Lessons learnt: Recap der Viessmann-Transformation

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Transform-Podcast von Digitalkompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute gibt es den großen Recap. Nach fünf Jahren, die VIESSMANN schon in der Digitalisierung aktiv ist, auch mit seinem VCO. Und wir zeichnen ja die ganze Entwicklung nach. Wir reden ja mit jedem Akteur und fanden jetzt mal einen guten Zeitpunkt. Wir sind so Anfang zweiter Staffel unseres Podcasts, Staffel Nummer 10 folgen. Da dachten wir, hey, ist doch eigentlich mal ganz nett, auch mal so Learnings abzugrasen. Was hat wie gut funktioniert? Wie sieht man so das Ökosystem? Was waren so die Lessons learned? Und auch mal ein bisschen Blick nach vorne. Und da habe ich natürlich wieder meinen Lieblings, wie sagt man, VIESS-Männler zu euch, VIESS-Frauen, VIESS-Freunde und VIESS-Männler.

Florian Resatsch: Die VIESS-Manns.

Joel Kaczmarek: Von VIESS-Mann hier, den guten Florian. Hallo und herzlich willkommen.

Florian Resatsch: Hallo Joel, freut mich.

Joel Kaczmarek: Du bist ja schon Medien-Guru. Du hast ja schon Internet gemacht, da haben ja andere hier noch, gehen doch zur Schule, hä? Wobei wir festgestellt haben, du bist auch schon drei Jahre hier, ne?

Florian Resatsch: Also Time flies. Tatsächlich drei Jahre und ich habe mal nachgeguckt, der letzte Podcast von uns beiden ist auch schon anderthalb Jahre wieder her. Also wirklich Zeit für ein Recap.

Joel Kaczmarek: Müssen wir ja wirklich mal ein bisschen loslegen. Gut, was ist so das grobe Stimmungsbild bei euch? Wo steht ihr gerade?

Florian Resatsch: Positiv, sehr positiv. Wandel ist dauerhaft, habe ich festgestellt. Das heißt, es gibt jeden Tag wieder neue Herausforderungen und wir merken, dass wir an jeder Stelle justieren müssen, immer weiter lernen. Aber es bleibt sehr, sehr spannend auf jeden Fall. Und jetzt nach drei Jahren, das ist ja so eine Phase immer, da ist mal Zeit zu reflektieren und für mich persönlich macht es auf jeden Fall weiterhin viel Spaß.

Joel Kaczmarek: Ja, ich habe das bei CIOs mal gelernt. Das erste Jahr kann man sich auf den Vorgänger rausreden, das zweite Jahr auch noch ein bisschen, das dritte ist dann so das Übergangsjahr und wenn nach dem dritten nicht geleistet wurde, wird man rasiert.

Florian Resatsch: Genau, noch bin ich positiv.

Joel Kaczmarek: Deine Haarpracht sieht noch voll aus, also von daher geht es ganz gut. Ja, schön, aber was waren so die wesentlichsten Momente so im letzten halben Jahr? Was habt ihr so, wo du sagst, da kann man auch als Zuhörer was von lernen vielleicht? Fangen wir mal irgendwie schlicht an.

Florian Resatsch: Also wir hatten ja so neue Geschäftsmodelle, die wir angegangen sind. Das war, glaube ich, ungefähr vor anderthalb Jahren. Wir hatten eine Akquisition, das war die Firma WeButler, da könnte ich nochmal erzählen, wieso der momentane Lauf der Dinge war. Wir hatten vor kurzem, jetzt vier Wochen mittlerweile schon her, die ISH, also eine der größten Messen für das Sanitärhandwerk, die sensationell war auf jeden Fall. Auch da gab es einige Learnings, wie man so mit den Kunden zugehen, umgehen kann im B2B-Kontext. Und vielleicht auch so Lessons learned zum Thema Leadership und allgemein, wir hatten ja damals Berlin neu gegründet als Standort für das Thema Digital, wie das so im Zusammenspiel mit den anderen Standorten funktioniert, also es gibt einiges zu erzählen.

Joel Kaczmarek: In der Tat, das hatte ich ja auch mit der Josefin Letzner, dass wir uns darüber unterhalten haben und ich glaube, es interessiert ganz viele, die zuhören, die in einer ähnlichen Situation sind wie ihr. Manchmal hat man ja eine Firma gegründet, ein Mittelständler, der sitzt irgendwo in Schwäbisch Gmünd oder was weiß ich wo, wo man jetzt nicht so die Raketentalente vielleicht in Massen findet, was jetzt Skalierung von Software und so weiter angeht. Also das heißt so dieser Widerstreit, Berlin als eine Entität und irgendwie Allendorf im schönen Hessen als andere. Was sind denn so deine Beobachtungen zum Ökosystem? Was hast du denn mitgenommen in den letzten drei Jahren als Allendorfer Unternehmen in Berlin quasi einen Ableger gegründet?

Florian Resatsch: Also ich habe zum einen mitgenommen einen tiefsten Respekt vor der Manufaktur, die da im hessischen Ederbergland ist. Das heißt also wirklich von der Produktion selbst, gerade wenn man aus dem digitalen Ökosystem kommt, dann unterschätzt man signifikant die Größenordnung von so einem Unternehmen. Produktion, wenn man das so nicht kennt, das ist wirklich beeindruckend. Und was auffällt, ist die romantische Vorstellung, wenn jemand aus dem rein digitalen Ökosystem kommt, von so einer Zusammenarbeit. Man redet über Agilität, man redet über, wie man alles schnell neu bauen kann. Aber letzten Endes die Execution halt doch der wesentliche Treiber ist. Und gerade das Thema so Deadlines einhalten, Disziplin, Pünktlichkeit, Ordnung, da merkt man definitiv, dass da schon die alte Schule trägt, was aber sehr positiv ist. Weil wenn man jetzt von Heizsystemen redet, aber auch von ganzen integrierten Lösungsangeboten, die müssen halt mal zum gewissen Zeitpunkt fertig werden, Punkt, und dann werden die halt ausgeliefert. So, und da kann man auch so agil sein. Irgendwann kommt die Deadline und das ist sehr beeindruckend, wie die Firma das geschafft hat in den 100 Jahren, so eine Skalierung auf einer Produktionsseite von Hardware hinzubekommen. Also das fand ich sehr beeindruckend. Da kann jeder in Berlin viel von lernen, also mal verallgemeinernd. Umgekehrt, glaube ich, haben wir es geschafft, dass die, sagen wir mal, Leichtigkeit zum Ausprobieren durchaus auch übergeschwappt ist. Das heißt, man hat sich gegenseitig professionalisiert, also auf der einen Seite die Agilität in das klassische Geschäft, auf der anderen Seite doch das Execution-Thema in das neue Geschäft und durch ein paar Stellschrauben wie Führungsprinzipien, wie auch Schulungen. Wir haben viel an Veranstaltungen übernommen. Es gibt so ein State of the Nation, wo immer für das komplette Unternehmen tatsächlich gezeigt wird, was gerade so passiert. Und da schalten sich auch über Livestreams sehr, sehr viele Mitarbeiter zu. Also von den 12.000 sind wirklich sehr, sehr viele immer eingewählt. Genau kann man es nicht zählen, weil teilweise natürlich 10 oder 100 vorm Screen sitzen. Aber das hat viel geholfen, eine Transparenz zu schaffen. Und das ist auch einer der Grundlagen für die Zusammenarbeit.

Joel Kaczmarek: Ich habe mir heute Morgen auf dem Weg zum Bäcker den aktuellen Podcast mit dem Sebastian Diemer gehört. Du hörst ja auch viel, vielleicht hast du ihn auch schon gehört. Ich hatte ihn ja auch schon mal da, damals hat er noch eine andere Firma gemacht. Jetzt macht er ja hier Kifferzeug, hier sein Pharmaco. Auf jeden Fall, zwei Sachen passen dazu ganz gut. Das eine, was du eben gesagt hast, der hat auch mal so erzählt aus seiner Creditec-Zeit, dass die teilweise so Werbespots richtig brutal gebaut haben für Spanien. Dann meinte er, war er irgendwann mal in Spanien, wir sind ins Taxi gegangen und der Taxi war, ja, what are you guys doing? What are you doing? Do you look like business? Und dann meinte er so, ja, wir machen halt hier irgendwie Kreditech. Spanischer Name hieß irgendwie anders. Kennen Sie das? Ja, ja, kenne ich, kenne ich. Meine Kinder singen das immer jeden Abend am Essenstisch. Total nervig. Dann meinte er so, wie krass das eigentlich ist. Als Internetfuzzi ist man immer so KPI-Sheets und Excel gewohnt, dass es halt so Real-World-Impact hat. Und das stelle ich mir bei Heizungen halt auch irgendwie sehr intensiv. Und zum Thema Ökosystemen, der lief bei OMR, der Podcast, hat ihn der Philipp auch so gefragt zu seinen Statements hier, ich verpiss mich aus Berlin, ich geh nach Frankfurt, wo die Leute noch wissen, wie man arbeitet und so, ja. Da hat er ja auch so gesagt, kein Bock mehr auf Hipster und ich glaube exzessiven Feminismus oder so ähnlich. Und da hat er ihn dann so gefragt, was er meinte. Da meinte er so, naja, das ist halt so in Berlin, ist das Arbeiten inzwischen irgendwie nicht mehr erfunden worden. Da geht's mehr darum, so hey, komm ich irgendwie noch auf die Gästeliste zum neuesten Rave und man hat halt so viel Ablenkung. Ja, das war so sein Punkt. Ist das was, was du auch beobachtest? Also gibt es so große Kulturunterschiede zwischen irgendwie dem alten Bundesland auf dem Land, KMU und irgendwie einer Hauptstadt in der Sekunde?

Florian Resatsch: Ich kann mich erinnern, wie der Sebastian das noch geschrieben hatte, dass er Berlin jetzt verlässt. Also ganz so hart sehe ich es nicht. Das Ding ist also, man unterschätzt halt eine Größenordnung. Und wenn man das nicht kennt, wenn man aus dem Startup-Umfeld kommt, jetzt mal außer Zalando oder ein paar anderen, haben halt wenig über 10.000 Mitarbeiter und wenige machen wirklich Hardware. Also ich kenne kaum ein skaliertes Startup, das Hardware produziert, zumindest nicht in Berlin. Und die Größe wird schnell unterschätzt. Das heißt, was man empfehlen kann, ist natürlich, das haben wir am Anfang tatsächlich verpasst, jeder, der neu in Berlin anfängt, eine Woche in die Produktion geht. Das gab es mal, das wurde dann so ein bisschen ausgeschliffen, aber das würde super helfen, um zu sehen, wann wird mal was verpackt. Und wenn da halt so ein konfiguriertes System kommt, wenn dann eine Konnektivität dazukommen muss und andere Themen, dann ist das ein logistischer super Aufwand. Und das am besten über Nacht noch dann irgendwo beim Kunden landen muss. Also wir haben Overnight-Shipping ähnlich wie fast ein Amazon und das ist logistisch eine riesen Herausforderung. Das muss man erleben, dann kann man es erst verstehen. Auf der anderen Seite so, natürlich bietet Berlin extrem viele Ablenkungen, das kenne ich auch noch von früher. Aber die Tatsache ist, dass man vielleicht jetzt nicht um 7 Uhr anfangen muss. 7.30 Uhr gibt es dann schon die ersten Termine am Stammsitz. Das muss nicht sein, aber man kann trotzdem voneinander abschauen. Ich glaube, wenn man sich darauf konzentriert, dann bietet genau diese Konvergenz und dieses Zusammenspiel von beiden wahnsinnig viele Chancen.

Joel Kaczmarek: Okay, verstanden. Also man hat sozusagen so ein bisschen detached, abgedockt in so einer Produktion. Das heißt, da braucht man Nähe, glaube ich, sofort. Aber jetzt mal hart Hand aus der Hose. Workethics in Berlin, also ist da was dran, was der Dima beschreibt? Ich glaube jetzt nicht, dass alle Leute faul sind. Ich kenne eure Räume. Ich weiß, wie die Leute hier brummt, wie ein Bienenkasten. Aber hast du trotzdem so die Beobachtung gemacht, dass vielleicht die Juniorigkeit auch zu hoch ist in Berlin?

Florian Resatsch: Also es gibt ja die preußischen Tugenden, so Disziplin, Ordnung, Pünktlichkeit. Ich glaube, da kann man durchaus sich was von abschneiden. Wir hatten das Thema mal bei uns im Büro hier mit dem Clean Desk. Fand ich persönlich ja mal spießig. Natürlich, man ist nicht an einem Schreibtisch, sondern vielleicht an mehreren. Man geht hin und her und irgendwann sah das halt aus auf gut Deutsch wie Sau. So, und dann haben wir auch gesagt, okay, bitte wieder Clean Desk. Und wenn man da natürlich einen guten Mittelweg findet, dass man sagt, okay, das muss jetzt nicht super, super clean sein, aber zumindest halt ordentlich aussehen, dann macht das durchaus Sinn, weil das für das Arbeitsumfeld auch gerade in der Konstellation wahnsinnig wichtig ist, dass man so gegenseitige Besuche von Standorten auch durchaus moderieren kann und sagt, okay, das ist halt dann auch ein Standort, der ordentlich arbeitet und pünktlich liefert.

Joel Kaczmarek: Was mich noch interessieren würde, ist, wie kriegst du denn die Kommunikation eigentlich zwischen beiden Standorten gut hin? Ich hatte eine Fluglinie bei uns irgendwie im Podcast. Die auch meinten so, ja, wir fliegen irgendwie total viel hin und her zwischen Frankfurt und Berlin, weil wir gemerkt haben, irgendwie so bei diesen Videomeetings geht was verloren. Das haben sie mittlerweile, glaube ich, ausgebaut. Aber ich denke nochmal so, allein der CO2-Footprint, den du hast, Leute hier durch die Republik zu schippern für irgendwie ein stündliches Meeting, so ist halt brutal unattraktiv. Das heißt, wie löst ihr denn eigentlich nach mehreren Jahren, die ihr das jetzt tut, so diesen Faktor, dass man halt mal viel kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren muss?

Florian Resatsch: Also wir haben ja als Firma inhärent das Thema CO2, das wir angehen, also Ausstoß. Mit jedem neu verkauften Heizsystem reduziert sich auch der CO2-Ausstoß im Vergleich zu einem alten. Das heißt, das ist auch in unserem Purpose, die Create Living Spaces for Generations to Come, einfach implizit drin, dass die Firma sich darum kümmert. Daher wird immer versucht, dass es Reisegruppen gibt, also nicht mit Schirmchen, sondern man versucht zu bündeln. Das heißt, dass sich fünf Leute tatsächlich ein Auto teilen, dass man guckt, dass man zusammenfährt. Wir nehmen den Zug auf der Strecke nach Berlin. Kassel und von da nach Allendorf im Team auf jeden Fall und versuchen das zu vermeiden, wo es geht, wobei man natürlich da auch merkt, gerade Produktion, Größenordnung ist es sehr wichtig, vor Ort zu sein. Das heißt, es gibt immer so teilweise wöchentlichen Austausch. Dann fährt eine Gruppe runter, ist vor Ort drei Tage und dann auch wieder zurück. Aber jede unnötige Reise wird vermieden und wir haben ja das ganze System bei uns auf Google umgestellt, auf die Google Suite. Das heißt, Jeder hat Hangouts und die werden sehr, sehr fleißig genutzt. Wenn man jetzt durch die Räume auch gerade läuft, waren glaube ich drei, vier Leute, die in einem Hangout waren mit einem Stammsitz oder international. Also es geht ja nicht immer nur in Berlin und Allendorf, sondern es gibt 74 Märkte. Davon sind zwölf wirklich in der Größenordnung, wo man viel Austausch hat und das wird über Hangouts gelöst. Wenn es nicht geht, ist natürlich das Fliegen ein Vorteil. Das versuchen wir aber auch über konsolidiertes Treffen zu lösen. Das heißt, es gibt zum Beispiel ein Global Marketing Summit, da kommen alle Marketingleiter. Global Sales Summit, da kommen alle Salesmenschen. Und so hat man zumindest einmal alle zusammen, ohne ständige Reisen zu produzieren.

Joel Kaczmarek: Das ist ja eine schöne Brücke, um sich mal ein Stück weit auch Gedanken zu machen generell über Leadership-Prinzipien. Weil was du gerade beschrieben hast, geht ja darum, was man eigentlich vorlebt, ne? Und wenn du sagst, Generation is yet to come, also ganz Deutschland oder Europa ist ja so im Greta-Thunberg-Fieber, weiß ich nicht, die Freitage sind irgendwie im Thema Umwelt. Was habt ihr denn für Leadership-Prinzipien euch über die Jahre quasi herausgestellt? Also ich weiß ja, in euren Meetingräumen hängt das teilweise und du hast ja auch beim letzten bisschen was dazu gesagt. Aber jetzt, wenn wir so ein Recap machen, was habt ihr für Prinzipien entwickelt, neben dieser Umweltaspekt, die spannend wären zu teilen?

Florian Resatsch: Also wir haben so. Ende 2017 war es, glaube ich, das ganze Konzept ist, glaube ich, auch relativ bekannt von dem Servant Leadership. Das war also quasi als Führungskraft sich auch nicht jetzt unterordnen soll, aber eher so auf Prinzipien wie Challenge, Content, Not People. Also man kann sich durchaus über einen Text streiten, aber man muss nicht die Person angehen. Oder High Challenge, High Support, also beide Seiten zu beleuchten. Also man setzt sich mit dem Thema auseinander, aber man unterstützt sich auch. Das versuchen wir natürlich umzusetzen. In einer klassischen hierarchischen Organisation ist das durchaus ein neuer Einfluss. Wir haben dann letztes Jahr abgefragt, was sind denn so Problemstellungen, die wir angehen müssen. Und da gab es fünf verschiedene, wo wir zum Beispiel das Thema Transparenz und, Achtung, Buzzword Alignment herausgefunden haben. Also wenn man auf die Größenordnung versucht, eine Transformation auch auszurollen, muss man natürlich als Führungskraft mit gutem Beispiel vorangehen. Das heißt, wir schulen da sehr viel. Wir versuchen auch über das Thema gerade Transparenz, also man teilt viel mehr. Früher waren die Zahlen nicht so einsehbar. Wie geht es der Firma jetzt? Das wird jetzt jeden Monat einmal geteilt auch, um aktuellen Stand zu bekommen und haben dann versucht, eben auch mit Werten zu arbeiten. Das heißt, das sind immer noch drei Werte, die jeweils mit Unterwerten sind. Das eine ist verantwortlich, das nächste teamorientiert und unternehmerisch. Ich glaube, die hatte die Josefine auch erwähnt und Und die haben weiterhin Bestand und auf dieses Konstrukt aufbauen ist natürlich relevant, diese Herausforderung anzugeben. Also ich nehme mal Alignment, klingt wie so ein Basswörter, hat aber natürlich wahnsinnig viel an Einfluss darunter. Man muss mal gucken, wie die, nehmen wir allein so eine Produktroadmap, um die als Führungskraft zueinander zu bringen. Also man hat digitale Services, so alle zwei Wochen agil kommt eine neue App. Und dann habe ich halt ein klassisches Heizsystem, was irgendwie 13 Monate benötigt, um zu reifen, zertifiziert zu werden, dann nochmal 18 Monate, dann sind wir vielleicht nach 30 Monaten im Markt. Und das zusammenzubringen, bedingt ein ganz striktes Alignment zwischen den Parteien. Und das muss gefördert werden durch Austausch, durch Tools, die wir anbieten.

Joel Kaczmarek: Also das mit dem Alignment kann ich mir total gut vorstellen. Ich bin ja im Vergleich zu euch homöopathisch in der Größe, mit irgendwie, weiß nicht, vier Fulltime-Employees. Und ich merke schon bei mir, wie krass einfach es passiert, dass man sich missversteht, dass Ausrichtungen nicht klar sind. Also man denkt eigentlich, man kommuniziert die ganze Zeit und macht gefühlt nichts anderes, ist schon voll gefrustet und trotzdem ist es zu wenig. Also so meine Beobachtung. Das muss ja bei euch auf einem Skalengrad irgendwie intensiver sein und zu dutzendfache. Wie macht ihr das, dass ihr dieses Alignment kommuniziert bekommt in die Bestandsorganisation?

Florian Resatsch: Also zunächst mal ist, glaube ich, der Vorteil, dass das Executive Board sehr gut zusammenarbeitet. Neben Max und seinem Vater ist ja der CFO, der Ulrich Hüllmann, da ein Teil davon. Und der Joachim Jansen, das heißt diese vier. Da hast du in den Divisionen die einzelnen Manager, die da arbeiten. Und die im Gesamten setzen sich sehr, sehr intensiv mit den Themen auseinander. Weil du musst das natürlich da auch komplett verstanden haben, um auf Rückfragen antworten zu können und auch die Tools selbst zu nützen. Und das ist sicherlich Asana, wenn man es sich anguckt, erstmal eher ein Toolset, wo man durchaus umfangreich nutzen könnte. Also du kannst ja pro Task da unter Tasks bauen, tausende von Deadlines. Das funktioniert aber, das heißt, wir haben gewisse Boards gebaut, wo wir unsere übergreifenden strategischen Objectives eben benennen, die wiederum in Initiativen aufgegliedert sind und die Initiativen sind auf die Mitarbeiter verteilt. So hast du ein aggregiertes Bild über die Strategie und weißt dann auch ziemlich genau, wer gerade mit welchen Ergebnissen an was arbeitet. Zusätzlich haben wir eingeführt, dass wir also das Board-Meeting jede Woche machen, schon auch eine sehr enge Taktung durchaus. Also wenn du jetzt so Quartalszahlen hier anschaust, ist es natürlich schon hart, dann jede Woche sich auch zu treffen und über die ganzen einzelnen Themen zu sprechen. Plus es gibt so eine Art Herzschlag, so alle zwei Wochen wie in dem agilen Setup, wo wir mit den Teams uns hinsetzen und tatsächlich Ergebnisse besprechen und uns Wie so eine Art Business Review auch angucken, wie entwickeln sich die Zahlen, hier Feedback geben und dann eben weiter iterieren. Und so kriegst du über diese Objectives, die Initiativen, das immense Nutzen dieses Toolsets, durchaus eine Transparenz und ein Alignment hin. Aber ja, ist doch viel Arbeit und viel Aufwand, weil man natürlich in der Umbruchphase ist. Von den Tools von früher auf die Tools heute gehört viel Disziplin dazu, womit man wieder bei den anfänglich genannten Führungsstärken sind.

Joel Kaczmarek: Gut, verstanden. Also quasi du hast die Division mit drin in diesem Board, du hast oben diese vier Leitungsköpfe, die du gerade gesagt hast und da eine Taktung. Aber was ist denn so mit dem Daily Doing? Also ich erinnere mich, ich zitiere mal gerne das Beispiel, wenn ich bei irgendwelchen anderen bin, dass ich sage, ja, Viesssmann hat in seiner Kantine irgendwie immer die Geschichten, die neu sind, am Wasserloch quasi präsentiert. Sind das so Merkmale, die er immer noch macht und die helfen irgendwie diese Kommunikation durchzukaskadieren?

Florian Resatsch: Also wir haben das interne Tool, also V2Go heißt das. Das macht Carsten Lukassen, der in Allendorf sitzt, vorrangig. Sehr, sehr spannend. Das hat, glaube ich, mittlerweile 9.800 aktive Nutzer im Monat. Auf die Zahl ist richtig. Also wirklich ganz, ganz viele Menschen, die das nützen. Und was wir darauf machen, ist tatsächlich versuchen, auch diese ganzen Themen, die in dem V-Succeed, also unser Leadership-Programm oder unser Programm, um die ganzen Herausforderungen auch mal transparent zu machen, Das so darzustellen, dass es jeder versteht. Also vom Kollegen am Band bis hin zu Kollegen im Controlling, Kollegen in der Verwaltung selbst. Und da wird sich intensivst damit auseinandergesetzt. Ein Beispiel natürlich Kundenzentriertheit, super relevant. Früher so, man baut ein Heizsystem, das war primär für den Installateur. Jetzt ist es ja so, jetzt gibt es digitale Services, die vielleicht auch vom Endkunden genutzt werden. Da muss man natürlich anders drangehen in der Entwicklung. Und da war für uns einfach mal ein Hilfsweg so ein paar Möglichkeiten. User Personas auch mal darzustellen. Das heißt, wir haben die aufgestellt, haben einen Selfie-Contest gemacht mit denen. Das kam wahnsinnig gut an und es hat natürlich den Kollegen, die das nicht kennen, wahnsinnig geholfen. Wie wird eine App gebaut? Wie versuche ich auch ein ganzheitliches System über so ein Tool wie User Personas zu entwickeln? Und das war wirklich sehr, sehr interessant zu sehen, wie das Feedback auch von den Mitarbeitern ist.

Joel Kaczmarek: Und wie habt ihr es geschafft, dass man sich verantwortlich fühlt für Dinge? Also was du ja gerade gesagt hast mit diesem Servant Leadership, geht ja ein Stück weit in die Richtung, man gibt ambitionierte Ziele vor, aber ist halt auch irgendwie so ein Stück weit ein Enabler. Und das setzt ja aber auch voraus, dass du Mitarbeiter hast, die halt immer Verantwortung suchen und übernehmen. Wie schafft man das über mehrere Standorte hinweg?

Florian Resatsch: Also was wir uns angewöhnt haben, ist, dass wirklich für jeden Teil ein Verantwortlicher da ist. Das klingt jetzt super trivial, aber du hast natürlich einen Konzern und ist es ja schon fast Konzerngröße, kann man sich durchaus so ein bisschen verstecken, indem man einfach da steht dann so ein To-Do und dahinter halt eine Abkürzung von einem Fachbereich. Verantwortlich, Controlling. Da ist aber halt keiner verantwortlich und dann geht es ganz schnell, dass dann sich vielleicht doch wieder die fünf melden, die dann sich darauf bewerben wollen. Aber wirklich für jeden Task gibt es halt einen Verantwortlichen. Da hilft Asana auch, weil man kann nur einer Person was zuweisen und das funktioniert auch standortübergreifend. Das heißt, wenn ich jetzt eine Kampagne habe zur Formel E in Frankreich, ist einer dann dafür verantwortlich.

Joel Kaczmarek: Wer coacht euch denn im ganzen Bereich Leadership eigentlich? oder wie bildet ihr euch da weiter? Nutzt ihr da Coaches oder macht ihr das alles selber? Lest ihr euch das an?

Florian Resatsch: Nein, nein, nein. Es gibt ein paar Coaches. Ich glaube, wir haben jetzt A im Hiring uns ein paar Kollegen noch mit ans Board geholt, die durchaus helfen können, die auch Erfahrung haben. Es ist frisch eine Kollegin aus den USA dazugekommen, die im Leadership Development aktiv ist. Wir haben Magnus Lambsdorff, der uns gerade hilft, Leadership Hiring auch zu machen. Das heißt, wir haben uns da ein paar Menschen unterstützt, die durchaus viel Erfahrung mit dazu beitragen können, um das auch international so zu gestalten.

Joel Kaczmarek: Und schafft ihr es eigentlich, mal so als kleine Personalbrücke in eurem Berliner Standort speziell dann auch so seniorigere Typen anzuziehen auf diesem Wege? Weil was mir immer so gespiegelt wurde, war so, ja, VIESSBA macht das ja ganz gut und die haben auch irgendwie super PR, aber die haben irgendwie viele juniorige Leute da sitzen, müssen wir jetzt erstmal gucken, was die Spielwiese da eigentlich zustande bringt. So ein bisschen despektierlich, wie der Deutsche so ist, ne? Ich finde das ein bisschen überzogen, aber die Grundfrage ist, glaube ich, berechtigt zu sagen, kriegt ihr es denn hin? Also seniorisch muss ja nicht nur Alter sein, sondern kann ja manchmal auch sein, sind da Leute, die irgendwie mal fünf Jahre Rocket Internet irgendwas hochgezogen haben oder so?

Florian Resatsch: Wenn man mal so an den Anfang zurückdenkt, vor drei Jahren, da war ja Viessmann noch keine Employer-Brand. Also ich hoffe, wir sind es mittlerweile viel mehr geworden, aber damals war das halt ein klassischer Mittelständler. Und dann kommen die nach Berlin, so wie viele andere, da muss man sich erstmal unterscheiden können und auch was bieten können. und dann eben, so wie du sagst, Ist das jetzt nur so ein Strohfeuer und sind die nach zwei Jahren wieder weg? Und um das zu vermeiden, haben wir natürlich am Anfang auch durchaus, also ich glaube, Erfahrung hatten alle, aber auch von der Struktur her gesagt, okay, wir holen die Leute, die Experten sind in ihrem Gebiet. Das heißt, jemand, der drei Jahre Performance-Marketing macht, der kann da sehr viel drin. Und da war, glaube ich, noch nicht so die Notwendigkeit, Super-Seniors reinzuholen. Das kam aber über die Zeit. Also jetzt anderthalb Jahre später war dann schon die Dichte viel höher von Kollegen, die hier gearbeitet haben, die arbeiten.auf längere Erfahrung zurückgeblickt haben. Mittlerweile kriegen wir, sieht man an den Bewerbungen,wenn jetzt hier so eine Head-off-Stelle ausgeschrieben wird,durchaus sehr, sehr Seniorige. Also so wie du in deinem Verständnis meinst,die Erfahrung in einem speziViesschen Bereich haben,die bewerben sich auch hier mittlerweile.

Joel Kaczmarek: Würde mich mal interessieren, auch persönlich,wie machst du das denn, wenn du jemanden,der jetzt vielleicht noch nicht so seniorisch ist,auf so ein Thema eingesetzt hast,der hat das voll angenommen, zu seinem gemachtund dann willst du aber mehr Erfahrung reinholenund setzt die mir vor die Nase. Das ist ja kommunikativ auch nicht ganz so simpel.

Florian Resatsch: Ja, das ist richtig. Wobei bei uns auch Leute wahnsinnig Chancen haben, sich zu entwickeln. Also eine Kollegin, die hier angefangen hat mit Content Marketing, ist mittlerweile eben Head of Digital Marketing. Laura, die Heizung.de aus dem Boden gestampft hat. Also mittlerweile eine der größten Webseiten für tatsächlich Informationen rund um die Heizung. Sehr, sehr zu empfehlen auf jeden Fall. Und die hat sich da auch so entwickelt, dass sie mittlerweile eine Head-of-Stelle hat. Und ich glaube, dass da jetzt so jemand vor die Nase setzen, ist jetzt nicht so ganz üblich. Also wir versuchen schon, die, die da sind, zu entwickeln.

Joel Kaczmarek: Okay, aber da sind wir quasi von Leadership jetzt schon mitten in quasi strategischer Exekution. Wenn du jetzt mal so fünf Jahre zurückblickst, was werden so deine Betriebsanleitungen, wie baut man eigentlich so eine Digital-Unit, wie du sie jetzt mit deinem Unternehmen quasi oder eurem Unternehmen begleitest? Was sind da so deine Säulen, die du heutzutage vorsehen würdest?

Florian Resatsch: Also es haben viele Sachen sehr, sehr gut funktioniert. An manchen Stellen haben wir uns, glaube ich, auch einfach zu viel aufgebürdet. Kann ich auch ein Beispiel nennen. Wir haben damals gesagt, wir übernehmen noch das HMI von einem Kessel. Das ist also Human Machine Interface. Im Endeffekt das Display, das da drauf ist. Da hast du wahnsinnigen Bedarf, das Ganze zu verändern, dass man als normaler Mensch das auch bedienen kann. Das ist natürlich auf die Zielgruppe Installateur ausgelegt. So und jetzt gibt es genug super UX-Leute in Berlin, die Interaktionsmodelle neu bauen können. Ja, aber das ist halt von Herstellgesamtkosten bis hin zu dem, da gibt es so, so viel zu beachten, was mich selbst völlig überrascht hat. Und da eben dieses Alignment, wieder zum Thema Feuer, die Brücke, hätte da viel enger sein können. Wir haben das am Schluss geschafft mit wirklich viel Zusammenarbeit auch im Kollegenkreis. Aber da war so die Lernkurve relativ stark, indem man sagt, wenn das so ein inhärentes Beispiel ist von so einem Kernprodukt, wie kriege ich das dann zusammen in so einem agilen Setting auch entwickelt? Und nicht immer Ja schreien, sondern sozusagen sehr strukturiert voranzugehen, fokussiert auch und vielleicht diese Highlights auch sehr pointiert zu setzen. Dass man sagt, wir bauen jetzt erstmal ein Startup und nicht vier und versuchen da einfach so die Meilensteine nach vorne zu bringen. Ich glaube, das wäre so einer der Punkte. Ansonsten würde ich es glaube ich genauso machen, dass man mit einem schnellen Seitenboot anfängt in Berlin. Also ich hatte es ja damals auch gesagt, kein Lab, sondern durchaus auch eng verzahnt mit dem Kerngeschäft, dass die gleich wirklich auch einen Impact haben. Und dann sieht man ja im Laufe der Zeit, wie man das am besten strukturieren kann.

Joel Kaczmarek: Okay, gelernt. Verstanden. Also du musst so ein Stück weit vor Aktionismus aufpassen. Der Faktor, den du gesagt hast, man macht sich manchmal keine Vorstellung davon, wie komplex alles ist. Würdest du eigentlich sagen, dass das ein Segen oder ein Fluch ist oder beides? Weil man sagt ja bei Startups immer, die denken nicht in den Grenzen, in denen die Corporates denken, sondern die denken komplett neu, grüne Wiese. Das kann es ja auch eine Stärke sein, wenn ich nicht jeden Heizungsprozess kenne oder die Displaygestaltung von so einer Heizung. Das kann ja manchmal sozusagen neue Wege öffnen. Würdest du es wieder so machen? Also würdest du sagen, es ist sogar gut, wenn man nicht so viel nachdenkt, sondern vielleicht probiert und dann anpasst? Oder würdest du heute mehr planen?

Florian Resatsch: Ich bin heilfroh, dass es wirklich so viele Firmen auf dem Planeten gibt und auch hier die so viel Erfahrung mit sich bringen. Weil wenn du dir mal überlegst, so ein Startup, das jetzt einen neuen Kühlkreislauf baut oder ein neues Gassystem, das kann ja schon mal schief gehen, egal wie man das testet. Und ich glaube, wenn man mal als Beispiel die Autoindustrie nimmt und sich tatsächlich Tesla anguckt, auch was da reingeflossen ist an Investment, um da hinzukommen, wo man heute ist und die etablierten Autobauer jetzt an vielen Stellen, Beispiel Volvo, das auch sehr, sehr gut machen. Also Volvo finde ich ein kleines Beispiel für, ich entwickle meinen Auto iterativ weiter und nebendran stelle ich den Polestar hin. Das ist einfach sensationell. Das ringt einem schon einen gewissen Respekt ab. Und wie gesagt, da bin ich sehr froh, dass es so Firmen gibt, die das einfach aus einer Erfahrung raus aufbauen. Natürlich kann ich, wenn ich ein Serviceangebot baue, da muss ich wie ein Startup denken. Und das ist, glaube ich, das Learning, was wir hier auch hatten. Wenn ich Services baue, die der Endkunde nimmt oder wenn ich Services baue, die neu sind für den Handwerker, vom Fuhrparkmanagement, whatever, da macht es durchaus Sinn, so frei geistig wie möglich ranzugehen. In dem Kerngeschäft ist es gut, dass es einfach stabilisiert standardisierte Prozesse gibt, die man auch agil iterieren kann, aber da muss halt Qualität rauskommen. Und die sicherst du nur ab, indem du Testroutinen hast und es wirklich diszipliniert machst.

Joel Kaczmarek: Okay, verstanden. Jetzt hast du gesagt, du würdest alles quasi wieder so machen wie bisher. Kannst du Leuten, die jetzt vielleicht nicht jede Folge unseres Podcasts gehört haben oder auch nicht so tief in eurer Firma drinstecken, mal sagen, was sind so deine zentralen Säulen der digitalen Transformation, die ihr bei euch gebaut habt, wo du sagen würdest, würdest du sofort wieder machen? Also Beiboot war eins. Dann hatten wir jetzt darüber geredet, wie viel Wissen sollte man aufsaugen, wie viel Neudenken sollte man angehen oder was sind noch weitere Säulen?

Florian Resatsch: Ich glaube, eins ist dieser Mut. Also das war natürlich jetzt bei uns gut machbar, weil Familienunternehmen natürlich die Entscheidungswege sehr kurz sind. Aber dieses war von Facebook, move fast and break things. Das stimmt schon. Wir haben am Anfang, wie gesagt, eine herstellerneutrale Website, so wie Heizung.de, war nicht denkbar. Wenn man vom stolzen Mittelstand kommt, sagt man, nee, nee, nee, da muss überall unser Name draufstehen. Oder als wir die Formel E gemacht haben, das war natürlich schon jetzt im Nachhinein wirklich sehr, sehr, sehr, sehr positiv für uns. Einfach um die Marke auch mit Energiethemen aufzuladen und damals eher so, oh, cool, klingt gut, lass mal versuchen. Und natürlich schon mit entsprechenden Abwägungen und so weiter. Aber wir haben es halt mal einfach gemacht. Und das war in der Vielzahl an Aktivitäten der Grund, dass die Marke für Wandel steht. Das ist definitiv so. Das kriegen wir auch wieder gespiegelt von unseren Partnern, also den Installateuren. Die kommen an und sagen, wow, ihr habt euch wirklich gewandelt. Wir tun wahnsinnig viel für den Nachwuchs. Und einfach dieses Mutigsein und Sachen ausprobieren, glaube ich, hilft sehr viel. Aber nach zwei bis drei Jahren kann man durchaus wieder eben in Strukturen gehen und sagen, ja, wir gucken, wie arbeiten jetzt Abteilungen besser zusammen, also wie kann ich das besser hebeln, was wir gebaut haben. Also Formel E, super Beispiel, die ersten Veranstaltungen, da war halt zwischen 14 und 18 Uhr wenig geboten. So, okay, haben wir gelernt, bieten wir jetzt was an, wie wir uns bei den Teilnehmern noch mehr mit Themen auseinandersetzen können. Ich glaube, das Ganze so aufzubauen, zu sagen, Wir versuchen einen Teil, lernen daraus, haben wir auch bei dem New Business gemacht und lernen und machen weiter. Das hilft schon enorm, um sowas aufzubauen.

Joel Kaczmarek: Wie beschützt man sich davor, sich nicht zu verzetteln, wenn man einerseits sozusagen ausprobieren will, machen will und auch Druck hat, was zu tun? Also es ist ja eigentlich ein Luxusproblem, die meisten entscheiden sich ja gar nichts, was zu tun, aber wie beschützt ihr euch davor? Habt ihr ein Entscheidungssystem?

Florian Resatsch: Also wir versuchen das tatsächlich über die Objectives und Initiativen zu machen. Das heißt, jedes Board-Mitglied hat einen Objectives und darunter Initiativen. Wenn man sich die immer wieder anguckt, sieht man schon, wo jetzt zu viel gemacht wurde oder wo zu wenig gemacht wird. Man sollte eigentlich nichts tun, was nicht auf so eine Initiative einzahlt.

Joel Kaczmarek: Jetzt würde mich ja eine Sache noch interessieren, wenn ein Korpel- oder Mittelständler Digitalisierung angeht, ist ja immer die Abwägung, nehme ich mein Bestandsgeschäft und digitalisiere das? Wir haben jetzt viel über Bestandsaspekte mal geredet. Oder kreiere ich ein Neugeschäft? Du hast ja auch so ein bisschen angedeutet schon, dass ihr Apps selber gestartet habt, dass ihr dazu gekauft habt. Was ist denn bei euch im Bereich Neugeschäft passiert und was waren eure Learnings?

Florian Resatsch: Also wir hatten das Thema Venture Development. Ich glaube, der Florian Fehr war auch Nummer drei oder so im Podcast. Da ist wahnsinnig viel passiert. Und zwar haben wir mittlerweile bestimmt fünf, sechs verschiedene Firmen gegründet und gelauncht, die durchaus auch jetzt eine richtige Traction haben. Und zwar mal als Beispiel Viessmann Wärme. hieß intern war der Arbeitstitel immer Heating as a Service. Grundidee natürlich ähnlich wie bei anderen Sachen. Du sagst, ich zahle jetzt monatlich für meine Heizung und bekomme dann in verschiedenen Paketen noch Services drumherum. Kann jetzt von Wartungsdienst sein und anderem. Und das hat der Tommy von Pila aufgebaut. Das heißt ganz klar Startup-Hintergrund. Fing dann mit zwei Personen an vor anderthalb Jahren. Eben fast so im Nichts und hat es geschafft. Mittlerweile, ich weiß nicht, sind die über 20 Leute. Das rennt richtig, dieses Thema. Warum? Weil natürlich das Anfangsinvest von 10.000 Euro in der Heizung schon ordentliches Geld ist. und wenn du sagst, nee, müsst ihr nicht zahlen, sondern ihr kriegt das als Quasi-Leasing und ihr zahlt monatlich 80 Euro über einen gewissen Zeitraum hinweg, dann ist das ein super Angebot, was auch den Nerv der Zeit trifft, weil gerade die Investitionsentscheidung jetzt zu treffen, da hilft das natürlich schon hier einfach mal so ein bisschen. 80 Euro im Monat klingt vernünftig. Auch super spannend für ausländische Märkte. Und Viessmann Wärme, das ist eins von den Startups, das super funktioniert hat. Was nicht so funktioniert hat, ich glaube, wir haben auch darüber gesprochen, war Carry. Carry war so ein Smart Lock System, wo man im Endeffekt nehmen konnte, um Services wie Wäsche und Putzkräfte ins Haus oder in die Wohnung zu lassen. Das Ganze halt für ein monatliches Modell. Da haben wir festgestellt, dass die Unit Economics nicht so ganz laufen und haben das nach einem Jahr wieder abgeschalten. Also auch hier gelernt, das muss auch profitabel werden relativ schnell. Das war in dem Fall nicht der Fall.

Joel Kaczmarek: Weißt du, warum das nicht funktioniert? Das ist ja eigentlich so ein heißes Thema, was ja auch Amazon mit seinem Amazon-Locker so angeht.

Florian Resatsch: Ich glaube, die könnten mehr investieren, weil die Zahlungsbereitschaft für das System an sich ist halt relativ gering, weil man ja schon für die Services zahlt, das heißt ZipChat und andere kosten ja auch Geld und dann hast du zusätzlich noch irgendwo das Smart Lock, das verdienen muss und das in so einer Kombination mit dem Callcenter, was dich verifiziert und so, da hast du relativ nicht hohe Kosten, aber so, dass es halt pro Unit wahrscheinlich in der Skalierung funktionieren würde, aber nicht so, wir starten in Berlin und dann in München, sondern wenn dann wie Amazon das zumindest landesweit verfügbar macht.

Joel Kaczmarek: Okay, verstanden. Also ist ja spannend. Quasi wirklich mal ausprobiert, dann aber auch KPI-driven und dann auch einen Stecker ziehen, wenn es nicht funktioniert versus auch mal so sozusagen Services, die nahe angedockt sind an dem, was man schon tut, aus der Organisation heraus auch testen. Interessant. Habt ihr auch irgendwie Sachen komplett gekauft eigentlich oder in fremde Sachen investiert, die sich für euch irgendwie als Gewinnbringend herausstellten?

Florian Resatsch: Wir haben, glaube ich, kurz nach dem letzten Podcast, das war dann so im Juni 2018, eine Firma aus Münster gekauft, WeButler. Das war so ein bisschen ganz gut durch die Schule bei Ströhr vorher, wie man Firmen eben so kaufen kann. Das hat schon geholfen und WeButler ist eine Smart-Home-Plattform im Wesentlichen. Also man kann verschiedene Hersteller auf eine Plattform bringen und konnektivieren und dann auch so zusammenschalten, dass eine Verschattung vom Haus funktioniert mit einer Schalterlogik und so weiter. Tools zusammenbringen und das hat tatsächlich mittlerweile einen strategischen Impact bekommen, weil wir gesagt haben, wie Butler ist eine tolle Plattform, die ist offen, also die GmbH ist auch Connectivity Solutions GmbH und ist komplett herstellerneutral, das heißt, obwohl von uns im Management tatsächlich offen, so offen wie es geht. Also wir arbeiten mit ganz vielen anderen, sogar mit Wolf zusammen, mit Remea, also mit direkten Basikonkurrenten. Auf der Plattform ist aber auch der Hans Grohe gerade, wir haben die HDI, ein Versicherer, der auf der Plattform ist. Und so wird dieses WeButler für uns wirklich als strategisch immer bedeutenderes Instrument, einfach weil es eine tolle Plattform ist und wir die Allianz, so heißt es drumherum, fördern und stärken wollen. Und wenn ich mir so angucke, wie viel da inbound gerade reinkommt an Anfragen, sehr, sehr gut.

Joel Kaczmarek: Ja, das will ich jetzt aber natürlich genauer wissen, wenn du gerade so in so einem Nebensatz gesagt hast, die Ströer-Erfahrung hat dir geholfen. Die haben ja in der Tat eine Zeit lang alles mal gekauft, was nicht Nied- und Nagelfeld war. Was hast du denn da gelernt? Wollen ja jetzt ganz viele vielleicht wissen, wie kaufe ich richtig, worauf muss ich achten?

Florian Resatsch: Also Ströhr ist ja eine börsennotierte Gesellschaft, deswegen würde ich da jetzt mal nicht so viel dafür erzählen. Ich kann nur aus meinem Bereich, wir haben ja damals unsere Firma auch an Ströhr verkauft, das war ein sehr toller Prozess tatsächlich, weil man einfach sieht, wie man Teams auch erstmal laufen lassen muss. Wir haben bei Wibattler das ähnlich gemacht, das heißt erstmal nicht jetzt die Viessmann-Brille drauf, sondern wir haben gesagt, okay, wir helfen euch, aber ihr müsst euer Produkt und eure Firma erstmal so profitabel kriegen, Natürlich supporten wir euch im Vertrieb, wir können euch Hinweise geben, auch gerne Kontakte herstellen, aber die Firma erstmal per se für sich laufen lassen. Das war bei Red Carpet damals so ähnlich, bevor es dann Steuer Mobile Media wurde.

Joel Kaczmarek: Okay, verstehe. Jetzt habe ich noch einen Punkt. Wenn ich so groß bin wie ihr und kaufe mir was dazu, habe ich ja ganz oft das Problem, dass das gar nicht so den Impact hat, also in den Umsätzen sich sofort bemerkbar macht. Es gibt diesen schönen Satz hier mit Doesn't move the needle. Wie kriegst du sowas denn abgefedert, dass ein Mittelständler Sachen kauft, die bei ihm jetzt noch nicht irgendwie kampf- und kriegsentscheidend sind und trotzdem er aber irgendwie diesen Anreiz verspürt, sozusagen da was zu tun?

Florian Resatsch: Das ist tatsächlich ein super Punkt, weil von der Umsatzzahl, ich meine, wir machen ja weit über zwei Milliarden Umsatz gesamt. Da ist natürlich jetzt so eine Akquisition von einer Firma nicht gerade ausschlaggebend. Abschlaggebend, das ist durchaus richtig. Ich glaube, da ist durchaus die Weitsicht des Führungsteams, die eine Rolle spielt. Wir haben ja in der ganzen Diskussion vorher auch gesagt, dass VIESS man sich einen Purpose gegeben hat, das heißt inhaltlich auch auf für die nächsten Generationen denkend das Ganze abstimmt. Und wenn ich da mal hingehe und sage, okay, ich versuche die Firma dauerhaft zu machen und nicht nur rein quartalsgetrieben. Natürlich machen wir quartalsgetrieben, schauen wir Zahlen an und versuchen dagegen zu steuern, wenn was irgendwo nicht läuft. Aber diese Weitsicht zu sagen, okay, das ist eine Plattform, der Aufbau einer Plattform, dauert Zeit. Die Zeit möchten wir investieren, aber eben gemeinsam mit Partnern und ähnlich wie Software AG oder andere, die mal so eine Plattform gebaut haben, zu sagen, okay, die lade ich ein, man entwickelt gemeinsam, man macht was zusammen. Man hat einen Vorteil für alle, wenn die Plattform wächst. Je größer die Plattform ist, desto mehr Vorteile für den Einzelnen, das ist natürlich auch klar. Da muss man rein investieren und ich glaube, da ist das bei VIESSMANN so gegeben, dass man das machen kann. Auch wenn die jetzt momentan noch nicht groß the needle moved, aber durchaus eine Rolle hat auf die Dauer.

Joel Kaczmarek: Allianzbildung ist wieso so ein gutes Stichwort? Weil du es ja auch gerade gesagt hast, dass ihr da tendenziell mit Wettbewerbern zusammenarbeitet. Also das beobachtet man ja relativ selten am Markt. Also man hat es jetzt im Autobereich, wo jetzt irgendwie Mercedes und BMW zusammenarbeiten, in dem ganzen Kartenbereich. Man hat es jetzt irgendwie mit Coca-Cola und ich glaube Bitburger, die hier Collex zusammengegründet haben. Also es nimmt zu. Es ist, glaube ich, für viele ein Schmerz, aber es tut sich ein bisschen was. Was sind denn so deine Erfahrungen? Wie kriege ich denn direkt einen Wettbewerb quasi in Projekten engagiert, wo man selbst mitarbeitet und eigentlich irgendwie früher auch so einen Zwei-Fronten-Krieg irgendwie hervorgeht?

Florian Resatsch: Also wir haben ja einen, ja nicht eine Allianz, aber es gibt ja einen Joint Venture, die Digital Energy Solutions, die ist mit BMW zusammen, um so ein Thema wie die Sektorkopplung anzugehen. Also das Ganze, ich lade mein Auto und ich brauche einen Batteriespeicher und der ganze Betrieb dahinter, das können Firmen wie Viesssmann und BMW zusammen eben nur anbieten. Da hat man schon gemerkt, dass es tatsächlich in der Art, wo du sehr viele neue Einflussfaktoren hast, also der ganze Energiemarkt ist natürlich erstmal tricky, sehr reglementiert, sehr viel Neues. Das ist schon eine Herausforderung, wenn ich jetzt aber nochmal in diesen Wärmemarkt springe und sage, ich möchte da Allianzen bilden, dann bringt das nur was, wenn man das große Ganze versteht oder sieht. Ein Beispiel, du baust jetzt was Neues und du sagst, okay, ich bin da nicht oft, nimm mal ein Ferienhaus oder so. Ja, da muss dann eine Lüftung rein, weil natürlich die hochenergieeffizienten Häuser, die sind quasi dicht. Wenn man jetzt nicht ständig lüftet, dann ist das nicht so gut für das Haus, für das Raumklima. bekommt immer mehr Dynamik auch, also nicht nur in China, sondern überall, wo wir damit umgehen müssen, dass eine gewisse Luftverschmutzung herrscht. Da überlegen wir uns natürlich, was können wir anbieten, wenn ich jetzt aber mal auf so eine technologische Plattform gehe, muss ich ja nicht jeden Sensor neu bauen, gibt es ja schon Sensorik, nimm mal Netatmo, die eine gewisse Sensorik bieten. Wie könnte man mit denen zusammenarbeiten? Dafür brauche ich wieder eine technologische Plattform, wo ich relativ leicht meine Produkte anbieten kann und schaue, dass die zusammenarbeiten. Genau dahin geht wie Butler. Dass man wirklich sieht, das ist ein Mehrwert für eine Netatmo, weil die werden vermutlich nicht so schnell ein Heizsystem bauen, wo ich mal schwer davon ausgehe. Auf der anderen Seite bieten die auch keine direkte Verschattung an, sondern sie können dir Sensorladen liefern. Das ist sehr gut, in einem schönen Casing, tolle Oberfläche. Um das nutzen zu können, musst du, glaube ich, auf eine Allianz-Partnerschaft gehen in Zukunft.

Joel Kaczmarek: Ist ja sowieso spannend bei euch zu beobachten, dass ihr sehr viele Aktivitäten macht, die sogar relativ fern wirken auf den ersten Blick. Also so ein Carry fand ich irgendwie speziell. Wenn ich mich nicht ganz täusche, habt ihr sogar eine Versicherung gemacht oder euch beteiligt. Also im Bereich Förderung macht ihr glaube ich auch Sachen. Also wie geht ihr da vor? Wonach wählt ihr das aus? Vielleicht kannst du die Initiative nochmal so ein bisschen beschreiben.

Florian Resatsch: Also wir haben zum Glück keinen Strukturvertrieb gebaut, aber wir haben festgestellt, dass das ganze Thema Smart Home richtig große Auswirkungen hat im Versicherungsbereich. Also wir heißt der HDI und wir gemeinsam. Warum, nimm mal das einfachste Beispiel, du rennst raus aus irgendeinem Grund gegen die Rollläden runter und du stehst draußen und hast weder Handy noch Schlüssel dabei. So, wenn du das jetzt aufbrichst, Frage, ist das eine Versicherungsleistung oder nicht? Das ist eigentlich das trivialste Beispiel, gibt es aber tausend andere, an die man gar nicht denkt. Und da haben wir eine Firma gegründet, Pekon, mit dem Lutz Richter gemeinsam, die sich darum kümmert, spezielle Smart-Home-Tarife aufzubauen, also Polizen anzubieten, die nicht nur eine umgelabelte Hausratsversicherung ist, was du momentan kriegst. Da wird einfach Hausrat ist jetzt Smart-Home, das deckt aber natürlich nicht alles ab. Ja, spannend.

Joel Kaczmarek: Also manchmal geht man relativ weit weg von seinem Kerngeschäft und wie so ein Bumerang dreht sich es dann immer wieder zurück und hat sozusagen so einen Rückfluss. Wie erkennt ihr diese Opportunitäten?

Florian Resatsch: Zwei Sachen. Wir haben auf der einen Seite tatsächlich, also nicht klassisches Innovationsmanagement, aber wir haben Kollegen, die screenen die ganze Zeit, was so im Markt passiert, was gibt es alles Neues. Das wird entsprechend aufbereitet. Auf der anderen Seite hatte ich vorher auch so dieses Customer-Centricity-Thema angesprochen. Das Problem startet halt beim Kunden. Es ist jetzt nicht so, dass jeder Kunde sagt, ich brauche eine neue Versicherung, aber das Problem hat er, wenn er sein Haus umbaut. Spätestens dann musst du ein Angebot aus einer Hand abgeben können. Das funktioniert. Ich nehme mal noch einen Schritt vorher. Du baust jetzt ein neues Haus und du interessierst dich für Förderungen. Ganz früher war es so, du gehst zur KfW oder keine Ahnung wohin. Das ist für einen Normalsterblichen relativ komplex. Also du musst dich wirklich einlesen, was muss ich tun, damit es förderfähig ist. Wenn ich jetzt eine neue Brennstoffzelle kaufe, weil ich weiß, ich möchte auch Strom produzieren, muss man sich reinlesen, was wird wann wie gefördert. Für uns natürlich ein Hebel zu sagen, wir bauen einfach ein digitales Tool, was mir hilft relativ schnell. rauszufinden, kann ich gefördert werden und wenn ja, was muss ich dafür tun? Und deswegen haben wir den digitalen Förderprofi entwickelt. Tatsächlich ist er auch einer der Ersten, der bei der KfW auf die API zugreift. Das heißt, sehr schnell sieht, ob du förderfähig bist oder nicht. Und das macht auch relativ viel Geld aus, wenn man mal so anguckt, was die Förderungshöhe für eine Brennstoffzelle ist. Das kann über 10.000 Euro liegen. Das lohnt sich. Und da fangen wir schon an, dem Kunden was zu bieten, ganz am Anfang als Hersteller. Du bist förderfähig. Und das geht halt weiter. Das heißt, wir versuchen für jeden Bereich aus der Denke raus, wo ist das Problem für den Kunden und wie können wir das als Hersteller am besten unterstützen. Das mag ein Investment immer sein. Also so ein Versicherungsding ist auch herstelleroffen, sonst lohnt es sich nicht. Wenn es gut ist, wird es sich ja auch durchsetzen oder zumindest hat es eine Chance, sich durchzusetzen. Aber die Problemstellung kommt immer, weil wir uns den Kunden sehr genau angucken. Wir haben ja in Berlin ein eigenes User-Lab aufgebaut. Das war auch nach unserem letzten Podcast. Also in der Auguststraße, der Living Space, auch jeder, der zuhört, herzlich willkommen dort vorbeizuschauen. Das ist neben The Barn auf der Ecke. Dort kann man an User-Tests teilnehmen, man kann Heizung ausprobieren, aber eben auch die digitalen Services drumherum.

Joel Kaczmarek: Hast du nicht auch jetzt ein ganz neues Segment mit diesem Maschinenraum, an dem ihr werkelt? Vielleicht kannst du ja da auch nochmal abschließend ein, zwei Sätze zu sagen, weil das scheint ja immer zu zu spitzen.

Florian Resatsch: Ja, jetzt geht es rund. Die Fragen, die bei uns immer auftreten, ist tatsächlich von anderen Mittelständlern, aber auch von großen Firmen, von DAX-Unternehmen. Wie habt ihr das gemacht? Was können wir daraus lernen?aber auch wie können wir in Zukunftgemeinsam irgendwas gestalten. Also was wäre, wie wir auch vorher besprochen hatten,so Partnering auch mit anderen Kooperationspartnern,die vielleicht sogar Wettbewerber sind. Und der Maschinenraum soll ein Ort sein,wo man genau an diesen Themen arbeitet. Also nicht the next rework, kein Coworking,das wird auch nicht die nächste Factory,sondern tatsächlich sehr speziViesschauf diesen Problembereich,wie kann ich so eine Transformation machen,wie kann ich gemeinsam Produkte bauen,wie kann ich mich wieder in diese Entwicklungvon so einer Transformation reinversetzen. Das Ganze ab vermutlich September Live wird ein Pre-Opening geben im Juli. Damit ist es auch raus. Und an der Stelle möchten wir vor allem eine Zusammenarbeit ermöglichen. Also gerade so mittelständische Unternehmen, aber auch mit kleineren Startups, die immer Schwierigkeiten haben, trotzdem an die Mittelständler ranzukommen. Darin wird es auch ein Lab geben, wo man ausprobieren kann.bis hin zudie Kollegen von WhatEx werden drin sein,die ja Company Building sehr, sehr viel machenund Maschinenraum sozusagen als Host,um die Themen, die wir jetzt die letztenanderthalb Jahre auch in dem Podcast besprochen haben,mal so wahr werden zu lassen,also von Strategy, Execution,wie kann man das machen,gibt es verschiedene Angebote,so Company Building, was mache ich,um mich wieder Business Ready zu machen,was für Methoden gibt es,von Design Thinking angefangen,ein bisschen so Headspace, Meditation,also da ist wirklich sehr, sehr viel drinund das möchten wir im Maschinenraum anbieten.

Joel Kaczmarek: Was gewinnt ihr dadurch?

Florian Resatsch: Weiterhin auch das, was du gerade gefragt hast. Wie kriegen wir neuen Input rein? Wie können wir auch lernen von anderen? Und ich glaube, da bietet sich eine Fläche, um das zu tun.

Joel Kaczmarek: Gut, apropos Input. Abschließende Frage. Lass uns doch mal deine zentralen Lessons learned nochmal zusammenfassen, dass wir zum Abschluss nochmal sagen, was du gelernt hast. Und vielleicht ist ja die wichtigste Frage, die wir noch gar nicht gestellt haben. Macht es eigentlich noch Spaß?

Florian Resatsch: Ja. Auf jeden Fall. Ich lerne ja selbst jeden Tag noch dazu. Das ist für mich ja auch wirklich beeindruckend zu sehen. Ich komme ja nicht aus einer Produktion, das heißt, ich lerne an dem Bereich viel dazu. Ich lerne viel dazu, wie man strategisch auch in die Zukunft denken muss. Wenn ich mir diesen Fünf-Jahres-Horizont angucke, um mal Produkte neu zu bauen, das ist schon auch eine Herausforderung. Wenn man so gewöhnt ist, dass man einfach so der nächste Release ist in sechs Monaten oder komm, in einem Jahr machen wir die neue super E-Commerce-Plattform, sondern nee, dauert halt ein bisschen, bis mal so ein Teil umgesetzt wird.

Joel Kaczmarek: Gut, aber zusammengefasst, wenn du jetzt auf der Couch säßt von Markus Lanz oder Thomas Gottschalk und sollst sagen, hey, liebe Wirtschaft da draußen, was sind eigentlich so die wesentlichen Lektionen, die man lernt, wenn man ein großes Unternehmen digitalisiert? Was wären so deine großen Zentralen?

Florian Resatsch: Also Teil 1, seid mutig. Mutig heißt auch, dass man vielleicht ein paar Budgets am Anfang wirklich bereitstellen muss, um mal Sachen auszuprobieren. Auch Nick Carey hat eine gewisse Entwicklungsleistung bedingt. Ich glaube, dieses Mutigsein betrifft halt alles. Da muss das ganze Management mitziehen, weil man natürlich am Anfang nicht immer gleich Erfolge zeigen kann, sondern man steht erstmal da und sagt, wir haben was gebaut. Ich glaube, das ist eines der zentralen Themen. Fokus auf Leadership, das muss ich sagen, habe ich unterschätzt so ein bisschen, weil man da sehr, sehr viel machen kann. Und natürlich hat eine Firma wie Daimler, die vielleicht viel mehr noch, an Budgets zur Verfügung hat, um Leadership-Programme aufzusetzen. Man kann das auch mit weniger Budget machen, man kann das sehr sauber machen. Da natürlich auch wichtig ist, auch wieder das Board mitzieht und natürlich bei den Menschen die Offenheit da ist, dass man die nicht abhängt und einfach die wesentlichen Bestandteile, die dazu nötig sind, um in so eine neue Transparenz reinzukommen, in so ein neues Alignment. durch ständige Schulungen, durch ständige Transparenz, durch Veranstaltungen immer wieder zu unterstützen, um die auch so weit zu kriegen, dass es halt nicht abstrakte Sachen an der Wanze sind, sondern dass auch gelebt werden kann. Was heißt ein Servant Leadership? Das heißt nicht, dass ich dir in der Kantine einen Kaffee bringe, ja auch, aber dass man eben gemeinsam an Themen schleifen kann, dass man daran arbeiten muss. Das ist, glaube ich, auch noch ein Fall. Und das letzte Thema ist sicherlich Fokus. Also jetzt widerspricht sich vielleicht mit dem ersten Thema. Mut heißt erstmal vieles auszuprobieren, dann aber wieder Fokus und wirklich auf das Wesentliche runterzutropfen, zu sagen, okay, ich muss natürlich irgendwann Geld verdienen, wenn man nicht mehr Heizsysteme verkauft, wenn man nicht mehr andere Revenue-Streams aufmacht, dann ist es vielleicht nicht das Richtige. Das heißt, dann wieder den Fokus runterzukriegen. Das Ganze muss in einem schönen Framework sein, das diese strategische Execution auch bedingen kann. Das heißt, das Toolset muss stimmen und die Initiativen, die darunter sind.

Joel Kaczmarek: Das war doch eine gute und geile Zusammenfassung. Und ich darf sagen, ich bin, by the way, auch von unserem Podcast, diesem ganzen Format, irgendwie super happy. Ich hatte immer Angst, dass die Leute uns irgendwie einen auf den Deckel hauen. Das ist ja hier so werblich oder so. Ich kam nur positiv. Im Gegenteil, dass man das an der Firma festmacht, finden ganz viele Leute irgendwie ganz, ganz spannend. Und ich glaube, was wir jetzt auch gemerkt haben bei dem, was du gesagt hast, ist, dass es halt auch eine Zeitachse einfach hat. Also der Mut ist vielleicht mehr am Anfang und der Fokus mehr dann auf dem Mittelpart. Also das ist ja vielleicht auch so eine Einsicht. Ich danke dir ganz herzlich. Wir sehen uns wahrscheinlich im Mai zur Formel E hier in Berlin.

Florian Resatsch: Genau, und danach zur Eröffnung vom Maschinenraum.

Joel Kaczmarek: Und dann wieder hier im Podcast. Alles klar, vielen Dank.