OKRs im Unternehmen: Wie implementiere ich die Methodik erfolgreich?

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, heute geht's strukturiert zu, weil ich hab wieder einen Freund von der Signala Iduna da, ihr wisst ja, mit denen rede ich regelmäßig über Transformation. und der liebe Tobias Haubert, der ist dort Agile Coach und ist so der Master of Disaster in Sachen OKRs, also Objectives and Key Results und wir beide schauen da mal drauf. Wie sieht es denn eigentlich aus, wenn ich bei einem großen, bestehenden, gut funktionierenden Unternehmen OKRs einführe? Wie mache ich das? Was ist die Reise bisher? Was hat gut funktioniert? Was nicht? Welche Herausforderungen gibt es? Ein paar Tipps und Tricks und, und, und. Also heute mal eine richtig konkrete Anleitung. Und that being said, lieber Tobias, freue ich mich drauf. Ich glaube, das fragen sich echt viele, wie das geht. Hello.

Tobias Haubert: Hello. Ja, vielen, vielen Dank, dass ich hier sein darf bei dir und mit dir ein bisschen über OKRs quatschen darf. Ja, Master of Disaster ist schon mal eine ganz treffende Berufsbezeichnung. Gucken wir mal, ob wir das mit OKRs gleich ein bisschen besser darstellen als ein Disaster.

Joel Kaczmarek: Ja, ich meine, lass doch mal so Big Picture auch drauf schauen. Also wenn wir jetzt mal ganz ehrlich sind, eine Versicherung ist ja nicht das erste Unternehmen, bei dem man an OKRs denkt. Also so die Genese ist ja eigentlich, wenn ich mich richtig entsinne, mal von IBM erfunden worden, durch Google groß und bekannt gemacht worden. Das ist ja eigentlich eher so ein Startup-Style, Agile-Framework, mit dem man quasi seine Zielsetzung bauen kann. Von daher bin ich ja erstmal total angetan, dass ihr das auch macht, weil ich glaube, ihr seid auch einfach innovativ unterwegs, deswegen reden wir ja so. Und mich würde ja mal ganz ehrlich gesprochen aber interessieren, Es gibt ja immer eine Theorie bei OKRs und es gibt ja eine Praxis. Und wenn du jetzt schon mal eure Reise bisher so betrachtest, wie viel von dem, was ihr angenommen habt, wie es denn sein würde mit OKRs, ist denn in der Praxis wirklich eingelöst worden?

Tobias Haubert: Erstmal, also bei der Versicherung denkt man nicht zwangsläufig an OKRs, sondern man denkt auch nicht zwangsläufig, glaube ich, an so viel Agilität, wie wir versuchen, hier tatsächlich auch im Haus umzusetzen. Was der Unterschied zwischen Theorie und Praxis ist, ich glaube, man kann es dann auf meinen echt Lieblingsansatz und quasi auf meine dickste Notiz, die ich mir hier im Vorbereitung auf diesem Podcast aufgeschrieben habe, zurückführen. Und das ist gesunder Pragmatismus. Also es muss sich irgendwie alles die Balance halten. Wir wissen natürlich, wir haben einen theoretischen Ansatz. Wir wissen in der Theorie sehr gut, haben sehr gut verstanden, was OKRs sind, was sie können, wofür sie da sind. und versuchen natürlich auch, uns dem so gut es geht anzunähern. Das bedeutet aber nicht, dass wir hier in so einen Methoden-Dogma kommen, dass wir nur versuchen, hier Hauptsache, wir machen OKRs richtig, sondern wir versuchen natürlich in erster Linie, das zu nutzen, damit die Teams, die damit arbeiten, die Bereiche, die damit arbeiten, davon profitieren und am Ende das gesamte Haus der Signal Iduna davon profitiert. Und da gilt es halt wirklich immer zu schauen, wie viel Energie steckt man in so eine Methode? und wo sagt man auch immer, okay, hier lasse ich mal 5 Grad sein und wir gucken uns vielleicht das im nächsten Quartal, im nächsten Zyklus nochmal an.

Joel Kaczmarek: Ich glaube, du weißt, was ich meine. Ich finde, es ist so ein Tierchen, was jeder auch so individuell für sich züchtet. Also es gibt gefühlt, glaube ich, nicht so die eine Machart und dann eskaliert man das sozusagen oder kaskadiert man es für jedes Unternehmen gleich durch. Und da können wir natürlich gleich mal drauf eingehen, was das eigentlich genau für eine Methodik ist. Aber hast du es auch so erlebt, dass ihr so eure eigenen Pfade finden musstet, wie ihr es euch sozusagen so zurechtbaut?

Tobias Haubert: Absolut. Und wir mussten noch nicht mal unseren eigenen Pfad für den gesamten Konzern finden, sondern wir mussten sogar noch für jeden Bereich und am Ende für jedes Team quasi den eigenen Pfad finden, damit das funktioniert. Deswegen ist auch da, also wir kommen nicht Prinzip Gießkanne, wir sagen, so macht ihr jetzt OKRs und das macht ihr jetzt alle. Wir kommen schon mit der Methodik und sagen so, das ist der Plan. Und jetzt lass uns mal gucken, wie können das bei dir funktionieren oder bei euch funktionieren, dass es dem Team hilft, dass es dem Bereich hilft. Wie können wir das gemeinsam quasi herausfinden?

Joel Kaczmarek: Und ich meine, jetzt sind wir natürlich schon so ein bisschen Fanboy-mäßig hier gestartet. Ja, finde ich gut. Vielleicht nehmen wir auch mal Leute mit an die Hand, die damit wenig Berührungspunkte hatten. Also wie würdest du so Big Picture diese Methodik beschreiben? Was macht OKRs aus?

Tobias Haubert: OKRs macht einfach auf, dass es grundsätzlich ein sehr leichtgewichtiges, agiles Framework ist, was einem einfach hilft, fokussiert an den wirklich wichtigen Dingen zu arbeiten. Ich glaube, das berühmteste Buch davon heißt ja auch OKR, die Methodik, do what matters most. Schau einfach, dass du die wichtigsten Dinge im Blick hast und schau, dass du die fokussiert verfolgst, dass du dich nicht ablenken lässt und dass du, wenn du andere Sachen machst, das immer wieder hinterfragst, okay, was mache ich denn dafür? nicht, weil du ein Set von Zielen hast, die du eigentlich verfolgst und wo du immer schaust, wie bin ich hier eigentlich unterwegs, um meine Ziele zu erreichen.

Joel Kaczmarek: Erklär vielleicht auch mal die Funktionsweise. Wir müssen ja jetzt nicht episch werden, weil ich glaube, es gibt eine Million Podcasts, die OKRs gut erklären. Aber lass mal mal so die groben Basics für Leute, die es noch nicht so gut kennen, einmal abgeholt hat.

Tobias Haubert: Genau, also OKRs bestimmen Objectives und Key Results aus diesen zwei Bausteinen. Das Objective ist immer das Ziel, was man beschreibt. Das hat grundsätzlich, vor allem in der Art, wie wir es auch leben, da habe ich auch schon andere Beispiele gesehen, keinerlei Messkriterien, an denen man quasi festmachen kann, dass man das Ziel jetzt erreicht hat. Das ist eine reine Beschreibung des Ziels. Bei uns setzt sich das zusammen aus einem Kunden. Das heißt, wir wollen ganz klar, dass alle darüber nachdenken, was ist mein Kunde. Einen Zielzustand, das heißt, welchen Zielzustand will ich erreichen für diesen Kunden? und dann noch einen Mehrwert. Welchen Mehrwert hat denn der Kunde davon, dass ich diesen Zielzustand erreiche? Das Ganze soll relativ simpel, gut verständlich für Dritte und gerne auch ambitioniert formuliert werden, dass man es schön in einem, optimalerweise in einem Satz, in einem knackigen Satz zusammen hat. Und jetzt, um zu verstehen, wann habe ich denn wirklich dieses Ziel erreicht, vor allem, wenn wir über Mehrwerte sprechen, dafür brauche ich dann die Key Results. Das heißt, das sind die Schlüsselergebnisse, die wir aus dem Objective ableiten. Alle Versprechen, die wir ins Objective schreiben, müssen wir irgendwie messbar kriegen. Und dafür sind Key Results da, dass man da Messpunkte, optimalerweise auch wirkungsvolle Messpunkte, das heißt nicht reine Output, ich habe XY getan, sondern ich habe XY erreicht oder diese Wirkung wird erzielt, dass wir die messen können, um zu verstehen, dass wir unser Objective, also unser Ziel erreicht haben. Im größeren Bild noch ein paar andere Regeln, also das meinte ich gerade mit Fokus, wir sagen, wir wollen so, Drei bis fünf Objectives pro Bereich, pro Team. Auch da sind wir rein pragmatisch. Je höher die Hierarchie, je größer der Bereich, desto unrealistischer wird das. Aber versuchen schon, das irgendwie da uns wieder auch dem zu nähern. Und bei den Key Results ist dasselbe. Wir sagen, zwischen zwei und fünf Key Results, viel mehr sollten es nicht sein. Wenn du da sehr gut drin bist, optimalerweise, und du hast beispielsweise zwei Versprechen in deinem Objective stehen, reichen dir auch manchmal vielleicht noch nur zwei Key Results.

Joel Kaczmarek: Hast du mal ein Beispiel, also sofern du das sagen darfst, was so ein typisches Key Result für euch wäre?

Tobias Haubert: Das kann echt alles sein. Ich hatte ein gutes Beispiel, was wir haben. Ein Team wollte für die Sachbearbeitung die Dunkelverarbeitungsquote erhöhen. Dunkelverarbeitung ist alles, was quasi im Hintergrund abläuft, was du nicht aktiv irgendwie anfassen musst. Ich hoffe, das erkläre ich jetzt richtig. Jetzt bin ich natürlich nicht der große Versicherungsexperte, sondern spreche lieber über OKR, wenn das ist. Also wenn das hinterher jemand kommentieren möchte, okay. Aber für mich ist es genau das, alles, was du nicht aktiv anfassen musst. Das heißt, es wird im Hintergrund verarbeitet, geht dadurch natürlich viel schneller. So, und die wollten diese Dunkelverarbeitung erhöhen, hatten das ins Objective geschrieben, für den Kunstservice wollen wir die Dunkelverarbeitung erhöhen. Was hat die Sachbearbeitung davon? Sie hat davon, dass sie nicht so viele Rückstände aufbauen, beziehungsweise dass wir die Rückstände schneller abarbeiten können, falls es die da gibt. Und Key Resist ging genau da drauf. Das heißt, ein Key Resist war, die Dunkelverarbeitungsquote wird auf x Prozent erhöht, sagen wir mal irgendwie 70 Prozent erhöht. Und das ist halt schon die Wirkung. Das heißt, wir kommen da an, da steht jetzt nicht drin, was müssen wir tatsächlich konkret tun, um da hinzukommen. Also ich schreibe da keine To-Do-Liste rein. Ich schreibe jetzt nicht, füge der Dunkelverarbeitung drei neue Komponenten hinzu, kaufe eine neue Software, mach dies, mach das. Das ist uns alles egal. Wichtig ist die Wirkung, das sogenannte Outcome, was am Ende da steht. Und das ist, wir landen bei 70 Prozent Dunkelverarbeitungsquote in dem Fall.

Joel Kaczmarek: Okay, also im Kern, sag mal so, du gibst ein Ziel vor, du nimmst Patterns, die du messen kannst und der Weg dazwischen quasi, das ist das, was die Teams dann eigenständig entwickeln können, weil da kannst du ja unterschiedliche Pfade hingeben, verstanden. Und mal so vom Timing her, wann habt ihr das bei euch eingeführt?

Tobias Haubert: Wir sind gestartet. 22, das war auch noch bevor ich A da war und B mich mit OKRs befasst habe, mit einzelnen Tribes, die dann als Pilot-Tribes da waren. wo die mit ihren Squads, mit ihren Teams in dem Bereich dann mit OKRs gearbeitet haben. So ab 23 haben wir angefangen, das Ganze dann weiter auszurollen auf alle Business Tribes, die dann auf der Tribe-Ebene. Das gesamte OKR-System besteht optimalerweise aus mehreren Hierarchie-Ebenen, sodass man ein schönes System an Zielen hat, dass man sieht, wie die aufeinander einzahlen, wie die zusammenlaufen, um am Ende quasi in den Unternehmenszielen anzukommen. Ab 25 quasi sind wir dann voll durchgestartet.

Joel Kaczmarek: Okay, also ich sag mal gute drei Jahre Erfahrung oder rund drei Jahre Erfahrung auf dem Thema. und wenn du mal so zurückdenkst, was waren so die ersten Bausteine, also was wären so deine Tipps, wie implementiere ich denn so eine Methode, wenn ich quasi einen bestehenden, funktionierenden Tanker habe und da jetzt ein komplett neues Framework drauf setze?

Tobias Haubert: Gesunder Pragmatismus, also schau, was sind die Elemente der Methodik? Was möchte ich denn damit erreichen? Also ich möchte eine Begrenzung von Zielen für Fokus. Ich möchte, dass da ein Kunde drinsteht, ein Zielzustand und Mehrwert, damit das Team sich Gedanken darüber macht, was will ich eigentlich erreichen? Einige Teams, und das wird in anderen Unternehmen auch so sein, sind halt oft der Output getrieben. Das heißt, du guckst, was tue ich in der nächsten Zeit? Und das, wo ich dann hinkomme, das ist mein Ziel. Was wir so ein bisschen auch wollen, ist zu verstehen, okay, was ist denn das Ziel? Und passen unsere Tätigkeiten dazu? Das heißt, es ist auch nochmal so ein kultureller Change, der das Ganze begleitet und der insgesamt tatsächlich auch deutlich am längsten braucht. Aber dieser gesunde Pragmatismus, das ist eigentlich echt das zentrale Element. Also lasse ich die Teams ausprobieren, gucke, dass alle gut verstehen, was möchte man mit der Methodik, wie funktioniert die? Und dann versuchen, gemeinsam herauszufinden, wie kann das bei euch funktionieren? Gerade in den Key Rises, die Messkriterien. Manchmal ist Teams ganz klar, sie wüssten, was sie messen müssten. Manchmal haben sie aber vielleicht noch gar nicht die Möglichkeit, das zu messen. Manche Teams haben dann angefangen, Messkriterien aufzubauen in einer gewissen Zeit. Und manchmal kommt es halt auch bei raus, dass du gar keine so harten Kriterien hast, dass du wirklich das mit Zahlen messen kannst. Dann hast du halt ein binäres Ziel, machst am Ende ja, nein, also ein binäres Key Result, sagst am Ende ja, nein, das ist eigentlich das, was wir rein methodisch nicht so wollen, aber weder gesunder Pragmatismus, also muss ich nicht auf Teufel komm raus dann noch irgendwie Messkriterien ausgraben, wenn es dem Team hilft zu verstehen, wir sind hier auf einem guten Weg und es hilft darüber zu reden, ist auch ganz wichtig, das Ganze als Kommunikationsgrundlage zu benutzen, go for it, dann nimmst du halt ein binäres Ziel.

Joel Kaczmarek: Aber das ist ja schon so in medias res gegangen. Also habt ihr nicht erstmal so eine Phase auch gebraucht, wo ihr quasi geschult habt die Leute, was diese Methodik eigentlich kann und wo ihr Tools eingesetzt habt und angefangen habt, die quasi in eurem Apparat, der schon besteht, zu implementieren?

Tobias Haubert: Das Ganze wurde von einer ganzen Menge an Schulungen begleitet. Angefangen bei uns in der AOE, Agile Organisationsentwicklung. Wir sind ja einige Agile Coaches und Scrum Master. Das heißt, wir als Auch agile Methodikexperten waren die ersten, die ein solides Grundwissen von der OKR-Methodik haben mussten, um das dann auch ins Haus zu tragen. Das war so mit der der erste Fokus, zeitgleich als die Pilot-Tribes dann liefen. Und dann war es auch so ein bisschen free for all. Also es war klar, wir beschäftigen uns insgesamt mehr mit OKRs und hier sind jede Menge Schulungsangebote. Jeder, der möchte, kann zu dieser Schulung kommen. Das haben dann auch viele Product Owner Chapter Leads wahrgenommen und das geht bis heute noch. Also wir bieten noch heute Schulungen an, gerade jetzt für noch nicht transformierte Bereiche, die aber auch sich an das OKR-System des ganzen Hauses andocken wollen, die da auch mehr verstehen wollen, hey, wie funktioniert das? Auch für die bieten wir jetzt aktuell noch Schulungen an. Und um das Ganze von der Tool-Seite her zu begleiten, haben wir unseren Partner Workpass. Die haben eine Software, wo man das Ganze schön visualisieren kann, das wir benutzen, um halt wirklich auch zu verstehen, wie laufen wir die ganzen Ziele zusammen und die dann da auch an einen Ort gebündelt zu haben.

Joel Kaczmarek: Okay, aber ich verstehe das richtig, dass ihr, sage ich mal, mit einer kleinen Unit angefangen habt und dann ausgeweitet. Also ihr habt jetzt nicht aufs ganze System geschmissen und hier los geht's, sondern ihr habt es sozusagen so Stück für Stück ausgeweitet.

Tobias Haubert: Genau. Erst die Pilot-Tribes, dann alle Business-Tribes auf der Tribe-Ebene, das heißt, das war erst eine Hierarchie-Ebene, dann im selben Jahr schon alle Squads, die damit freiwillig arbeiten wollten und dann jetzt in 2025, das ist gestartet letztes Jahr, 24 im Sommer mit dem neuen Priorisierungsprozess für 25. Da sind wir dann einen großen Schritt weitergegangen, indem wir unser Initiativenportfolio, also alle Sachen, die wir uns so für 25 vorgenommen haben, das erste Mal auch mit einem OKR ausgestattet haben. Das heißt, jede Initiative, die wir haben, hat ein OKR-Set bekommen, um zu beschreiben, hey, was ist eigentlich Ziel dieser Initiative? Für wen? Welcher Mehrwert wird da? Und mit den Key Results, woran mache ich das fest? Und dann haben wir das Ganze, also die Initiativen haben eine Laufzeit von einem Jahr. Das heißt, auch das OKR-Set hat eine Laufzeit von einem Jahr. Jetzt haben wir uns aber gefragt, okay, wie können wir das vielleicht übers Jahr noch deutlicher machen, was gerade unsere Ziele sind und wie können wir das vor allem so nutzen, dass es zu dem Rhythmus der Organisation passt. Der Rhythmus wird sehr stark vorgegeben durch den QBR, den Quarterly Business Review und dem Vorstand Tribe, die zusammenkommen und gemeinsam schlaue Sachen entscheiden. Und um die auch in die Lage zu setzen, schlaue Sachen entscheiden zu können, haben wir dann noch zu den Jahres-OKA, Quartals-OKAs eingeführt. Das heißt, pro Quartal wird jetzt ein OKA-Set geschrieben, was dann auf das Jahres-OKA der Initiative einzählt. Das heißt, wir haben so eine temporäre Hierarchie. Die Initiativen-OKAs wiederum, und damit sind wir letztes Jahr gestartet, zahlen dann auf die Organisations-OKAs ein. Das heißt, wir haben seit letztem Jahr auch Organisations-OKAs und die sind jetzt auch für 2025 besser geworden. Auch für dieses Jahr haben wir uns vorgenommen, da vor allem methodisch nochmal den nächsten Schritt zu gehen.

Joel Kaczmarek: Sag mal, du hast ja eben auch erwähnt, dass ihr teilweise in einzelnen Teams sogar diese OKR-Strukturen angepasst habt. Wie stellt ihr denn trotzdem sicher, dass das alles gesamtfunktionabel ist? Weil normalerweise ist ja OKR so, du definierst oben was und kaskadierst es nach unten. Und wenn aber in deiner Kaskade natürlich die Sachen etwas anders strukturiert sind, macht dir das ja ganz schnell Stress in so einer Organisation. Wie löst ihr das?

Tobias Haubert: Also grundsätzlich erstmal, indem wir sehr viel Selbstverantwortung in die Teams geben und in die einzelnen Bereiche. Das heißt, jeder hat seins im Blick. Die einzelnen Initiativen-Owner, die dann für die Initiativen OKRs verantwortlich sind, haben natürlich im Blick, dass ihre Jahresziele verfolgt werden, dass ihre Quartalsziele verfolgt werden, dass da alles stimmt mit den Abhängigkeiten, mit den Zusagen von anderen Teams. Und die Initiativen zahlen ja dann auf die Organisations-OKRs ein, die wiederum Key Results haben, wo es dann Key Result Owner gibt, die dann für mehrere Initiativen so den Blick drauf haben, um zu verstehen, hey, wie bewegt sich denn dieses Key Result von unserem Organisations-OKR? Das heißt, man kann es schon in einzelne Bereiche gliedern, wo vor allem inhaltlich verantwortlich dann Leute sind, die das Ganze im Blick haben. Auf der methodischen Seite ist es nochmal eine ganz andere Frage. Das, womit ich mich mehr beschäftige, haben wir halt dadurch, dass wir so viele Agile Coaches und Scrum Master sind und wirklich überall arbeiten, Im Haus vertreten sind wirklich viele Leute, die dann an den richtigen Stellen unterstützen, dass das Ganze methodisch funktioniert. Um das methodisch sicherzustellen, haben wir auch noch einen eigenen Feedback-Prozess eingeführt, der super wertvoll ist und mit dem wir es dieses Jahr echt geschafft haben, die methodische Qualität im gesamten Haus echt einen großen Schritt nach vorne zu bringen.

Joel Kaczmarek: Jetzt mal Hand aufs Herz, wie war so die Reaktion, wenn du so eine Methode neu einführst? Also ich habe gelernt, du warst noch nicht ganz vom Beginn da, aber wie erlebst du so ein Team, was dich, sage ich mal, am Anfang ist es ja fairerweise wahrscheinlich auch sich ein bisschen durchquälen, ja? Wie ist da so die Resonanz gewesen?

Tobias Haubert: Wie die Reaktion auf jede Veränderung und auf alles neu. Also es gibt Leute, die sind eher dabei, die sagen, ja, das klingt cool, ich verstehe das, ich will das ausprobieren und es gibt natürlich auch Leute, die sagen, nee, jetzt komm, wir machen hier schon so viel, das müssen wir jetzt nicht auch noch machen. Da geht es natürlich auch viel um Kommunikation, viel darum, irgendwie aufzuzeigen, okay, das möchten wir damit erreichen, das Warum irgendwie sehr präsent zu machen. Dass wir nicht sagen, wir machen das hier aus Spaß und Freude oder weil Tobias Hauert OKRs so geil findet, kann ich am Ende des Tages sowieso nicht entscheiden, sondern wir verfolgen da schon was mit. Fairerweise muss man dann sagen, dass es auch schwierig wird zu argumentieren, wenn man selbst den kompletten Steuerungsprozess dadurch noch ein bisschen aufbläht. Und das war auch eine der Herausforderungen, wo wir gemerkt haben, okay, wir müssen auch gucken, weil natürlich OKRs nicht der einzige Steuerungsprozess in so einem großen Versicherungskonzern wie jetzt in Ayduna sind. Wie geht das alles Hand in Hand und wie können wir das alles so zusammenführen, dass es wirklich sinnvoll ist und dass wir vor allem auch, und das ist auch ganz wichtig, sowas wie eine doppelte Buchführung vermeiden. Viele Squads sind Scrum-Teams, haben Sprintziele, haben ihre Jira-Backlogs voll mit Epics, die auch eine längere Laufzeit haben. Und da möchte ich jetzt auch nicht, dass in dem OK-Asset dasselbe drinsteht wie in dem Epic. Da schreibe ich eine Sache, du musst keine doppelte Buchführung betreiben. Und da sind wir wieder auf der Seite des kulturellen Change, dass wir sagen, okay, in dem Epic steht meist Output drin, dann lass uns doch gucken, dass wir die OKRs wirklich nutzen als Kommunikationsgrundlage, immer wieder darüber zu sprechen, welche Wirkung wollen wir damit erzielen, was wollen wir für unseren Kunden wirklich erreichen.

Joel Kaczmarek: Und lass uns doch da mal auch so ein kleines Resümee ziehen, also wenn du jetzt mal so draufblickst, was würdest du sagen, was funktioniert richtig gut mit der Methode?

Tobias Haubert: Also mit der Methode richtig gut funktioniert die Kommunikation. Ich erinnere mich an ein Drafting, wo ich dabei war vor knapp zwei Jahren, war auch ein Team, da haben wir erst darüber gesprochen, was sind OKRs? und die haben dann auch direkt im Anschluss gesagt, hey, für das nächste Quartal wollen wir uns die ersten OKRs draften. Das ging dann los, das erste Thema, für wen machen wir das, wer ist unser Kunde? Und Person A sagt, ja, unser Kunde ist ganz klar das und das Team. Und Person B sagt, hey, nein, auf gar keinen Fall. So, und dann ging es los. Wenn du dich vorher alle gefragt hättest, wisst ihr, wer euer Kunde ist, dann hättest du gesagt, ja, klar. Also wir arbeiten hier seit Jahren zusammen. Natürlich wissen wir, wer unser Kunde ist. Aber sobald wir sie in die Situation bringen, okay, dann benennt es doch mal ganz klar. Ja, dann gehen die Diskussionen los. Und das ist super wertvoll. einfach auch, dass das Team gemeinsam versteht, woran arbeiten wir hier? Was wollen wir eigentlich erreichen? Und diese Diskussion schon darüber zu führen, ist schon mal ein großer Schritt nach vorne geworden. Und das dann mal viermal im Jahr zu machen für so ein Quartal, ich glaube, das ist wirklich was, was sich lohnt, an Zeit zu investieren. Selbst wenn wir dann am Ende zu dem Punkt kommen, dass wir wieder methodisch hier nicht das beste OKR-Asset haben, aber schon mal alleine, dass darüber gesprochen wurde, das ist echt wichtig. Plus dann nimmst du das OKR-Asset natürlich mit und kannst auch anders drüber nochmal kommunizieren. Das heißt, in Rücksprachen mit vorgesetzten Kann man das mitnehmen, kann sagen, daran arbeiten wir gerade, wenn da mal, das kennen wir auch alle, da kommt mal was von der Seite rein, bei uns kommt mal ein Vorstand, sagt, ja, aber das ist hier gerade super wichtig, natürlich selbstverständlich, dann wird das auch getan, aber wenn wir ein OKR-Set haben, mehrere pro Team, dann können wir auch immer wieder sagen, okay, von allen Dingen, an denen wir gerade arbeiten, weil wir sind 100% ausgelastet, also es ist kein Team, weil der Signal Duna das sagt, ach ja, ein bisschen mehr Arbeit könnte ich schon gut gebrauchen. dass wir uns dann immer wieder fragen, okay, was lassen wir denn dafür sein? Und das gibt uns gerade eine Möglichkeit, darüber zu sprechen. Das funktioniert jetzt auch noch nicht überall hundertprozentig, aber da sind wir auf einem sehr guten Weg, dass wir die OKRs als wirkliche Kommunikationsgrundlage für sehr, sehr viele Gespräche bei der Signal Iduna darüber, was wir erreichen wollen, nutzen können.

Joel Kaczmarek: Und ich sage mal so rum, ich meine, was ja vor allem das Ziel ist, ist, dass man Ziele vielleicht schneller und auch umfangreicher erreicht oder vielleicht sogar outperformt. Merkt ihr das denn? Also geht das auf, dass ihr, sage ich mal, schlagkräftiger seid, dass da mehr Effizienz drinsteckt?

Tobias Haubert: Das ist natürlich ein ganz großes Feld jetzt. Ich glaube, das kann man noch nicht mal alleine runterbrechen auf die OKR-Methodik. Ich glaube, da kommen ganz, ganz viele verschiedene Dinge, die wir tun, spielen da mit rein, um am Ende zu sagen, dass wir in unserer gesamten Zielerreichung irgendwie effektiver sind. Ich glaube, wofür OKRs gut sind, ist erstmal ein Verständnis dafür zu haben, was passiert und daraus dann kluge Entscheidungen zu treffen. Und für eine höhere Transparenz uns damit noch besser auseinanderzusetzen. Plus, gerade in den Key Results gucken wir halt, dass wir sogenannte Leading Indicator haben. Das heißt, dass wir versuchen, die Messkriterien, die wir haben, auf dem Weg zum Ziel zu erheben. Dass wir nicht quasi am Ende des Tages oder am Ende des Jahres oder des Quartals uns hinstellen und sagen, so haben wir unser Ziel erreicht und wenn nicht, woran hat es zu legen? Sondern, dass wir wirklich unterwegs verstehen, sind wir auf einem guten Weg, unser Ziel zu erreichen. Und das gilt für das gesamte Portfolio, dass wir frühzeitig verstehen, wo müssen Entscheidungen getroffen werden, wo gibt es Probleme, wo gibt es vielleicht Dinge, die wir gelernt haben, dass wir das gut im Blick haben. Und dafür sind OKRs sehr gut nutzbar und da sind wir auch gerade auf einem guten Weg, dass sich das bei uns genauso zeigt.

Joel Kaczmarek: Lass uns doch den Faktor der Transparenz nochmal ein bisschen genauer angucken, weil das war auch ein Aspekt, den ich fragen wollte. Es geht ja auch viel darum, dass man klare KPIs hat, also Messpunkte, an denen ich Dinge festmachen kann. Was würdest du sagen, wie beschreibst du so diesen Transparenzfaktor? Wie hat der sich bei euch durch die Einführung von OKRs verändert?

Tobias Haubert: Also erstmal jeder, der quasi für unser Tool WorkPath einen Account hat, kann alle Ziele des Unternehmens sehen. Und das führt schon mal zu einer sehr hohen Transparenz. Es hilft aber vor allem für die Leute, die Entscheidungen treffen müssen, zu verstehen, wie Dinge zusammenlaufen und dass wir da Gespräche führen, dass wir dann immer auch mal reinschauen können und können sagen, folgende Initiative funktioniert. Da ist der Fortschritt vielleicht geringer, als er sein sollte. Wir haben noch ein Konfidenzniveau, was wir mit angeben. Das heißt, die verantwortliche Person kann auch noch ansagen, wie sicher bin ich denn, dass ich das Ziel erreiche. Und das sind immer so Indikatoren. Wenn da was runtergeht in den orangenen Bereich, dann sieht man zumindest schon mal, hey, guck mal, da müssen wir vielleicht mal hingucken, wie können wir das noch unterstützen, weil das wirklich wichtig ist, dass wir dieses Ziel erreichen. Es geht nie um Kontrolle. Also wir wollen hier nicht irgendwie schauen, dass wir die Leute kontrollieren, sondern das Gegenteil ist der Fall. Die Leute sollen selbstverantwortlich mehr Möglichkeiten haben zu signalisieren, wie es gerade aussieht und wo man vielleicht nochmal Unterstützung braucht, wo nochmal hingeguckt werden muss, damit am Ende wirklich so viele Ziele wie möglich erreicht werden. Und dass wir nicht irgendwie am Ende des Jahres merken, hoppla, fünf, sechs Ziele erreichen wir aber nicht. Ja, was machen wir jetzt damit?

Joel Kaczmarek: Und jetzt mal mal ehrlich, wir haben über die erfolgreichen Sachen gesprochen. Gibt es noch so Dinge, wo du sagst, das hat nicht so gut funktioniert?

Tobias Haubert: Das Ganze einzubauen in den gesamten Steuerungsprozess, das ist eine große Herausforderung, wo wir auch immer noch dran arbeiten, wo wir aber von Jahr zu Jahr Fortschritte machen. Gerade in den Business Tribes, die Squads, die mit Scrum arbeiten, die in den letzten Jahren auch viel Transformation durchlebt haben. Auch da ist gerade gesunder Pragmatismus sehr wichtig, damit wir nicht gefühlt jedes Jahr eine neue Methode bekommen. Auf der anderen Seite sind wir auch gerade dabei, noch Bereiche außerhalb der bereits transformierten Bereiche an das OKR-System anzubinden. Und da wiederum sind sehr viele dabei, die sich da wirklich, die das sehr willkommen heißen, die sich sehr darüber freuen, jetzt Teil davon zu sein und auch für sich zu merken, hey, hier geht die gesamte Reise auf jeden Fall weiter.

Joel Kaczmarek: Gab es denn so Dinge, wo du sagen würdest, die haben anfangs nicht funktioniert und jetzt aber schon, die ihr so über die Zeit erst zum Laufen gebracht habt?

Tobias Haubert: Ein großer Punkt ist, ich hatte es gerade gesagt, bei Key Results versuchen wir überall Outcome zu messen, also wirklich die Wirkung, nicht allein Output. Und das habe ich gemerkt, das war vor allem letztes Jahr so, da haben wir uns auch in der Community von Leuten, die versuchen, die Methodik so gut es geht aufzustellen und die Qualität sicherzustellen, da haben wir uns an diesem Outcome-Begriff ein bisschen sehr aufgerieben. Es gab Viele Teams, wo wir dann auch nochmal als Begleiter gesagt haben, okay, lass uns doch nochmal schauen, dass wir das Outcome orientierter hinbekommen. Und ich glaube, das waren viele Diskussionen, wo dann auch einige Teams zurückgemeldet haben. Also das hat schon Kraft gekostet, da jetzt nochmal drauf zu gucken, weil wir noch gar nicht in diesem Denken drin sind. Und deswegen meinte ich auch eingangs, der kulturelle Change, das dauert wirklich, bis man in so ein Denken reinkommt. Wenn du jahrelang quasi Output, Output, Output gemacht hast und jetzt sagt dir jemand, ja, jetzt denk halt im Outcome. Das ist nicht so einfach. Das ist kein Schalter, den du umstellen kannst. Vor allem, weil es halt irgendwie auch einen Rückschluss auf deine Arbeit hat, dass du deine Tätigkeiten möglicherweise umstellst, um eine andere Wirkung, die du eigentlich haben möchtest, zu erzielen. Mit dem Outcome-Begriff haben wir uns ein bisschen, glaube ich, zu sehr darauf fokussiert, aber daraus ist auch diese Haltung vom wirklich gesunden Pragmatismus wirklich entstanden. Also lass uns gucken, dass wir es outcome-orientiert machen. Wenn es nicht geht, dann geht es nicht.

Joel Kaczmarek: Wie viel ist denn eigentlich auch Kulturarbeit gewesen, wenn du sowas einführst?

Tobias Haubert: Das Ganze bettet sich natürlich in die gesamte Transformation der Signal Iduna. Das heißt, wir gucken jetzt nicht nur speziell auf OKRs und sagen, da ist jetzt der große kulturelle Change, da ist immer noch diese Outcome-Geschichte vor allem drin, aber insgesamt geht das natürlich Hand in Hand mit ganz anderen Transformationsschritten, die wir auch noch haben und die natürlich eine große, große kulturelle Seite haben. Dass viele Menschen, viele Teams sich damit auch auseinandersetzen, wie ist meine Haltung zur Arbeit und wie wollen wir das Ganze weiterentwickeln und deswegen einfach in die ganze Transformationsreise der Signal Iduna eingebettet, die auf der Kulturseite auch riesig ist.

Joel Kaczmarek: Und jetzt hast du ja eben schon eine deiner aktuellen Herausforderungen thematisiert. Was sind denn so die anderen, mit denen ihr euch gerade beschäftigt? Also habt ihr so die ein oder zwei großen Hausaufgaben noch rund um OKRs?

Tobias Haubert: Der Rollout in Bereiche, die noch nicht Teil der großen Transformation waren. Und da auch wieder das gemeinsame Heraussehen, hey, wo macht das denn wirklich Sinn? Also muss eine Revision oder eine Unternehmensrechnung, müssen die mit OKRs arbeiten? Kann das für euren Bereich eingesetzt werden? Habt ihr Themen, die wir mit OKRs bearbeiten können? Wir haben immer eine große Unterscheidung zwischen Run und Change. Und OKRs zielen natürlich hauptsächlich auf den Change-Anteil. Und da muss man auch ein bisschen gucken, ist der hoch genug, dass es sich lohnt, da mit OKRs zu arbeiten. Es gibt auch Gedanken dazu, mal zu schauen, tatsächlich, wo ist denn komplizierte Wertschöpfung, wo ist komplexe Wertschöpfung? und können wir das irgendwie so klar voneinander trennen, dass wir sagen, dass wir nur im komplexen Bereich mit OKRs arbeiten können. Gleichzeitig natürlich wäre das so eine OKR-Nutzung, die nah an dem ist, wie es in vielen Bereichen funktionieren soll. Also da hast du natürlich die Agilität drin, da hilft dir der Fokus, da hilft dir die Outcome-Messung. Gleichzeitig, wenn du es in anderen Bereichen einsetzt, wo du das vielleicht nicht so hast, weil es schon ziemlich klar ist auch, dass der Output sehr wichtig ist, weil er zu den Run-Tätigkeiten gehört, selbst da kannst du ja Nutzen rausziehen, indem du es dann halt transparent machst und es ans System andockt und das gesamte Haus halt ein besseres Verständnis funktioniert, wie Sachen zusammenlaufen. Das heißt, das wäre auch noch so ein Tipp, den ich gerne geben würde. Man muss nicht jeden Mehrwert der Methodik quasi überall für 100 Prozent spüren, nur dass sie insgesamt erfolgreich sein kann. Wenn Teams sagen, ja, Outcome ist jetzt hier nicht so meins und das mit der Messung funktioniert auch nicht so gut, gleichzeitig trotzdem mal darzustellen, hey, wie tragt ihr denn zum Unternehmenserfolg überhaupt bei? Da sagen sie, oh ja, das würde ich ja gerne tun. Also das finde ich ja unfair, dass hier andere Initiativen zeigen, wie sie quasi zum Unternehmenserfolg beitragen und alle denken, das sind nur die. Nee, nee, nee, guck mal, was wir hier Tolles machen. So ein bisschen, manchmal auch so Schaufenster-Methodik, mal zeigen, hey, was passiert hier bei uns? Also man kann es für ganz viele Dinge nutzen und deswegen ist es auch so, dass wir wirklich mit vielen Teams versuchen herauszufinden, wie kann es für euch funktionieren. Und natürlich der Klassiker, wenn du das einführst, frag dich auch, was kann ich dafür weglassen? Also immer on top, on top, on top, on top. Das merken wir bei unserem gesamten Steuerungsprozess. Das ist auch kein guter Weg, sondern immer auch schauen, okay, was können wir dafür schlanker machen? Wie können wir die Dinge ein bisschen einfacher machen? Und wofür nutzen wir OKRs? Was können wir dafür sein lassen?

Joel Kaczmarek: Ja, klasse, Tobias. Dann ganz herzlichen Dank für diese Offenheit. Und bin ich ja mal gespannt, was du dann in weiteren drei Jahren noch zu erzählen hast.

Tobias Haubert: Immer gerne. Dankeschön.