Digitalisierung aus der Stärke

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Transform-Podcast von Digitalkompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute geht es um ein spannendes Thema, nämlich Digitalisierung aus der Komfortzone heraus, also aus einer Stärke heraus. Weil ganz viele Unternehmen machen sich ja Gedanken über Digitalisierung, wenn es ihnen schlecht geht, wenn man sozusagen die Felle davon schwimmen sieht. Aber was ist eigentlich, wenn es einem gerade gut geht und man trotzdem weiß, dass es für die lange Sicht wichtig ist, sich zu verändern? Darüber reden wir heute, natürlich wie immer am Beispiel von Signal Iduna. Du nimmst also aus der heutigen Folge ganz spannende Sachen mit, einerseits unterschiedliche Gedanken zum Asset, also was für Assets hat man zum Beispiel bei der Digitalisierung als Versicherer? und wie führe ich eine Veränderung aus der Stärke heraus. Wir werden ein bisschen über Corporate Governance reden, also welche Strukturen zum Beispiel bei Signal Iduna vorherrschen und wie sie dann damit arbeiten. Natürlich reden wir darüber, wie man IT neu baut und wie auch so ein Tech-Stack aussehen kann, aber auch sicherlich ganz viel über das Thema HR, Talente und Verjüngung. So, und nach hinten raus machen wir natürlich auch einen Blick auf, was hat eigentlich Corona für einen Effekt gehabt und wo geht die Reise noch so hin. So, das mal als grober Fahrplan für heute. Und wie immer habe ich da einen spannenden Gesprächspartner aus dem Hause. Wir machen das ja immer so, dass wir quasi immer unterschiedliche Stakeholder zu Wort kommen lassen, die ihre Arbeit beschreiben, wie sie quasi Digitalisierung vorantreiben und Transformation. So, und heute haben wir dazu den lieben Heiko da, Heiko Burdack. Schön, dass du da bist und stell dich doch mal ganz kurz vor.

Heiko Burdack: Ja, hallo Joel. Vielen Dank, dass ich hier teilnehmen durfte und euch einen kleinen Überblick geben kann zu meinen Erfahrungen in der Signal Iduna. Kurz zu mir, Heiko Burdack, bin jetzt seit knapp zweieinhalb Jahren hier in der Signal Iduna tätig als CIO. Also von daher IT-technisch absolut an der Front, was Veränderungen angeht. Und das beschäftigt uns auch gerade 7x24.

Joel Kaczmarek: Sehr gut, sehr gut. Also ich glaube, es wird heute ein spannendes und spaßiges Gespräch. Ich sage mal ganz oft spannend. Also liebe Hörer, ihr merkt, wir sind hier voll motiviert. Vielleicht auch als Disclaimer, wir arbeiten auch wirtschaftlich zusammen, aber das soll uns nicht davon abhalten, spannende Fragen zu stellen, schmerzende Fragen zu stellen. Also ich glaube, es wird heute ein ganz spannender Strip dies hier und da auch mal, weil wir wirklich aus dem Nähkästchen plaudern werden. So viel glaube ich, sei schon mal sicher. Heiko, fangen wir mal an mit deinem Background. Wie sagst du immer so schön, was ist in deinem Leben schief gelaufen, dass du beim Versicherer gelandet bist? Also um mal hier gleich kritisch zu beginnen. Woher kommst du? Wie kommt man dazu?

Heiko Burdack: Ja super, hast du natürlich wieder bei LinkedIn gestalkt. Ja, Was ist bei mir schiefgelaufen? Relativ simpel, meine Lebensplanung. Also ich habe Digitalisierung ja sehr früh erfahren. In der Deutschen Telekom haben wir uns ja sehr intensiv damit auseinandergesetzt. Ich sage immer zu einer Zeit, wo man digital noch klein geschrieben hat. Sehr viel auch im Valley gewesen, Startup gescoutet. Wir haben in der Telekom ja mit der Digital Vision eine eigene Einheit gehabt, die sich mit der Digitalisierung auseinandergesetzt hat. Da war ich zweieinhalb Jahre lang tätig. Im Vorfeld viele Jahre im IT-Outsourcing bei vielen großen Firmen, Shell, Daimler, BP, E.ON. Also kenne mich da in vielen Geschäftsmodellen und in vielen Branchen auf und habe auch so diese ersten Wellen der Digitalisierung auch mitgemacht. Und aus den Erfahrungen kann ich da ganz gut schöpfen. Ja, dann kam mal ganz einfach meine Lebensplanung und die hieß ganz simpel, Heiko, mach mal krass was anderes. Ja, was gibt es krass anderes als Versicherungen? Bei mir ist ganz simpel, in meinem Leben ist immer geprägt von Mission to Mars, weil Mission to Moon ist langweilig, da war ja schon einer. Ja, und Versicherung ist krass anders. Ich bin angesprochen worden, da eine Komplettveränderung mit der Signal Iduna zu vollziehen. Ich fand es super spannend, mit welcher Motivation auch der Vorstand und der CEO das vorantreibt. Und zack war ich da und nun bin ich Bestandteil des Teams. Macht auch viel Spaß, ist ein ganz anderes Environment, aber man kann hier unheimlich viele Erfahrungen einbringen und vor allen Dingen gestalten und das ist das, was mir wichtig ist. Und was man sagen muss, ist es, glaube ich, ein bisschen vor dem Trend. Versicherung kommt jetzt so langsam in diesen Fokus der Digitalisierungswelle. Ich sage mal so, Automobil geht es so langsam ab. Da hat sich das alles standardisiert mit Startup-Autobahnen und so weiter. Und in der Versicherung geht es erst gerade los. Und das finde ich spannend. Und da kommen auch gerade viele, viele spannende Kollegen in die Signal Iduna, die mit uns da Veränderungen treiben.

Joel Kaczmarek: Also okay, Shell, BP, Telekom. Da fehlen eigentlich noch so Tobacco, Alkohol und Waffen. Da hast du wahrscheinlich alle Bösen durch, oder?

Heiko Burdack: Ja, also Branchen, muss ich sagen, habe ich wirklich extrem viel gesehen. Also Versicherung noch nicht so im Detail, eher im Ausland. Da war ich bei Old Mutual Group mal in Südafrika unterwegs. Ist schon anders und das ist auch, glaube ich, das Spannende, weil alle anderen Branchen haben immer irgendwie so aus dem Panikmodus Digitalisierung gemacht. Oh, morgen sind wir tot, wir müssen unseren Profit steigern oder die Konkurrenz. Und Versicherung ist so Signal Iduna, ich sage immer so spaßig, die war einfach nur 100 Jahre erfolgreich. Aus so einer Situation heraus, wenn du alles bisher richtig gemacht hast, dich zu verändern, ist nochmal eine ganz andere Herausforderung, als wenn du irgendwie am Abgrund stehst und du weißt, du musst deine Firma neu erfinden. Ja, da gibt es ganz viele Beispiele, die kennst du auch. Wenn man mal sieht, was in der Automobilbranche stattgefunden hat, das ist schon sehr dramatisch und das ist schon ein Stückchen neu erfinden und du musst die Firma komplett neu aufstellen. Wenn man das halt macht aus dem Punkt heraus, dass du weißt, so wird es nicht mehr weitergehen, fast einfach, ja. weil die Alternative dir da nicht gegeben ist. Aber wenn du halt einfach nur erfolgreich warst, dann musst du dich ständig auch fragen, wird dieser Weg auch wirklich diesen Erfolg fortsetzen? Das ist nochmal eine ganz andere Perspektive.

Joel Kaczmarek: Wie ist denn dein Blick auf den Versicherer insgesamt? Also wenn wir uns jetzt mal ans Thema Digitalisierung ranrobben. Ich habe jetzt schon gelernt, man hat einen gewissen Leistungsdruck, wenn man 100 Jahre erfolgreich war und es bleiben möchte. Was siehst du denn quasi so als eure Assets für Digitalisierung? Wie würdest du sozusagen auf so einer Meta-Ebene einen Versicherer von außen betrachten?

Heiko Burdack: Sehr spannend. Also ich bin jemand, der hat sehr viele Produkte auch gebaut, auch Digitalprodukte. Da kriegst du natürlich immer so ein Gespür für Assets. und was ist deine Produkt-DNA und was ist deine Value-Prop und so weiter. Und das ist bei Versicherung natürlich sehr spannend, weil du hast ja nicht wirklich ein Asset. Also du verkaufst ja, Menschen haben Angst und du versuchst die Angst irgendwie mit einem Versicherungsprodukt abzudecken oder versuchst, dass wenn irgendwas Böses passiert in deinem Leben, dass du da nicht langstehst und ein Versicherungsprodukt dir dann hilft. Aber dahinter steht ja jetzt nicht eine geheime Formel oder irgendeine Technologie, die du halt nutzt. Und im Kern, wenn man es mal wirklich darauf reduziert, was ist das Asset der Signal Iduna? Da sind das ungefähr viereinhalb Millionen Versicherungsnehmer und das Vertrauen, was diese Kunden uns gegenüber bringen. Und dieses kannst du selber an dir beurteilen, wenn du mal diese ganzen Werbeblöcke da nimmst von irgendwelchen Digitalversicherern oder Produkten oder Schleichwerbung, wenn du da den komischen haben. Menschen, da nimmst du von Verivox. Sind das Personen, die du vertraust? Würdest du wirklich mit deiner Familie sich mit so einer Person hinsetzen und deine Lebensplanung machen? Das ist, glaube ich, was in der Versicherung gerade bei der Signal Iduna komplett anders ist. Da ist eine Firma, die begleitet dich über dein Leben und nicht wie ein Handyprodukt, wenn ich es dann vergleiche in der Telekom, was du vielleicht nach drei Jahren wechselst. So eine Lebensversicherung, Krankenversicherung, das sind Dinge, die basieren auf Vertrauen und auf einer gewissen Mittel- und Langfristigkeit. Und das ist eigentlich das Asset. Und das darfst du auch nicht beschädigen, weil wenn dieses Asset mal kaputt geht und diese Kundenbindung und dieses Kundenvertrauen zerstört würde, dann hätte das auch Signifikanten-Impact auf deine P&L.

Joel Kaczmarek: Aber jetzt ist ja die Branche als Ganzes durchaus auch mal hier und da durchgerüttelt worden. Also hier nämlich noch Lustreisen nach Budapest. Es war so ein Thema, dann immer dieses ganze Thema mit den Provisionen, externe Berater und so weiter. Also es mag gar nicht mal was mit euch zu tun haben, sondern insgesamt ist es so eine Branche, die halt auch viel Kritik erfährt. Merkst du das? Also dieses Asset-WF-Kundenvertrauen, Kundenbeziehung in einer gewissen Tiefe zu haben, leidet das oder hat das gelitten so über die letzten Jahre?

Heiko Burdack: Ja klar, also glaube ich schon. Man muss da ein bisschen differenzieren. Mittlerweile jetzt in den zweieinhalb Jahren habe ich mir da auch schon in der Branche ein bisschen Überblick verschafft. Du musst dir halt die DNA der Firmen auch angucken. Und ich habe mein ganzes Berufsleben nur börsennotiert gearbeitet. Da hast du eine gewisse Grundmechanik. Man sieht das natürlich auch an Lustreisen, Dieselskandal und all die Sachen. Wenn der Druck börsennotiert zu groß wird, dann werden Menschen kreativ. Deshalb habe ich es ja betont, wir haben hier eine andere DNA. Wir sind als Signal Iduna ein Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit. Das heißt also, unser Aufsichtsrat, den wir natürlich auch haben, vertritt nicht Interessen von Shareholdern, sondern vertritt Interessen der Mitglieder, der Kunden. Und das schafft eine ganz andere Unternehmenskultur. Solche Lustreisen und so weiter zahlen nicht auf unseren Unternehmenserfolg ein. Aber ansonsten in Summe, die Kritik kann ich schon verstehen, wenn Dinge zu abstrakt werden, für Kunden nicht mehr nachvollziehbar. Du ein Versicherungsprodukt kaufst und weißt, dass da jemand dahinter sitzt, der einfach Profit machen muss damit. Also von den Beiträgen, die du überweist, dann auch nochmal irgendwo was abführen musst an Shareholder. Das ist natürlich immer irgendwo ein bisschen schwierig. Das ist in der Signal-Duna etwas anders, was aber nicht heißt, dass wir nicht Gewinne erwirtschaften müssen. Aber diese führen wir halt nicht an Shareholder. In der Signal Iduna bin ich da auch dazugekommen, dass so mit diesem Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit eine Gesellschaftsform hat, die wirklich zur Versicherung auch passt und dadurch auch dieses Vertrauen bei den Kunden nachvollziehbar rüberbringt. Das ist natürlich immer mit dem profitorientierten Mittellangfristigkeitsvertrauen ein bisschen schwierig.

Joel Kaczmarek: Aber da haben wir ja schon mal einen interessanten ersten Punkt, wenn es um ein Thema Digitalisierung aus der Stärke heraus geht, die Corporate Governance Struktur, also wie die Firma aufgebaut ist, wie die Mechaniken der unterschiedlichen Ebenen ineinander greifen und funktionieren. Ist es denn so, dass wenn du sagst, du hast bisher das Kontrastprogramm gehabt, Börsen notiert, hoher Druck, Dividenden wollen ausgezahlt werden, Wachstum muss kommen, jetzt versus das Szenario, was du gerade beschrieben hast, wie schaffe ich es denn da überhaupt sozusagen digitalen Drive zu entwickeln, wenn mich jetzt keiner aus einer Größenstory heraus dazu nötigt?

Heiko Burdack: Ich bin da auch ehrlich, Joel. Ich habe da auch für mich ein bisschen neu definieren müssen. Bisher bist du dann immer so als weißer Ritter reingezogen und gesagt, ihr habt alles falsch gemacht, ihr seid alle zu doof. und jetzt erzählen wir euch mal, wie man digital macht. Das kannst du nicht, wenn du ein Team vor dir hast, was bisher FUKO und Recht auch alles richtig gemacht hat. Und dann dennoch die Leute davon zu überzeugen, den richtigen Weg zu gehen. Das war der Modus, den wir auch in die IT eingebaut haben. Wir haben von vornherein gesagt, Leute, ihr habt alles richtig gemacht. Aber wenn wir das, was wir bisher gemacht haben, einfach nur so weitermachen, dann werden wir nicht mehr 100 Jahre in Folge erfolgreich sein. Also sprich, wir müssen etwas ändern, um diesen Erfolg weiter sicherzustellen. Und damit gehst du natürlich erstmal sehr wertschätzend auch mit der Leistung der Mitarbeiter, um die sie bisher getan haben. Wenn du erstmal reingehst und sagst, alle haben einen geilen Job gemacht, aber das reicht halt nicht, um weiterhin im Markt zu bestehen. dann kriegst du die Leute auch mit auf diese Veränderung. Wenn ich hinstelle, du sagst, es ist ja alles nicht digital, es ist einfach aus der Kritik heraus Transformation, dann nimmst du die Menschen nicht mit. Und das ist für mich auch der wichtigste Hebel. Erstmal wertschätzen, mit den Leistungen der Mitarbeiter umzugehen. Einfach auch anerkennen, dass das zu dem Erfolg und zu dem Punkt überhaupt geführt haben, aus dem wir jetzt transformieren können. Sich aber auch bewusst sein, dass wir diese Dinge auch nicht kaputt machen dürfen, aber dennoch diese Transformation klar im Auge zu behalten und die Leute mitzunehmen. Und dieser gesamtheitliche Ansatz, Also das, was uns groß und stark gemacht hat. Das aber auch aufzuzeigen, was wir zwingend verändern müssen, um weiterhin erfolgreich sein zu können. Diese Kombination muss dich tagtäglich begleiten. Und wenn du das eine vergisst, also das Wertschätzende mit dem, was du bist, was wir immer so mit Legacy bezeichnen, was aber immer so einen Negativ-Touch hat, das muss man unterlassen. Sobald du anfängst, die Firma in Gut und Schlecht, in langsam und schnell, in digital und analog, sage ich jetzt mal krass zu unterteilen, teilst du diese Firma, kriegst du die Firma auch nicht komplett transformiert und das gilt für die IT wie für das Gesamtunternehmen. Und deshalb hat die Signal Iduna von vornherein ein gesamtheitliches Vorgehen gewählt und mit der Vision 2023 versuchen wir wirklich diesen Anspruch alle mitzunehmen, es nicht zu einer digitalen Spin-Off, Da sind Leute, die machen die Zukunft und der Rest muss halt, bis die Lichter ausgehen, irgendwie den Laden laufen halten. Diese Modelle kennst du auch, die sind oft propagiert worden, haben aber alle nicht so richtig funktioniert. Das ist das schöne Signal Iduna, dass wir auf diese ersten Digitalisierungswellen zurückgreifen können. Ich natürlich auch auf meine Erfahrung zurückgreifen kann und du aus dem, was du gelernt hast, halt auch sagen kannst, wie setzen wir es hier jetzt in der Signal Iduna an. Und das ist ja auch kein Geheimnis, dass auch die ersten Digitalisierungsansätze in Firmen, wo du halt hart separiert hast, harte Digitaleinheiten gegründet hast, die mit dem Rest der Company nichts zu tun hatten und dann den Auftrag hatten, die Gesamtfirma zu transformieren, das ist halt schwierig. Ich würde auch sagen, dass die meisten noch nicht funktioniert haben. Aber wenn du alles irgendwo ein Stück mitnimmst, dann schaffst du eine Veränderung und dann schaffst du auch Momentum.

Joel Kaczmarek: Es hören jetzt ganz viele Unternehmen zu oder auch Personen, die vielleicht in Firmen arbeiten, denen es auch gut geht, die in einer Komfortzone sich jetzt status quo befinden. Wie schaffst du denn Dringlichkeit, wenn du, wie du sagst, 100 Jahre erfolgreich warst? Wie kriegst du sozusagen anhand von KPIs Strategien vermittelt, dass das, was du gerade gesagt hast, gut ist, super gewesen für die Vergangenheit, es reicht aber nicht für die Zukunft. Wie kriegst du das denn in den Scheiderköpfe, wenn du da auf Management überzeugen musst?

Heiko Burdack: Ja, indem du erstmal aufhörst mit diesen Buzzwords. Es ist etwas, was mich auch in den ersten Jahren der Digitalisierung extrem genervt hat, muss ich mal ganz ehrlich sagen. Also immer dieses Buzzword-Hopping und irgendwie immer mit irgendwelchen Pauschalfloskeln. Ich bin ehrlich, ich hasse das. Auch in den Konferenzen, wenn da contentloser Quark gepredigt wird. Du musst einfach mal runter. Du musst in die Bits und Bytes. Du musst dich damit auseinandersetzen, wenn du Wenn du ein Auto modernisieren willst, dann musst du auch irgendwann mal den Motor auseinandernehmen und gucken, was funktioniert, was nicht. Was musst du erneuern? Das war unser Ansatz. Also in der IT, wir haben eine Standortbestimmung gemacht, wir haben uns jede Schraube angeguckt. Wir haben uns klar angeguckt, wo müssen wir hin. Wir haben die IT-Strategie komplett überarbeitet und haben unser Mittelfristziel definiert und aus dem logische Jahresscheiben abgeleitet. Also sprich, wir wissen, wie unser Auto an dem Beispiel zu sein in fünf Jahren aussehen will. Ja, wir wissen, dass wir da heute noch komplett analog sind, aber in Zukunft elektronische Einspritzanlage, was auch immer haben wollen. Und dann müssen wir jetzt halt diese Schritte wählen. Und das sind so in der IT unsere in Jahresscheiben abgeleitete Transformationsschritte. Also wir gehen jetzt mit großen Schritten in die Clouds, haben jetzt schon große Schritte Richtung O365 unternommen, Azure geonboardet, sind dabei AWS zu onboarden. Das sind alles so Schritte, die wir machen. Und das Schöne ist halt, wenn du mit einer Mannschaft zusammen zu dieser Erkenntnis kommst, also guckst du einfach als Team, ich bleibe bei dem Beispiel, das Auto an und sagst, ja, okay, Räder, die halten halt nicht mehr drei Jahre, müssen wir nächstes Jahr austauschen. Dann kommst du in so eine Sachlichkeit und dann nimmst du den Menschen auch die Ängste, wenn die Menschen konkret wissen, was sich ändert. Wenn sie auch konkret wissen, woran können sie ihren Beitrag leisten und auch welche Perspektiven sich auftun, auch jobtechnisch, auch welche fallen weg. Wenn du das komplett transparent machst auf einer sachlichen Ebene, dann kriegst du A, eine super Motivation in der Mannschaft. Du nimmst diese ganzen Ängste raus und du kommst brutal voran. Das schaffst du aber alles nicht, wenn du ständig irgendwie mit irgendwelchen Buzzwords und ja, wir gehen mit 100 Prozent in die Cloud oder was auch immer. Das kann kein Mitarbeiter. Mitarbeiter begreifen, also klare Botschaft, down to the ground, rein in die Bits und Pieces, da die Mitarbeiter mitnehmen, konkrete Pläne aufstellen, die sukzessive abarbeiten, einfache Formel für den Erfolg.

Joel Kaczmarek: Aber was du gerade skizziert hast, sich einen Fünf-Jahres-Plan machen und dann in Scheibchen quasi abarbeiten, funktioniert das bei IT denn wirklich? Weil eigentlich ist es doch mittlerweile so, Software insgesamt ist so ein Thema, man arbeitet mit Agilität, also agilen Entwicklungsmethoden. Klar, man muss immer unterscheiden, was ist Backend, was Es ist Frontend, aber gerade alles, was so User-Facing ist, verändert sich ja teilweise so rapide, schnell. Und manchmal planst du Sachen am Reißbrett, die in der Praxis gar nicht funktionieren. Also ist das wirklich möglich, einen Fünf-Jahres-Plan für IT aufzustellen, der nach fünf Jahren auch noch Sinn macht?

Heiko Burdack: Erstmal, es ist ja kein Plan im Sinne jetzt klassischer Plan, Projektplanung. Das ist eine Vision. Wir haben sechs Handlungsfelder und bei uns ist die IT-Strategie so aufgestellt. Und vielleicht ist es nochmal dem Hörern deutlich zu machen, wir haben jetzt nicht klassische, brutal runterdeklarierte Zielplanung, wo jede Software schon steht, die wir in den nächsten fünf Jahren brauchen. Wir haben das so gemacht, wir haben ein klares Ziel und auch ein Selbstverständnis für die IT gebaut. Wir haben uns ein Stückchen neu erfunden. Früher hatte die IT in der Signal Duna eher eine nicht so wertschätzende Bedeutung. Das waren so eher Menschen, die im Keller waren, die hießen eher EDV, da war so Papierlager, da war Elektrotechnik und dann war so. ein bisschen EDV. So, und wenn man jetzt Digitalisierung und Versicherung mal nimmt, dann ist eins klar, Versicherung wird eine Tech-Company. Und damit kriegt IT eine komplett neue Bedeutung. Diese Bedeutung haben wir als erstes mal klar runtergeschrieben und auch im Vorstand diskutiert und das mal fürs Unternehmen festgehalten. Also, wer wollen wir denn in fünf Jahren sein? Bevor wir das Was, haben wir erst mal das Wie definiert. Also, dass wir sagen, wer wollen wir sein? Das hat eine ganz andere Bedeutung. Das heißt, wir müssen ganz anders mit den Menschen im Unternehmen interagieren und wir sind irgendwie Bestandteil von allem. Dann haben wir klar Handlungsfelder aufgezeigt, dass wir sagen, okay, um da hinzukommen und um diese Signal Iduna zu digitalisieren, welche Themenfelder müssen wir denn angehen? Da sind Dinge wie Klassiker Cloud, da ist unsere supermoderne SDA-Plattform mit drin. Aber was wir auch gemacht haben, ist, dass wir die Legacy im Altdeutsch, wir nennen das stabile Basis, auch fest mit reingenommen haben. Wenn du die Systeme vergisst, mit denen du dein Geld verdienst, dann musst du dich auch nicht wundern, wenn irgendwann die Lichter rausgehen. Und das ist genauso Bestandteil. Wir haben das in sechs Handlungsfelder zusammengefasst. Eins ist auch Organisationsentwicklung, also Agilisierung. Und in denen haben wir konkrete Ziele festgehalten, wo wir hinwollen. Also das für jeden verständlich runter deklariert. Und jedes dieser Handlungsfelder hat aus der IT einen Counterpart. Und dahinter sind Teams, die sich dann damit auseinandersetzen. Also sprichst du deine Frage, kann ich dir nur sagen, ich habe da geile Teams am Start, die sich genau mit der Frage auseinandersetzen, was sich in den nächsten Jahren ändert. Aber das Ziel, darauf haben wir uns committed, das ist klar. Ja. Also das ist dieses Aligned Autonomy. Ziel, Vision gebe ich natürlich als CEO ein Stückchen auch vor. Das sind die Leitplanken, Ausgestaltung, Veränderung. Da nutzen wir das agile Setting, die Zusammenarbeit in Teams, um da hinzukommen.

Joel Kaczmarek: Jetzt hast du ja vom Tech-Stack auch schon ein Stück weit geredet. Also man kennt das ja, bei Banken und Versicherern gibt es ja ganz oft Legacy, wie du gerade auch angesprochen hast, Systeme. Das ist ja teilweise, ich weiß jetzt nicht, wie es bei euch ist, kannst du ja gleich mal spiegeln, dass man wirklich Software-Sprachen hat, die im Einsatz sind, wo es teilweise gar keine Personen mehr gibt, die noch sprechen. Also wo man das Problem hat, dass aus den Unis gar keiner mehr nachwächst. Späßchen, wo man dann ja auch so ein bisschen zwiebelschalenartig baut. Also man hat dann im Kern sozusagen dieses Altsystem und baut dann immer neue Ebenen drauf, die das bedienen noch. Vielleicht kannst du uns ja mal ein bisschen mit in diese Welt holen. A, wie sieht das bei euch aus? B, warum ist das so? Also warum kann man das nicht austauschen? Und C, wie arbeitet ihr dann damit?

Heiko Burdack: Also erstmal, ich habe hier Systeme vorgefunden. Vor der Signal-Dune hättest du mich gefragt, hätte ich gesagt, das hätte ich nicht gedacht, dass ich das in meiner Berufskarriere finde. Ja, ist so, ganz klar. Und da hast du diese Kopfmonopole, da hast du das Altersstrukturproblem und du hast ein Kulturproblem gehabt, muss man mal so sagen. Und das kommt genau, wo ich allergisch bin mit diesem Begriff Legacy. Viele sagen dann, ja, das ist ja alles hohes, das ist alles alt, das ist ja unser Erbe, das ist alles richtig. Aber das irgendwie negativ zu belegen und zu sagen, das ist nicht mehr wichtig und wir dünnen das aus oder setzen da nicht mehr nach, ist fatal, weil du verdienst mit diesem System dein Geld. Das in den Banken habe ich verfolgt. Ich habe da ein paar Insights. Ich glaube, das ist genau ein Problem, was da auch passiert ist. Wenn du halt vergisst, mit welchem System verdienst du dein Geld und welche sind wichtig und das auch nicht wertschätzende Kollegen rüberbringt, dann wird dich irgendwann mal dein Erbe brutal einholen. Wir haben eine ganz clevere Antwort darauf gefunden. Wir wissen, dass diese Modernisierung dieser Kernsysteme, nennen wir die, Jahre in Anspruch nimmt. Jetzt wollen wir aber nicht Jahre warten, um zu digitalisieren. Wie du vielleicht gesehen hast, wir haben sehr erfolgreich eine Kunden-App gelauncht. Das kannst du über ein Hosted zum Beispiel nicht. Wir haben aus diesem Grund die SDA-Plattform entwickelt, die sozusagen über diesem Kernsystem liegt. Das ist eine mikrobasierte, containerbasierte, supermoderne Plattform, die uns für das Digitale befähigt. Also mit der können wir Kunden-App machen, mit der können wir Full-Stack-mäßig neue Services, Produkte entwickeln. Also da können wir digital richtig Gas geben. Und diese Plattform hat Stecker, die in diese Host-Plattform reingreifen. Das heißt also, die gesamte Interaktion, Produkteentwicklung können wir auf der neuen Plattform machen. Bis wir halt die Kernsysteme erneuert haben, arbeiten wir einfach über diese Adapter, Stecker in diese Kernsysteme rein. Es ist nicht schön, besser wäre natürlich alles in der supermodernen Plattform zu haben, aber du kannst Gas geben, du kannst loslegen, du entkoppelst so ein bisschen die Modernisierung von den neuen Dingen und vor allen Dingen kannst du jetzt wieder zurück zu meinem Anfang mit den Kollegen in den Bestandssystemen saubere Pläne aufstellen und die auch finanzierbar machen für dein Unternehmen, wie wir das jetzt sukzessive sozusagen abschneiden und modernisieren. Das ist unser Plan. Deshalb diese Holistik 360 Grad. Wir haben auf der einen Seite die super neuen, modernen Dinge. Die gehen alle an den Start. Das sind super innovative Technologien, mit denen du auch Young Talents adressieren kannst. Aber auch für alle Kollegen, die schon ewig in der Signal Iduna sind, können wir hier klar aufzeigen, wir machen das jetzt über Jahre, dass wir diese Bestandssysteme modernisieren. Und wenn dann ein System modernisiert wird, machen wir dann auch entsprechend den Skillshift, dass wir dann die Leute in neuen Systemen ansetzen. sich jetzt nicht nur auf den neuen heißen Scheiß sozusagen fokussieren, dann verlierst du die Leute unten, die dir eigentlich den Rücken frei halten, die auch den Erfolg der Signale nur ausgemacht haben. Die sind genauso wichtig und du musst dir halt die Mühe machen, einmal den gesamten Kreis zu verstehen. Und da haben wir technologisch mit der SCA eine super Lösung gefunden. Die haben wir auch ausgegründet. Wir haben auch andere Versicherer, die da schon mit eingestiegen sind, wo sich ein eigenes Ökosystem jetzt gerade auftut. Das ist sehr schön zu sehen, dass wir also in den modernen Themen genauso erfolgreich sein können, während wir uns halt um die Modernisierung der Alt- und Bestandssysteme kümmern.

Joel Kaczmarek: Habt ihr diese SDA-Plattform, die quasi euer Adapterstecker für eure Altsysteme ist, komplett selber gebaut? Vielleicht kannst du mal ein bisschen beschreiben, wie ihr da vorgegangen seid.

Heiko Burdack: Das ist auch mit ein Grund, warum ich in die Signal-Junior gekommen bin, weil das Konstrukt und dieser Ansatz modern ist und ich das auch beeindruckend fand. Das war ein bisschen vor meiner Zeit, da hat man sehr früh dieses Paradigma gebaut. Professor Waag, schönen Gruß Markus, falls du zuhörst. hat sich diese Service-dominierte Architektur mit vielen Kollegen zusammen überlegt und hat dann aber ein sehr cleveres Joint-Venture gegründet, stehend aus einer IBM, einer MSG und mittlerweile auch viele weitere Versicherer, die eingestiegen sind. Hat also Co-Invest gebaut, hat es dann auch entsprechend ausgegründet in die SDASE, also eine eigene Firma, die die Weiterentwicklung dieser Plattform nicht allein im Signal Iduna-Kontext, sondern für die Branche macht, weil Signal Iduna sehr früh verstanden hat, dass eine Plattform an sich, die jetzt auch kein neues Asset gibt, in der Versicherung. Also das wesentlich Wichtige ist eigentlich, die Investitionen in die Plattform mit anderen Versicherern zu teilen. Es kommt eher auf die Lösung drauf an, die du auf der Plattform machst, wo sich jeder Versicherer dann differenziert. Und das hilft uns natürlich, Geld zu sparen. Und wenn mehrere an großen Dingen schrauben, weiß man, geht es bekanntlich schneller. Und dieses Ökosystem wächst gerade. Also sind weitere Versicherer eingestiegen. Und das ist sehr schön zu sehen, dass man da in der Branche halt auch an gemeinschaftlichen Dingen arbeiten kann, auch wenn man im Markt natürlich einer Konkurrenz ausgesetzt ist.

Joel Kaczmarek: Ja, ich wollte dich gerade fragen. Du sagst, es geht schneller, wenn man mit mehreren dran bastelt. Also wenn man IBM, Versicherer und Co. an Bord holt, hätte ich gedacht, das muss unglaublich lange dauern, die alle zu überzeugen, die ganzen Ängste abzubauen. Ist das nicht ein tierischer Akt gewesen?

Heiko Burdack: Auf jeden Fall. Also es ist eine Aufbauarbeit, die man da leistet. Da muss man Brücken schlagen, da muss man Ängste nehmen. Aber eins ist auch klar, die Digitalisierung und die Erfahrung, die aus den anderen Branchen ja gemacht wurden, geben in der Versicherung ein ganz anderes Bild. Alle wissen schon, es wird kommen. Es wird basierend auf den Lernkurven in den anderen Branchen ähnlich ablaufen von diesen Wellenlogiken heraus. Da ist schon auch eine gewisse Bedrohungslage, die dann vielleicht vorher getrennte Mächte dann auch vereint. Ja, würde ich gar nicht verhehlen. Aber das Entscheidende ist so ein bisschen, das habe ich in anderen Branchen auch gesehen, dass wenn wir den Podcast vor, ich sage jetzt mal, vier Jahren aufgenommen hätten, dann hätten alle, ja, ich baue eine Plattform und ich baue mein Ökosystem. Das waren so die Buzzwords, die da so hoch waren, auch in der Telekom. Wir haben ja so viele Plattformen da, die haben sich ja schon gestapelt. Aber die haben ja nicht zu einer Differenzierung am Markt geführt. Also Plattform ist ja nicht das Asset, was dann deine Value Prop bedingt, sondern eigentlich auch nur Mittel zum Zweck. Es kommt auf die Lösung an und auf die Produkte, die du drauf packst. Das hat Versicherung, glaube ich, sehr früh auch erkannt. Hat auch erkannt, wie viel Geld du da reinstecken musst, um eine gute Plattform zu erhalten. Und diese Erkenntnisse, also sprich der Vorteil, dass man jetzt nicht als Versicherung die erste Welle der Digitalisierung mitgemacht hat, Erfahrung aus diesem Plattformgeschäft heraus, haben dann zu dieser Erkenntnis geführt und dann auch vorher getrennte Mächte vereint.

Joel Kaczmarek: So Heiko, und jetzt Hand aufs Herz, hast ja eben gesagt, man schafft quasi eine Plattform als Stecker, um diesen Altkern irgendwie innovationstauglich zu machen. Gleichzeitig schwang ja mit, Verjüngung brauchst du nicht nur auf der Tech-Stack-Seite, sondern auch auf der Personalseite. Wie macht ihr denn das bei HR, wenn es um IT geht? Habt ihr da für euch Vorgehen gefunden, dass ihr irgendwie junge Menschen für euch begeistert und da auch irgendwie trotzdem so einen generationenübergreifenden, tauglichen Ansatz findet?

Heiko Burdack: Ja, auf jeden Fall. Signal Iduna ist erstmal an zwei Standorten präsent. 60 Prozent der Mitarbeiter IT-technisch sind in Hamburg, 40 Prozent in Dortmund. Das sind zwei große Metropolen mit Universitäten. Wichtigster Faktor erstmal ist, wir bilden aus, breit aus und wir geben auch entsprechende, wenn natürlich die Leistungen stimmen, auch Einstellungen zu sagen. Es gibt erstmal auch vielen jungen Menschen und uns natürlich die Chance, auch Leute früh an die Aufgaben heranzuführen. Und das ist ein ganz wichtiger Faktor. Wir arbeiten dann mit Universitäten natürlich zusammen, versuchen da entsprechend auch früh Talent zu generieren. Und ansonsten ist für uns dieses Gesamtpaket im Augenblick auch ein großer Marketingfaktor, Menschen für uns zu begeistern. Wir setzen uns da auch gegenüber den bekannten super digitalen Logos immer mehr durch. Mein jüngstes Beispiel, wenn ich das kurz mal berichten darf, ist, ich habe jetzt einen Manager bei mir eingestellt. Der hatte zwei Angebote. Das eine war von Google und das andere von Signal Iduna. Da habe ich so zuerst gesagt, naja, okay, dann wünsche ich dir viel Erfolg bei Google. Das ist deine Entscheidung. Ich stelle dir halt da, was du hier kriegen kannst, was wir dir bieten können und kenne natürlich auch sehr gut, was bei Google geboten wird. Er hat sich am Ende des Tages für uns als Signal Iduna entschieden, weil natürlich jetzt du auch Menschen hast, die, ja, ich sage es mal ein bisschen zurück zum Anfang, mehr als Buzzwords wollen. Du kennst das selber, ihr habt ja wahrscheinlich dreistellig, wenn nicht vierstellig Menschen im Startup-Environment und so weiter geinterviewt. Ihr kennt diese ganze New Economy. Und viele sind immer getrieben von der Romantik. Und irgendwann tritt in der Romantik eine Realität ein. Wir merken jetzt gerade, dass die Menschen, die sich bei uns bewerben und uns ansprechen, genau wissen, was sie wollen. Und das ist immer eine Kombination aus Work-Life Hamburg. Wir haben eine super attraktive Location und sitzen da direkt an der Außenalster. Wir haben durch die VVAG eine sehr gute Work-Life-Balance in der Firma, die wir bieten können. Wir haben sehr gute Rahmenbedingungen und Programme, Jobs, in denen man wirklich gestalten kann. Wo es jetzt nicht so ist, dass die Leitplanken so eng sind, dass du am Ende des Tages doch in Command & Control unterwegs bist, sondern wirklich sagen, wir brauchen Leute, die Lust haben auf Veränderungen und die Lust haben, was zu gestalten. Und dann ist das ein optimales Environment. Und dieses Gesamtpaket, das ist super attraktiv am Markt. Leute von der Autogruppe haben sich jetzt bei uns beworben, haben wir jetzt gerade eingestellt. Also es kommen gerade ganz, ganz viele zu uns. Das schafft eine super schöne Kulturmischung aus den Leuten, die zig Jahre da sind, die aber auch wissen, was wichtig war, um diese Firma erfolgreich zu machen. Es kommen ganz viele Leute von außen rein, die auch viel in der Digitalisierung gelernt haben, die auch wissen, was man richtig machen kann, aber auch was man falsch machen kann. Und diese Mischung, das ist sehr gesund, glaube ich, für uns als Signal Iduna und gibt uns natürlich auch viel Potenzial nach vorne raus aus diesem Gesamtpool an Erfahrungen, nicht nur intern, sondern auch draußen vom Markt dann die Transformation zu gestalten. Ja, aber in Summe, Joel, bin ich da echt happy. Hätte ich auch nicht gedacht, bin ich ehrlich, dass sich da so ein Logo wie Signal Iduna mit allen Vor- und Nachteilen auch gegen große Logos durchsetzen kann. Und der Track Record gibt uns da einen attraktiven Arbeitgeber, auch für viele junge und auch digitale Talents.

Joel Kaczmarek: Ja, ich suche auch die ganze Zeit, ich versuche die ganze Zeit nicht mal zu kitzeln mit gemeinen Fragen. Das klingt alles so ein bisschen zu rosig. Wo sagst du denn, habt ihr noch Hausaufgaben? Was ist denn noch ein bisschen im Argen, woran ihr noch feilen wollt?

Heiko Burdack: Allen Kollegen, die anfangen, sage ich immer, du musst erst mal die sechs Staffeln Stromberg vorher auch natürlich gucken. Natürlich, es ist immer noch Versicherung und Sachbearbeiter-Schaden A bis N, also was Stromberg ja ist, die gibt es dann wirklich. Und da musst du erst mal schwunzeln, wenn du den Menschen kennenlernst. Da ist natürlich auch noch viel klassische Versicherung, klar. Das ist dieses Ying und Yang. Das eine musst du ein Stückchen akzeptieren, damit du das andere haben kannst. Es gibt so viele Dinge, die sind so oldschool, dass sie schon wieder cool sind. Ja, also natürlich, wir haben drei Padanostas, aber das ist, glaube ich, das einzigste Corona-taugliche Beförderungsmittel und ist immer ein Highlight. Ich hatte jetzt letztens, haben mich aus dem Valley ein paar Geschäftsfreunde besucht. Da war der Sales-Chef da, der musste natürlich Padanosa fahren. Er hat dann da erstmal seinen Assistenten Videos drehen lassen. Die haben sie dann auf die große Werbeplakate von ihrer Firma gebracht. Es gibt viele Dinge, die sind extrem oldschool. Aber die haben alle auch schon so Vintage haben, dass du sagst, das sind eigentlich so Werte, die gilt es zu bewahren. Also ein Beispiel, wir haben ein super modernes Führungsleitbild entwickelt. Aber im Kern des Führungsleitbildes steht halt auch so ein Begriff wie Anstand. Und das drückt es für mich am besten aus. Dass diese Firma wirklich weiß, wir müssen verändern, aber es gibt halt Grundwerte, die darfst du nicht verraten. Und Anstand steht wirklich im Zentrum unseres Führungsleitbildes drin. Das klingt erstmal irgendwie total alt. Aber wenn du ein bisschen drüber nachdenkst, ist das moderner denn je. Weil viele Firmen haben genau diesen Begriff aus ihrem Führungsleitbild entfernt. Und das hat zu vielen Problemen geführt, die du aus der Wirtschaft auch siehst. Und ich finde diesen Anstandbegriff am besten, der das ausdrückt, wo eigentlich andere Firmen lernen können, was sie vergessen haben. Das sage ich jetzt mal so.

Joel Kaczmarek: Ja, Anstand oder vielleicht auch die Verantwortung tragen. Also Verantwortung spüren, das ist sowas, was ich auch beobachte, was sicherlich so ein Faktor ist in der Tat. Wie ist es mit Corona eigentlich? Also vielleicht wollen wir uns jetzt gar nicht so ausufern lassen, weil es ja auch immer ein bisschen ermüden, alle Welt redet über Corona, aber es ist ja so ein Stück weit ein Zwangsdigitalisierer. Wie hat das bei euch so in der Branche eingeschlagen?

Heiko Burdack: Das ist natürlich ein super schreckliches Thema. was, glaube ich, für uns alle eine große Veränderung darstellt. Aber im Kern für eine Versicherung natürlich in zweierlei Hinsicht. Erstmal, wie jede Firma im Augenblick ein brutaler Lackmustest der Digitalisierung. Also wo stehst du wirklich? Weil du kannst es dann auch nicht faken. Also wenn du die Leute, so wie wir, komplett remote schickst, wir hatten quasi 100 Prozent Remote-Betrieb, dann kannst du da nicht faken, ob du jetzt Einwahlkanäle hast, Arbeitsplätze remote ermöglichen kannst. Das hat bei uns sehr gut geklappt. Aber es ist auch, ich sage auch ganz offen, Glück des Fleißigen. Mal ein Beispiel. Wir haben im letzten Jahr die Internetanbindung ver-21-facht. Also wir haben da brutal investiert, weil wir wussten, wir gehen in die Cloud. O365 führen wir ein. Das Ding müssen wir brutal ausbauen. Hätten wir das nicht gemacht, wären auch bei uns die Lichter ausgegangen. Wir haben große Schritte schon Richtung O365 unternommen. Wir haben sehr gute Einwahlmöglichkeiten. Wir hatten Skype for Business komplett ausgerollt. Also bei uns gibt es keine klassische Telefonie mehr. Alle Mitarbeiter haben Videokameras, Windows 10 Arbeitsplatz ausgerollt und so weiter und so fort. Und dann kannst du natürlich auch so eine Belegschaft zu quasi 100 Prozent Remote schicken. Das hat bei uns sehr gut funktioniert. Mitarbeiter zufrieden, Produktivität geht nach oben. Das für uns eher jetzt die Frage ist, was ist das neue Normal? Also eins ist auch klar, so zurück vor Corona will auch keiner so richtig. Die Potenziale zeigen sich gerade bei uns auf. Die werden jetzt auch diskutiert. Da ist eine Riesenchance auch für die ganze Digitalisierung drin. Ring halten können. Das ist, glaube ich, nicht allen Versicherern so gelungen. Ich bezeichne es wirklich als so ein Lackmustest und jeder hat da so innerhalb von wenigen Stunden vorgehalten gekriegt, wo er in der Digitalisierung steht. Von daher gehe ich davon aus und das bestätigen auch so meine Branchen und internen Kontakte, da kommt jetzt ein Riesenschub für alle die, die jetzt vielleicht nicht so weit waren wie wir, aber die bauen jetzt auch eine brutale Geschwindigkeit auf und da wird sich eine Branche jetzt brutal digitalisieren müssen und unsere Beispiele heraus zeigen halt eben auch, welche Potenziale du da einfahren kannst. Für diese ganze Veränderung kann man dem Thema auch was Positives abwägen, dass man halt sieht, es funktioniert. Das war das Entscheidende. Also Vorstandssitzungen funktionieren remote. Die funktionieren über Surface Hub und Sky. Projekte gehen weiter. Unser Geschäft bricht nicht ein. Servicegeschäft geht teilweise sogar besser. Das sind Dinge, die hättest du sonst in drei bis vier Jahren Transformation vielleicht rausgefunden. Und das gilt es jetzt zu verstetigen, dann in die Geschwindigkeit mit einzubauen. Und ich glaube, dass in Summe die Branche da jetzt einen Riesenschub machen wird, was Digitalisierung angeht.

Joel Kaczmarek: Wo du so viele Microsoft-Produkte nennst, seid ihr mit denen eigentlich happy? Weil was ich mal so am Markt höre, ist, dass die extrem geschickt reinverkaufen in große Organisationen. Teilweise, also das finde ich ja schon fast dreist, auch echt in der Lage sind, ihren Service quasi noch zu billen über Tagessätze. Also ist das irgendwie ein Produkt oder eine Produktwelt, die du für große Unternehmen, die gerade aus der Komfortzone digitalisieren wollen, empfehlen kannst? Oder hast du da auch Bauchschmerzen hier und da?

Heiko Burdack: Jetzt fragst du natürlich genau den richtigen. Ich habe ja die German Cloud hier für Microsoft gebaut in der T-System-Zeit. Ich kenne Microsoft wirklich sehr, sehr gut, weil ich viele Innovationsprojekte damit mit denen gemacht habe. Die erste Hybrid Cloud hier in Europa eingeführt, damals für Shell. Also erstmal Microsoft baut super Produkte. Den Generationswechsel, den Satya Nadella da eingeleitet hat, das ist schon brutal. Azure ist eine sehr gute Cloud. AWS und Google aber auch, muss man auch klar sagen. Was ich mir ehrlich gesagt wünschen würde, Joel, ist einfach mehr Konkurrenz. Also O365 ist ein quasi Monopolist. Ich weiß nicht, irgendwie 90 Prozent Marktdeckung. Das sind keine schlechten Produkte, würde ich gar nicht sagen. Aber immer wenn auch die Gruß an die Google-Front, die bei mir sind, ich sage immer, Leute, gebt Gas. Mehr Konkurrenz belebt das Geschäft. Das hat auch diese Corona-Zeit gezeigt. Nehmen wir nur so ein Beispiel. Vielleicht erinnerst du dich, früher waren auf allen Samsung-Fernsehern was Skype mal installiert. Ja? Hast du jetzt nicht mehr. Ich habe hektisch dann versucht, die Fernseher wieder Skype-ready zu machen, mit der Family da irgendwie besser zu kommunizieren. Also ich glaube auch, dass diese Tool-Branche sich durch Corona ein Stückchen neu definieren muss. Und ich hoffe ernsthaft, dass sich da auch mehr Konkurrenz gibt, aber auch mehr Enterprise-ready Konkurrenz. Diese ganzen Artikel um Zoom und alles, was du da gelesen hast, zeigt auch, es gibt auch nicht wirklich Enterprise-ready Alternativen. Also von daher, die Alternativlosigkeit sollte viele, viele Firmen und vielleicht auch Startups aufrufen, anzufangen, wirklich an einer Konkurrenz zu einer O365 Suite zu arbeiten, damit einfach mehr Bewegung im Markt kommt. Das heißt nicht, dass ich da Microsoft was Böses wünsche, aber Konkurrenz belebt das Geschäft. Und da ist einfach auch O365 ein Quasi-Standard, der das natürlich auch ein bisschen bedenklich macht, in welche Richtung sich das entwickelt.

Joel Kaczmarek: Abschließend, was sagst du? Wo geht für euch so die Reise hin? Was glaubst du, wird sich so am Markt tun? Vielleicht mal so einen kleinen Blick nach vorne gerichtet. Vielleicht ist Heiko ja irgendwie in fünf Jahren auch gar nicht mehr im Versicherer unterwegs. Du hast ja so viel schon gemacht. Was hält dich da? Wie bleibst du noch da? Was wollt ihr noch schaffen?

Heiko Burdack: Was hält mich da? Erstmal gibt es viel zu verändern. Fünf Jahre, keine Ahnung, wo ich da bin. Aber dann waren wahrscheinlich auch schon Menschen auf dem Mars und dann muss ich mir wieder was Neues suchen. Blende ich jetzt erstmal aus. Wir haben eine klare Veränderung vor uns. Die motiviert mich brutal. Die Geschichte bis hierhin habe ich beschrieben, aber die hört da nicht auf. Wir sind einer der ersten Versicherer, die sich sehr intensiv mit einer unternehmensweiten Agilisierung auseinandersetzt. Das ist auch schon sehr weit vorgeschritten, kann ich leider noch keine Insights geben, aber da ist allein Material für drei Podcast-Serien drin. Da haben wir ein klares Ziel bis Jahresende. Funktioniert im Augenblick auch sehr gut. Läuft, wie gesagt, unternehmensweit, was ich sehr begrüße. Das für Kansas macht halt auch immer wenig Sinn, wenn sich nur eine IT immer weiter agilisiert und der Rest des Unternehmens irgendwie dann doch im Stromberg-Setting stehen bleibt. Da haben wir ein gesamtheitliches Ansatz, der wird uns maximal pushen, was auch Digitalisierung angeht, auch das weitere Wachstum. Das motiviert mich auch, das mit der Signal-Diuna umzusetzen. Was danach kommt, keine Ahnung. Vielleicht machen wir dann nochmal einen anderen Podcast auf. JLW. wird sich zeigen. Da ist noch genug zu tun in den nächsten Tagen, Stunden und auch Jahren und alles andere findet sich.

Joel Kaczmarek: Ich glaube in der Tat, dass es nicht die letzte zwischen uns beiden bleibt. In diesem Sinne, dann freue ich mich auf unser nächstes Mal und drücke dir die Daumen für eine erfolgreiche Digitalisierung aus der Komfortzone heraus.

Heiko Burdack: Ja, vielen, vielen Dank, Joel. Hat mir viel Spaß gemacht. Ich hoffe, den Zuhörern auch den einen oder anderen Impuls geben zu können. Ansonsten könnt ihr mich dann alle immer über Linke, Zing und was auch immer stalken. Bin da auch gerne dann bereit, mal das eine oder andere Nebengespräch dann zu führen. Vielen, vielen Dank, Joel. Hat mir viel Spaß gemacht und euch natürlich auch alles Gute.