerwichtigste. Und natürlich am Ende spielt alles auch darauf ein, dass wir den Leuten auch vertrauen. Also wir erwarten natürlich auch viel von den Mitarbeitern, dass sie eben auch ihre Leistung erbringen und dass sie ihre Ziele, ihre Projekte gut umsetzen. Dass das, was wir committed haben, dass wir das eben auch erreichen. Wir arbeiten mit OKRs. Das heißt, wir wissen jedes Quartal genau, worauf wir hinarbeiten müssen. drunter gebrochen und dementsprechend hat auch jeder genau eine Vorstellung davon, worauf er dann eigentlich oder sie eigentlich einarbeiten muss.

Joel Kaczmarek: Superb, gut, dann ist jetzt eigentlich der liebe Sebastian dran, aber eine Frage habe ich noch im Nachgang vielleicht zum Thema Diversity, weil ich habe gehört, dass Organisationen wie ihr auch mittlerweile auf solche Sachen sehr stark gemessen werden, also vielleicht kannst du ja nochmal als letztes dazu was sagen. Mir wurde zugetragen, dass Menschen, die in euren Organisationen arbeiten, sich halt auch wirklich von ganz anderen Dingen dann abstoßen lassen, als man das so denkt. Also sowas wie, wir haben keinerlei queere Führungskräfte, das passt nicht zu meinem Umfeld, hier gehe ich weg. Also da merkt man, da kommt auch ein anderes Mindset mit. Magst du mal einen Satz noch zu Diversity sagen?

Elise Müller: Ja, Diversity auf jeden Fall eines der wichtigsten Themen. Deswegen haben wir dazu auch ein eigenes Team jetzt aufgebaut Anfang des Jahres. Die Arbeitsbedingungen, sage ich mal, die ändern sich. Die Rolle des Arbeitgebers ändert sich auch einfach sehr. Also es geht nicht mehr darum, dass man einfach einen Ort hat, da geht man hin und man arbeitet seine Themen ab. Die Arbeit ist ein Ort, wo man sich wohlfühlen möchte, wo die gleichen Interessen irgendwo auch vertreten werden, wo man das Gefühl hat, man wird inkludiert, man gehört dazu, man kann frei auch sagen, wofür man steht. Und natürlich schaut man da ganz, ganz stark darauf, wie ist das C-Level aufgebaut, wie viele Männer, Frauen gibt es, wie viele Kulturen gibt es, ist die LGBTQ-Plus-Gruppe vertreten. Also das sind alles so Dinge, die einfach immer mehr in den Vordergrund rücken, um vor allem natürlich auch junge Talente irgendwo zu gewinnen. Und wir merken einfach, dass das jeden Tag irgendwo auch ein Thema ist, weswegen wir jetzt zum Beispiel auch im Diversity Campus in dem unterschiedliche Leute unterschiedliche Gruppen vertreten können und wir gemeinsam erarbeiten, wie wir uns als Organisation verändern können und verändern müssen, um diesen Gruppen Raum zu geben und einfach Diversity in jeglicher Form zu fördern.

Joel Kaczmarek: Und weil du eingangs ja auch erwähnt hattest, dass ihr euch jetzt auch um People Innovation mehr kümmert, also ist der Gedanke da, dass wenn man diese Leute auch erst mal hat, dass man sie auch nochmal besser macht? Was steckt denn da vielleicht hinter, dass wir die so als Abschluss nochmal mitnehmen?

Elise Müller: Genau, also besser machen auf jeden Fall. Ich glaube, dieses ganze Thema Raising the Bar, das ist bei uns jetzt auch gerade sehr, sehr hoch. Also wirklich die Latte nach meiner Nummer höher legen. Wir suchen auch neue Leute, die uns wirklich nochmal so ein Stückchen weiter nach vorne bringen, die auch die Mitarbeitenden, die wir jetzt haben, weiter nach vorne pushen. Das ist uns ganz wichtig. Es geht natürlich ganz viel darum, rauszufiltern, welche Qualifikationen haben die Leute, welche Skills haben die Leute und was müssen wir eigentlich tun, um sie in die nächste, beziehungsweise um sie zu unterstützen, sich weiterzuentwickeln. Dazu gehört natürlich auch wieder viel Kommunikation mit den Einzelnen. Mitarbeitenden, um herauszufinden, wo wollen sie eigentlich hin, wo sehen wir sie eigentlich, um dann Konzepte und Methoden zu finden, Trainings zu identifizieren, um sie dahin weiterzubringen. Und wir sind ja noch stark in der Wachstumsphase. Das heißt, bei uns poppt sozusagen jeden Monat nochmal irgendwie ein neues Team auf oder wir haben neuen Gedanken und sagen, hey, das ist ja total spannend, da nochmal mehr einzugucken. Und damit entsteht natürlich auch sehr, sehr viel Entwicklungspotenzial für die Leute. Aber wir müssen sie natürlich auch dementsprechend richtig schulen, richtig mitnehmen, abholen. Dafür ist das Thema Innovation bei uns gerade sehr, sehr wichtig.

Joel Kaczmarek: Gut, eine letzte Sache noch. One more thing, wie irgendwie Steve Jobs immer gesagt hat. Ich weiß, ich habe mit Boris bei euch aus dem Team auch immer sehr stark über den Faktor Output versus Outcome geredet. Das würde ich als letztes Thema gerne nochmal mit dir einmal kurz anschneiden, weil ich glaube bei allem, was du gesagt hast, Work from Anywhere, Eigenverantwortung, Flow, Weiterentwicklung der Mitarbeitenden etc. etc. spielt dieser Faktor auch ein bisschen eine Rolle. Wie guckt ihr denn auf dieses Thema?

Elise Müller: Ja, für uns ist es tatsächlich am Ende des Tages wichtig, was haben wir erreicht? Und darauf schauen wir auch immer zurück. Also wirklich jedes Jahr in unserem Jahresend-Review schauen wir darauf zurück, was haben wir erreicht? Uns geht es nicht darum, wie viele Calls hatte ein Sales-Mitarbeiter oder ein BDA bei uns, Business Development Representative. Oder wie viele Zeilen Code hat ein Entwickler geschrieben? Es geht darum, was haben wir erschaffen? Und ich glaube, das ist auch nochmal eine ganz andere Sicht auf die Dinge, was natürlich auch für uns dann wieder ein starker Vertrauensfaktor ist. Weil uns ist es egal, wie der Mitarbeiter oder die Mitarbeitende zu dem Ergebnis gekommen ist. Das Wichtigste ist, dass diese Person zu dem Ergebnis gekommen ist, das wir vorher zusammen festgelegt haben. Das heißt, Outcome versus Output wirklich da an allererster Stelle. Und wenn das bedeutet, dass jemand am kreativsten und am besten ist, wenn da irgendwie immer Bea am Strand sitzt und eine Paella nebenbei ist, ja, und damit aber den besten Outcome kreiert, dann ist das ja auch genau das Richtige und darum soll es am Ende des Tages gehen.

Joel Kaczmarek: Cool. Hey, Elise, vielen Dank. Hat mega Spaß gemacht. Also, Sebastian, wie geht's dir? Hattest du auch so deine WTF-Momente?

John-Sebastian Komander: Ja, also man hat auf jeden Fall gemerkt, dass es Unterschiede zwischen jungen Unternehmen und Unternehmen gibt, die seit über 100 Jahren am Start sind. Aber tatsächlich ein paar WTF-Momente gehabt, ja.

Joel Kaczmarek: Sehr gut. Also, ihr Lieben, die jetzt alle zuhört, der liebe Sebastian mit vollem Namen John Sebastian Commander, ich darf ihn immer nur Commander nennen und ich glaube, das ist in seiner Orga auch ein bisschen so, der sitzt auf dem Führungsschiff, was Kommunikation angeht, von Signal Iduna. Also, wenn man ihn bei LinkedIn stalkt, dann steht da Leading Change Communication und New Work. Und kann euch sagen, Sebastian hat viel damit zu tun, ein sehr traditionelles Unternehmen in ein modernes zu überführen. Das machen sie aber auch sehr erfolgreich mit viel Liebe. Und er hat einen großartigen Geschmack, was Sneaker und Socken angeht. Er war bei mir im Büro hier mal mit so bunten Schuhen und mit seinen Prinz von Bel Air Socken. Nach den Oscars ist das vielleicht ein bisschen kontroverser, aber ich fand sie sehr cool. So, habe ich das halbwegs wie richtig wiedergegeben, Sebastian?

John-Sebastian Komander: Das hast du richtig wiedergegeben. und ja, tatsächlich, die Socken werden erst mal eingemottet.

Joel Kaczmarek: Das ist ja auch wieder ganz lässig, wenn man seine Frau an Stage verteidigt. Aber anyway, erzähl doch mal ganz kurz, was ist eigentlich dein Profil? Was machst du? Was ist dein Berufsbild?

John-Sebastian Komander: Sehr gerne. Danke, Joel. Ja, erstmal, glaube ich, spannend, was Elise gerade gesagt hat mit dem Satz bei LinkedIn, den man unter seinen Profil schreibt. Meiner scheint ja zumindest irgendwie anzukommen, wenn Joel den schon benutzt. Genau, ich bin bei Signal Iduna für unterschiedliche Themen verantwortlich, sitze in der Transformationseinheit. Das heißt, die Einheit, die so ein Stück weit unser Transformationsprogramm, die Vision 2023, da hinter mir sieht man es, leitet und unser Unternehmen dabei begleitet, sich sozusagen selbst zu transformieren. Bin da vorrangig auch aus meiner Vergangenheit heraus, also als PR-Journalist sozusagen prädestiniert für das Thema Kommunikation natürlich. beschäftige mich aber auch rechts und links mit ganz vielen anderen Themen. Change ist natürlich ein übergreifendes Thema, was wir einfach gerade als gesamtes Unternehmen durchmachen, wo wir als Transformationseinheit viel Arbeit leisten, auch zu gucken, wie das ins Unternehmen getragen werden kann, wie man die Leute mitnehmen kann, auch wenn ich mittlerweile nicht mehr großer Fan dieses Begriffes von mitnehmen bin in einer Transformation. und schlussendlich Das Thema New Work, was vielleicht in den letzten zwei Jahren nochmal eine etwas Kehrtwendung, einen anderen Weg genommen hat in der Corona-Pandemie, wo wir vielleicht nochmal über andere Dinge sprechen. Aber kommend aus dem Gedanken heraus, dass tatsächlich ähnlich, wie das gerade auch anklang, man sich den Arbeitgeber vielleicht aufgrund von anderen Dingen heutzutage aussucht. Und da gehören vielleicht auch dazu, wie wir gemeinsam zusammenarbeiten, wie wir Dinge entwickeln, wie wir Dinge vorantreiben. Um all das kümmere ich mich mit unserem Team zusammen und mache das schon eine ganze Weile.

Joel Kaczmarek: Warum sagst du nicht mehr gerne mitnehmen?

John-Sebastian Komander: Ja, mitnehmen hört sich immer so ein bisschen an, als ob die Leute nicht selber laufen könnten. Also das ist so ein bisschen so der Bus, der dann die Leute mitnimmt. Ich glaube, das ist ein Bild, was wir doch gerne bemüht haben in der Frühzeit auch der Transformation, dass wir gesagt haben, wir müssen jetzt die Leute alle einpacken und mitnehmen. Ich glaube, wir müssen viel mehr dafür sorgen, dass sie Bedingungen vorfinden, Strukturen bekommen, in denen sie sozusagen selbst laufen können und nicht in den Bus einsteigen müssen, der sie dann irgendwann mitnimmt.

Joel Kaczmarek: Sehr gut. Und apropos Strukturen. Nehmen wir uns doch mal an die Hand. Also Signal Iduna kennt ja jeder. Muss man nicht nur Dortmund-Fan sein, um zu wissen, wer ihr seid. Aber wie seid ihr denn aufgestellt? Also auf was blicken wir in Sachen Historie? und wo baut ihr jetzt quasi die Firma hin?

John-Sebastian Komander: Also genau, Signal Iduna, natürlich an vielen Stellen bekannt als Namensträger des Stadions von Borussia Dortmund, dem Signal Iduna Park. Wir sind eine Versicherung, so irgendwo da in den Top Ten der deutschen Versicherungen, Altfinanzkonzern. Das bedeutet, wir bieten alles an Versicherungen und Finanzen an, was man sich so vorstellen kann. Wir sind vor über 100 Jahren gegründet worden mit zwei Hauptverwaltungen in Dortmund und in Hamburg. Also es war mal Die Signal Krankenversicherung und die Iduna Lebensversicherung, die sind zusammengegangen vor einiger Zeit schon und haben einen neuen Konzern gebildet. Und wir sprechen hier von knapp 4.000 Mitarbeitenden in den Back-Offices, also wir nennen sie noch Hauptverwaltung. Also da kann man vielleicht auch nochmal sehen, aus was für einer Zeit das wird und mit über 5.000 Menschen. in den Vertrieben vor Ort. Und ich sag mal, es ist relativ klassisch organisiert. Also natürlich sind Versicherungen erstmal grundsätzlich in einzelnen Gesellschaften organisiert, die sich um die einzelnen Versicherungen kümmern. Da ist auch ein wichtiges Thema, an dem wir natürlich immer wieder arbeiten, dass man nicht einfach bei der Signal Iduna versichert ist, sondern wenn ich bei der Signal Iduna krankenversichert bin und lebensversichert bin, dann können wir nicht einfach die Daten miteinander austauschen, wo man vielleicht heutzutage als Kunde sagen würde, ist doch völlig klar, ich rufe einfach da an und dann können die mir alles sagen. Nein, es ist tatsächlich so, dass wir natürlich Datenschutzthemen haben, die auch aus unserer Struktur heraus rühren, also klassisch aufgestellt nach den einzelnen Ressorts. in den letzten Jahren. Ja, ich sage mal 100 Jahren ist dann natürlich viel gewachsen, viele Strukturen sind zustande gekommen und man hat sich einfach nach und nach weiterentwickelt. Das heißt, das ist auch immer eine Sache, die ich gerne sage, natürlich befinden wir uns jetzt in einem Transformationsprozess, den wir 2018, ein bisschen davor, sagen wir mal offiziell gestartet haben. Aber an sich ist die gesamte Geschichte des Unternehmens von sehr vielen Change-Momenten durchzogen. Und der größte sicherlich der letzten 20 Jahre jetzt eben mit unserem Transformationsprogramm Vision 2023.

Joel Kaczmarek: Ach, ich meine, das Lustige ist ja, wenn man Kinder hat, dann weiß man, dass bei Elsa die Mutter von Elsa Iduna, glaube ich, hieß. Aber vor allem war das ja eine nordische Göttin. Wenn man dann guckt, dann ist das vom Altnordischen die Erneuernde oder die Verjüngende. Das heißt, Iduna war eigentlich die Göttin der Jugend und der Unsterblichkeit. Das heißt, ihr habt qua Name sozusagen schon viel zu tun. Und du musst mir jetzt mal helfen. Ich weiß, ihr seid doch als Gesellschaftsform, glaube ich, eine Genossenschaft auf Gegenseitigkeit oder so ähnlich, ne?

John-Sebastian Komander: Genau. Eine Versicherung auf Gegenseitigkeit. Ja, das bedeutet, wir sind nicht wie andere, auch größere Versicherer, unseren Aktionären sozusagen erklärungsschuldig, sondern nur unseren Mitgliedern. Das heißt, es ist schon, wenn man arbeitet, arbeitet man tatsächlich auch für die Menschen, die dann bei uns versichert sind und nicht für Leute, die Shares sozusagen an dem Unternehmen haben. Ist, glaube ich, nochmal einfach ein etwas anderer Ansatz, als vielleicht auch andere Versicherer den haben. Ist ein glaube ich, auch zukunftsfähiges Konzept, wo man sagen kann, das ist eine sehr viel, eine Organisationsform, die auch sehr schnelle Entscheidungswege möglich macht, die auch eben solche Transformationsprogramme zum Beispiel möglich macht, die vielleicht in anderen Unternehmen, die von Shareholdern auch getrieben werden, sozusagen gar nicht so möglich werden, weil man vielleicht eine andere Rechtfertigung braucht, ja.

Joel Kaczmarek: Ja, weil das finde ich einen relevanten Punkt. Das sollte man im Hinterkopf haben, wenn wir jetzt gleich über eure Strukturen reden. Und jetzt hangeln wir uns auch mal in die Staunmomente rein, weil ihr seid jetzt gar nicht so angestaubt, wie man vielleicht jetzt irgendwie das erstmal klingen hat lassen, sondern ihr seid ja total innovativ auch in euren Strukturen. First of all, du hast gesagt, ihr habt so eine Art Digitalunit mit Signals. Was passiert da? Und es gibt ja so diesen Greenfield-Gedanken, dass es manchmal für ein Unternehmen besser ist, Innovationen in einem schnellen Beiboot separat auf der grünen Wiese, deswegen Greenfield zu produzieren, anstatt unter die Kernorganisation zu hängen, wo sie sich aufreibt. Wie ist das bei euch strukturiert?

John-Sebastian Komander: Also erstmal muss man vielleicht sagen, im Sinne von angestaubt, wir haben schon immer einen Waffeltag gehabt. Also wir mussten nicht erst die Kreppmaschine irgendwie ranholen, sondern bei uns gab es schon immer, mittwochs ist Waffeltag. Das ist auch das, wo ich glaube, dass die Leute wieder ins Büro zieht. Nein, Spaß beiseite. Also das tatsächlich. Wir haben in Berlin 2018 eine Einheit gegründet, die nennt sich Signals. Sie hängt sozusagen auch in unserer Transformationseinheit, ist da ein wichtiger Teil. Und tatsächlich versuchen wir in Berlin vor Ort mit einem Team, was sehr unabhängig auch von unseren Strukturen in den anderen Hauptverwaltungen ist, natürlich nach Innovationen zu suchen, mit jungen Unternehmen in Kontakt zu kommen, aber eben auch in unseren Signals Open Studios, also unserem Team, Coworking Space in Berlin tatsächlich auch neue Formen der Zusammenarbeit zu finden. Also das sind auch Dinge, wo wir Sachen verproben können, wo wir vielleicht mit interessanten Partnern zusammenkommen können, die wir sonst so als Signal Iduna gar nicht bekommen würden und wo wir einfach grundsätzlich neue Dinge ausprobieren können. Allerdings ist es so, Wir haben dann auch gemerkt, dass das nur ein Teil der Gleichung sein kann. Wenn du so ein großes Unternehmen wie Signal Iduna bist, dann musst du auch deine Kernorganisation ein Stück weit verändern. Dann kannst du nicht nur sozusagen bei dem Neuen bleiben und sagen, das machen wir jetzt wirklich komplett Greenfield. Das hat an manchen Stellen, macht das definitiv Sinn. Aber an anderen Stellen versuchen wir eben, die Dinge dann auch wieder ins Unternehmen zu ziehen. Wir haben 2016, 2017 eigentlich damit angefangen zu sagen, okay, wir haben kleine Einheiten auch in der Kernorganisation, die sich mit Innovationen auseinandersetzen, die vielleicht einen anderen Lösungsansatz haben, die vielleicht eher vom Problem her kommen. Ja, wir waren vielleicht bis dahin als großes Unternehmen immer der Meinung, dass wir eigentlich wissen, was das Problem ist und wir schaffen dann die Lösung dafür. Und wir haben mit diesen neuen Teams, wir haben sie damals Journeys genannt, angefangen tatsächlich mal rauszugehen und zu fragen, was sind denn eigentlich eure Probleme? Was sind denn Dinge, die euch abends nicht einschlafen lassen und nachts wachhalten? Also tatsächlich weggegangen von diesem Ansatz zu sagen, wir haben das Wissen und das muss dann der Kunde. Und die Kundin muss es eigentlich nur noch verstehen, dass wir das Wissen haben, hinzuschauen, was tatsächlich die Bedarfe sind.

Joel Kaczmarek: Da werde ich jetzt gleich mit dir tiefer einsteigen. Aber vorher noch eine Frage. Baut ihr alles selber oder investiert ihr auch? Also ich weiß, ihr investiert. Deswegen ist das natürlich eine rhetorische Frage. Aber nimm uns mal mit an die Hand, was eure Investmentstrategien sind.

John-Sebastian Komander: Genau. Wir investieren auch. Wir haben mit Signals Venture Capital ein entsprechendes Vehikel gebaut. Ein 100-Millionen-Euro-Fonds, der in Zukunftstechnologien investieren soll. Wir haben in den letzten Jahren da sicherlich eine anfängliche Findungsphase gehabt. Und dann aber Relativ klar gemerkt, dass ein spannendes Investmentfeld nicht nur für uns als Versicherung, sondern wirklich auch vom Return her ist, dass wir uns auf Software, die Unternehmen effizienter macht, spezialisiert haben. Also nehmen wir mal ein Beispiel. Wir haben in CoachUp investiert. Das ist eine digitale Software. wo ich mir Coaches besorgen kann. Ich habe als Unternehmen sicherlich immer wieder die Notwendigkeit, mit Trainern zusammenzuarbeiten, um meine Mitarbeitenden weiterzuentwickeln, um vielleicht auch Impulse von außen zu haben. Und so habe ich jetzt eine digitale Plattform, auf der ich das alles machen kann. Auch da wieder, das ist ortsunabhängig. Ich kann mit Coaches aus dem deutschsprachigen Raum arbeiten. Ich kann aber auch englischsprachige Coaches mir aussuchen. Was sehr viel schwieriger wäre, wenn wir jetzt selber auf die Suche gehen würden. Plattform, die das ermöglicht. Und so bauen wir jetzt gerade mit unseren Investments auch ein Ökosystem auf, was gerade dieses Software-basierten Services, die große Unternehmen einfach effizienter und besser machen, ermöglichen. Wir hatten gerade das Thema OKR. Wir haben in Workpath investiert, die eben sich diesem Thema auch verschrieben haben, ein ganz tolles Dashboard gebaut haben, fangen jetzt auch an, in der Organisation damit zu arbeiten. Also es ist nicht nur Investment, um nachher damit Geld zu verdienen, was sicherlich ein wichtiger Punkt auch ist. Und wenn man unsere VC-Einheit fragt, auch der wichtigste Punkt. Aber natürlich können wir als Unternehmen auch von dem Wissen profitieren, was wir durch diese Partnerschaften bekommen. Und ich glaube auch, als großes Unternehmen sind wir gern gesehener Kunde. Also da hat natürlich auch das Startup Interesse dran, dann mit uns zu partnern, um eben erste Cases zu haben.

Joel Kaczmarek: Ich will natürlich ableiten für andere, wie ihr das macht, dass ihr quasi über Investment auch Innovationsentwicklung vorantreibt. Also einerseits, wie du es gerade gesagt hast, ihr lernt ganz viel, aber ein anderes Beispiel, was ich sehr spannend fand, war ja glaube ich Cirque, wenn ich mich nicht täusche, da habt ihr ja auch investiert. Das ist einer dieser E-Floater-Anbieter gewesen, der mittlerweile schon konsolidiert wurde, also der wurde gekauft und ist glaube ich mit Hilfen in Leim zusammengeführt, kann das sein?

John-Sebastian Komander: Mit Bird.

Joel Kaczmarek: Bird, danke, dicht dran.

John-Sebastian Komander: Einer der vier Buchstaben, also der vielen vier Buchstaben Rolleranbieter, ja.

Joel Kaczmarek: Und was ich damals echt interessant war, dass ich mich mit eurem Digitalschiff unterhalten habe und er meinte, ja, das war für uns total augenöffnend, weil wir waren dann die Ersten, die irgendwie ein Versicherungskonzept entwickelt haben für Fahrzeuge. Diese Roller müssen ja versichert werden, die du halt by the minute buchst und wo du natürlich immer die Frage hast, wer ist der Vertragspartner, wie löst man das etc. pp., was ihr in ziemlich hoher Geschwindigkeit gemacht habt. Funktioniert das für euch, dass solche Partnerschaften bei euch auch aufs Kerngeschäft quasi einzahlen?

John-Sebastian Komander: Also das war ein erstes und sehr gutes Beispiel, ein erster Case, womit wir das möglich gemacht haben. Genau, wir sind früh in CERC investiert gewesen, haben dann, oder CERC hat dann relativ schnell gemerkt, dass diese Fahrzeuge, die sie haben, eben auch versichert werden müssen, gerade mit dem Deutschlandstart. war das natürlich ein großes Thema. Ja, dann geht es um Plakettenpflicht und allem drum und dran. Und da hatten wir natürlich dann die notwendige Expertise, vielleicht aber nicht an allen Stellen die notwendige Geschwindigkeit. Und das hat man dann in den Anfängen der Zusammenarbeit doch schon gemerkt, dass ein Cirque eine andere Geschwindigkeit ging, als das die Signal Iduna konnte. Und wir haben dann relativ schnell aber auch verstanden, wie die Arbeit funktioniert, haben die Teams entsprechend organisiert und waren dann auch up to speed, um mit CERC und dann später BERT tatsächlich auch die Dinge zu entwickeln, sodass wir, ich glaube, angefangen im europäischen Ausland, wo wir als Signal Iduna in manchen Ländern gar nicht tätig sind, haben wir unseren Netzwerkversicherungspartner relativ schnell angeschlossen. Also wirklich auf Tagesbasis, wenn man so will. Das ging zu der Zeit alles relativ flott. und dann in Deutschland wirklich einen komplett neuen Tarif aus dem Boden gestampft, wo man eben sagte, das ist ein Pay-per-Minute. Das heißt, nur wenn dieser Roller fährt, muss er auch versichert sein. Das war natürlich für das Unternehmen ganz gut, weil sie dann eben nicht abfahrend Anfang des Jahres, ich weiß nicht, 40 Euro pro Roller zahlen mussten, sondern wirklich immer nur ein Bruchteil sich das Ding bewegte. War ein augenöffnender Case. Einfach gesagt, okay, Geschäftsmodelle auch in der Versicherung entstehen mittlerweile anders, entstehen sehr viel schneller, entstehen sehr viel iterativer. Also ich glaube, wie sich die Partnerschaft dann auch in diesem Shared Mobility, New Mobility Bereich entwickelt hat, das hätte man zu Beginn noch nicht absehen können. Und wenn wir erstmal gesagt hätten, wir machen jetzt den Fünf-Jahres-Plan, wo wir in fünf Jahren mit dem Thema Mobilität als Versicherer dastehen wollen, dann hätten wir den Bus sozusagen sagen verpasst, der uns dann mitgenommen hätte. Und so war es, glaube ich, einfach ein erster toller Case, wo wir über ein Investment erstmal in so ein Geschäftsmodell reingeschaut haben und plötzlich merkte das Investment, dass da ja nicht nur ein Geldgeber ist, sondern auch jemand, der sich mit einem Thema auskennt, was sie braucht.

Joel Kaczmarek: So und jetzt Customer Journeys hast du erwähnt. Also Journey, englische Reise, Customer Kunden, alles klar, aber was genau ist das?

John-Sebastian Komander: Mit den Journeys haben wir eigentlich angefangen, uns dem agilen Arbeiten zu nähern. Das ist jetzt erstmal grundsätzlich Buzzword, aber es war, als wir angefangen haben, eine erste Idee, wie wir uns grundsätzlich in Zukunft dem Thema Innovation nähern und auch Produktentwicklung nähern. wie nah wir da an den Kundinnen und Kunden in Zukunft sind. Ich sagte, wir hatten bis dahin eigentlich immer das Gefühl, wir sind diejenigen, die wissen, was die Kunden da draußen brauchen. Und sie müssen es dann nur noch verstehen, dass sie es auch brauchen. Und wir haben einen komplett neuen Ansatz mit den Journeys gewählt. interdisziplinäre Teams, immer so zwischen 10 und 15 Leuten, auch mit vielen externen, die wir dazu geholt haben. Auf Freelance-Basis war für so einen großen Konzern auch nicht immer einfach, das in unsere Strukturen auch zu integrieren, vertraglich und all diese Dinge. Gerade mit dem als Versicherung doch sehr starken Datenschutz muss man da auf ganz viele Dinge achten. Aber wir haben ein Team zusammengestellt, zum Beispiel für unsere Zielgruppe Lebensmittelhandwerk. Also wir sind ein großer Handels- und Handwerksversicherer. Und das Lebensmittelhandwerk war eine Gruppe, die wir uns rausgesucht haben. Und normalerweise hätten wir gesagt, was haben wir denn in unserem Produktportfolio, was zum Beispiel für die Bäckerinnen und Bäcker passen würde und hätten denen das angeboten. Jetzt hat dieses Team aber tatsächlich erstmal den Auftakt bekommen zu verstehen, was das Lebensmittelhandwerk eigentlich umtreibt. Und sie sind dann rausgefahren, haben sich in die Backstuben gestellt, haben tatsächlich morgens um vier ihre ersten Termine gemacht, was man auch sagen muss, mit einem Tarifvertrag gar nicht so einfach ist. Also da gibt es ja auch feste Arbeitszeiten etc. Das ist nochmal was, wo man nochmal ganz besonders drauf gucken muss. Aber haben tolle Erfahrungen da gemacht, haben mit Leuten gesprochen, haben wirklich erfahren, was sozusagen funktioniert und was nicht funktioniert. Und ein Beispiel, was ich immer ganz gerne nehme, bei den Bäckereien, wir haben so eine Baustellenversicherung gemacht. Also wenn vor einer Bäckerei eine große Dauerbaustelle für ein Jahr oder sowas ist, dann haben wir gesagt, liebe Bäckerei, dann braucht ihr doch wahrscheinlich finanzielle Unterstützung, damit ihr sozusagen die schweren Zeiten, dass wenig Leute zu euch kommen, überbrücken könnt. Und haben ein Konzept gemacht und dann in den Gesprächen gemerkt, dass die Bäckereien eigentlich ein ganz anderes Problem hatten, nämlich die Die sagten, wenn jemand merkt, dass es irgendwo anders dadurch, dass er nicht zu uns kommt, auch leckere Brötchen gibt, dann verlieren wir diesen Kunden wahrscheinlich für immer. Und dann hilft uns auch natürlich erstmal kurzfristig das Geld, was ihr uns während der Baustellenzeit gebt. Aber an sich auf Dauer wäre es besser, wenn wir den Kunden halten würden. Und das Team kam auf die Idee, anstelle von tatsächlich finanziellen Zahlungen auf andere Dinge wie Marketingaktionen zu gehen, dabei zu unterstützen, Foodtrucks zu organisieren, damit vor der Baustelle der Bäcker immer noch verkaufen kann. Und das zeigte einfach, dass wir schon einfach anders mit den Themen umgehen, anders arbeiten.

Joel Kaczmarek: Ja, also ich meine, die Kollegen waren bestimmt begeistert, um vier Uhr morgens da in der Backstube stehen zu müssen. Da hätte ich große Freude, aber der Output, das Ergebnis ist ja ganz cool. Also being close to the customer ist ja so quasi der Faktor, ne?

John-Sebastian Komander: Genau. Ja, natürlich ist es unangenehm, um vier Uhr morgens da in der Bäckerei zu stehen, aber man versteht vielleicht das erste Mal seine Kundschaft. Die das jeden Morgen machen muss und auch am Sonntag und solche Dinge. Also das war dann tatsächlich augenöffnend. Wir haben aus diesem Konzept, wir sind mit zwei von diesen Journeys gestartet, sind dann auf neun gegangen und auf zwölf. Und haben das sozusagen weiter ausgebaut auf weitere Zielgruppen, auf weitere Services, haben sehr gute Erfahrungen damit gemacht. Vor allen Dingen haben wir sehr transparent da gearbeitet. Also agiles Arbeiten natürlich ein Thema. Wir sind so vorgegangen, dass wir in kleinen Entwicklungsschritten gearbeitet haben und dass wir da einfach auch dem Unternehmen immer wieder gezeigt haben. Also es immer wieder haben reingucken lassen. Wir haben Demo-Days gemacht, also wo die Teams ihre Ergebnisse dann auch dem Unternehmen vorstellen, damit eben man auch sehen kann, was passiert und wie die Teams arbeiten.

Joel Kaczmarek: Spannend. Und ist es bei euch jetzt im Tagesprozess drin, dass ihr auch weiterhin quasi die Kunden begleitet über diese Journeys und daraus dann Produkte entwickelt?

John-Sebastian Komander: Tatsächlich hat sich das insofern verstetigt, als dass wir an irgendeinem Punkt gesagt haben, wir sind jetzt irgendwie von 2 auf 9 auf 12 gegangen. Und was ist jetzt eigentlich der nächste große Schritt? Und dann wäre vielleicht, könnte man sagen, okay, von 12 gehen wir jetzt auf 20. Wir haben uns aber tatsächlich dafür entschieden, einen großen Schritt zu machen, eben auch um unsere Ambitionen im Rahmen dieses Transformationsprogramms zu erreichen und haben versucht, uns den nächsten Schritt mit 100 Teams ausgesucht. Also es sind jetzt rund 100 Teams, die in dieser agilen Arbeitsweise arbeiten, die interdisziplinär zusammengesetzt wurden. Bei uns auch gar nicht so einfach. Ich habe gesagt, die Menschen sind in Ressorts eigentlich organisiert. Das sind ihre Legal Entities, wenn man so will. Und sie dann einfach cross-funktional zusammenzubringen, ist eine Herausforderung. Aber wir haben gemerkt, bei diesen 12 Journeys, dass es funktioniert, dass Ergebnisse produziert werden, dass wir schneller werden, effizienter. Wir haben einen geringeren Time to Market gehabt, also den Zeitpunkt von der ersten Idee bis wirklich zum fertigen Produkt. Das hat man ganz schön zu Beginn der Corona-Pandemie gesehen. Da hat sich ein Team auf Initiative tatsächlich der Mitarbeitenden zusammengestellt, die gesagt haben, wir wollen den Kundinnen und Kunden irgendwie ermöglichen, in dieser ersten Phase der Pandemie zum Beispiel Beiträge zu stunden, wenn irgendwelche Läden zugemacht wurden und so weiter und so fort. Und die haben das Produkt innerhalb von drei Wochen an den Start gebracht, ohne ein wirkliches Mandat aus dem Vorstand oder aus der Führungsriege. Natürlich gab es da eine Unterstützung, aber die grundsätzliche Idee dafür wurde in der Mitarbeiterschaft geboren. Und das zeigt schon, dass sozusagen das Ding auch Wirkung entfaltet. darüber hinaus. Ich glaube, spannend war bei uns nochmal, dass wir tatsächlich diesen großen Schritt, diese 100 agilen Teams, genau zu Beginn der Pandemie gemacht haben. Also ich erinnere mich noch, vor gut zwei Jahren haben wir die Kick-Off-Woche komplett remote gemacht. Hatte so auch noch nie jemand gemacht, aber wir haben da einfach gemerkt, Das funktioniert. Und vielleicht funktioniert das gerade, wenn wir jetzt auch mehrere Standorte haben und natürlich nicht so wie bei Spiker mit weltweit, aber schon allein Dortmund und Hamburg hat uns immer vor Herausforderungen gestellt, weil Teams natürlich über beide Standorte besetzt waren. Und an sich gibt es die Diskussion einfach nicht mehr heutzutage, weil man sagt, naja, ihr arbeitet eh remote zusammen und kommt vielleicht von Zeit zu Zeit mal zusammen.

Joel Kaczmarek: So und jetzt lassen wir uns nochmal über eure internen Modelle reden, weil du hast ja gerade gesagt, es gibt Strukturen und ich weiß, ihr habt euch à la Spotify nach diesem sogenannten Tribal-Modell organisiert. Was hat es damit auf sich? und du hast jetzt eine Bühne, um mal deinen Schmerz auszuweinen, wie schwierig und anstrengend das gewesen ist wahrscheinlich.

John-Sebastian Komander: Also genau, das Spotify-Modell, so wird es genannt, wir haben es doch für unsere Belange abgewandelt. Aber ja, wir sind in Tribes organisiert. Diese Tribes sind, und das ist, glaube ich, dann das eigentlich Spannende auch für eine Versicherung, diese Tribes sind entlang der Kundenreise organisiert. Also wo man vorher vielleicht nach einzelnen Produkten gedacht hat, haben wir jetzt gesagt, okay, ein Kunde wird organisiert. am Anfang irgendwie auf uns aufmerksam. Dann wird er die Lösung kaufen. Dann wird er unseren Service erleben als Signal Iduna. Dann wird er an irgendeinem Punkt vielleicht ein Problem haben und eine Lösung dafür erhalten. Und schlussendlich wollen wir ja auch, dass er oder sie noch als Kundin oder Kunde bei uns bleibt, sodass Das ist dieser Weg, den jemand durch unser Unternehmen geht. Und so haben wir uns auch aufgestellt mit insgesamt 18 Tribes. Und ich hatte schon gesagt, über 100 Teams. Wir nennen sie Squads. Squads sind so zwischen 10 und 15 Mitarbeitende, groß interdisziplinär zusammengesetzt. Haben grundsätzlich immer auch einen 0,5 Kapazität Scrum Master dabei. Also viele arbeiten nach Scrum, manche auch nach anderen agilen Methoden. Aber wir haben sehr viel mehr Verantwortung in die Teams gegeben mit diesem Konzept. Wir haben fachliche und disziplinarische Führung voneinander getrennt. Also die Leute, die in den einzelnen Squads arbeiten, werden von einem Product Owner fachlich sozusagen auf das Produkt hingeführt und werden von einem Chapter Lead auch disziplinarisch geführt, der dann, das ist das Spannende eigentlich dabei, die Chapter sind so organisiert, dass in einem Chapter sind zum Beispiel alle Designer drin. In einem anderen Chapter sind alle Frontend-Entwickler drin. etc. Das heißt, es gibt eine Ebene, wo man sich um ein Produkt, um eine Lösung, um ein Problem kümmert und es gibt eine Ebene, wo man sich um das Fachliche kümmert und man sagt, was sind zum Beispiel gemeinsame Regeln, die wir als Front-Entwickler uns geben. Ich nehme mal das Beispiel, das ist unser Knopf ist der grün oder blau. Wenn jedes Team das für sich selbst entscheiden würde, dann gäbe es ein Chaos auf unserer Webseite. So haben die aber eben in diesen fachlichen Chaptern die Möglichkeit, gemeinsam an solchen Themen zu arbeiten. Und gleichzeitig sind sie in den Squads ganz klar für Produkte verantwortlich. Und da ist eben sehr viel mehr Verantwortung in den einzelnen Teams, als das vielleicht noch früher der Fall war. Also wir sind stark weg, also wir sind eigentlich weggegangen von der klassischen hierarchischen Organisation hin zu einem Modell, was sehr viel mehr Verantwortung nach vorne gibt.

Joel Kaczmarek: Da muss man sich ja erstmal kurz hinsetzen, also unterschiedliche Chapter, unterschiedliche Scores, Scrum Master und und und, also, weißt du, da denke ich nicht an eine Versicherung in Dortmund, wo du irgendwie, also ich meine, ihr habt ja auch nur sowas wie Druckstraßen, ne, also man muss immer sagen, ihr habt Sachbearbeitung, ihr habt Druckstraßen, ihr habt irgendwie Vertriebsbüros etc. etc. Also das ist so quite a difference, so, von daher, wie war denn das bei der Einführung?

John-Sebastian Komander: Ja, natürlich. Also da gab es nie die Diskussion über Homeoffice. Wenn du in einer Druckstraße arbeitest, dann funktioniert das halt einfach nicht. Also wir haben schon unterschiedliche Zielgruppen auch im Unternehmen gehabt. Ich glaube, die Einführung zum einen, was ich gesagt habe, diese schrittweise Einführung, also wirklich über einzelne Teams zu gehen, zu sehen, was diese Teams auch erreichen, in Demo-Days dem Unternehmen das daran teilhaben zu lassen, auch einen gewissen Stolz zu entwickeln darauf, was jetzt tatsächlich produziert wird. Das hat definitiv geholfen. Dass wir dann irgendwann sozusagen einen großen Schritt gemacht haben, ist natürlich eine Kraftanstrengung für das gesamte Unternehmen. Weil natürlich nicht dadurch, dass wir jetzt sagen, wir ändern unsere Struktur. Es ist ja nicht so, dass die Kunden da draußen sagen, okay, alles klar, wir warten mal ein halbes Jahr, bis ihr soweit seid und dann kommen wir wieder mit unseren Problemen sozusagen auf euch zu. Sondern das läuft natürlich weiter und muss so weiter bearbeitet werden. Und da gibt es einfach Reibung. Da sind Dinge, die vielleicht auch mal runterfallen, weil sich ein Team auflöst. Da sind Strukturen, die über die letzten 20 Jahre gewachsen sind. In unserem Außendienst sagte jemand, ich wusste immer genau, wen ich wozu anrufen soll. Und plötzlich wird mir gesagt, ich habe jetzt hier nur noch ein Squad, an das ich mich wenden kann. Ich weiß noch gar nicht mal, was das heißt. Also das ist schon natürlich ein Weg, den man gehen muss. Wir gehen den jetzt seit guten anderthalb Jahren, haben in den Teams tolle Erfahrungen gemacht. Also die Menschen, die wirklich in diesen Teams arbeiten, übernehmen eine andere Verantwortung, arbeiten anders zusammen. haben vielleicht dann auch dahinter steckend eine größere Motivation, sich mit diesen Themen zu beschäftigen. Und die kleinen Wehwehchen, die am Anfang in so einem Transformationsprozess sind, die kriegen wir nach und nach jetzt in den Griff. Und Digitalisierung hilft dabei natürlich, weil wir viele der Dinge, die vielleicht noch bis vor einiger Zeit von Menschen erledigt werden mussten, digitalisieren konnten und damit auch die Möglichkeit haben, diese Menschen in anderen Funktionen hier im Unternehmen einzusetzen, das mit nach vorne zu bringen. Aber ja, grundsätzlich, wie gesagt, ich rede ungern von mitnehmen. Das ist für mich der falsche Begriff. Aber es ist natürlich schon etwas, wo man schauen muss, wie kann man das Unternehmen darauf vorbereiten, diese Transformation zu gehen. Und vor allen Dingen ein Punkt, der mir immer wichtig ist, zum einen zu sagen, das Alte ist nicht schlecht. Also ich meine, wenn es uns für über 100 Jahre gibt, müssen wir ja ein paar Sachen richtig gemacht haben. Aber das Alte ist nicht schlecht. Es ist nur einfach nicht mehr aktuell. Und das war vielleicht ein Thema, was wir dann sehr viel stärker auch gespielt haben, wo wir gesagt haben, hey, das, was wir gemacht haben, war gut. Und jetzt schauen wir, wie wir es in Zukunft machen. Und ein wichtiger Punkt ist ja, glaube ich, einfach zu sagen, dass die Geschwindigkeit, mit der sich Dinge verändern, eine andere ist. Also die Anpassungsfähigkeit muss höher werden. Da müssen wir einfach besser werden. Das ist mittlerweile auch jedem bewusst. Und man kann das Alte sozusagen nach wie vor hochhalten und sagen, das war eine tolle Basis gelegt und jetzt gehen wir da die nächsten Schritte. Mega.

Joel Kaczmarek: Das ist auch ein gutes Stichwort zum Schluss. Also ein besseres Schlusswort hätte ich selber gar nicht sagen können. Ihr Lieben, vielen, vielen Dank fürs Zuhören und euch beiden ganz, ganz herzlichen Dank für euren tollen Input. Hat viel, viel Spaß gemacht. Danke euch.

Outro: Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.