Transformationsveteran Rainer Hillebrand über die Digitalisierung der Otto Group

Intro & Outro Speaker: digital kompakt. Heute aus dem Bereich digitale Transformation mit deinem Moderator Joel Kaczmarek. Los geht's!

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digital kompakt. Ihr wisst ja da draußen, dass Digitalisierung ein Thema ist, was mich sehr stark beschäftigt, gerade auch mit Blick auf große und bestehende Unternehmen. Und ich habe den lieben Fabian Fischerholt an meiner Seite. Den kennt ihr als Geschäftsführer von Etribes. Und Fabian und ich haben uns über den Jahreswechsel so ein bisschen unterhalten, haben gesagt, man, eigentlich müsste man da mehr machen in dieser Richtung, dass wir mal so Transformationsprozesse etwas mehr begleiten. Weil mit Etribes ist Fabian ja nonstop dabei, genau solche Dinge anzuschieben, von der Seitenlinie zu coachen und noch einiges mehr. Und deswegen lag uns im Herzen mal mehr von diesen Transformationsgeschichten zu erzählen. Das heißt, der gute Fabian, der wird uns regelmäßig jetzt besuchen. Und dann gehen wir dieses Thema mal an. Und für alle, die neugierig sind, ihr könnt euch mit ihm auch mal auf LinkedIn connecten. Da werdet ihr ihn unter fabianj.fischer finden. Und ich habe heute das große Geheimnis lüften können. Es steht für Jakob, das J. Also, ich freue mich da schon sehr drauf. Und der erste Gast, den Fabian heute mitgebracht hat. Er ist ein alter Bekannter von mir. Ich weiß noch, wie ich aufgeregt nach Hamburg gefahren bin, weil es noch relativ am Anfang von digital kompakt war, nämlich der liebe Rainer Hillebrand. Der war damals stellvertretender Vorstandsvorsitzender von der Otto Group. Und was viele, glaube ich, heutzutage gar nicht mehr so wissen, war, dass Otto natürlich auch eine Disruption durchlaufen ist und auch eine Transformation. Und da sind ganz viele Dinge entstanden, die Leute heute für selbstverständlich nehmen und die man so kennt. Sowas wie e.ventures, sowas wie Project A, sowas wie About You, aber auch Otto selbst. Fabian und ich haben uns gesagt, heute wollen wir mal vom Rainer lernen, wie kamt ihr eigentlich dahin? Wie sah eure Digitalreise aus? Was waren die Milestones? Wo lagen Schmerzen? Wo lagen die guten Dinge? Das mal so als mein Intro heute. Aber lieber Fabian, sag auch nochmal einen Satz zu dir. Moin Moin und schön, dass du regelmäßig kommst. Wir wollen dich ja nochmal kennenlernen.

Fabian J. Fischer: Ja, Moin Moin Joel. Freut mich sehr, hier heute mit dir diese Podcast-Reihe starten zu dürfen. Genau, ich bin geboren in Hamburg. Wie du schon richtig gesagt hast, CEO der Etribes Group. Wir sind eine Digitalberatung mit mittlerweile knapp 300 Mitarbeitern an vier Standorten, Hamburg, Berlin, München und außerhalb Kroatien und helfen unseren Kunden insbesondere in den Bereichen Digitalstrategien, E-Commerce und Venture Building. Genau, und ich bin auch sehr gespannt, heute nochmal die Geschichte von Rainer zu hören, wie er das denn damals so mit der Otto Group gemacht hat.

Joel Kaczmarek: Genau, that being said, Rainer, moin, schön, dass auch du da bist.

Rainer Hillebrand: Ja, moin.

Joel Kaczmarek: Was machst du eigentlich mittlerweile?

Rainer Hillebrand: Bist du jetzt Privatier oder was passiert jetzt bei dir? Ja, ich bin auch in dem einen oder anderen Aufsichtsrat tätig. und bin noch beraten und unterstützend tätig. Ich freue mich immer, wenn es neue Themen gibt, mit denen ich mich auseinandersetzen kann. Aber das besonders Schöne ist eben einfach, ich habe da Freiheitsgrade, die ich früher als Manager einfach nicht gehabt habe. Und diese Freiheitsgrade nutze ich für private Themen, für soziale Themen, für... Auch berufliche Themen. Und es ist einfach herrlich. Es lohnt sich, lange zu arbeiten, aber dann auch die Pause zu nehmen, wenn die Arbeitszeit vorbei ist.

Joel Kaczmarek: Ich glaube, du bist ja ein wandelndes Lexikon. Also ich könnte mir vorstellen, ein Bruchteil der Anfragen, die dich erreichen, werden dann auch umgemünzt in Mandate. Seien dir hier auch mal unsere Ehrerbietung an dieser Stelle für Geleistetes. Dein Star auf dem Walk of Fame der Digitalbranche.

Rainer Hillebrand: Legst du die Latte aber hoch, meine Herren.

Joel Kaczmarek: Ja, ich wollte es nicht so sagen. Aber erzähl mal ganz kurz, wie ist es bei dir, wenn du dich jetzt mal persönlich anguckst? Also an welcher Stelle deiner Digitalreise empfindest du dich persönlich denn heute?

Rainer Hillebrand: Ja, ich bin noch auf dem Weg. Ich habe früher immer gesagt, als wir dann angefangen haben, das Thema Digitalisierung irgendwo ein bisschen greifbar zu machen im Unternehmen, habe ich gesagt, wir sind irgendwie so ein paar Sekunden nach dem Urknall. Ich würde glaube ich sagen, wir sind heute, so ein paar Stunden auf dem Urknall. Wir haben schon ein paar Stationen erlebt, haben auch schon mal eine falsche Abzweigung genommen und haben den richtigen Weg wiedergefunden. Und ich glaube, diese Reise ist einfach nie zu Ende. Und das Faszinierende daran ist eben einfach, es kommen immer neue Themen, von denen man vor ein paar Jahren überhaupt noch gar nicht geglaubt hat, dass das überhaupt passieren kann. Ob das solche Themen sind, sind zwar Basswörter, aber da passiert eben schon viel. Ob das jetzt Metaverse ist oder wenn ich jetzt gerade auch mal angucke, das Thema ChatGPT, wenn ich dann angucke, was AI eigentlich mittlerweile machen kann. Und da hat ja vor anderthalb Jahren, zwei Jahren hat man zwar geahnt, dass sowas mal kommen kann, aber dass es sich dann so konkretisiert, das hat man nicht gesehen. Und dieser Spaß an den neuen Themen und diese Neugier, die möchte ich mich einfach erhalten. Und die braucht man, glaube ich, auch, wenn man auf dieser Digitalreise ist.

Joel Kaczmarek: Und dann lass uns doch mal mit einer Zeitreise auch beginnen. Also wenn du dich mal so zurückversetzt in die Anfänge, also in die Momente, wo du wirklich gesagt hast, alles klar. Also ich würde sagen, die Geburtsstunde des Digitalisierungs- und Transformationsgedankens von Otto war für mich damals Punkt, Punkt, Punkt. Wann war das und was war die Ausstellung?

Rainer Hillebrand: Im Grunde ging es eigentlich damit los, als Michael Otto dann irgendwie 1998 zu mir gesagt hat, ich mache Sie jetzt zum Vorstand. Ich war damals, glaube ich, Verkaufsdirektor, hieß das bei uns. Man war zuständig für alle Kunden und für alle Callcenter. Und er sagte, ich mache Sie zum Vorstand und Ihre Aufgabe wird sein, den Konzern in das Internet-Zeitalter zu führen. Das war damals die Aussage. Michael Otto ist ja jemand gewesen, der sich schon immer für neue Technologien und neue Themen interessiert hat. Und aus dieser Motivation heraus hat er das ganze Thema verfolgt. Und ich glaube, eine ganz wesentliche unternehmische Leistung von ihm war eben damals zu erkennen, ich brauche da jemanden, der sich um dieses Thema kümmert. Und da ich da der Jüngste war, der jetzt irgendwie... in der Ära war, der zum Vorstand irgendwie werden konnte, war ich dann fällig in Anführungsstrichen und durfte dann diese Aufgabe übernehmen. Meine Nähe zur Digitalität bestand im Wesentlichen eigentlich darin, dass ich immer sehr früh mir schon irgendwelche PCs geholt habe und versucht habe, dann irgendwelche Periphergeräte anzudocken, was damals ja noch sehr mühsam war. Wir reden ja immerhin über so einen Zeitraum von deutlich über 20 Jahren und kannte mich mit den Themen schon eigentlich ganz gut aus. Und war dann im Vorstand, der bestand damals aus elf Leuten, inklusive Michael Otto, auch mit Abstand der Jüngsten. Ich war der Erste, der Junge, der jungen Garde. Was es ehrlich gesagt nicht einfacher gemacht hat, dieses Thema digitale Transformation dann in der Otto Group zu beginnen. Und überhaupt, um eine Idee davon zu kriegen, was man eigentlich machen kann, denn ich war ja, was das Thema wirtschaftliche Nutzung des Internets, wie alle anderen zu dem damaligen Zeitpunkt, 1998, war ja eigentlich noch gar nicht so großartig. Da war ich auf der Suche und dann hatte ich mich an meinen alten Freund Jan-Henrik Büttner erinnert, den ich noch aus alten AOL-Zeiten und Bertelsmann Ventures kannte und habe gesagt, du, pass auf, ich soll da online für Otto machen. Wollen wir uns mal unterhalten, wie das eigentlich geht. Da sagt er, klar, komm rüber nach Santa Barbara. Da saß er damals für BV Capital. Dann habe ich mit ihm dann irgendwie eine Woche verbracht und wir haben über alles Mögliche geredet, weil wir saßen auf der San Ysidro Ranch auf der Terrasse, weil die hatten den schnellsten Internetanschluss. Das war damals noch Modem. Ich weiß nicht, wer das überhaupt noch kennt. Naja, however. Und dann habe ich im Prinzip da den Zugang zu den Medien gefunden. und dann war natürlich das Erste, die Frage zu stellen, wie geht man das Thema eigentlich an. Und für jemanden, der wie ich versucht, strukturiert und mit klaren Prozessen zu arbeiten, war natürlich klar, ich muss jetzt erstmal wissen, wo soll es eigentlich hingehen. Also Vision und Strategie waren so die zentralen Themen. Und ja, dann haben wir eben angefangen, uns mit diesem Thema auseinanderzusetzen, konzeptionell. Ich habe mir so ein kleines Team gemacht und dann haben wir gesagt, wo soll es eigentlich hingehen? Und natürlich hat man dann auch immer alle Unternehmensberatungen geholt und die damals alle gesagt haben, also ihr müsst alle, was ihr da macht, euer Kataloggeschäft, das könnt ihr vergessen. Das kann man knicken, das müsst ihr zur Seite legen. Also das neue Geschäft ist sowieso ganz anders, das sind andere Leute. Andere Themen, andere Bezahlung, andere Systeme, andere IT, alles anders. Vergesst euer altes Kataloggeschäft, kümmert euch um das Neue. Und das haben dann viele auch so gemacht. Mir hat das nie so wirklich eingeleuchtet, weil ich immer gesagt habe, ich habe doch da über 10 Millionen Kunden, warum soll ich die denn links liegen lassen? Und ich habe ja auch einen riesen Umsatz. Und wenn ich mir wirklich mal von draußen drauf gucke, ist ja die klassische Katalogbestellung, also ich gucke in ein Stück Papier und nehme ein Telefon in die Hand und bestelle was und kriege das dann geliefert. Ist ja im Prinzip im Internet auch nichts anderes. Die Medien sind andere, die Wege sind andere und es geht alles schneller. Wo ich gesagt habe, es muss doch eigentlich gelingen, das bestehende Geschäft zu transformieren in ein neues Geschäft. Und um zu sehen, wie das eigentlich funktioniert, haben wir schon sehr früh dann angefangen, auch erste Startups zu erwerben. Unter anderem ist da myToys seinerzeit dann auch gekauft worden. um einfach zu sehen, was ist denn da wirklich die neue IT? Was sind denn das wirklich für neue Themen? Was sind das für neue Prozesse, die da machen? Und ich wollte immer wissen, wenn ich Veränderungen mache, von wohin hin zu was? Und dieses Beispiel, da hat mir dann auch der Einblick bei myToys extrem geholfen, zu sehen, wie die das eigentlich gemacht haben. Das allerdings reicht dann noch nicht. Otto war damals eigentlich immer so irgendwie, Otto war Otto-Versand-Hamburg und irgendwie Titelkater-Hauptkatalog mit Titelmodel. Und dieses Bild war in den Köpfen eigentlich verbunden. Und das hat natürlich junge Leute überhaupt nicht mehr interessiert, als das Thema Digitalisierung dann ein Stückchen weiterging. Sodass wir gesagt haben, verflix noch mal, wir müssen unser Image ändern. Wir müssen auch immer in die Netzwerke reinkommen. Wir müssen vor allen Dingen auch interessant sein für Menschen, die uns auf dem Weg helfen können. Denn was man schon gemerkt hat, dass die klassischen Skills, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hatten, zwar nicht unwichtig waren, aber da waren für das neue Geschäft, das digitale Geschäft natürlich zusätzlich und andere auch gefordert. Aber die Leute waren nicht so sonderlich interessiert, zum Katalog-Versender zu kommen. Die sind dann lieber zu irgendeinem Start-up gegangen. Also in diese Netzwerke reinzukommen, das war damals eine der wesentlichen Motivationen, auch dann tatsächlich die von dir schon angesprochenen e.ventures und auch Project A zu gründen, weil wir gesagt haben, Wenn wir in diesen Themen unterwegs sind, wo sich die jungen Menschen heutzutage tummeln, haben wir zwei Effekte. Im Grunde waren es vier Themen. Der erste Effekt ist, dass wir gesagt haben, wir kommen in die Netzwerke rein und wir lernen Leute kennen. Der zweite Effekt war, dass wir gesagt haben, wir haben da noch ein bisschen die Hand am Puls, weil wir dann eben einfach auch wissen. Was kommt eigentlich an neuen Themen auf und wie könnte das uns beeinflussen, wie kann man das aufgründen? Das dritte Thema war, wenn du solche Leute hast, hast du natürlich auch Menschen, die du in der Organisation einsetzen kannst, die über die neuen Themen reden können und viel authentischer, als wenn du das als alter Katalogversender kannst. Der vierte Punkt war, man hat dann eben auch eine vernünftige Kapitalisierung des eingesetzten Mittel gehabt. Also das waren die vier Gründe, die uns dazu bewogen haben, dann eben auch in diese Netzwerke reinzukommen, e.ventures zu gründen, Project A zu gründen, uns mit dem Thema Venture Capital in so einem Auseinanderzusetzen. So, das war mal vielleicht so der Rahmen. Vielleicht ergibt sich daraus ja nochmal eine Frage.

Fabian J. Fischer: Ja, also im Grunde genommen ist das ja super interessant, weil das ja... Das Gleiche ist, was andere Unternehmen heute auch vor der Brust haben, in diesen unterschiedlichen Bereichen aktiv zu sein. Also habt ihr euch das strategisch überlegt, sozusagen auf der einen Seite zu transformieren, auf der anderen Seite neu das gleiche Geschäft oder neu auf der grünen Wiese hier und da zu starten, als auch zu investieren? Oder ist das so ein bisschen auch durch Opportunitäten entstanden?

Rainer Hillebrand: Nein, also das haben wir uns schon relativ konkret überlegt. Heute ist vielleicht die Situation ganz klein wenig anders als damals, weil heute gibt es schon ein paar Beispiele und heute weiß man eigentlich ein bisschen mehr. Also ich meine, das damals war, da wusste man gar nicht so wirklich, wo man hingucken konnte. Also die Startup-Szene, die fing auch gerade erst an und die fing auch im Wesentlichen eigentlich in den USA an. Und dann hattest du natürlich auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen, aber gerade auch Vorstandskollegen, die natürlich in den Themen, die waren alle so irgendwo zwischen 55 und 60, mit 60 musste bei Otto normalerweise als Vorstand aufhören. Die waren am Ende ihres Berufslebens und hatten jetzt auch nicht die Notwendigkeit für sich selber erkannt, weil das Thema auch noch nicht die Bedeutung hatte. da jetzt noch großartig was machen zu müssen. Also wir hatten eine Situation, wir hatten gerade zwei Vorstände, hatten dann mal einen Laptop oder besser gesagt einen Standalone-PC auf dem Tisch. Der eine konnte den sogar bedienen und der andere hatte ihn, glaube ich, mehr zur Zierde. Und da war es dann eben die Frage, wie kriegt man eigentlich auch so eine Kollegen, die ja mitentscheiden müssen über Budgets beispielsweise, kriegt man die eigentlich dahin? Also das ist, glaube ich, heute schon ein bisschen anders. Ich glaube, der digitale Aufsetzpunkt. Ist ein Stückchen weiter vorne und dennoch ist es erstaunlich, dass so viele Unternehmen jetzt gerade erst mal anfangen aufzuwachen und sich mit diesem Thema auseinanderzusetzen. Aber um da eine Frage nochmal zu beantworten, ja, wir haben das eigentlich schon sehr strategisch durchdacht. Also wir haben dann natürlich mit Unternehmensberatungen gesprochen, das hatte ich gerade erwähnt, die uns allerdings in eine andere Richtung schicken wollten. Das war leider, glaube ich, dann eben auch der Fehler, den viele andere Unternehmen gemacht haben. die dann auch anderthalb, zwei Jahre Zeit verloren haben auf der digitalen Reise. Und das bedeutet ja schon verdammt viel. Wir haben uns das überlegt und wir hatten allerdings auch Unterstützung. Also beispielsweise den Impuls, denkt doch auch mal darüber nach, ob nicht Venture Capital euch helfen kann. Als wir die Frage gestellt haben, wie kommen wir in die Netzwerke rein, der kam beispielsweise von Andreas Haug, der damals seinerzeit auch in der Beratung tätig gewesen ist und den ich dann später auch mitgenommen habe in die Geschäftsführung von e.ventures. die ja heute Headline heißen. Also da kamen schon Impulse von außen. Ich glaube, das ist eben auch extrem wichtig, dass man sich von außen immer wieder Impulse holt. Und einer der Startimpulse, hatte ich ja vorhin erwähnt, war Jan-Henrik Büttner. Der hat mit der Otto Group überhaupt nichts zu tun gehabt. Mit dem habe ich mich einfach unterhalten. Ich bin ohnehin überzeugt, und das ist ja nicht nur bei der Digitalisierung so. dass sich das Unterhalten mit Menschen, das Benchmarken mit anderen Themen, Analogien zu schaffen, extrem wichtig ist. Und wenn du jetzt gerade mal Etribes ansprichst, ich glaube, es ist extrem hilfreich, wenn du Menschen hast, die dir helfen können, einen solchen Prozess zu strukturieren, die in den Themen erfahren sind, die auch Netzwerke haben, die wissen, welcher Dienstleister dir bei bestimmten Fragestellungen helfen kann und die am Ende des Tages auch People Support liefern können. Das ist, glaube ich, extrem wichtig, denn bei vielen Unternehmen ist es heute, das ist meine Beobachtung so, dass die wissen, sie müssen was in der Digitalisierung tun. Die haben auch den Willen, was in der Digitalisierung zu tun. Die wissen nur nicht, wo sie anfangen sollen. Ist es die IT? Ist es die Struktur? Ist es der Prozess? Ist es das Geschäftsmodell? Was ist es eigentlich? Und dann Menschen zu haben, die... die sortieren können, die strukturieren können, die auch schon Erfahrungen gemacht haben in anderen Bereichen und in anderen Unternehmen, die zurate zu ziehen und mit denen zusammen, ich glaube, das ist auch wichtig, das nicht erstellen zu lassen, ein solches Konzept, sondern das zusammen zu entwickeln, das ist ein extrem wichtiger Weg, besonders bei der Digitalisierung, aber nicht nur da.

Joel Kaczmarek: Und sag mal, wenn du schon über Menschen redest, die als Impulsgeber agiert haben. Eine Nähkästchen-Story würde mich ja mal interessieren. Also du hast ja eben schon e.ventures, was heute Headline heißt, beschrieben. Also Christian Leibold ist ja auch bei uns schon ganz oft im Podcast gewesen. Also es war ein klassischer VC. Und dann seid ihr ja irgendwann hingegangen und habt auch quasi Geld in die Hand genommen und Project A ausgegründet. Die damals als so eine Art Inkubator oder so ein Operational wie Seasons ja heute. Und damals waren die eigentlich noch so ein klassischer Inkubator gestartet sind. Wie habt ihr es damals eigentlich geschafft? Das war ja, glaube ich, so der Paukenschlag schlechthin und ich glaube, es hat auch euch noch mal ganz andere Streetcred sozusagen gegeben, dass ihr irgendwie mit Christian Weiss, Florian Heinemann, Uwe Horstmann und auch noch ein Thies Sander und noch ein, zwei weiteren so die halbe Rocket-Geschäftsführerriegel gefühlt abgeworben habt.

Rainer Hillebrand: Die Nähkästchen-Geschichte fängt eigentlich ein Stückchen früher an. Also ich sage mal, das Thema Venture, ich hatte es ja erwähnt, war ja Bestandteil unserer E-Commerce-Strategie und wir hatten seinerzeit dann auch schon mal, hatten wir den Vorschlag gemacht, wir machen auch ein Venture Capital Business als Corporate Capital Business. und als ich dann das im Vorstand vorgestellt habe, habe ich auch die Genehmigung dafür gekriegt und dann wollte ich in die Umsetzung gehen und wollte eigentlich Leute einstellen. und daraufhin kam dann, ohne jetzt Namen zu nennen, kam dann Hinweis, das schaffen wir doch aus eigener Kraft, auch da holen sich doch zwei junge Leute aus dem Unternehmen, die da sind, dann holen wir noch den Chef des Rechnungswesens mit dazu, dann holen wir noch den Finanzchef mit dazu. Und der Finanzvorstand steht dann auch bereit und dann gucken sich die Business-Modelle dann einfach mal an. Und wenn sie dann irgendwo investieren wollen, dann gehen sie da mit dem Vorstand, dann kriegen wir das irgendwie hin. Also so haben wir angefangen. Das waren unsere Anfänge von Venture Capital. Wir haben da auch durchaus ein paar Millionen investiert, auch in Unternehmen, die es alle heute nicht mehr gibt. Der Deal-Floor wurde dann besprochen in einer Brötchenrunde bei mir in der Mittagspause mit fünf Leuten. Das waren alle hoch engagiert, alle hochartig begeistert, hoch intelligent, alles gut. Aber dann stellst du eben relativ schnell fest, also das ist nicht der richtige Ansatzpunkt. Und dann kam glücklicherweise eben auch so ein bisschen eine Einschwächung auch des Marktes, woraufhin wir dann gesagt haben, okay, das machen wir jetzt nicht mehr. Dann hatten wir erst mal... Ich glaube, zwei Jahre kein Otto Venture Capital mehr. Wir haben die Gesellschaft dann auch eingestellt. Aber ich hatte nach wie vor die Überzeugung, dass dieses Venture Capital Thema so unglaublich wichtig ist. Und dann haben wir beim zweiten Mal eben gesagt, wenn wir es jetzt machen, dann machen wir es aber richtig. Und ich mache das nur dann, wenn ich ein richtiges, erfahrenes Team einkaufen kann. Und so bin ich an die Ventures rangekommen, weil ich eigentlich Christian Leibold, also auch kontaktiert über Jan-Henrik Büttner. Christian Leibold kennengelernt habe und den eigentlich bei mir im Gespräch hatte und den gefragt habe, oder Herr Leibold damals, das war ja eine etwas andere Zeit, wie können wir das denn eigentlich machen und wo kriege ich denn solche Leute her wie Sie? Und dann sagte der mir, naja, mir gefällt das Gespräch mit Ihnen, lassen wir uns doch mal zusammensetzen, vielleicht finden wir eine Lösung. Und dann kam über den Weg, weil die hatten gerade... BV Capital war gerade ausinvestiert und die hatten gerade mit einer anderen großen VC-Gesellschaft schon gesprochen, mit denen sie eigentlich einig waren und auch was machen wollten. Hatten dann aber das Gefühl auch, sie könnten mit der Otto Group, das fanden sie selber auch spannend, mit einer großen Company was zusammen zu machen. Wir hatten persönlich einen extrem hohen Fit. Und du kennst ja Christian, der ist ja auch ein geiler Typ. Mit dem macht es ja auch echt Spaß zusammen zu sein. Der ist hochintelligent und blitzgescheit und einer der besten Unternehmer, die ich überhaupt kenne.

Joel Kaczmarek: Und bodenständig.

Rainer Hillebrand: Und extrem bodenständig. Und dann lernte ich dann eben auch seine Kollegen noch kennen. Also damals Matthias Schilling und Tom Gieselmann. Und da war sofort ein persönlicher Fit da. Und wir waren uns dann relativ schnell einig, komm, wir machen das jetzt mal zusammen. Und dann haben wir den ersten Fonds gemacht mit 60 Millionen Euro. Und das ging relativ gut. Das ging, was heißt nicht nur relativ gut, das ging sehr gut und entwickelte sich prima. Aber die haben damals ja angefangen, ich sag mal, Early-Stage-Finanzierung im Wesentlichen zu machen. Und wenn man sich den Lebenszyklus von Venture-Business anguckt, dann hast du ja da auch noch eine Phase, die liegt davor. Also dieses ganze Thema Seed und dieses ganze Thema Incubation. Und das hatte mich einfach interessiert, weil ich gesagt habe, Mensch, das könnte für die Otto Group auch besonders gut sein, wenn ich Geschäftsmodelle mir angucke, wenn sie noch früher sind, also die noch fast im Ideenstadium sind, weil man bringt das in den Fonds oder wir bauen das im Unternehmen selber auf. Und das war eigentlich die Motivation für Project A. Und weil das eben so gut funktioniert hat bei e.ventures, dass wir ein bestehendes Team gekauft haben, dass sich schon mal, kannten sich alle schon. Also da hat sich da nicht irgendeiner darüber beschwert, dass der andere seinen Kaffee nicht austrinkt oder immer stehen lässt oder nicht abwäscht oder was auch immer. Also dieses Ganze, dieses... Ganze gruppendynamische Gezetere, was es da so zwischen hat, das hatten die alle schon hinter sich. Und da habe ich gesagt, das ist ja eigentlich geil. Also ich muss wieder ein Team holen. Wenn ich Project A mache, muss ich wieder ein Team holen. Leute, die sich schon kennen, die schon zusammengearbeitet haben, die ihre Stärken und Schwächen gegenseitig kennen und so weiter und so fort. Und dann habe ich meine e.ventures-Jungs gefragt und da habe ich gesagt, sag mal, das und das ist meine Idee und habt ihr da nicht mal Zugang zu Leuten? die da frühphasiger sind. Und so bin ich dann auf das Gespräch gekommen mit den Project A Leuten und da war es dann ähnlich wie bei e.ventures. Wir haben uns zusammengesetzt, wir haben uns unterhalten, die waren erst ein bisschen ablehnt, dann haben wir uns netter unterhalten, dann haben wir uns über Konditionen unterhalten, über Rahmenbedingungen in dem Fall. Dann haben die ein relativ hohes Vertrauen zu mir entwickelt und haben gesagt, wir können uns das vorstellen, wenn wir eine gewisse Freiheit haben im Otto-Konzern und wenn du derjenige bist, der das macht, dann machen wir das. Also so ist das dann quasi entstanden. Also Copy-Paste würde ich mal sagen.

Joel Kaczmarek: Du bist ein bisschen Menschenfänger, oder? Im positiven Sinne.

Rainer Hillebrand: Also ich mag Menschen. Ich mag Menschen und ich zeige Menschen auch, dass ich sie mag und glaube auch... Man spürt, wenn man mit mir zusammen ist, dass ich Menschen Vertrauen gebe. Und ich glaube, das ist das Wichtigste. Du musst Vertrauen schenken. Du kannst nicht jahrelang darauf warten, dass andere sich das Vertrauen verdienen, sondern du musst Vertrauen schenken. Und ehrlich gesagt habe ich sehr, sehr viel Glück damit gehabt, weil ich bin wirklich ganz, ganz selten enttäuscht worden von Menschen, denen ich Vertrauen geschenkt habe.

Joel Kaczmarek: Und sag mal Fabian, was Rainer gerade so beschrieben hat, siehst du das heute noch als blaupausentauglich? Also siehst du Parallelen bei Projekten, die ihr mit Etribes auch begleitet?

Fabian J. Fischer: Ja, ich sehe sehr viele Parallelen und ich finde in der Rückwärtsbetrachtung ist es vor allen Dingen deswegen eine Blaupause, weil es eben alle drei Bereiche abdeckt, was Otto damals gemacht hat oder bis heute macht. Eben sowohl das Kerngeschäft zu transformieren. als auch ein neues digitales Geschäft aufzubauen, was sehr nah an dem ist, was man ohnehin schon macht, von der Geschäftsmodell-Logik her, Stichwort About You, und auch eben tatsächlich zu investieren in Ventures. Und es gibt nicht viele Unternehmen, die wirklich alle drei Bereiche abdecken. Es hat sich natürlich insgesamt alles viel weiterentwickelt. Viele Unternehmen machen das auch schon. Aber so konsequent alle drei Bereiche anzugehen. ist im Nachhinein wirklich eine Blaupause.

Rainer Hillebrand: Zwei Dinge würde ich noch erwähnen wollen, die, ich glaube, wichtig sind, wenn man digital Transformation machen will. Ob in ähnlicher oder gleicher Form, wie wir das gemacht haben. Zwei Dinge waren extrem wichtig bei uns. Der eine Punkt ist, wir hatten natürlich mit unserem Hauptgesellschafter jemanden, der voll hinter diesem Thema gestanden hat. Michael Otto wollte die digitale Transformation oder Digitalisierung oder bringen Sie mich ins Internet, war es damals. Der wollte das. Und hat sich eine Person gesucht, die direkt an ihn berichtet, der er auch das Vertrauen geschenkt hat und auch die Budgets gegeben hat. Auch manchmal gegen interne Widerstände. Also du brauchst für digitale Transformation jemanden an der Spitze, der die Kraft und die Macht und den Willen hat, dieses Thema zu treiben. Und der zweite Punkt, der in dem Thema auch extrem wichtig war. Man muss verstehen, dass digitale Transformation, das ist nicht, das mache ich jetzt mal für ein Projekt für ein Jahr und dann ist es vorbei und dann haben wir es geschafft, sondern das ist eine Reise. Und du weißt auch gar nicht, ob du da jemals ankommst, weil du musst dich permanent wieder auch neu erfinden und an die veränderten Rahmenbedingungen anpassen. Bedeutet eben auch... dass man auch einen langen Atem braucht. Also man braucht einen langen Atem, nicht nur was Investments angeht, sondern man braucht einen langen Atem nach Möglichkeit auch, eine Kontinuität in der Führung der Leute, die das machen. Also ich sage mal, du kriegst digitale Transformation, wenn du alle zwei Jahre einen neuen Verantwortlichen dafür hast, wird ein bisschen schwieriger als bei uns. Ich habe das 20 Jahre gemacht und ich wusste eigentlich... Immer, ich habe das Vertrauen meiner Gesellschaft da, dann hatte ich auch das Vertrauen des gesamten Vorstands über Zeit, wo wir dann auch unsere Erfolge eingefahren haben und wo es dann auch relativ gut funktioniert hat. Und man hat mir auch die Zeit gegeben, das gehört auch noch mit dazu. Also das wären für mich nochmal zwei Themen wirklich, die ganz wichtig sind. Du brauchst wirklich jemanden, der das unbedingt will und der das auch mit aller Kraft durchsetzen kann. Und zweitens, du brauchst auch die Sicherheit, dass du das auch über eine längere Zeit durchhältst.

Joel Kaczmarek: Es ist ja auch ganz interessant, als du erzählt hast, dass du dort sozusagen so jung berufen wurdest, habe ich ja kurz auch gedacht, hätte ja auch so ein politisches Ränkespiel sein können. So nach dem Motto, wir setzen mal einen Jungen rein, da verbrennt sich keiner die Finger. Entweder er geschafft hat in zwei Jahren oder wir schießen ihn ab. Also es war bei euch aber nicht so, sondern es war wirklich so, du warst enabled und es war quasi mit voller Power. Der ganze Vorstand war auf deiner Seite. oder musstest du viele Leute auch noch mit an Bord holen?

Rainer Hillebrand: Naja, am Anfang war es natürlich gar nicht so einfach, weil natürlich das waren alles Menschen, die haben ihr Leben lang, das waren Helden der Arbeit in der Katalogwelt. Die kannten sich wie niemand anderes. Wir waren damals der globale Weltmarktführer im Katalogversand. Da gab es mit großem Abstand niemanden anders, der die Größenordnung der Otto Group hatte. Und die Vorstände, die da waren, das waren alles... hoch erfahrene, hoch sympathische, hoch intelligente Leute, die aber ihr ganzes Leben lang nichts anderes gemacht haben als Katalogversand und alles, was dazugehört. Ob das jetzt Logistik dazu ist oder ob das IT dafür ist oder was auch immer. Und denen fehlte damals auch vollständig die Vorstellungskraft, dass es überhaupt mal irgendwann Leute gibt, die nicht mehr in diesen schönen, großen, dicken Hauptkatalogen blättern. und sich ein Bild davon machen, wie die große Einkaufs- und Shoppingwelt aussieht, sondern dass sie dann im Prinzip, und dann zum Telefon greifen, sondern dass sie auf so einen komischen schwarzen Kasten da drauf gucken und sich da die Produkte angucken und dann sogar noch über eine Tastatur oder Maus, das hatten sie auch nicht so richtig verstanden, wie das geht, dann irgendwas bestellen. Das sprang deren Vorstellungswelt. Und als man dann angefangen hat, auch in der Hinarbeitung auf die Strategie, mal über die Marktpotenziale zu reden und über die vermuteten Entwicklungs... und Größenordnung dieses Business. Unser Hauptkatalog hatten wir auf CD-ROM damals, als ich anfing. Und da galten wir schon als Weltmeister der Digitalisierung, weil wir waren die Allerersten, die das gemacht haben. Dann haben wir unseren Hauptkatalog Blätterbar ins Internet gestellt als otto.de. Das waren die Anfänge, Blätterbar. Das war quasi ein Katalog und dann konntest du mit der Maus oder mit der Cursortaste konntest du dann im Prinzip blättern. Das kann sich heute keiner mehr vorstellen. Das war damals die Welt. Und dann mit solchen... Medien und Vorgehensweisen dann auch andere Leute davon zu überzeugen, dass man in diesem Bereich jetzt wirklich richtig Geld investieren muss und Budget investieren muss. Das ja nicht beliebig von irgendwo herkommt, sondern wenn du Budget investieren willst, dann muss irgendein anderer weniger Budget kriegen. Da waren natürlich auch Verteilkämpfe. Und die haben mich teilweise verrückt erklärt, als ich denen gesagt habe, was wir glauben, was wir für Wachstumsraten haben werden in dem Business und wie groß das mal werden kann. Selbst über einen Horizont von drei bis fünf Jahren groß werden kann, haben die alle gesagt, der spinnt. Deshalb sage ich auch, aus dem Nähkästchen jetzt mal wieder geplaudert, deshalb brauchst du eben diesen starken Gesellschafter oder irgendeine Person, die auch die Macht hat, das durchzusetzen. Als wir dann unsere Strategie vorgestellt haben, gesagt haben, nee, wir machen das anders als die Unternehmensberater, da hatten wir eine Riesendiskussion im Vorstand und meine Kollegen. waren alle dafür, das so zu machen, wie die Unternehmensberater das sagen, weil die Unternehmensberater, die McKinsey & Company und Boston Consulting Group und Bain & Company dieser Welt, die wissen das doch immer alles sowieso besser als wir Feldwald- und Wiesenkatalog-Versender. Und dann hatten wir eine ewig lange Diskussion. Es war, wie gesagt, wir waren damals elf Leute und es waren irgendwie acht Leute völlig gegen den Vorschlag, den ich da in der Strategie gemacht habe. Und Michael Otto sagte gar nichts, der hat die einfach reden lassen und machen lassen. und dann hat er auf seine unnachahmliche Art am Ende nach anderthalb oder fast zwei Stunden, hat er dann die Diskussion zusammengefasst und hat gesagt, meine Herren, wir haben ja auch wirklich, damals gab es noch keine Damen im Vorstand, meine Herren, wir haben ja wirklich ausgiebig über dieses doch wichtige Thema uns unterhalten und wie wir da vorangehen, das ist ja schon auch ein Meilenstein in der Entwicklung unseres Unternehmens und da gibt es natürlich gute Argumente für die eine Richtung und da gibt es gute Argumente für die andere Richtung. Aber ich freue mich, dass wir am Ende unserer Diskussion, und dann guckte er dabei einmal rund in die Runde und nickte immer jedem Einzelnen zu, ich freue mich, dass wir doch am Ende unserer guten und konstruktiven Diskussion zum Ergebnis gekommen sind, wir sollten das so machen, wie Herr Dr. Hillebrand das vorgeschlagen hat. Und das Nicken, das er jedem Einzelnen entgegenbrachte, das Nicken kam dann auch zu ihm und jeder nickte ihn freundlich zurück und damit war das Thema durch. Und das meine ich, das ist natürlich nicht einfach, da gibt es Kontroversen, aber dann muss man entweder so oder über eine andere Art und Weise muss man es dann eben schaffen, dass man das dann umgesetzt kriegt. Am Anfang fehlte viel Glaube, dass das was werden kann, ja.

Joel Kaczmarek: Ich überlege gerade, du hast ja eingangs von ChatGPT geredet, so als neue Entwicklung. Und man sitzt ja mittlerweile da und sagt sich so, wow, wenn die jetzt eine Suchmaschine auf Basis von KI bauen, das ist ja was ganz anderes als Google, das macht das ganze Google-Geschäft kaputt. Und eigentlich weiß man aber insgeheim, dass Google auch sicherlich was in der Richtung hat, wenn nicht sogar besser. Aber man ist so in diesem typischen Innovators-Dilemma. Das heißt, das wart ihr damals eigentlich auch. Das heißt, alles, was ihr dort an Euros reingesteckt habt, hat nicht nur in eurem Bestandsgeschäft, was erfolgreich war, gefehlt, sondern im Gegenteil ist sogar eigentlich noch kaputt gemacht und abgelöst. So muss man das ja wahrscheinlich damals empfunden haben. Und was glaubst du, war so das Merkmal, wie man das überkommen hat? Ganz viele schaffen das ja nicht. Ganz viele Unternehmen machen ja genau diesen Schritt nicht.

Rainer Hillebrand: Ich glaube einfach, du musst den Sense of Urgency erzeugen. Also ich sage mal, das war ganz wichtig. Und da helfen natürlich auch externe Quellen, da helfen dann auch externe Berater, wenn man schon dabei ist. Und mittlerweile kannst du das ja auch in jeder Zeitschrift und in jeder Zeitung lesen und in jedem Podcast hören und in jedem Social-Media-Kommentar sehen. Also du brauchst den Sense of Urgency, das ist das eine. Aber dann brauchst du eben auch eine Überzeugungskraft und auch Leute, die es dann auch schaffen, die Organisation zu motivieren, zu sagen, pass mal auf, wir haben eine Rolle da drin in dem zukünftigen Feld. Und ich kann euch nicht 100% sagen, ob dieser eine Weg, den wir jetzt einschlagen, der richtige ist oder nicht. Und wir fangen jetzt aber mal an und wenn wir feststellen, wir müssen ein paar Grad weiter nach rechts gehen, dann gehen wir ein paar Grad weiter nach rechts oder wir gehen ein paar Grad weiter nach links, je nachdem, wie es eben erforderlich ist. Heute würde man dazu sagen, Agilität, ja, damals gab es diese Begrifflichkeit noch gar nicht. Aber wir machen uns einfach mal auf den Weg und wir legen mal los. Und Kannibalisierung, ja. Ich glaube, die Stationärhändler hatten mit dem Thema Kannibalisierung viel größere Probleme als wir, weil ich denen von Anfang an immer gesagt habe, liebe Leute, das Online-Geschäft ist das Gleiche, was wir im Katalog machen. Es ist nur mit anderen Medien schneller. Und diese Logik immer wieder zu, also quasi prophetisch im Unternehmen, immer wieder zu transportieren, hat, glaube ich, auch geholfen, dass das Thema Kannibalisierung bei uns eigentlich nie eine richtig große Rolle gespielt hat. Und auch die Rolle um den... Und den Arbeitsplatz hat bei uns nicht so die Rolle gespielt, weil wir unser Business transformiert haben, indem wir gesagt haben, wir müssen es so gut machen, dass unsere bestehenden Kunden auch durch Anreize, die wir ganz aktiv geschaffen haben, als Bestellmedium nicht mehr das Telefon nutzen, sondern den Onlineweg gehen. Das war, da hat die CD-ROM am Anfang geholfen, da hat der blätterbare Katalog nachher geholfen. Weil wir eben auch festgestellt haben, wenn die Menschen selber bestellen über Tastatur, dann haben wir im Prinzip deutliche bessere Strukturkosten. Wir brauchen die Menschen in den Callcenter nicht mehr vorhalten. Die Fehlerquote geht dramatisch zurück, weil ich sage mal, stille Post kennen wir alle. Wenn man dann vom A nach B irgendwas sagt, dann wird aus einer 2 mal schnell eine 3 und der Kunde hat ein T-Shirt bestellt, den kriegt eine Waschmaschine. Das sind dann natürlich in so einem System riesen Probleme. Und die hast du alle nicht, wenn es online ist. Und das muss man eben vermitteln. Und wir haben ja von Anfang an dann eben auch eine klassische Papier-Prozesskette gehabt plus eine Online-Prozesskette mit dann neuen Skills, neuen Leuten etc. im Unternehmen parallel nebeneinander und haben erst sukzessive Dann mit steigendem Online-Anteil diese Papierkette einfach abgebaut. Insofern gab es diese große Angst und Sorge, die gab es in dem Umfang nicht. Natürlich haben wir Riesenthemen auch gehabt. und dann kommen wir zum ganz wesentlichen Thema, glaube ich, das ist das Thema Kulturveränderung. Wir haben natürlich ein Riesenthema gehabt, dass wir insbesondere bei Menschen, die Abteilungsleiter, die Bereichsleiter, also wirklich die Helden der Arbeit und die wirklich eine unglaubliche Kompetenz gehabt haben, in dem, was sie im Papiergeschäft gemacht haben, die auf die Reise mitzunehmen und zu sagen, pass mal auf, Papier alleine reicht nicht mehr. Du musst dich jetzt auch mit den Online-Themen auseinandersetzen. Und ich möchte jetzt gerne mal von dir wissen, übertrag doch mal das, was du in deinem klassischen Katalog-Business heute machst. Übertrag das doch mal. Auf online. Was bedeutet das eigentlich? Was musst du da eigentlich ändern? Welche Ideen hast du dazu? Da hat es viele gegeben, die da mit Begeisterung mitgemacht haben. Und da hat es viele gegeben, die dann gesagt haben, um Gottes Willen, da muss ich ja Dinge lernen, die kann ich auch überhaupt noch gar nicht. Und die haben dann auch Angst gehabt. Und wenn Menschen anfangen, Angst zu haben, dann blockieren sie. Und dann haben sie Angst um ihren Job. Und blockieren total. Diese Blockaden auflösen, das ist dann auch ein Thema. Gelingt nicht bei allen, muss man auch fairerweise sagen. Und da muss man sich dann teilweise auch manchmal von Menschen trennen, die diesen Weg nicht gehen können, für die es dann aber auch keine andere Aufgabe im Unternehmen gibt.

Fabian J. Fischer: Nun wart ihr ja damals als Versandhändler weltweit, glaube ich, die Nummer eins, auf jeden Fall absolute Champions League. Und so rein von der Theorie her denkt man ja. Es sollte ja einfach sein, mit den Assets und dem Vorsprung, das Know-how, was Versandhandel angeht, dann auch online aktiv zu werden oder das Ganze in ein Online-Geschäftsmodell zu wandeln. Was hat euch dann dazu bewogen oder was war der Ausgangsimpuls, das Ganze dann quasi nochmal auf der grünen Wiese mit About You, ein Mode-Versandhandelsgeschäft sozusagen nochmal neu zu starten?

Rainer Hillebrand: Wir haben natürlich schon gesehen, nehmen wir jetzt mal die Kernmarke Otto. Der Name Otto ist Fluch und Segen gleichermaßen. Also der Segen ist, jeder kennt Otto. Otto ist riesengroß. Also ich rede jetzt über die Phase von vor acht Jahren, als wir angefangen haben, darüber nachzudenken. Otto ist heute wesentlich mehr digitaler, auch in der Wahrnehmung, als es damals war. Aber du fragst dann nach dem Zeitpunkt der Entscheidung. Und damals war Otto... Obwohl der Online-Anteil schon deutlich über 50 Prozent war, war Otto immer noch das Hauptkatalog-Ding. Das kannten die Kinder noch aus der Schule, wo sie dann aus den Katalogen ihre Collagen gemacht haben, die sie dann für den Kunstunterricht gebraucht haben. Das war Otto. Kommt aus Hamburg, tolle Frauen auf dem Titelbild drauf, große Modewelt auf fünf Zentimetern Höhe auf dem Schreibtisch. So, das war das Bild von Otto. Das passt natürlich für junge Menschen, die digital affin sind und sich in digitalen Medien bewegen. Das passt natürlich imagemäßig nicht. Und parallel dazu kamen dann natürlich immer wieder neue, auch Anbieter, kleinere wie größere, die das ganze Thema Fashion über Online-Verkäufe dann auch getätigt haben. Was wir gesagt haben, wir müssen mal gucken, wie müsste man denn heute, wenn wir wirklich bei Null anfangen, Zero-Budgeting-Ansatz, wenn wir bei Null anfangen, wie muss heute eigentlich ein Geschäft aussehen, dass Otto vielleicht mal in Zukunft überflüssig machen könnte. Also das war damals so die Überlegung. Oder andersrum, wenn Otto so abstürzt, weil es digital nicht mehr wahrgenommen wird und die Kunden nicht mehr zu uns kommen, sondern lieber woanders hingehen, was ist denn dann unser Ersatz? Wir können ja nicht im Prinzip zugucken, wie die Umsätze dann von uns einfach mal weggehen. So, und das war die Ausgangsmotivation für das Thema About You. Also eigentlich, wenn du so willst, wirklich. gewollte Disruption in der Annahme, Otto wird es in der Form nicht mehr geben. Das war der Startpunkt. Und als wir dann mit About You angefangen haben, muss man sagen, da war ja myToys auch schon irgendwie 20 Jahre alt. Also ich sage mal, das war ja schon ein altes Unternehmen. Das hat mit Startup ja nichts mehr zu tun gehabt. Und zwischenzeitlich hat sich auch alles verändert. Die Arbeitsweisen haben sich verändert. Es gab Scrum, es gab agile Vorgehensweisen, es gab Sandboxing. in der Entwicklung, die ganzen Plattformen, wir hatten eine ganz andere Konnektivität, die Offenheit der Plattformen war eine ganz andere und, und, und, und, und. Also alles das, was wir bei Otto mühsam versucht haben zu erneuern und immer noch versuchen zu erneuern und beim myToys schon verändert und verbessert und Jünger schon da war, aber mittlerweile eigentlich auch veraltert, da wollte man sehen, wie sieht das eigentlich aus, wenn man das ganz neu macht. So und so, das war die Ausgangsmotivation für About You. So ist das Unternehmen ja dann mehr oder weniger auch entstanden. Also da haben sich ja keine Betriebswirte zusammengesetzt und haben ein Unternehmen aufgebaut, sondern da haben sich Techies zusammengesetzt, also im Wesentlichen Developer. Also die Kerntruppe damals von Tarek Müller und von Betz, die Kerntruppe war die Keimzelle von About You. Also Developer, wenn du so willst, die dann nochmal Fachleute aus der Logistik, aus dem Einkauf, aus dem Design zu sich geholt haben, aber der Nukleus. Das waren Hardcore-Techies und Hardcore-Developer. Und dann hast du natürlich auch einen völlig anderen Ansatz im Aufbau eines Unternehmens. Und dann haben die auch ganz andere Logiken entwickelt, ganz andere KPIs entwickelt, auf die sie beispielsweise gucken. Während wir schon im Prinzip fast in Ohnmacht immer gefallen sind bei Retourenquoten im Online-Geschäft in der Otto Group, weil wir das aus dem Versand-Business eben kennen und wissen, wenn eine Retourenquote zu hoch wird, wird dein Geschäft unwirtschaftlich. War das Thema Retourenquote bei About You eigentlich, das hat die gar nicht so übermäßig interessiert. Die hat vielmehr interessiert, in welcher Geschwindigkeit wird eigentlich ein Kunde rentabel und was hat der für ein Customer Lifetime Value. Also völlig neue Themen. Das hat uns dann bei Otto in der Otto Group auch wieder geholfen. Also das meine ich ja eben. Und dass ich mal für Wissensmanagement zuständig bin, hat ja auch den Grund, weil ich eigentlich immer wieder versucht habe, aus den unterschiedlichen Sparten Erkenntnisse und Wissen. zusammenzubringen und daraus zu lernen. Ich glaube, eine lernende Organisation zu schaffen, das war das zentrale Thema.

Joel Kaczmarek: Und wenn du mal zurückblickst und über so die Schmerzpunkte, die zentralen nachdenkst, was würdest du sagen, waren so die Top 3? Also was waren so die drei Dinge, die euch am schwersten fielen, wo ihr die größten Probleme mit hattet und wie habt ihr die gelöst?

Rainer Hillebrand: Ich habe irgendwann mal bei irgendeinem Interview mal gesagt vor vielen Jahren, wir irren uns empor. Das hat dann ein Gesellschafter gehört, der dann gesagt hat, der Vorstand bei der Otto Group, das können Sie doch nicht sagen. Ich sage, ja doch, ist aber so. Und ich halte das auch gar nicht verkehrt. Was heißt denn, wir irren uns empor? Wir irren uns empor heißt, ja, ich stelle manchmal fest, der Weg, den wir eingeschlagen haben, ist nicht der richtige. Das Entscheidende besteht eben nur darin, du musst es relativ schnell feststellen. dass es nicht der richtige Weg ist und muss den Weg dann korrigieren. Das war schon ein Schmerzpunkt. Also aus einer eigentlich perfekten Welt zu kommen und zu sagen, da muss eigentlich alles immer richtig sein, war ein Schmerzpunkt, so einen Lerneffekt zu haben, zu sagen, hey, wenn es mal nicht richtig ist, hast du auch verdammt viel gelernt und das ist auch positiv. Heute würde man sagen Fehlerkultur, also Fehler machen können oder sich auch einzugestehen, dass man auch mal etwas nicht geklappt hat, was man sich vorgenommen hat. Das war mit Sicherheit ein Pain-Punkt und das vor allen Dingen auch in der Organisation zu verankern, dass man das machen muss. Ein zweites Thema, was ein ganz schwieriger Pain-Punkt ist und wenn ich nochmal einen Zeitsprung zurück machen könnte, was ich früher hätte erkennen müssen und wo ich früher hätte dran arbeiten müssen, ist das ganze Thema Kulturwandel, weil ich glaube einfach, Das sind Veränderungsprozesse in so einem Unternehmen, wenn man sich auf eine digitale Transformation bewegt. Da geht das nicht mehr in den alten Mustern, sondern du musst die Muster ändern und du musst die Verhaltensweisen ändern. Du musst die Aufbau- und die Ablauforganisation ändern im Unternehmen, weil es geht eben einfach nicht mehr, um nur eins von hunderten von Beispielen zu nehmen. Es geht eben einfach nicht mehr, dass wenn einer eine Idee hat oder eine Frage hat. dass das in der Hierarchie nach oben eskaliert und dann wieder nach unten geht, da verlierst du so unglaublich viel Zeit. Sondern du musst diese Entscheidungswege verkürzen, indem du entweder die Hierarchie-Ebenen reduzierst oder indem du eben einfach die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter empowerst, Entscheidungen zu treffen, die früher im Prinzip andere Ebenen getroffen haben. Das macht natürlich verdammt viel mit Mitarbeitern. Das macht aber auch verdammt viel mit dem sogenannten Chefs oder Vorgesetzten. Auch dieser Veränderungsprozess in der Führung. Ich meine, als ich bei Otto angefangen habe, ich war vorher 14 Jahre bei der Bundeswehr. Ich kannte Befehle und Gehorsam und habe mich bei Otto am Anfang ziemlich wohl gefühlt, weil da war recht viel Hierarchie. Und da warst du quasi Feldherr. Und du bist dann ins Unternehmen reingegangen und die Vorstände waren Götter damals. Wenn die Götter irgendwie mit der Wimper gezuckt haben, dann wusste die Mannschaft, was passieren muss. So, diesen Wandel weg vom Feldherrn-Modell hin zum Modell, ich bin eigentlich Netzwerker, ich muss dafür Sorge tragen, die richtigen Leute zusammenzubringen zu einem bestimmten Thema, die mit dem richtigen PC zu versorgen, die zu backuppen, dass wenn irgendwas nicht richtig funktioniert, dass ich denen zur Seite stehe und denen helfe, Dinge zu entwickeln. Und ansonsten muss ich denen die größtmögliche Freiheit geben. Dieser Wandel in diesem Bild, das ist ein kultureller Prozess und den muss man begleiten und den muss man aufsetzen. Man muss das Thema Partizipation wesentlich höher bewerten, als das in der Vergangenheit gewesen ist. Das war der zweite Pain-Punkt, wirklich zu erkennen, dass das Thema Kultur so extrem wichtig ist, Unternehmenskultur, weil du kannst digitale Transformation nicht mit einer wunderbaren IT und mit... noch so guter beraterlicher Unterstützung machen, wenn du nicht gleichzeitig auch das Thema Unternehmenskultur gravierend veränderst. Ja, und dann hast du natürlich andere Pain-Points, sind natürlich auch, wir haben auf der Strecke natürlich auch durchaus an der einen oder anderen Stelle auch mal Geld in den Sand gesetzt. Das tut dann verdammt weh, wenn man das so erlebt. Also das würde ich mal sagen, das wären so meine drei Pain-Points, die ich mal so jetzt benennen würde.

Joel Kaczmarek: Rainer, ich könnte dir stundenlang zuhören und ich glaube, Fabian geht es ähnlich. Vielleicht machen wir mal eine Fortsetzung, könnte sich ja durchaus anbieten. Und wenn Fabian und ich zusammenkommen, dann enden wir eigentlich immer jede Podcast-Folge mit denselben fünf Fragen. Wir können uns ja jetzt immer am Ping-Pong durchbewegen. Fabian, komm, mach du mal den Anfang.

Fabian J. Fischer: Ja, Rainer, was hättest du gerne schon am Anfang deiner Transformationsreise gewusst?

Rainer Hillebrand: Wie wichtig das Thema Kultur und Unternehmenskultur bei digitaler Transformation ist.

Joel Kaczmarek: Was ist euch überraschend gut geglückt, das du zum Nachmachen empfehlen würdest?

Rainer Hillebrand: Die Mitarbeiter mitzunehmen auf dem Weg.

Fabian J. Fischer: Was war euer größter Fehler und was hast du daraus gelernt?

Rainer Hillebrand: Otto Venture Capital, als wir es damals aufgesetzt haben, war unser größter Fehler. Und daraus habe ich gelernt, dass man, wenn man es macht, muss man es richtig machen und muss es mit Profis machen.

Joel Kaczmarek: Transformation bedeutet immer auch Kommunikation. Was war hier dein Geheimrezept?

Rainer Hillebrand: Sich selber nicht so wichtig nehmen, aber die Mitarbeiter mitnehmen.

Fabian J. Fischer: Vervollständige diesen Satz. In fünf Jahren ist die digitale Transformation.

Rainer Hillebrand: hoffentlich bei mehr Unternehmen in Deutschland angekommen, als das heute der Fall ist.

Joel Kaczmarek: Fabian, ich weiß nicht, wie es dir geht, aber für mich war es ein Fest, Rainer, ich hoffe für dich auch und das will ich hier bald mal wieder sehen.

Rainer Hillebrand: Hat Spaß gemacht mit euch.

Fabian J. Fischer: Definitiv, sehr, sehr gut. Vielen, vielen Dank, Rainer.

Joel Kaczmarek: Danke dir, alles Gute.

Intro & Outro Speaker: Danke fürs Zuhören beim digital kompakt Podcast. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.