Still Day One: Signal Idunas Chef-Transformer Johannes Rath erklärt Change in Phase 2
10. Dezember 2021, mit Joel Kaczmarek
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Intro: Digital Kompakt. Heute aus dem Bereich digitale Transformation mit deinem Moderator Joel Kaczmarek und den Experten der Signal Iduna. Los geht's.
Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Jörg Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von Digitalkompakt und heute gilt für uns Still Day One. Wir sprechen über Digitalisierung und ihr kennt ja diesen bekannten Jeff Bezos Spruch, den er für Amazon gebracht hat. Und wenn man selbst bei Amazon sich jedes Mal wieder auf die Fahne schreiben muss, digital und neu und Disruption zu denken, dann gilt das doch eigentlich für fast jedes Unternehmen. So und ihr wisst ja dass ich regelmäßig mich mit meinen Freunden von der Signal Iduna unterhalte, was die so in Sachen Transformation vorantreiben. Und ein besonders guter Freund ist da der liebe Johannes Rath, der bis dato als CDO wirkte und seit Anfang des Jahres als CTO, aber Achtung, T nicht für technisch, sondern für Transformation, also Chief Transformation Officer. In der heutigen Folge geht es also darum, dass wir mal darüber reden, Wie sieht eigentlich Digitalisierung aus, wenn ich Zündstufe 2 zünde? Also den Anfang machen viele und man merkt so, okay, vielleicht auch ein bisschen Digitalisieren des Digitalisierens willen. Aber was kommt denn, wenn man die ersten Schritte genommen hat? Und vor allem, was sortiert man aus? Was behält man bei? Wir machen heute also eine kleine Retro, könnte man sagen. Wir gucken nach hinten und wir gucken nach vorne. Also nach hinten, was lief gut? Was waren Learnings? Was ist toll? Was macht man vielleicht falsch und in Zukunft nicht mehr? Und wir gucken aber auch nach vorne. Was ist eigentlich die Vision 2023? Wo soll das hingehen? Klar, da werden auch solche Sachen aufkommen wie Agile Leadership und noch einiges mehr. Aber ich glaube, ich habe euch, liebe Hörerinnen und Hörer, schon ein bisschen hungrig gemacht, hoffe ich. Denn der Mann heute, der hat ja wirklich was auf dem Kasten. Lieber Johannes, guck mal, so einen roten Teppich hier. Ja, aber wirklich. Schön, dass du da bist.
Johannes Rath: Das mache ich. Oder ich gebe mein Bestes. Hi, Joel.
Joel Kaczmarek: Erzähl mal ganz kurz, was machst du denn in deiner neuen Rolle genau als CTO?
Johannes Rath: Wir sind verantwortlich für die Gesamtkonzernstrategie, für die Konzernentwicklung, für strategische Partnerschaften. Wir betreiben die Organisationsentwicklung unter dem Thema Agilisierung. Wie bauen wir unser Betriebssystem der Zukunft auf? Genau, und meine Einheit ist auch der Arm und Anker zu, wo wir uns mit der Zukunft vernetzen unter dem Thema Signals und auch Signals Venture Capital. Das sind so die Kernthemen, würde ich mal sagen.
Joel Kaczmarek: Sehr gut. Ich meine, man darf ja transparent machen, wir arbeiten auch wirtschaftlich zusammen, aber ich mache das mit euch vor allem auch deswegen, weil ich erlebe, ihr seid ja so best in class bei vielen Dingen, die ihr tut. Also wir haben auch mit Fisman viel gemacht, bei denen ist es ähnlich und ihr seid so meine beiden Role Models, die ich immer im Kopf habe, wenn es darum geht. Und um jetzt aber mal die Hörerinnen und Hörer noch ein bisschen in deine Welt mit reinzunehmen, beschreibt mal, was ihr für eine Firma seid. Also wie viel Umsatz, wie viele Mitarbeiter, wie seid ihr strukturiert? und vielleicht so einfach mal Big Picture.
Johannes Rath: Wie sind wir strukturiert? Ja, wir sind ein großer Versicherungskonzern, haben im Kern rund 6,1 Milliarden Beitragseinnahmen, sind ein starker privater Krankenversicherer von der Historie, sind mal gegründet worden von Handwerkern. Das heißt, wir haben eine ganz enge Verzahnung auch im deutschen Mittelstand und im Handwerk, aber auch im Handel. Ja, wir haben ein reiches Portfolio auch an Finanztöchtern. Das heißt, auch wenn man die Donner-Räuschel-Bank nimmt oder die Hansa Invest, das ist eigentlich alles Part der Signal Iduna-Familie. Und wir sind ein Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit. Ich glaube, das ist eine Besonderheit. Wir sind keine Aktiengesellschaft, sind ein Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit. Das heißt, wir fühlen uns den Mitgliedern und damit unseren Kunden an. nochmal qua unserer DNA auch nochmal ein Stück weit anders verbunden. Und wir sitzen in Dortmund, in Hamburg, haben eine große Ausschließlichkeitsorganisation, sprich unsere freien Vermittler draußen, die Signal Iduna vertreiben, beraten und vor Ort sind, sind knapp 2700. Und ja, Signal sitzt hier in Berlin und wir sind mitten in der Transformation, würde ich mal sagen.
Joel Kaczmarek: Wann habt ihr angefangen? Mit Transformation jetzt natürlich, nicht mit der Firma insgesamt.
Johannes Rath: Ich glaube, die Anfänge waren eigentlich mit dem Vorläufer vor Vision 2023, was unser aktuelles Transformationsprogramm ist. Angefangen haben wir eigentlich mit dem Zukunftsprogramm 2016, wo wir uns neu aufgestellt haben, wo wir technologische Weichen gestellt haben. Die SDA, also die Service-Dominierte Architektur. entwickelt haben, auf der wir heute auch ganz viel unseres Tech-Stacks bauen. Wir haben darüber eine erste Restrukturierung auch innerhalb der Organisation, insbesondere im Vertrieb gemacht. Und wir haben mit Vision 2023, 2018, glaube ich, ein Stück weit klar beschrieben, wo wir wachsen wollen. Das ist ein Wachstumsprogramm, was unsere Prioritäten sind, wo wir uns sehen als Strategie. Aber wir haben noch nicht so genau beschrieben in diesem ersten Papier 2018, wie wir eigentlich da hinkommen wollen. Also eine Line, die für uns wichtig war, war zu sagen, wir wollen irgendwie mehr Lebensqualität liefern unseren Kunden. Wir wollen hin zum Lösungsanbieter. Wir wollen Wachstum, aber nicht überall und um jeden Preis, sondern wir wollen insbesondere in den für uns relevanten Kernzielgruppen wachsen. Also sprich genau im Handel, im Handwerk, da wo wir stark sind, da wirklich auch Marktführer sein. Und das ist die Strategie, mit der wir gestartet sind und haben halt festgestellt, wenn wir das machen, Dann bedeutet das ein großer Kulturwandel, den wir irgendwie vor uns haben. Und so haben wir uns glaube ich einem klaren Bild genähert, wie sich das so anfühlen kann, wenn wir diese Reise durchlebt haben. Und seitdem sind wir auf einer ziemlich dynamischen Transformationsreise, würde ich mal sagen.
Joel Kaczmarek: Es gibt ja diesen Spruch, man überschätzt, was man in einem Jahr leisten kann und man unterschätzt, was man in zehn Jahren leisten kann. Jetzt habt ihr die Hälfte von zehn Jahren so grob durch, wenn ich jetzt gerade richtig mitgeschnitten habe, wenn ihr 2016 angefangen habt, durch Pläne zu machen. Wir wollen ja Learnings ableiten auch für andere. Was waren so deine Top 3 und deine Flop 3, wenn du jetzt mal fünf Jahre zurückdenkst?
Johannes Rath: Ich glaube, du hast eine Sache schon mal gesagt, die ich total wichtig finde. Ich bin selber ja schon seit zwölf Jahren in der Gruppe. Und ich glaube, genau einer der Sachen ist, man braucht, um wirklich eine Organisation und damit auch die Menschen das Mindset zu entwickeln und zu drehen, braucht man einfach länger. Also wenn ich sage, man muss sich ein Stück weit die Zeit nehmen, das zu machen. Da würde ich wahrscheinlich sagen, da war ich am Anfang, da habe ich gedacht, es geht viel schneller. Sondern ich habe jetzt über die Zeit lernen müssen, Dass die Qualität auch in der Beharrlichkeit steht und dass das aber auch Spaß machen kann. Also das würde ich sagen, ist auf jeden Fall, was ich gelernt habe, Top 3, Top Flop 3, ich weiß es nicht. Mein Top 1 ist eigentlich, ist trust the process. Das ist glaube ich, das werde ich mir jetzt irgendwann auch mal an die Wand malen in meinem Büro. Weil immer wenn ich sozusagen manchmal dachte, es geht nicht weiter oder wie kriegen wir das jetzt hin, habe ich mich immer wieder darauf zurück besonnen zu sagen, Teil dieser Transformation ist es nicht nur Zwischenergebnisse zu erreichen oder Kennzahlen zu erreichen, sondern einfach Teil dessen ist es auch einfach diesen Prozess gemeinschaftlich zu durchleben und auch ein Stück darauf zu vertrauen, dass die Organisation und wir gemeinsam das irgendwie erfolgreich managen. Flop drei ist vielleicht, dass man sich manchmal zu viel vornimmt. Also ich musste schon auch lernen, dass Start Less, Finish More irgendwie auch was ist, was eine Relevanz hat. Und wenn man so in der Boxengasse steht und aus der Transformationsautobahn rausrast, dann nimmt man sich natürlich manchmal wahnsinnig viel vor und das führt zu viel Energie, aber es führt natürlich auch manchmal zu viel Energie, die links und rechts entweicht. Von daher, ich glaube, das ist eigentlich so, wenn ich mal so zwei Parallelen ziehen würde, ist zu sagen, das eine ist wirklich den Prozess zu designen, den zu durchleben, Bild, Measure, Learn anzuwenden. Das ist auch schnell aufgeschrieben, aber sich Zeit zu nehmen, die Lernerfahrung auch in die nächste Iteration einfließen zu lassen, ist was, was ich sozusagen selbst gelernt habe und auch lernen musste. Und dieses Thema Start, Less, Finish, More ist glaube ich etwas, was ich allen, die in einer ähnlichen Situation sind, glaube ich, zurufen kann. Wir haben so viel Potenzial in der Signal Iduna, aber auch in diesem Land und es geht jetzt darum, die wesentlichen Dinge zu hebeln. Und da ist es auch, glaube ich, ein bisschen die Phase, in der wir gerade sind.
Joel Kaczmarek: Es gibt so ein, ich weiß gar nicht, wie man dazu sagt, es nennt sich Vesta Board. Das ist so eine Art Anzeigentafel, wie im Flughafen, die man sich für zu Hause kaufen kann. Hast du schon mal gesehen? Ja. So ein Ding würde ich mir mal holen. Ich glaube, da werde ich so einen Spruch auch mal draufschreiben.
Johannes Rath: Ja, mach das mal. Start, Let's, Finish, More. Ja, wenn man sich so ein Portfolio von Möglichkeiten anguckt.
Joel Kaczmarek: Weil ich meine, bei mir ist ja sonst so, und ich glaube, das ist glücklicherweise ein Marktgesetz, dass die meisten Fehler macht man ja auf der Menschenebene, bei Personal vor allem ganz viel. Und man sagt ja auch mal, jede zweite Personalentscheidung ist falsch, also entweder falsche Person geholt oder an der falschen Stelle eingesetzt. Was hat sich denn bei euch in den letzten Jahren auf der menschlichen Ebene getan? Das heißt, wie hast du es erlebt? dass Menschen, die aus einem sehr tradierten Umfeld kommen, auf einmal mit so einem Blocker da, mit so einem Knaller konfrontiert werden. Wie nehmen die das auf? Was hast du dabei gelernt? Gab es auch Sachen, wo du gemerkt hast, ach, da bin ich mit einer falschen Hypothese gestartet, jetzt habe ich aber die richtige. Was ist da so dein Big Picture?
Johannes Rath: Ich würde sagen, ich habe die ganze Bandbreite gelernt. Vor allen Dingen habe ich gelernt, und das ist, glaube ich, auch etwas, was mir liegt, ist, ich urteile nicht sofort über Menschen und die Dinge. Und ich arbeite heute mit Leuten in der Transformation total erfolgreich zusammen, wo ich vielleicht vor vier Jahren gedacht hätte, Ob die diesen Karren wirklich mitziehen? Na, schauen wir mal. Das heißt, ich habe gelernt, nicht sofort urteilen und die Perspektiven auch unterschiedlicher Teilnehmer irgendwie im Blick zu haben. Ich habe auch gelernt, dass wenn wir Organisationsentwicklung betreiben und wenn wir den Kontext von Menschen verändern… Also wenn wir sie aus ihren bestehenden Strukturen ihnen ermöglichen, etwas Neues zu machen, wenn wir sie in interdisziplinäre Teams setzen, also wenn ich meine Jacke einfach woanders hinhänge am nächsten Morgen und ich merke, hey, da ist irgendwie Tim, da ist André, aber da ist auch Rainer und Heiko und wer auch immer.
Joel Kaczmarek: Noch ein paar Frauen hoffentlich.
Johannes Rath: Auch nochmal in so einer Organisation, wo man manchmal denkt, können die das eigentlich? Können wir das eigentlich? Die Frage stellt man sich ja manchmal auf so einer Reise. Da würde ich sagen, ja, weil wir an vielen Stellen gar nicht wissen, was wir eigentlich können. Und da auch ein Stück weit den Kontext von Menschen zu verändern, das habe ich gelernt. Ich habe auch gelernt, das glaube ich, gehört zur Wahrheit dazu, Wenn Menschen nicht können, ist glaube ich kein Problem. Da können wir zusammen richtig was dran machen. Wenn Menschen längerfristig nicht wollen, dann ist das ein Energiefeld, auf dem ich nicht mehr tätig bin. Dann sozusagen nicht, ja. Das ist für mich auch total möglich. Da hat Herr Leitermann, unser CEO, einen wichtigen Satz geprägt. Der heißt, wir lassen keinen hängen, der sich nicht hängen lässt. Diese Transformation ist ein Angebot, die Zukunft zu gestalten und ein Angebot für alle unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, genau diese Dinge auch proaktiv zu machen. Aber was wir voraussetzen ist, dass man da aktiv Lust dran hat mitzuarbeiten. Und die Haltung muss man halt auch, glaube ich, irgendwann einnehmen, wenn man das Ding wirklich schaffen will.
Joel Kaczmarek: Klingt sehr demütig. Also finde ich positiv. Hast du die gelernt oder hattest du die schon immer? Demut.
Johannes Rath: Habe ich gelernt. Also ich glaube von Haus aus ist das sicherlich was, was wir familiär schon mitgegeben bekommen haben, aber ich sage auch ganz ehrlich, das war ein verdammt harter Ritt bis hierher und da habe ich viel gesehen und auch viel gelernt. Ich habe selber viele Fehler auch gemacht, viele Dinge vorangebracht. Aber ich sehe, und deswegen fand ich deine Anmoderation toll, es ist still day one. Jedes Mal, wenn ich das Gefühl hatte, jetzt haben wir es geschafft, das nächste Plateau, habe ich gemerkt, jetzt geht es eigentlich erst richtig los. Und wenn man sich einmal an diesen Rhythmus gewöhnt hat und das nicht sozusagen als oberaufregend wahrnimmt oder dich das ständig aus dem Rhythmus bringt, sondern dass der Rhythmus der Transformation, also der Drumbeat, wie wir die Organisation transformieren, dass das einfach auch Teil der Strategie ist und auch Teil der Idee, dann merkt man, ja, manche Dinge kann man steuern, manche nicht und das gibt einem auf jeden Fall Demut, ehrlicherweise.
Joel Kaczmarek: Was hat dir in den Jahren den meisten Schlaf geraubt? Was hat dir die größten Sorgen bereitet?
Johannes Rath: Die konkrete Verhaltensänderung. Also es ist schnell aufgeschrieben und ich könnte das jetzt hier atemberaubend pitchen, weil ich total überzeugt bin von dem, was wir machen. Kann ich auch gleich gerne nochmal machen. Und ich zutiefst glaube, dass es der richtige Weg ist, den wir eingeschlagen haben. Aber wenn ich merke natürlich, dass das, was wir jetzt insgesamt vorhaben als Gesellschaft und auch als Signal Iduna voraussetzt, dass jeder Einzelne bereit ist, sein Verhalten zu verändern, um für das große Ganze einen richtigen Meta zu machen. dann habe ich festgestellt, dass das richtig anstrengend ist. Weil irgendwie jeder aus dem, ich mag dieses Wort Komfortzone nicht, weil es irgendwie so eindimensional wirkt, aber weil er irgendwie verlassene Pfade beschreiten muss und bereit sein muss, wirklich zu sagen, okay, ich reflektiere mich da. Und die Reflektion ist halt einfach einer der härtesten Sachen überhaupt, mitzubekommen, ich kann das oder ich kann das noch nicht oder ich will das oder ich will das noch nicht oder ich bin unsicher. Und deswegen, was mir vielleicht am meisten Schlaf geraubt hat in den letzten Jahren, ist manchmal festzustellen, dass die Verhaltensänderung und dass es ebenenagnostisch nicht so schnell geht, wie vielleicht das, was wir uns im Business oder in der Transformation insgesamt vorgenommen haben. Und wenn ich mir eins wünschen könnte, dann sagen, dass wir noch mutiger, und ich glaube, da haben wir ganz viele Schritte nach vorne gemacht, unser Verhalten ändern.
Joel Kaczmarek: Ja, ich meine, man sagt ja auch mal bei uns in der Startup-Welt, es kommt nicht auf die Ideen, sondern auf die Umsetzung. Von daher ist ja ein bisschen ähnlich. Ihr habt dann auch Ideen und bei euch heißt das eher Visionen, also Wandelideen im Vergleich zu Gründungsideen, aber die wollen mit Leben gefüttert werden sozusagen oder gefüllt.
Johannes Rath: Ja, und das jetzt halt voraus, dass man bereit ist, sein eigenes Verhalten zu verändern und zu sagen, jo, Okay, wir machen das jetzt in einem anderen Kontext, wir machen das jetzt anders. Ich bin bereit, auch das, was ich vielleicht bislang als richtig empfunden habe, zu hinterfragen und zu sagen, okay, ich lasse mich darauf ein. Und dieses, ich lasse mich darauf ein, ich gehe in einen neuen Rhythmus, ich gehe in einen neuen Prozess, das ist sozusagen der konkrete, mutige Schritt von jedem Einzelnen. Und deswegen habe ich da Respekt vor jedem, der das gemacht hat, kann aber auch sagen. Und zwar auf der Vorstandsebene bis hin zum Mitarbeiter. Das ist eine Herausforderung, die auch nicht per Hand auflegen, per Chart, die einem auch nicht von Beratern verordnet werden kann, die man machen muss.
Joel Kaczmarek: Wahrscheinlich die wichtigste Einsicht, die wir hier in diesem Podcast heute liefern können für andere, die digitalisieren. Es ist nicht damit getan, sich einen Berater ins Haus zu holen.
Johannes Rath: Aber ich glaube, die hatten auch schon andere. Aber dieses Thema Verhalten und Kontext, ja.
Joel Kaczmarek: Und wie war es so, hast du die ganze Zeit volle Rückendeckung gehabt? Also war euer Vorstand, ihr alle untereinander immer davon überzeugt, was ihr tut. oder hat man auch mal Paranoia und denkt, oh Mann, ist das alles so richtig, was wir hier tun?
Johannes Rath: Paranoia ist glaube ich das falsche Wort, aber wenn man so ein ambitioniertes Transformationsprogramm macht, was wir gemacht haben, dann gibt es natürlich auch in einem Vorstandsteam, Diskussionen und die sind auch gut und richtig. Und ich schätze da auch die unterschiedlichen Perspektiven, ehrlicherweise auch von Kollegen, die vielleicht ganz anders da drauf gucken oder auch schon viel mehr Erfahrung an der einen oder anderen Stelle haben. Von daher würde ich sagen, wir haben schon auch wilde Diskussionen geführt in der Art und Weise, wie müssen wir jetzt die Organisation designen? Wie ändern wir unsere Ablauf- und Aufbauorganisation? Das war nicht nur irgendwie in gemeinsamen Konsens, aber ich glaube, das ist wichtig. Ich selber kann sagen, habe zu jeder Zeit da Rückendeckung auch verspürt. Und sonst hätte ich auch diese Reise jetzt nicht so eine lange Zeit mitgemacht. Und sicherlich im Besonderen auch von Herrn Leitermann, unserem Vorstandsvorsitzenden, der der erste Transformation Officer eigentlich ist und der das Ding, ja, der auch mutig genug war, mich sozusagen da mit auch nach vorne zu schieben und zu sagen, so, wir gehen das jetzt hier an und Sie ziehen die Dinge für uns hier zusammen, ja. Muss man halt auch erstmal machen, ist auch leichter gesagt als getan.
Joel Kaczmarek: Ich muss ganz ehrlich gestehen, was ich noch nicht so richtig durchstiegen habe ist, wo ist der Unterschied zwischen einem Chief Digital Officer und einem Chief Transformation Officer? Das klingt für mich so gleich.
Johannes Rath: Ich bin auf jeden Fall der gleiche Mensch bei uns jetzt im Haus, von daher will ich da auch gar kein Mysterium drum machen. Ich glaube, wir kommen halt in eine andere Phase der Transformation. Nicht nur wir als Signali Duna, sondern insgesamt. Und die Chief Digital Officer Phase zumindest bei uns in der Gruppe war sehr geprägt davon, erstmal das zu beschreiben, wo wir hinwollen. Gemeinsam das Thema Strategie und Digitalisierung zu verbinden. Ich habe ja von Beginn an die Vision 2023, wir hatten nie eine Digitalisierungsstrategie. Und das ist, glaube ich, ein wesentliches Learning, ist ein Top 2 deiner Abfrage von eben. dass wir eine Konzernstrategie entwickelt haben, die im Kern digital aufgeladen ist und ressortübergreifend und nicht eine Digitalstrategie. Die Aufgabe als Chief Digital Officer war für mich genau diese Strategie mit den Vorstandsmitgliedern, mit dem Team, mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu beschreiben. Dann ging es sehr stark in der Phase darum, auch Innovationskraft von außen in die Organisation zu holen, zu diesem Outside-In-Blick. Signals sozusagen vorweg zu schicken und Dinge anzuschauen, die technologisch, aber auch an den Feldern von New Work, von Intro Tech, von B2B, von neuen Mobilitätssystemen, all diese Dinge sich auch mal outside in anzuschauen. Das Thema Innovationskraft von außen, glaube ich, sehr wichtig für die Faser als Chief Digital Officer und letztlich auch neue Fähigkeiten und Talente ins Haus reinzuholen. Diversität zu zeigen, Menschen mit in die Gruppe zu integrieren, Agile Coaches, Scrum Master, Menschen, die Startup denken, mehr Frauen in Führung zu bringen, also einfach einen etwas bunteren Haufen von Menschen reinzuholen, die sozusagen in der Lage sind, auch nochmal andere Blickwinkel zu bringen. Und jetzt als Chief Transformation Officer geht es für mich sehr viel stärker umsetzungsgetrieben darum, in den nächsten zwei, drei Jahren genau das, was wir jetzt als Vision 2023 gestartet haben, gemeinsam, ist immer gemeinsam. Also ich glaube, das ist ganz wichtig, dass man das mal akzeptiert, ob Chief Digital, Chief Transformation, du bist nobody, wenn du es nicht irgendwie sauber in der Organisation verzahnst. und wenn man das nicht irgendwie gemeinsam, Und als Transformation Officer ist jetzt nochmal entscheidend, die Transformation wirklich nachhaltig zu machen. Wir haben ja eine sehr organisationale Transformation. Das Thema Agile, da sprechen wir bestimmt gleich nochmal drüber. Das Thema so aufzusetzen, dass wir nach Vision 2023 auf einem neuen Betriebssystem arbeiten. Also in einem Agile Framework, dass wir die wesentlichen Dinge umgesetzt haben, dass das, was wir uns nach 2023 vornehmen, Nicht mehr so viel Transformationslast, so viel Kulturwandel, so viele neue Fähigkeiten, auch so viel Beschäftigung mit sich selber mit sich bringt, sondern dass wir vielleicht sogar noch aggressiver den Markt attackieren können. Und das ist jetzt Transformation. Es ist jetzt das Ding bis zu Ende, weil auch immer das Ende ist. Bringen um einen neuen Still Day One zu haben.
Joel Kaczmarek: Habe ich es dann richtig verstanden, dass die Rolle des CDO quasi dann damit aufgelöst wird? oder gibt es neben dem CTO dann auch noch ein CDO?
Johannes Rath: Nee, den gibt es nicht.
Joel Kaczmarek: Also es ist quasi so eine Art, wie so eine Phase, man durchläuft quasi unterschiedliche Phasen. Was mich noch beschäftigen würde, weil wir eben über Diversity geredet haben und ich glaube, was ja auch so mitschwingt, ist da War for Talents, weil als du gerade so gesagt hast Agile, Scrum und all das. Es ist ja unglaublich schwer, normalerweise für Unternehmen wie euch, also es ist immer so eine Balance. Auf der einen Seite mögen die Leute tradierte Marken, bekannt, groß, Sicherheit. Auf der anderen Seite ist es ein Arbeitnehmermarkt. Wie ist es für euch aufgegangen, in dieser ganzen Transformationsphase Leute für euch zu begeistern? Hat es geklappt und was waren eure Wege? Also außer dieser großartige Podcast, den wir natürlich hier machen. Ja.
Johannes Rath: Tatsächlich hören viele Bewerber den Podcast, was mir auch tatsächlich hilft, da einen schnellen Anschluss zu finden. Also ich glaube, was für uns mittlerweile, und deswegen sprechen wir da auch drüber, ist, wir setzen die Dinge, die wir uns vorgenommen haben, wirklich um. Ich glaube, das begeistert auch mittlerweile Menschen, die sich für uns irgendwie interessieren als Arbeitgeber, dass wir die Sachen, die wir auch vielleicht vor zwei Jahren hier mal im Podcast besprochen haben, dass wir da weiter sind, dass wir die Sachen wirklich umgesetzt haben. Und da kommt immer noch so ein bisschen der Vertriebler in mir durch. A-Hörnchen holen A-Hörnchen und B-Hörnchen holen C-Hörnchen. Also, will sagen, wenn du mal einen Bündel von Top-Talenten geholt hast, wo die Leute sich fragen, ey, wieso schließen die sich eigentlich dieser Bewegung und dieser Transformation an? Dann fällt es deutlich leichter, auch die nächsten A-Hörnchen für diese Reise zu begeistern. Und ich glaube, diesen kritischen Punkt Haben wir tatsächlich geschafft und wir haben uns ganz unterschiedliche Menschen in die Organisation geholt, aber auch ganz viele aus der Organisation entwickelt. Und du hattest, glaube ich, das zweite Stichwort war das Thema Diversity. Das ist für uns nach wie vor ein Riesenthema. Also das ist auch was, wo ich mich irgendwie persönlich Das ist leider so. Da hast du einen Punkt. Ich glaube, jetzt geht es nicht darum zu sagen, ob das nur Männer sind oder nicht. Aber ich glaube, klar ist, wir wünschen uns und ich auch persönlich noch viel mehr Diversität. Ob das im Vorstand oder in der Organisation sind, weil wir merken und das glaube ich zeigen wir in den cross-funktionalen Teams. Und da sind echt viele, auch Frauen in den Teams, auch Frauen in Führungspositionen. Das ist für uns ein Thema als Versicherung und auch für uns als Signal Iduna. Und ich bin selber tief davon überzeugt, dass das total Sinn macht. Auf eine gewisse Art und Weise bin ich auch ein Diversitätspunkt. Ich bin zwar keine Frau, aber vielleicht gucke ich ein bisschen anders auf die Themen. Und ich glaube, das ist wahnsinnig wichtig. Und wir haben uns fest vorgenommen, in den nächsten zwei Jahren insbesondere auch bei dem Thema Frauen in Führung und zwar ebenenübergreifend nochmal auch einen deutlichen Schritt nach vorne zu machen. Ich will sagen, wenn man sich die Signal Iduna anguckt in ihrer Mitarbeiterschaft vor 2018 und heute, Dann sehen die Menschen anders aus, dann sieht man dort einen deutlich bunteren Mix an Menschen, aber es ist nach wie vor eine große Aufgabe, genau auch diesen Mix für alle Seiten irgendwie gut zugänglich zu machen.
Joel Kaczmarek: Wie angedroht ist, glaube ich, das eine Thema, worüber wir mal reden sollten, wenn wir über Menschen reden, auch dieser Faktor des Agile Leadership. Kannst du Menschen, die unsere Episode, die wir dazu hatten, nochmal kurz, also nicht gehört haben, nochmal erklären, was genau versteht ihr darunter, wenn ihr sagt, euer Leadership soll agil sein?
Johannes Rath: Es kommt ja erstmal daher, das haben wir noch nicht besprochen, wir haben ja auf der Reise, ich würde gerne noch ein zweites Learning teilen, du hast mich am Anfang drei gefragt und ich habe sie nicht irgendwie aus der Pistole gesprochen, geschossen, irgendwie rausgebracht, sondern ich will
Joel Kaczmarek: Seitdem aber bestimmt schon vier gebracht, von daher
Johannes Rath: alles gut. Ja, aber ich erzähle auch die Sachen, die nicht funktioniert haben. Aber ein Learning, was vielleicht zu dem Thema Agile Leadership passt, ist zu sagen, und an der Stelle viele Grüße an Stella, von der habe ich den Spruch, Culture eats strategy for breakfast. Der wird zumindest, da wird Peter Drucker zitiert, ob er es wirklich gesagt hat, da scheiden sich auch die Geister. Mhm. Aber Structure eats strategy for lunch. Und das ist irgendwie mein zweites Learning. Wenn man wirklich die Kultur verändern will und wenn man auch das Leadership verändern will, dann muss man auch die Strukturen verändern, in denen die Menschen arbeiten. Und das mussten wir, glaube ich, lernen. Um auf deine Frage zu antworten, Agile Leadership heißt für uns, sich als Führungskraft jemand zu sein, als jemand, der Menschen sehr viel stärker auf dieser Reise begleitet. Jemand, der empathisch ist, der die Dinge verbindet, der Menschen verbindet, der in einem Gesamtunternehmenskontext arbeitet. Jemand, der Reflexion nicht als etwas sieht, wo er sagt, das muss ich jetzt machen, sondern als Teil der Weiterentwicklung, der persönlichen Weiterentwicklung. Jemand, der zuhört, der in der Lage ist, sich zu hinterfragen. Jemand, der in der Lage ist, Richtung zu geben, auch in schwierigen Situationen, auch mal zu sagen, Auch mal zu sagen, was man nicht kann, auch sich mal verletzlich zu zeigen. Jemand, der Menschen auf der Reise begleitet, die gar nicht so einfach ist, wenn man mitbekommt, wie sich die Welt und auch wir sich gerade als Transformationseinheit oder als Transformation innerhalb der Signal Iduna verändert.
Joel Kaczmarek: Ich verstehe trotzdem noch nicht so den Unterschied. Ich habe gerade überlegt, das ist ja eigentlich, könnte man das auch als Definition von Führung generell nehmen. So sollte die ja eigentlich idealerweise sein. Bei mir schwankt gerade so ein bisschen das mit, es gibt ja dieses transaktionale und transformationale Führung, glaube ich. Also das eine ist so dieses typische, wie man es früher kennt, top-down, aggressiv und irgendwie, ich weiß alles. Und das, was du gerade beschrieben hast, wirkt eher so ein bisschen wie so ein Miteinander. Was ist denn aber wirklich der Agile-Part da dran? Oder denke ich Agile gerade zu sehr in so eine Scrum-Richtung mit Führung? Oder wie war es vorher und nachher?
Johannes Rath: Ich weiß auch gar nicht. Und ich glaube, das ist auch eine falsch verstandene Definition von Agile oder von Leadership, zumindest in meiner Definition. Ich glaube, es gibt ja nicht die eine. Heißt ja nicht nur begleiten, sondern gerade im agilen Kontext heißt es auch, klare Rahmen zu setzen. Zu sagen, hey, das ist irgendwie die Autobahn, die wir gemeinsam befahren. Das ist links und rechts, das sind die Leitplanken, in denen wir arbeiten. Aber in diesen Leitplanken bist du sehr eigenverantwortlich, die Themen auch zum Ergebnis zu führen. Und ich glaube, das ist falsch verstanden, wenn man sozusagen Agile Leadership oder Agile damit rüberbringt, zu sagen, da macht jetzt irgendwie jeder so sein Ding und wir begleiten uns irgendwie alle nur noch. Das ist glaube ich nicht, sondern es ist schon klar zu sagen, hey Leute, da geht der Weg hin, das sind die Leitplanken, aber ich vertraue dir, du kriegst eine gehörige Portion Verantwortung und ich bin auch da, wenn es mal nicht läuft, aber ich will auch gemeinsam mit dir hier Leistung erbringen. Also das ist zumindest für mich ein klarer Blick.
Joel Kaczmarek: Ich habe mir gerade ein Buch durchgesucht, ich bin jetzt beim Drittel, ich glaube 100 von 300 Seiten habe ich gerade durch. Da schreibt ein Navy-Seal über Führung, was ja ganz interessant ist.
Johannes Rath: Aber das habe ich irgendwo mal gelesen. Hast du das mal geteilt auf LinkedIn? Ich habe es irgendwo mal gesehen.
Joel Kaczmarek: Ja, ich habe es im Urlaub gesagt, was soll ich lesen, linkes Buch oder rechtes Buch? Ja genau, irgendwo habe ich es gesehen. Das linke war das und ich habe dann das genommen, obwohl alle mir zum rechten geraten haben, was eher Unterhaltung gewesen wäre. Und es ist ja ganz interessant, weil Militär ist ja die hierarchischste Form der Organisation, die man kennt, möchte man meinen. Ja. Und dann ist mir aber aufgegangen in der Lektüre, natürlich gibt es dann die Vergleiche, der hat halt neben ganz vielen Prinzipien eins, das nennt sich Extreme Ownership. Extreme Ownership heißt, jeder fühlt sich immer für alles verantwortlich. Wenn was in deinem Team nicht glatt läuft, dann bist immer du schuld. Egal, ob du es sozusagen direkt warst, weil du hättest irgendwas in den Rahmenbedingungen schaffen können. dass das nicht passiert. Also in seinem Beispiel ist das so, du hast ein Militärfeld, wo sozusagen Kriegshandlungen stattfinden und der MG-Schütze schießt außerhalb seines Schussfeldes, was gefährlich ist, weil dann trifft er womöglich die eigenen Soldaten. Und dann hat er den Waffenoffizier angemotzt, was das soll, dass der das nicht geregelt hat. Dann sagt er ja, Moment mal, aber der hat ja den Abzug gedrückt, nicht ich. Dann hieß es, ja, aber du bist derjenige, der sein Schussfeld mit hättest überwachen können, ihm auf die Schulter klopfen und sagen müssen, da geht's lang, da wird hingeschossen und nicht dort. Ja, stimmt, verstanden. Also es geht im Prinzip darum, Verantwortung zu übernehmen. Ja. Dieser lange Monolog, den ich jetzt hier hinbaue, zielt auf die Frage ab, dieses Agile Leadership, was du gerade definiert hast, habt ihr das auf allen Ebenen installiert? Also bist du auch jemand, der sagt, auf jeder Ebene wollen wir diese totale Ownership, dass jedes Mitglied eines Teams sich verantwortlich fühlt oder ist das noch relativ hierarchisch, top-down? Ich gebe den Rahmen vor, ich sage, wo es lang geht.
Johannes Rath: Das Ziel ist schon genauso, wie du es beschrieben hast. Das ist auf den unterschiedlichen Ebenen. Wir sind ja unterdessen organisiert in Tribes, Squads und Chaptern, zumindest was die Lieferorganisation angeht. Also da, wo wir den Change, da wo wir die Veränderung treiben, da haben wir uns ja auch für ein agiles Betriebsmodell, will ich mal sagen, gezwungen. entschieden und da funktioniert es eigentlich genau so, dass der Product Owner ein klares Budget hat, klare OKRs in Zukunft noch viel stärker, was will ich eigentlich erreichen und wie will ich es erreichen und dass wir mehr und mehr dahin kommen, wirklich, sagen wir mal, dieses Verständnis von Verantwortung, von Ownership auch wirklich zu leben, weil das ist doch total klar, wir kommen aus einer Organisationsstruktur, Und da will ich auch gar keinen Zanz drum machen, wo man erstmal sozusagen auf deinem Beispiel zu bleiben, nach oben meldet und sagt, hier übrigens, der hat gerade falsch geschossen. Wie gehen wir jetzt mit der Situation um? Der meldet weiter und sagt, ich habe eine Info bekommen, der hat falsch geschossen. Wie gehen wir mit der Situation um? Und das macht man nicht mehr. Das kostet wahnsinnig viel Zeit. Das kostet Zeit, das kostet Energie und es verlangsamt. Die Geschwindigkeit, in denen wir Entscheidungen treffen. Etwas, was ich gestern im Zug gelernt habe von zwei tollen Kollegen, die nochmal gesagt haben, wenn ein agiles Betriebssystem funktioniert, woran kann man das eigentlich messen? Und einer der wesentlichen Dinge, woran man das messen kann, war, und es kommt aus dem Scrum-of-Scrum-Kontext, ist, dass die Geschwindigkeit von Entscheidungen wirklich kürzer wird. Also das bedeutet letztlich aus meiner Sicht, das, was du formuliert hast, etwas anders, nämlich Ownership, sich auch zuzutrauen und zuzumuten, Entscheidungen zu treffen. Und wenn wir diese Entscheidungszeit, und die ist in deutschen Unternehmen, das ist glaube ich nicht Signal Iduna exklusiv, wenn diese Entscheidungswege kürzer werden, wenn wir sie näher dahin bringen, wo auch Entscheidungen so getroffen werden, dass sie Wirkung erzielen, dann gibt es nicht nur Geschwindigkeit, sondern ich glaube, wir werden auch dauerhaft die richtigeren Entscheidungen treffen, weil, und jetzt kommt der andere Teil von Agile Leadership, Weil ich ein positives Menschenbild habe. Weil ich glaube, dass die Menschen aus einem richtigen Verständnis heraus handeln und sozusagen das gemeinsame Ziel verfolgen. Das dauert vielleicht ein bisschen, dieses auch nochmal näher in die Organisation reinzubringen, aber ich glaube, das ist entscheidend.
Joel Kaczmarek: Das finde ich unglaublich gut, dieses mit dem positiven Menschenbild, weil es trifft sehr gut, was ich vorhin meinte, dieses transaktionaler versus transformationaler, ich glaube, ich sage es falsch, aber so in der Richtung, dieses Top-Down versus irgendwie mehr Team-Gedanke, weil es war ja wirklich früher so, oder was du gerade beschrieben hast, das Thema bei Ich mache eine Meldung, der macht eine Meldung, der macht eine Meldung. Da ist ja nicht nur, dass das Zeit und Kraft kostet, es ist ja auch unglaublich kultursprengend. Also es ist ja sozusagen teamzerstörend. Und dann zu sagen, nein, ich habe da irgendwie die Zuversicht, das selbst lösen zu können und man sucht Verantwortung, vielleicht gemeinsam, wenn auch nicht alleine, je nach Situation. Das ist ein interessanter Gedanke.
Johannes Rath: Aber es ist ein total, und das meinte ich eben mit dem konkreten Verhaltensänderung, kann ich nur für mich einfach mal für mich selber sagen, das ist richtig Arbeit. Also für mich selber auch, sich das immer wieder vor Augen zu führen und daran selber zu arbeiten und das jeden Tag zu leben und das auch zu reflektieren und vor allen Dingen auch mitzubekommen, dass man das vielleicht gerade nicht so gemacht hat, weil man der Meinung ist, hey, als Chief Transformation Officer kann ich doch jetzt vielleicht besser mal eben schnell entscheiden. Also ich will hier nicht den Eindruck erwecken, als wenn das hier durch wäre, aber ich sage dir, ich habe es zumindest bewusst vor Augen, was ein Hebel ist. um die Dinge zu verändern. Und das ist schon mal für mich persönlich eine riesen Erkenntnis. Da bin ich nämlich mal weiter als vor zwei Jahren, auch in meiner eigenen Sicht auf die Dinge.
Joel Kaczmarek: Ja, und dann vor allem muss man jetzt auch mal sagen, du bist sozusagen ein Führer und dann gibt es Leute, die folgen in manchen Situationen. An dich wird ja nochmal ein ganz anderer Anspruch gestellt. Es muss ja viel schwerer sein, wenn ich irgendwo in den Mittelschichten bin oder eine Führungskraft nach unten, aber auch Vorgesetzte habe. Da habe ich ja nochmal einen ganz anderen Druck, weil du gibst vor, anderen müssen folgen und dann einen Mindset-Change zu machen, wenn man ihn quasi von oben jetzt erstmal verordnet, will ich gar nicht gesagt bekommen, aber angeregt bekommen hat, ja, wenn man sozusagen eine Kultur dreht, wenn du da sozusagen Part bist und bist nicht derjenige, der den Ball dreht, sondern du bist Teil des Balles, ist ja nochmal ein ganz anderer Schnack.
Johannes Rath: Absolut und trotzdem geht es ja auch darum und es ist ja auch immer mal wieder eine klare Richtung auch zu geben. Also nicht zu sagen, hey wir suchen uns alle den Weg selber, sondern ich beschreibe das immer mit diesem Bild zu sagen, dass wir von der einen Flussseite zur anderen Flussseite müssen. Das muss Leadership und das muss schon auch irgendwie möglich sein zu sagen, hey wir wollen über diesen Fluss die Art und Weise, aber ob wir tauchen, schwimmen, eine Brücke bauen, ein Boot, ein Floß. da auch darauf zu vertrauen.
Joel Kaczmarek: Oder das Wasserteilen.
Johannes Rath: Ja, das Wasserteilen, wenn du mir den nochmal vorstellen könntest. Aber das ist das, was ich von Leadership erwarte, dass ich dann nicht frage, übrigens, du hast gerade gesagt, du willst über den Fluss, sag doch mal bitte ganz kurz, um den Weg abzukürzen, soll ich jetzt ein Boot nehmen, soll ich jetzt tauchen. oder soll ich mich rüberhangeln? Und dann der Versuchung zu widerstehen, zu sagen, also ich würde dir empfehlen, nimm ein Boot.
Joel Kaczmarek: Ja.
Johannes Rath: Das sage ich dir und zwar voll aus dem Leben. Das ist eine Herausforderung, dann auch mal den Schnabel zu halten und zu sagen, ich glaube, du kriegst das gut hin mit den Leuten. Übrigens wäre klasse, wenn du nächste Woche auf der anderen Seite wärst.
Joel Kaczmarek: Es ist lustigerweise das zweite Prinzip aus diesem Militärbuch, was ich gelesen habe, die zwei Seiten der Führung. Darin geht es genau auch um diesen Gedanken, man muss alles balancieren. Deswegen ist es valide, was du sagst. Es geht nicht, dass du nur sagst, guck mal, hier ist die Leinwand, mal, mal. Sondern du musst sagen, hier ist eine Leinwand, ich möchte jetzt gerne was Expressionistisches. Wie du das machst, up to you. Welche Farben, welche Formen und so, go ahead.
Johannes Rath: Interessant.
Joel Kaczmarek: Aber vor allem, was ich sehr reizvoll fand als Bild, wie du es genannt hast, ein agiles Betriebssystem. Das ist eigentlich ganz geil, dass man eine Organisation sieht wie so ein Computer, der braucht quasi einen Laufprozess unten drunter und was dann quasi im Frontend passiert, basiert alles auf deinem Betriebssystem, aber du hast erstmal die Struktur unten drunter. Was gehört denn da noch für euch zu?
Johannes Rath: Also ich umreiße es vielleicht einmal ganz kurz, weil das eine der wesentlichen Erkenntnisse auf der Reise der Vision 2023, die wir null vorhergesehen haben, sondern wir sind ja gestartet der Vision, indem wir interdisziplinäre Teams aufgebaut haben, die sich konkreten Problemen widmen. Das war mal, wie können wir Marktführer werden im Bereich Marketing. Lebensmittelhandwerk, eine Kernzielgruppe von uns? oder wie schaffen wir es, Schadenmeldungen wirklich zu digitalisieren. Auf dieser Basis haben wir Teams und wir haben es gesamt Journeys aufgesetzt, die eigenverantwortlich Ownership genau dieses Problem gelöst haben. Mit Menschen, mit Mitteln dieses Problem. Und dann haben wir gemerkt, okay, die Teams liefern im Schnitt zwei bis dreimal schneller konkrete Lösungen und Produkte. Die Menschen, die in diesen Teams arbeiten, die sind irgendwie, haben die da mehr Spaß dran. Die wollen auch nicht mehr zurück ins Kerngeschäft. Wir haben auch festgestellt, dass Kunden, und darum geht es ja im Kern, die diese Services dann nutzen, einen höheren Net Promoter Score haben, also eine höhere Weiterempfehlungsrate haben als andere Kunden. Und dann sind wir zu der Frage gekommen, naja, wie gehen wir denn da jetzt mit in der Gesamtorganisation mit um, weil wir auf einmal so eine Zwei-Welten-Diskussion hatten. Da gibt es jetzt die agilen Teams und Und dann gibt es irgendwie das Kerngeschäft. Und natürlich spricht man über das Neue manchmal mehr als über das Bestehende. Die Kunst ist aber, beides zu wertschätzen und auch beides zu lieben. Das musste ich übrigens auch. Learning Nummer 5 oder so. Das ist auch etwas, was ich gelernt habe, das auch nochmal stärker zu transportieren, woran ich immer noch auch arbeite. Das heißt, das war ein ganz wichtiger, würde ich mal sagen, Tipping Point. Und dann haben wir uns damit auseinandergesetzt, wie gehen denn Organisationen damit um? Das hast du ja auch an vielen Stellen jetzt in den vorigen Podcasts auch schon mitgekommen. Deswegen kann ich die nur empfehlen, die auch mal durchzuhören, um die Geschichte zu verstehen. Wie gehen wir eigentlich damit um, wenn wir sowas at scale machen wollen? Also was bedeutet es, wenn das, was ich gerade als Grundbasis genannt habe, Interdisziplinarität, klarere Verantwortung, klarere Strukturen, deutlich stärkerer Fokus auf Kunden und Weiterempfehlungen. Was bedeutet das, wenn man sowas für eine Gesamtorganisation umsetzen würde? Also das Betriebssystem zu verändern in der Art und Weise, wie wir ablaufend aufbauorganisatorisch zusammenarbeiten. Und das war so der Punkt 2019. An diesem Punkt sind wir zu ungefähr 2019 gekommen, wo wir gesagt haben, wie kann man das denn organisieren. Und dann haben wir uns mit ganz vielen anderen Unternehmen, das ist ebenfalls etwas, was ich nur empfehlen kann, es streckt den Kopf raus. Es gibt so viele spannende Dinge da draußen, wo man, wenn man aufmerksam und wach durch die Welt läuft, wo man sagt, hey, wie kann das eigentlich für uns aussehen, was kann ich da mitnehmen. Und wir sind nach Amsterdam gefahren, zu ING, zu ABN AMBRO, wir haben uns mit Royal London in London unterhalten, mit Affleck in Japan, mit Organisationen, die schon aus einem ähnlichen Sektor kamen, nicht unbedingt Versicherungen, aber die genau an diesen Stellen auch schon waren. Und so haben wir dann angefangen, unser agiles Betriebssystem zu entwickeln. nämlich die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten. Deswegen ist einer der wesentlichen Dinge Verhaltensänderung und die Kulturänderung. Aber auch, und das habe ich eben mit dem Thema Struktur gemeint, jetzt die Strukturen so zu schaffen, die diese Arbeitsweise und dieses Leadership und das, was ich gerade erzählt habe, begünstigen. Weil hierarchische, strenge Strukturen, wie wir sie bislang in vielen deutschen Unternehmen haben, begünstigen letztlich einfach nicht das, was wir gerade auch an vielen Stellen beschrieben haben. Und deshalb haben wir unsere Organisationen Oder sind dabei, ne? Ey, Demut, still day one. Wir sind dabei, unsere Organisation Richtung Kundenanliegen auszurichten. Also weiter sozusagen weg, nicht vom Kerngeschäft im Sinne von, natürlich haben wir immer noch Krankensversicherung, Lebensversicherung, Kompositversicherung, aber die Art und Weise, wie wir uns organisieren, ist nach Kundenanliegen. Die ist auf einer Kundenwertschöpfungskette. Und danach haben wir unsere neue Ablauf- und Aufbauorganisation geschnitten in der Lieferorganisation. Das heißt, wir haben heute 19 Tribes, rund 100 Squads, interdisziplinäre Teams. Und rund 70 Chapter, das heißt wir haben eine Lieferorganisation, so wie wir sie nennen, die den Wandel vorantreibt. von knapp 1000 Mitarbeitern, wo wir Anfang des Jahres reingegangen sind. Wir sind von 12 Journeys zum Schluss auf jetzt knapp 1000 Mitarbeiter. Also das war einer der größten Transformationsschritte und mutigsten Schritte 2020. die wir überhaupt hätten jemals gehen können. Und jetzt kommen ganz viele der Themen, die wir gerade besprochen haben, hoch. Wir haben uns einen neuen Rhythmus verortet, Betriebssystem. Ich bin den Drumbeat einer Organisation, den zu betreiben. Wie findet Wandel statt? Nämlich im Prozess. Wir organisieren uns heute über Quarterly Business Reviews, wo wir unsere Prioritäten diskutieren, besprechen, wo wir gemeinsam im Vorstandsteam mit den Tribe Leads und auch mehr und mehr mit der Organisation gucken, wo stehen wir, was haben wir uns vorgenommen, was stehen wir, wo müssen wir an einem Betriebssystem auch Dinge verändern. Also das ist glaube ich auch was, du musst einfach ein Betriebssystem aufbauen, was sich, und das ist der Kern dessen, woran ich glaube, was sich schneller entwickelt, als vorher den Veränderungen der Welt des Marktes anpasst. Anpassungsfähigkeit ist key. Und deshalb braucht es ein neues Betriebssystem. Weil die Betriebssysteme, auf denen wir bislang gefahren sind, nicht anpassungsfähig genug sind für die Geschwindigkeit, die da draußen gerade passiert. Und jetzt ist das auch eine tolle Geschichte. Und die Wahrheit liegt auch hier. Still day one. Es ist total schwierig, dann genau diese Anpassungsfähigkeit auch zu zeigen. Aus den Erkenntnissen, die man in diesen ersten zehn Monaten gesammelt hat, die notwendigen Schlüsse zu ziehen und die nächste Anpassung zu fahren. Und jetzt sind wir eigentlich dabei, sukzessive alle Teile der Organisation in ein neues Betriebssystem zu bringen. Die sind aber nicht alle gleich. Es ist nicht alles so organisiert, wie ich es gerade dargestellt habe, sondern nach dem jeweiligen Fokus. Das, wo wir gerade dran sind, ist, wir agilisieren als nächstes den Servicebereich. Also da, wo Kunden mit uns interagieren. Wir nennen es Customer Loyalty. Also da, wo Kunden mit uns interagieren. Das ist der nächste Teil, wo wir ein neues Betriebssystem, eine neue Ownership, ein neues Kundenerlebnis kreieren wollen. Und so Ja, ich will nicht sagen agilisieren, so transformieren wir mit einem Agile Mindset, mit einem neuen Betriebssystem die Gruppe bis Ende 2023 in der Hoffnung, dass wir ein Betriebssystem bis dahin geschaffen haben, eine Oberfläche, eine Plattform, da gehört auch Technologie dazu, da gehört Verhalten dazu. Ein Wandel dazu, dass wir sagen, hey, wir haben eine Organisation wirklich auf die Zukunft ausgerichtet, die deutlich flexibler auf das, was dann kommt, weil you never know, was dann kommt. Wir werden in der Lage sein, damit umzugehen. Und wenn wir das geschafft haben, dann bring ich dir nochmal ein Bier mit. In Dortmund haben wir eins, Bergmann Bier. Harte Arbeit, ehrlicher Lohn.
Joel Kaczmarek: Sehr gut. Ja, ich habe gerade gedacht, ich war gerade anbegrifflich zu fragen, in welchem Organisationsteil macht ihr das und in welchem noch nicht? und dann merkt man ja wirklich, wenn man jetzt mal das Wort Betriebssystem nimmt, normalerweise hast du ja so einen Computer und dann ziehst du das hoch und dann läuft der ganze Computer neu drauf, zack. Also in dem Beispiel wäre es jetzt so, ihr habt ganz viele Computer und zieht das Betriebssystem sukzessive nach. und was mich interessieren würde ist, Wenn ihr das jetzt so Unit by Unit macht, also du sagst, als nächstes kommt hier irgendwie Customer Loyalty oder hast du genannt, deine Service Unit. Die Frage ist ja, wenn ich auf dem Computer ein Betriebssystem ändere, dann ist es ja so, da kommt irgendwie macOS Yosemite und dann ist alles neu. Schnack, alles einmal drüber gespielt und es funktioniert anders. Das kannst du in einer Organisation nicht machen, da kannst du ja erst nur punktuell ansetzen, was weiß ich, bei den Zielsetzungen, bei den Hierarchien, bei irgendwie Kommunikationsart und und und. Wie macht ihr denn das, wenn ihr sagt, ihr digitalisiert etwas oder ihr transformiert, dass ihr dieses Betriebssystem so sukzessive aufspielt? Weißt du, wie ich meine? Das ist ein bisschen verschwobelt.
Johannes Rath: Ich glaube, ganz wichtig ist, wer schon mal so ein Betriebssystem aufgespielt hat und dann gemerkt hat, das funktioniert nicht. Deshalb machen wir es anders. Wir müssen in diesen Phasen und wir wollen in diesen Phasen, die ich gerade beschrieben habe, die Lernerkenntnis. Also was ich in diesem Jahr gelernt habe, alles irre. Also diese Erkenntnis müssen wir jetzt aber einfließen lassen in den nächsten Schritt der Transformation, beispielsweise im Servicebereich. Und das, was ich jetzt gerade gesagt habe, sind nicht voneinander losgelöste Einheiten, sondern am Ende des Tages gibt es eine Signal Iduna und einen Organismus, der die Veränderung treibt, der auch das Kerngeschäft, Liebt, hegt und pflegt, der unsere Kunden serviciert, den Vertriebspartner da draußen, der der erste Ansprechpartner für unsere Kunden ist. Das heißt, ja, wir machen es sozusagen schrittweise, um die Lernerfahrung, die wir zwischendurch sammeln, logischerweise auch einfließen zu lassen. Und wir haben eigentlich einen Grundsatz, den wir uns gegeben haben, der auch schwer ist umzusetzen, wo wir noch viel zu tun haben, ist, you build it, you run it. Also wenn ich die Veränderung in Zukunft treibe, dann wollen wir die Organisation, die sozusagen das tägliche Arbeiten, das tägliche Erleben damit macht, auch sehr viel stärker verbinden. Also das ist ein ganz wichtiger Kontext, den wir auch aus unseren Lernerfahrungen von anderen mitgenommen haben. Also nicht nur die Veränderung treiben, sondern auch damit leben. Und ja, da machen wir gerade so die ersten Erfahrungen. Wir haben uns jetzt ganz viel mit dem Veränderungsthema beschäftigt und jetzt bringen wir genau diese Nachhaltigkeitsaspekte wie die beiden Themen zusammen. Und dann geht der nächste Schritt weiter. Und am Ende wird hoffentlich ein Organismus sein, eine Organisation, die die Transformation nicht mehr als so, schwierig und anstrengend manchmal empfindet und als so hart und all diese Dinge, die da manchmal auch mitschwingen, sondern wo die Veränderung was ist, was auch Spaß machen kann.
Joel Kaczmarek: Bevor wir als letztes jetzt mal eure Vision 2023 noch kurz durchdeklinieren und mal unter die Haube gucken, hätte ich noch eine Frage. Ich habe jetzt verstanden, was du mit agilem Betriebssystem meinst. Du hast vorhin gesagt, ihr habt euch eine service-dominierte Architektur bauen wollen. Was genau meint ihr damit und hat das geklappt?
Johannes Rath: Das ist auch sowas, mit dem wir auch unterwegs sind. Du hattest Heiko Burdack ja hier schon im Podcast. Also ich glaube, er ist genau der richtige Mann, der da nochmal mit dir tiefer gehen kann. Im Kern ist natürlich, wenn wir über 100 Teams haben, die die Veränderung treiben, dann findet überall in diesen Teams Veränderung statt. Und natürlich im Kern auch technologische Veränderung. Wir bauen neue Apps, wir bauen neue Portale, wir verändern Produktdesign und so weiter. Und wir merken dass wir letztlich für all diese Dinge immer wieder Services brauchen, wiederverwendbare Services, die Dinge, die wir irgendwann in der Cloud wiederverwendbar haben. Und was wir eigentlich mit der service-dominierten Architektur meinen, ist, dass wir die Services, die wir bauen, auch wirklich wiederverwendbar machen und dass der Wert der Services nicht darin entsteht, die zu besitzen, sondern die zu nutzen, also der Value in Use. Das ist etwas, was sehr früh im Zukunftsprogramm entstanden ist und Markus Waag, unser damaliger IT-Vorstand, hat auch mit der SDA SE, die gibt es tatsächlich auch als Gesellschaft, ein Unternehmen aufgebaut, an dem wir auch beteiligt sind, unterdessen nicht mehr nur alleine, sondern auch weitere Versicherer, die genau diese Mittelschicht, nämlich zwischen den Host-Systemen, also da, wo unsere Kundendaten drin liegen, die die Services und die Technologie anbieten. zugänglich macht, will ich jetzt mal sagen, für dann auch wiederum Entwickler in den Teams, die daraus Services bauen, die dann auch Kunden erleben. Ich will sagen, eine klare IT-Strategie und eine klare Technologiewision gemeinsam mit dem Business entwickelt, ist was total Entscheidendes für das, was wir da gerade umsetzen. Und ich weiß ja noch nicht, Joel, ob wir das hier weitermachen oder nicht. Aber ich könnte mir vorstellen, dass das nochmal ein spannendes Thema wäre. Also ich glaube schon, dass wir es weitermachen.
Joel Kaczmarek: Ich weiß nicht, ob du es weitermachst.
Johannes Rath: Also wir machen das weiter. Ich würde dir empfehlen, lad da die Kollegen mal ein. Lad den Heiko auch nochmal ein. Und vielleicht auch Kollegen von der SDA oder unseren IT-Vorstand Christian Bielefeld. Ein paar Kollegen. Oder Mutscheid Jek, da gibt es so viele tolle Leute, die es treiben. Und lass dir nochmal erklären, was ist unsere Technologiewision dahinter? Weil die Veränderung von Business und Betriebssystemen, Die funktioniert nur, wenn es eine gemeinsam getragene ist und wenn wir uns mehr und mehr auch als Technologieunternehmen verstehen und das nicht nur als Mittel zum Zweck irgendwie machen müssen, sondern das Kern unserer DNA ist. Also ein ganz wichtiger Punkt für das Gelingen der Vision, aber vor allen Dingen für das, was nach der Vision kommt.
Joel Kaczmarek: Dann lass uns aber nochmal über die Vision reden.
Johannes Rath: Nochmal.
Joel Kaczmarek: Ja, mal so Wrap-up, weil du hast ja auch gesagt, ihr wollt ein anderer Platz für Talente sein. Wir können vielleicht nochmal drüber nachdenken, auch mal zu sagen, was hat das eigentlich an wirtschaftlichem Erfolg für euch gebracht? Tech-Stack hast du ja gerade schon so ein bisschen angerissen. Also das Erste, was mich beschäftigt hat, diese Vision, so wie ich dich verstanden habe, die ist auch gar nicht einmal festgeschrieben worden und dann durchdekliniert, sondern die hat sich immer wieder verändert mit jedem Jahr, mit jeder neuen Einsicht, nehme ich mal an, richtig?
Johannes Rath: Ja. Also ich glaube, wir haben eine sehr klare Ambition formuliert, nämlich auf sieben Milliarden wachsen zu wollen bis Ende 2023, was wirklich auch aus der damaligen Sicht betrachtet wirklich eine sehr mutige Ambitionsdefinition war. Wir haben gesagt, wir wollen das profitabel tun. Wir haben nochmal gesagt, wir wollen unter den Top 5 im Net Promoter Score, also das, was einfach zeigt, dass das, was wir an Services bauen, was als Service erleben, das vom Kunden auch wertgeschätzt wird. Ja, und wir wollen ein anderer Platz sicherlich auch für Talente sein. Und im Kern würde ich mal sagen, wie das immer so ist, ist noch nicht 23, aber wir sind auf Kurs. Wir wachsen im letzten Jahr weiter. auch nochmal überhalb des Marktes. Wir sind mittlerweile bei 6,1 Milliarden Beitragseinnahmen. Die 7 Milliarden sind so langsam in Duftweite. Wir sind ja jetzt hier im Oktober. So langsam kann man abschätzen, wie das Jahr läuft. Es ist für uns wieder ein sehr, sehr gutes Jahr. Wir merken, wir sind auf Wachstumskurs. Was ich gerade noch unterschlagen habe, ist das, was ich eingangs gesagt habe. Wir wollen nicht nur überall wachsen, sondern wir wollen der Marktführer sein in den für uns relevanten Zielgruppen. Wir haben uns vorgenommen, in den wichtigsten Zielgruppen für uns wie beispielsweise das Handwerk oder im Lebensmittelhandwerk, aber auch im Handel, Marktführer zu sein, größer 50 Prozent Marktanteil, da sind wir auf Kurs. Das werden wir, würde ich mal sagen, toi toi toi, das werden wir schaffen. Und wir wollen im Kern nach der Vision nicht mehr nur als Versicherer, sondern auch als Lösungsanbieter wahrgenommen werden. Und deshalb haben wir ganz früh angefangen, mit Startups Partnerschaften zu knüpfen, Services an unsere Kunden auszuliefern, die mir nicht nur im Kerngeschäft verortet sind, wo man sondern auch merkt, hey, okay, es ist Covid und ich kann irgendwie nicht mehr so gut zum Arzt gehen gerade und warum nehme ich dann nicht über unsere Signal Iduna Kunden App, die ich an der Stelle nochmal empfehlen kann, die Möglichkeit CRÜ als digitale Arztsprechstunde zu nutzen? und nur um mal ein Beispiel zu nennen. Oder wenn du heute durch Berlin fährst, auf einen Bird oder Bowl springst, dann haben wir die alle versichert. Wir haben eine Pay-per-Minute Versicherung als, glaube ich, einer der ersten entwickelt. Das heißt, wir haben auch neue Geschäftsfelder entwickelt. Ich würde sagen, es ist noch viel zu früh für ein Fazit. Steht auch da nicht mehr zu. Aber ich würde mal sagen, wir sind auf Kurs. Und das ist ganz wichtig. Wir machen ja die Transformation nicht der Transformation wegen, sondern wir machen sie, weil wir ein zukunftsfähiges, ein wachstumsfähiges Unternehmen bauen wollen. Und ja, da sind wir ganz gut unterwegs.
Joel Kaczmarek: Guck mal, das klang so schön nach Schlusswort, ich traue mich gar nicht noch eine Frage zu stellen.
Johannes Rath: Komm, eine noch.
Joel Kaczmarek: Was wird denn das nächste? Was ist denn dann Vision 2030, 2035?
Johannes Rath: Oh, oh, oh, jetzt bringst du mich in Schwierigkeiten. Also ich hätte eine Idee. Also schon eine ganz konkrete Idee, wie das weitergehen könnte. Aber gib mir noch ein bisschen Zeit. Ich glaube perspektivisch, und das sieht man jetzt ja ein Stück weit an den Sondierungsgesprächen der neuen Koalition, ist der nächste Zeitraum, den man sich vornimmt für die Transformation vielleicht tendenziell ein bisschen länger, weil das nochmal ein ganz schöner Wandel jetzt auf uns zukommt, wo das Thema Nachhaltigkeit kommt. Klima, die nächste Stufe von Digitalisierung, von Technologie nochmal kommt. Aber ich bin sicher, dass wenn wir jetzt auch einmal durch dieses kalte Becken zum Teil auch der Transformationsveränderung geschwommen ist, dass wir Ende 23, Anfang 24 so aufgestellt sind, dass wir auch mutig die nächste Mission, Vision, ein paar klare Bilder formulieren können, wer wir sein wollen und wo wir sein wollen.
Joel Kaczmarek: Sehr gut. Lieber Johannes, es hat mir viel Spaß gemacht und ich glaube, man hat einen relativ klaren Einblick gewonnen, was jetzt in Digitalisierungsstufe 2 anders ist als in Stufe 1. Und wir besprechen uns dann Stufe 3 wieder, würde ich mal sagen.
Johannes Rath: Da freue ich mich drauf. Vielleicht auch zwischendurch nochmal.
Joel Kaczmarek: Ja, 2,5 oder so. Gerne. Danke, dass du da warst. Vielen Dank.
Johannes Rath: Danke für die tollen Fragen. Und danke, dass ihr uns begleitet. Ja, gerne. Wie selbstverständlich. Macht Spaß.
Joel Kaczmarek: Ja, Tito. Gerade Heiko, den du erwähnt hast, muss ich auch dran denken, war ein lustiges Gespräch. Zum Fahrradfahren eingeladen. Aber viele andere auch. Die Männer hinter den Kulissen, wie unser Commander und so.
Johannes Rath: Übrigens, du hast schon wieder zu viele Männer genannt.
Joel Kaczmarek: Ja, Solveig zum Beispiel fiel mir auch noch ein. Mit der war auch ein super Gespräch. Wie hießen nochmal ihre Kollegen? Saskia. Saskia, danke. Ich hatte schon so viele Leute von euch hier.
Johannes Rath: Ja, da kommen noch ein paar.
Joel Kaczmarek: More to come. Danke.
Outro: Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.
