4 Dinge, die es für erfolgreiche Direct-to-Consumer Brands braucht
28. Oktober 2020, mit Joel Kaczmarek
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Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Händler. helfen Händlern. Podcast von Digitalkompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute geht es um fünf Erfordernisse, die du brauchst, um eine gute, erfolgreiche Direct-to-Consumer-Brand aufzubauen. Und jemand, der das schon fleißig begleitet hat, so wie gefühlt, glaube ich, alles andere auch schon im deutschen Internet, ist der liebe Florian Heinemann. Hallo Florian. Grüß dich. Da lacht er. Ist doch nicht gelogen, oder? Du hast doch als Investor bei Project A und auch natürlich in deiner Historie davor schon einiges gesehen in dem Bereich, richtig?
Florian Heinemann: Das ist korrekt. Und nicht nur Schönes.
Joel Kaczmarek: Gut. Wir werden heute einen Ritt, wie gesagt, machen durch fünf Dinge, die erforderlich sind. Das heißt, wir werden am Anfang mal diskutieren, wann ist sowas eigentlich ein VC-Case? Wir werden darüber sprechen, wie es sich mit der Frequenz verhält. Was brauche ich da eigentlich? Über Differenzierung werden wir sprechen, über gute Warenkörbe und wie man eigentlich austariert, was man selbst an Kundenzugang und Kundenbeziehung hat und was vielleicht nicht, indem man zum Beispiel über Marktplätze verkauft. So, that being said, also die fünf Dinger schon mal angerissen. Das erste Thema betrifft ja genau deine Gruppe Investoren, lieber Florian. Sozusagen die Frage, wann eine Direct-to-Consumer-Brand eigentlich ein VC-Case ist. Was ist denn da deine These?
Florian Heinemann: Ja, also ich glaube, das ist ja auch so ein bisschen so eine Beobachtung. Und ich glaube, das ist ja so generell ein Thema, das man, glaube ich, verstehen muss. Und das ist gar nicht so einfach, dass eine gute Firma nicht zwangsläufig ein VC-Case ist. Und dass eine Firma, die kein VC-Case ist, deswegen nicht zwangsläufig eine schlechte Firma ist. Ich glaube, das ist nochmal ganz wichtig. Die allermeisten guten Firmen sind keine VC-Cases, weil ich glaube, einem muss halt klar sein, dass ein VC-Case ist eigentlich ein Case nur, der halt sehr hohes Wertsteigerungshit-Potenzial hat. So funktioniert ein VC. Man kann durchaus darüber streiten. ob VC nicht auch anders funktionieren könnte. Es gibt ja auch genug durchaus andere Möglichkeiten zu investieren, aber VC funktioniert halt immer so, dass es eher ein Hit-Business ist. Das heißt also, dass letztendlich 10% eines Portfolios 90-95% der Returns ausmachen. Das ist eigentlich immer so. Du weißt natürlich vorher leider nicht, welches die 10% sind, die dazu führen werden, aber die Logik ist eigentlich immer die gleiche. Das heißt, du darfst oder solltest als VC eigentlich nur in Cases investieren, die sozusagen auch ein sehr hohes Upside-Potenzial haben. Und meine These ist, dass du eine Reihe von D2C Brands hast und vielleicht sogar die Mehrzahl der B2C-Brands, für die das jetzt mal Operating Model VC vielleicht gar nicht das geeignet ist. Um das vielleicht mal so ein bisschen auseinanderzunehmen, warum ist das so? Also ich glaube, VC-Case muss ja letztendlich eine Firma sein. Das muss man sich vielleicht auch mal vor Augen führen. Angenommen, man hat jetzt einen 100-Millionen-Fonds und der 100-Millionen-Fonds besitzt 10% an einer B2C-Brand, also ganz grob, dann müssen diese 10%, die der Fonds da besitzt, mal mindestens 15, 20 Millionen zurückspielen, eher mehr, damit das, man spricht immer so von meaningful return, also sozusagen einen sinnvollen Return für den Fonds, eine 100 Millionen Größenordnung generiert. Das heißt, wir reden von einer Firma, die mindestens 150, und das ist eigentlich eher die Untergrenze, 200 Millionen wert ist, ganz groß. So, und jetzt sagen wir natürlich zum Teil so Cases, wo man von dreimal Umsatz, viermal Umsatz ausgeht, 50 Millionen. Im D2C-Bereich, das ist aber wahrscheinlich eher die Obergrenze. Also man muss wahrscheinlich eher von zweimal Umsatz ausgehen, vielleicht mal zweieinhalb, die Sache sehr schnell wächst, vielleicht auch mal ein bisschen mehr. Aber dann reden wir letztendlich von einer Firma, die 80, 90 Millionen Umsatz macht. Und das ist als D2C-Brand gar nicht so einfach. Und das Nächste ist natürlich, da muss man hinkommen, natürlich auch mit einem halbwegs sinnvollen Kapitaleinsatz. Weil ich sage mal, selbst bei so den vermeintlich erfolgreichen D2C-Brands, die man so in der jüngeren Historie sieht, da gibt es ein paar Ausnahmen. Invincible Brands zum Beispiel ist so ein bisschen quasi Bootstrap dahingekommen mit ein bisschen Geld. Vondorf ist auch so ein Thema, also Ergobag plus verwandte Marken mit einem bestimmten Ansatz. Die sind auch nicht nur D2C, auch ein Stück weit handelsbasiert, sind aber mit einem mittleren einstelligen Millionenbetrag, nach meinem Verständnis, auf eine Umsatzgrößeordnung von 100 Millionen Euro. was gekommen, wovon aber auch der Großteil nicht D2C ist. Wenn man aber jetzt, sagen wir mal, Dollar Shave Club, das ist immer so ein Positivbeispiel, die haben, glaube ich, 180 Millionen Umsatz gemacht oder 160 und sind verkauft worden für eine Milliarde. Wahnsinns-Multiple, da braucht man schon sehr viel Glück. Da sind aber auch 200 Millionen reingeflossen. Das heißt also, mit einer sehr glücklichen Fügung der Multiple-Konstellation ist da gerade mal fünfmal so viel verdient worden oder viermal, vielleicht was für 250 Millionen Dollar, die da reingeflossen sind. Und das ist ja sozusagen das Kriterium der Kapitaleffizienz. wie viel Geld wurde investiert und welche Art von Unternehmenswert zu erzeugen. In diesem Fall Faktor 4, Faktor 5. Für eine Firma, die sieben, acht Jahre alt ist. Das ist zwar gut, natürlich, das ist aber eigentlich an der Grenze des VC-Cases, sage ich jetzt mal. Und für die Leute, die da in der letzten Phase investiert haben, vielleicht auch eine 500-Millionen-Bewertung, ist das eigentlich kein VC-Case. Für die Frühphasen-Investoren vielleicht schon. Und ich glaube, das beobachtet man relativ häufig bei Direct-to-Consumer-Brands, dass die Kapitaleffizienz in einem Operating-Model-VC gar nicht so gut ist. Operating Model VC heißt halt, Wachstumsraten über 100%, relativ steile Growth Curve, systematisches Marketing, um dann eben auch dieses Wachstum zu erzeugen, wo du relativ schnell in abnehmende Grenzkostenbereiche reinkommst. Das muss nicht so sein, aber ich glaube, lange Vorredner, man muss sich, glaube ich, schon sehr genau angucken. Um welchen Fall handelt es sich hier? und bin ich eigentlich wirklich in der Lage, in dem, was ich hier vorhabe, eine 100-Millionen-Umsatz-Plus-Firma zu bauen, weil das ist die absolute Untergrenze nach der Logik, die wir gerade hatten, um überhaupt einen sinnvollen VC-Case zu erzeugen. Und es gibt, glaube ich, sehr viele gute D2C-Brands im Bereich 10-Millionen-Umsatz bis 30-Millionen-Umsatz. Das sind tolle Firmen, die machen da vielleicht auch dann 10% EBIT, manche 15% EBIT, was ein Riesenerfolg ist. Das ist dann aber trotzdem kein VC-Case, obwohl es exzellente Firmen sind. Wenn ich die aufbaue mit 500.000 Euro Investment, mit einer Million Euro Investment und der Gründer besitzt noch 80% an der Firma, dann ist das ein Riesenerfolg für alle Beteiligten. Wenn du das aber mit 20 Millionen Euro VC-Geld erzeugst, ist das eigentlich ein Misserfolg, muss man sagen. Und ich glaube, man könnte sehr viele Probleme vermeiden, wenn man sich das vorher klar macht, in welcher Art von Modus sollte man das eigentlich betreiben. Und meine These wäre nach dem, was ich jetzt bisher so gesehen habe, die meisten D2C-Brands eignen sich wahrscheinlich nicht so wie CKs, sondern müssten eigentlich eher mit einem moderaten Investment oder Bootstrap quasi betrieben werden. Das wäre vermutlich das bessere Modell. Und man kann sicherlich auch sagen, ich fange mal Bootstrap an und dann, wenn ich sozusagen den richtigen Product-Market-Fitness, Und auch häufig, das ist zum Beispiel ein sehr schönes Beispiel, mit dem Gründer stehe ich auch ein bisschen in Kontakt zurück, Horizon, weiß nicht, wer die kennt, ist eine sehr schön gemachte Marke im Triathlon-Bereich. Sehr großer Markt, super loyale, sehr, sehr emotional involvierte Menschen, die Triathlon machen. Ist ja auch ein sehr hoher zeitlicher Einsatz, sonst kannst du das auch nicht machen. Dementsprechend brauchst du natürlich auch ohne Ende Klamotten und Schuhe und was da taugt was. Weil natürlich auch, wenn du Triathlon machst, ist das natürlich auch für das Material sehr beeindruckend. Und die gehen auch eher so einen Ansatz, und ich glaube, es ist auch richtig, dass die sich eben so entwickeln. Da ist ein bisschen Investorengeld drin, aber da ist ja nach meinem Verständnis bis jetzt kein VC drin. Da ist Jan Frodeno als tolles Testimonial drin, der natürlich das perfekte Testimonial für Triathlon ist. Der ist ja sozusagen wahrscheinlich einer der wenigen Triathleten, zumindest mal in der deutschen breiteren Öffentlichkeit. bekannt sind. Und da muss man eben sagen, das ist eine Firma, die entwickelt sich sehr schön und die wird wahrscheinlich für alle ein großer Erfolg werden, weil sie aber auch eben eine Community aufgebaut hat, die Produkte langsam alles, nicht so viel Geld sozusagen schnell rausgeworfen. Und ich glaube, VC versetzt sich halt häufig eher in einen anderen Modus. Und ich glaube, deswegen ist das etwas, was man sich vorher sehr sorgfältig überlegen muss. Und ich glaube, das muss jedem klar sein, kein VC zu nehmen, führt nicht zwangsläufig dazu, dass eine minderwertige Firma erzeugt. VC ist ja kein Selbstzweck, sondern VC ist ein Instrument, um Firmen, die halt besonders hohes Wachstum erzeugen können, potenziell oder Gelegenheiten, die besonders schnelles Wachstum erzeugen können, das eben zu befeuern und sozusagen aber auch bewusst ein sehr hohes Risk-Return oder eine sehr steile Risk-Return-Kurve quasi in Kauf zu nehmen. Und das macht bei einigen Sachen Sinn, bei anderen eben nicht so. Und ich glaube, das muss man einfach für sich klar erkennen. Und ich glaube, es gibt schon so, The Hub Group ist jetzt wieder so ein Beispiel, wo man sieht, da ist nach meinem Verständnis auch vorher mal VC reingeflossen. oder Gymshark ist auch so ein Beispiel, da sind auch VCs drin gewesen, die jetzt gerade Milliarden-Exit hatten, trotzdem sehr kapitaleffizient, sehr stark über Influencer getrieben, aber auch ein wahnsinnig hohes Exit-Multiple, also auch eine sehr hohe Wertung bekommen, relativ zum erzeugten Umsatz. Das ist dann wie Seacade, aber auch wirklich nur, weil ein paar Dinge zusammengekommen sind, die dann eben dafür sorgen, dass das strategische Multiple, was da bezahlt wird, sehr, sehr hoch ist. Und darauf kann man sich nicht unbedingt verlassen. Aber ich glaube, was durchaus möglich ist, dass man sagt, man startet erstmal so eine Art Bootstrap-Modus, findet ein Product-Market-Fit, baut gegebenenfalls eine Community auf, baut auch, das ist ja einer der Punkte, die wir gleich noch haben, ein sehr gutes Verständnis von Differenzierung auf und dann schmeißt man im Prinzip mehr Geld drauf, aber in einer deutlich informierteren Entscheidung, als das von Beginn zu tun. Und ich glaube, das ist einfach etwas, was man sich vorher klar machen muss.
Joel Kaczmarek: Gut, also um die Beispiele, die du gerade aufgezählt hast, nochmal kurz durchzudeklinieren für Hörerinnen und Hörer, die die nicht kennen. Also Dollar Shave Club, im Prinzip ein Rasierer-Abo, also Rasierer und Klingen. Vondorf, die stellen so Rucksäcke her, vor allem für Kinder, meine ich, so Ergo-Bags. 250 Euro aufwärts hat man auf einmal für sein erstes. Das ist dann Rucksack. Ryzen, die, was du meintest, mit Extremsport und Gymshark, die machen so Sportklamotten. Ich überlege jetzt gerade so, mir fallen natürlich ganz viele Beispiele ein, was man so auf Instagram immer sieht, wo irgendwelche Influencerinnen und Influencer bewerben. Hier irgendwelche, weiß ich nicht, Nahrungsergänzungsmittel, Fitnessklamotten, Lippenstifte oder irgendwelche Sachen, habe ich jetzt die Tage gesehen, die man shakt in seiner Getränkeflasche und dann wird ein Smoothie draus. Also da gibt es Tonnen von Sachen, die irgendwie relativ easy sind, mit einem bekannten Gesicht zu vermarkten. Wann weiß ich denn, ob das ein VC-Case ist? Weil was du eben gesagt hast, klang ja fast eher so wie, gar nicht so sehr, vieles davon ist kein VC-Case, sondern vieles davon setzt zu früh auf Venture Capital und gerät in Schieflage, dass man das vielleicht manchmal später tun sollte.
Florian Heinemann: Ja, und vieles davon ist wahrscheinlich auch, egal wie du es jetzt machst, kein VC-Case. Weil ich sage mal, jetzt irgendwie so ein Nahrungsergänzungsmittel hinzustellen, Da mit irgendwem, mit Pamela Reif drauf. Also das ist wahrscheinlich ein bisschen dünn. Also ich glaube, da kommen wir so zu diesem Punkt Differenzierung. Weil das, was du jetzt gerade beschreibst, die meisten von diesen Fällen sind für mich Arbitrage-Businesses. Also ein bisschen so wie SEO früher. Du hast halt als Influencer eine relativ günstige Reichweite. Auf Instagram nimmt die jetzt auch gerade wieder ab, aber dann die Schlauen verstehen TikTok und die verstehen Reels auf Instagram. Reels kriegt ja gerade wahnsinnig viel Reichweite, weil natürlich Instagram gesehen hat, oh shit, TikTok geht total ab, also brauchen wir irgendwas gegen TikTok. Also machen wir Reels und um Reels natürlich zu befeuern, schreiben die natürlich alle Leute an, die auf TikTok groß sind und da machen, sagen, komm doch zu uns, du kriegst hier mit Reels total viel Reichweite. Deswegen hast du jetzt gerade ein Fenster, wo natürlich Reels quasi Arbitrage-Möglichkeiten bietet, weil halt Leute, die das gut machen, die das Format verstehen, jetzt eben erstmal von Instagram sehr viel organische Reichweite zugewiesen bekommt, zu sehr geringen Kosten. Man muss eigentlich nur einen vernünftigen Content machen. The rest is for free. Und daraus ergeben sich natürlich Arbitrage-Möglichkeiten. Aber es ist jetzt schon klar, das hast du ja bei Facebook gesehen, das hast du bei Instagram, den Bills-Post gesehen. Das funktioniert ja heute als Influencer-Modell nicht. nur noch sehr eingeschränkt, Stories hat dann eben eine Zeit lang funktioniert, funktioniert jetzt auch schlechter, jetzt musst du anfangen, Paid Media zu machen, um das auszugleichen, also musst du sozusagen die Reichweite erkaufen und das ist ja letztendlich auch der Anreiz, den Instagram hat, irgendwann eben sozusagen die organische Reichweite zurückzufahren und dann bei den Produkten dich zu zwingen, wenn du diese Reichweite noch haben willst, diese einzukaufen, ist ja auch grundsätzlich in Ordnung. So wird es bei Reels ja auch sein. Und auch TikTok wird anfangen, das zu monetarisieren irgendwann. Ich glaube, das Einzige, wo man so ein bisschen sagen kann, das geht vielleicht ein bisschen länger, ist bei LinkedIn, weil für LinkedIn die Werbeeinnahmen nicht ganz so relevant sind, weil die ja mehr Geld verdienen mit Recruiting und mit Abos. Deswegen kann man sagen, die Bedeutung der Werbeeinnahmen ist nicht ganz hoch und deswegen hast du wahrscheinlich die Chance, bei LinkedIn deine organische Reichweite, die relativ lang zu monetarisieren. Aber lange Rede, kurzer Sinn, das ist für mich Abitrage, weil du hast ein gewisses Zeitfenster, wo im Reels günstige organische Reichweite bieten. Das nimmt dann irgendwann ab. Das alleine reicht aber vermutlich nicht, um vernünftiges Business zu machen. Deswegen lass mal ruhig direkt vielleicht auf diesen dritten Punkt gehen, also diesen Differenzierungspunkt, weil es passt eigentlich ganz gut dazu. Was du ja auf jeden Fall erreichen musst, ist eine ausreichende Differenzierung auf Produktebene hinzubekommen. Die kann substanziell sein. Du hast jetzt wirklich bessere Nahrungserkennungsmittel oder du schaffst es sozusagen, das auf der Storytelling-Ebene hinzukriegen oder auf der Emotionalisierungsebene oder idealerweise vielleicht sogar beides. was ein geiles Produkt, eine geile Story plus oder eine Community drumherum. Das ist natürlich sozusagen der Königsweg. Ich glaube aber, oder meine Hoffnung ist zumindest, dass man dafür wahrscheinlich mehr tun muss, als sich bei irgendeinem Lohnhersteller den Kram zusammenmixen zu lassen und Pamela Reif draufzuknallen. Man muss versuchen, wäre zumindest mal die Hoffnung, dann sich wahrscheinlich mehr Mühe geben bei den Dingen, die zugrunde liegen sind. Und wenn man das wirklich will, dann kann daraus eventuell eben ein VC-Case werden. Aber ich glaube, solange man das nicht hat, diese substanzielle Differenzierung und oder emotionale Differenzierung, die aber in gewisser Weise auch abgesichert ist, also was meine ich mit abgesichert ist, eben abgesichert ist durch die Community, die man vielleicht um sich herum aufgebaut hat, die Horizont, oder die abgesichert ist durch eine sehr unike Art von Storytelling oder Content, den man erstellt. Wenn man das eben nicht hat, würde ich schon eher davon abraten, sondern würde eben sagen, solange bist du wahrscheinlich eher in einem Bereich Arbitrage oder ich baue heute eine vernünftige Firma auf, die aber letztendlich dieses Hockeystick-Potenzial, wenn man ganz ehrlich ist, nicht hat. Und da bleiben ja auch die meisten Also Ergänzungsmittel-Brands bleiben ja stecken in so einem Korridor 3 bis 20 bis 25 Millionen Euro und die sind eben per Definition kein VC-Case, weil sie eben nicht diese Unternehmensbewertung 200, 250 Millionen plus haben. die wir jetzt ja mal gerade so ganz grob genannt haben, als absolute Untergrenze für ein VC-Case. Und das hat jetzt nach meinem Verständnis eben in Visual Brands erreicht, das hat in Foodspring erreicht und klar, im amerikanischen Bereich haben das natürlich noch mal eine ganze Reihe mehr erreicht. Aber es erreichen dann eben wirklich nur einen Bruchteil der Firmen, die wahrscheinlich ein bisschen mehr tun. Also ein Mittelchen zu nehmen, ist zumindest meine Hoffnung, sondern schon noch auf eine substanziellere Differenzierung setzen.
Joel Kaczmarek: Gut, also wenn ich jetzt nochmal zusammenfasse, was du gerade gesagt hast, du brauchst also eine klare Differenzierung als dritter Faktor, den zum zweiten kommen wir gleich. Sprich, einerseits könnte es was Produktseitiges sein, also meinetwegen Kleidung, die deutlich besser hält oder Nahrungsergänzungsmittel, die sich schneller aufnehmen lassen oder oder. Also es muss irgendwas Beweisbares eigentlich sein oder du schaffst was Emotionales, wo du meinst, es muss abgesichert sein. Wenn ich jetzt deine Ausführungen mir nochmal durch den Kopf gehen lasse, die ja so sinngemäß lauteten, du baust als Influencer dein Haus aus fremdem Grund und dieser fremde Grund saturiert irgendwann. Ich komme quasi auf organische Art nicht mehr durch. Also muss ich mir entweder überlegen, ob ich weiterziehe zu einem Grund, wo ich noch durchkomme oder ob ich für bezahle. Dann wäre ja eigentlich eine der Logiken auch, wenn ich die Leute emotional verhaften will, dass ich quasi diesen Community-Aufbau irgendwie ownen muss, oder?
Florian Heinemann: Ja, und natürlich auch, wenn ich halt anfange dafür zu bezahlen, erst mal das, und wenn ich natürlich anfange dafür zu bezahlen, entweder indem ich sozusagen die Influencer-Reichweite bezahle oder aber indem ich auf andere Marketingmaßnahmen umsteige, die auch bezahlt sind, also normales Instagram-Marketing, normales Facebook-Marketing und so weiter, dann brauche ich natürlich eine ausreichende Monetarisierung auf die Kundenbeziehung. Dann bin ich wahrscheinlich eben nicht mehr in der Lage, eine First-Order-Profitabilität eben zu erzeugen, sondern um meinen Marketing-Mix zu verbreitern, über sozusagen diese Arbitrage-Belegenheiten, Ob es jetzt Fernsehwerbung ist oder eine Stufe drunter in irgendeiner Form. Google-Werbung oder so, da brauche ich wahrscheinlich, um da substanziell Geld in die Hand zu nehmen, benötige ich vermutlich eben eine Art von Kundenwert. Das hängt dann natürlich auch wieder mit der substanziellen Produkt- oder gefühlten Produktzufriedenheit zusammen. Und natürlich eben entweder mit dieser substanziellen Differenzierung, die diese Produktzufriedenheit erzeugt, oder der emotionalen. Was natürlich da nochmal schon ein Punkt ist, ich kann vermutlich eben schon, wenn ich einen sehr, sehr guten Influencer habe, diese Emotionalisierung ein Stück weit eben über die Person erzeugen. Mein Gefühl wäre nur auch, dann reicht nicht der handelsübliche Influencer, Sondern dann brauchst du wahrscheinlich schon jemanden mit mehr Kredibilität, das alleine diese Person ausreicht, um quasi den Grad an Emotionalisierung zu erreichen, auch nicht nur bei drei Nutzern, sondern bei deutlich mehr Nutzern, um dann eben eine Kauffrequenz zu erzeugen, alleine aufgrund der Emotionalisierung, die dient. die handelnde Person erzeugen. Eine ganz spannende Frage bei dem Thema ist ja schon, so jemand, wenn jetzt ankunftsleger, also die Marke hier von Lena Gerke, in Zusammenarbeit mit About You gestartet, schafft das so jemand? Und die machen jetzt nach meinem Verständnis wenig B2C, sondern es ist primär über About You. Das ist ja auch grundsätzlich fein, aber Anspruch ist dann eben schon auch, da eine gewisse Markentreue zu erzeugen. Und das klappt wohl, zumindest in einem gewissen Umfang. Machen auch wohl einen siebenstelligen Umsatz im Jahr, wollen irgendwie achtstellig werden.
Joel Kaczmarek: Und das ist ja eine tolle Firma.
Florian Heinemann: Die Frage ist eben, schafft es eine Person, jetzt mal wie Lena Gerke, die ja schon für deutsche Verhältnisse sicherlich in der Influencer A-Liga spielt, schafft so jemand das, quasi eine ausreichend große Community so eng an sich zu binden? Stefanie Giesinger versucht das jetzt auch gerade, glaube ich, mit ihrem Freund. Die ist irgendwie mit so einem YouTube-Influencer liiert und die machen jetzt zusammen da so eine Brand. Ist halt die Frage, reicht das? das, um auf so eine Flughöhe zu kommen. Und meine These wäre wahrscheinlich nein, aber das reicht natürlich trotzdem dafür, dass Lena Gerke und Stephanie Giesinger und ihr Freund, dessen Namen ich jetzt vergessen habe, dass die trotzdem eine für sich ganz tolle Firma aufbauen können. Also für den Influencer an sich ist das natürlich trotzdem eine super Firma, weil sag mal jetzt, wenn Lena Gerke es wirklich schafft, Mithilfe von About You eine 10-Millionen-Umsatz-Firma aufzubauen, die 10% EBIT macht, eine Millionen-Euro-EBIT, wäre jetzt mal meine These, ist das schon deutlich, deutlich besser als das, was sozusagen die durchschnittliche Germany's Next Topmodel-Gewinnerin so erreicht hat. Jetzt ist Lena Gerke sicherlich auch nochmal in gewisser Weise besonders talentiert, wie sie das da mit Instagram macht und so. Und auch eine Stephanie Giesinger ist ja sehr grundsätzlich erfolgreich. Aber ich glaube, das ist für mich genauso das Beispiel. Du sagst, Legere, diese Modemark ist eigentlich eine super Firma. Solange eben eine Lena Gerke daran 50 Prozent plus hat oder wie viel auch immer sie hat, ist auch für About You super, ist aber trotzdem kein VC Case. Und ich glaube, da muss man halt sehr realistisch sein. Und deswegen sollte man da auch keine 5 Millionen Euro reinsteckt in den Aufbau, sondern in so eine Firma steckst du halt eine Million an Anlaufverlusten und dann ist das völlig in Ordnung. Mehr sollte das halt nicht sein. Da muss man, glaube ich, einfach nur wissen, wo befinde ich mich da auf dem Spielfeld. Und ich glaube, je substanzieller die Differenzierung ist, desto stärker lohnt sich dann sozusagen auch das Investment in eine wirkliche Infrastruktur und so weiter, die dann eben mir es auch ermöglichen, VC-Case zu erzeugen. Und da ist Nahrungsergänzungsmittel wahrscheinlich sogar noch eine der besten Kategorien. Kategorien, siehe auch The Hut Group und Glossier, jetzt so im Kosmetikbereich ist da sicherlich auch, sind beides gute Sachen, weil du da eben die Möglichkeit hast, relativ hohe Margen und trotzdem sozusagen immer noch eine vernünftige Produktqualität, also du kannst da eine hohe Marge, 70, 80 Prozent erreichen, ohne jetzt einen total beschissenen Value for Money zu erzeugen, weil das ist ja immer so das Gefährliche, wenn du jetzt deine Vase da oben fährst, geht das ja auch total zu Last der Qualität, das ist da wahrscheinlich nicht ganz so. Weil natürlich auch die Bestandsplayer, das darf man ja auch nicht vergessen, also die bestehenden FMCGs, die haben natürlich auch Wahnsinnsmargen in dem Bereich mit begrenzten F&E-Aufwendungen und begrenzten Materialaufwendungen. Deswegen eignet sich das natürlich schon sehr, sehr gut. Und deswegen siehst du da wahrscheinlich noch relativ viele erfolgreiche Firmen wie jetzt eben Hootspring, wie Invincible Brands und jetzt eben nochmal eine andere Liga, natürlich der Hard Group. Wo man jetzt auch sehr schön sehen kann. Und die dann natürlich auch nochmal die vertikale Integration wirklich komplett durchgezogen haben, weil vertikale Integration ist ja nicht nur T2C, ich kaufe direkt einen Consumer, sondern nach meinem Verständnis betreibt sozusagen der Hardcube dann nochmal eigene Kuhherren. Das heißt, sie holen dann nochmal Margenprozente raus, weil sie einfach ihr Eiweiß dann auch nochmal selbst produzieren, was ja die Basis ist von relativ vielen Nahrungsergänzungsmitteln. sie dann produzieren. Das ist eigentlich ganz spannend, aber ich glaube, das ist eben nicht jedem ein Case gegeben.
Joel Kaczmarek: Gut, also ich habe gelernt, der Freund heißt Markus Butler von Stephanie Giesinger. Ich lerne, es geht hier nur um wirklich reichweitenstarke Influencer, nicht so eine Hansel wie dich und mich. Ich habe festgestellt, ich habe weniger Follower als der Hund von Sebastian Diemer, also da habe ich noch nachgedacht.
Florian Heinemann: Vielleicht sollte der Hund von Sebastian Dieber dringend irgendwie eine Hundejäckchen-Marke betreiben. Das wäre ja ganz lustig.
Joel Kaczmarek: Das ist aber auch niedlich, muss man eben lassen. Eine Sache, bevor wir jetzt mal über Frequency-Produkte sprechen. Magst du nochmal den geneigten Hörern und Hörerinnen sagen, was du meinst, wenn du Arbitrage sagst? Weil normalerweise heißt ja Arbitrage, ich kaufe was, wo günstig ein, verkaufe es teurer weiter, habe eine Arbitrage, verdiene. So wie ich dich jetzt verstanden habe, meintest du, du kaufst dir sozusagen Nutzerreichweite auf irgendeinem Wege ein und monetarisierst die dann, indem du Produkte quasi direkt an Konsumenten vertreibst.
Florian Heinemann: Was der Arbitrage eigentlich im Kern beschreibt, ist ja sozusagen das Ausnutzen einer temporären Marktineffizienz. Das ist eigentlich im Kern die Definition von Arbitrage. Und wenn du so halbwegs an effiziente Märkte glaubst, dann glaubst du eben auch, dass bewusst Arbitrage nur temporär möglich ist, weil irgendwann der Markt checkt, dass es da eine Ineffizienz gibt. Und dann konvergiert der Markt eben wieder zu einem effizienten Zustand. Und was ich hiermit beschreibe, ist das Phänomen, ich kann günstig Reels-Reichweite erzeugen und deutlich mehr monetarisieren, als ich dafür einen Aufwand hatte. Nur weil am Anfang habe ich ja wirklich nur die Content-Creation-Kosten. Das ist ein temporäres Phänomen, weil halt irgendwann, das ist ja eine bewusste Markt-Ineffizienz, die Facebook in dem Fall, Instagram genauer gesagt, die nehmen eben bewusst diese Markt-Ineffizienz in Kauf, weil sie eben die Markteinführung von Reels befeuern wollen. Darüber eben sozusagen Creatoren jetzt temporäre Reichweite geben. Aber dann irgendwann sagen die natürlich, nee, nee, lieber Influencer, wenn du weiter deine Reichweite haben willst, dann halten wir im Prinzip die Hand auf, dann greifen wieder unsere normalen Optionsmechanismen, wie wir das sonst auch machen, wenn wir Reichweite vermarkten. Und das meine ich mit Arbitrage, dass dieses Fenster halt absehbar ist, dass das irgendwann geschlossen wird. Und als Investor, gerade als VC, der über fünf bis zehn Jahreszeithorizonte investiert, du würdest halt nicht in etwas investieren, wo du sagst, die Möglichkeit, das zu tun und das auch erfolgreich zu tun, basiert im Prinzip auf einer Arbitragesituation. Das ist genauso, wenn jetzt hier Leute kommen und sagen, ich will jetzt ein Atemmasken-Business aufbauen. Da würde ich eben auch sagen, ja, okay, ist sicher spannend, kann man auch Geld verdienen, muss man schnell sein. Aber das ist jetzt nichts für Project A oder auch irgendein anderer VC, der halbwegs klar bei Sinnen ist. Wahrscheinlich Geld investiert, weil die Wahrscheinlichkeit, dass wenn jetzt ein Impfstoff da ist und so weiter, dann irgendwann nächstes Jahr die Leute weiter mit Masken rumlaufen und jeder Mensch eigentlich mehrere Masken besitzt und auch dann austauscht natürlich. Die Wahrscheinlichkeit ist jetzt nicht besonders hoch, dass das so bleiben wird. Also vielleicht schon. Aber erstmal gehe ich von einem Arbitrage-Business aus und da kann ich eigentlich als Visier nicht investieren, weil ich eben längere Zeiträume brauche. Und das ist dann eher so ein Ralf-Dümmel-Business hier von Bödel der Löwen. Das ist trotzdem ein gutes Business, wenn du davon eben natürlich ein Portfolio hast. Bloß, das ist ja dann nicht ein Produkt, sondern der arbitragiert letztendlich auch seine Fähigkeit, Produkte schnell und effizient mit niedrigen Transaktionskosten in sehr viele Handelspartner reinzubringen. Dann nutzt er gerade eben den Trend aus, gerade ist ein Einhörner hip, dann schiebt er halt einhornbasierte Produkte in alle möglichen Supermärkte und alle möglichen Outlets hoch. Und dann ist dieser Einhorntrend vorbei und dann musst du halt auf dem nächsten Ding sitzen. Das sind aber in sich Arbitrage-Businesses. Und wenn du nicht in der Lage bist, einen repeatable Pattern von Arbitrage zu zeigen, also es kann durchaus sein, dass ein Aneinanderrein von Arbitrage-Businesses, dass das dann wieder ein verteidigbares Business wird. auf längere Frist. Aber die einzelne Arbitragegelegenheit ist ein gutes Geschäft, aber kein VC-Case.
Joel Kaczmarek: Gut, dann sprechen wir jetzt mal über, wie angedroht, schon Frequency-Produkte und ich glaube, danach können wir auch gleich zu den Warenkörben kommen, was unser vierter Faktor ist. Also, du hast ja eigentlich gesagt, ist ja klar, wenn ich irgendwie ein Frequenzprodukt habe, also etwas, was wiederholend und oft gekauft wird, habe ich nicht den Druck, auf den ersten Kauf profitabel sein zu müssen. Also mal ein Beispiel zu geben. Jeder hat, glaube ich, im Podcast-Umfeld, bei mir, glaube ich, nur in drei Episoden, ich glaube, so oft hatte ich die nicht als Werbepartner, aber das schöne Beispiel Casper gehört. Matratzen. Direct-to-Consumer, eine Matratze, one size fits all, hoher Preispunkt, wo natürlich dann irgendwann die Frage aufkam, okay, ich glaube, der Bundesdeutsche tauscht so alle sieben Jahre seine Matratze gefühlt aus oder vielleicht alle fünf. Was kommt denn dann? Dann kannst du über Kissen nachdenken, Bettbezüge und so weiter und so fort, aber da spielt Frequenzen Thema. Was ist denn dein VC-Blick auf diesen Aspekt? Vielleicht kannst du nochmal ein bisschen rausscheren, warum das irgendwie sehr, sehr wichtig ist bei Direct-to-Consumer, außer wie ich es jetzt so ein bisschen banal aufgezeigt habe.
Florian Heinemann: Ja, also du bist, wenn du halt eine einzige Transaktion hast, auf der du profitabel sein kannst oder profitabel sein musst, ist das einfach deutlich schwieriger und in der Regel deutlich kapitalineffizienter. Weil die Wahrscheinlichkeit, das hinzubekommen und auch dauerhaft hinzubekommen, weil in dem Moment, wenn es funktioniert, das ist bei Casper ja auch passiert, dann hast du zig andere Matratzen, Startups, die dann auch irgendwie kommen. Und dann kannst du natürlich behaupten, dass Time Magazine dein Produkt als die größte Innovation 2017 ausgezeichnet hat, auf Basis welches Kriteriums auch immer. Aber trotzdem schaffst du es, vermutlich nicht, das dauerhaft in niedrigere Marketingkosten zu übersetzen, die eben gleichzeitig steigen, weil eben immer mehr Startups quasi buhlen um Menschen, die irgendwie eine neue Matratze kaufen. Und das hast du auch bei Casper gesehen. Letztendlich hat es Casper nicht geschafft, in eine positive Unit-Economics-Situation zu kommen und konnte eben auch nicht aufzeigen, bisher zumindest nicht, dass sie es geschafft haben, diese anderen Sortimente, die dann noch dazu, mit Deckchen und Kissen und was dann noch so alles. Die Story war ja dann, nee, nee, wir verkaufen keine Matratze, wir verkaufen was in der Schlafraum, Schlaf. Also auf jeden Fall so eine holistische Schlaf-Experience wurde verkauft. Und wenn du das natürlich erreichen willst oder belegen willst, dann ist natürlich der einzige sinnvolle Beleg, entweder indem du zeigen kannst, es gibt wahnsinnige Referral-Quoten, also dass du halt so hohe Kundenzufriedenheit hast, dass du zeigen kannst, 50% der Matratzen, da muss ich gar keine Kunden akquirieren, weil die ja quasi empfohlen werden. Oder ich schaffe es sozusagen aus den Leuten, die mir selbst Matratzen abgekauft haben, weitere Käufe zu erzeugen. Weil nur so komme ich letztendlich in eine Marketingkostendegression, die ich eigentlich benötige, um wahrscheinlich in einen Unit-Economics-positiven Bereich zu kommen. Und das zweite Problem ist, wenn ich das halt nicht konsequent genug monitore, und das ist ja bei Casper auch wieder das Problem gewesen und auch bei einigen anderen, und ich da weiter sehr viel Geld reinpumpe und im VC-Modus fahre, weil ich ja 50, 60 Prozent Wachstum erzeugen will, dann komme ich natürlich auch in Bereiche rein, dass ich so kapitalindividuiert werde, weil sozusagen die Hunderten von Millionen, die da jetzt eingeflossen sind, eben in keiner sinnvollen Relation mit dem Unternehmenswert stehen. Und da kommt man eigentlich nicht früh genug raus. Da muss man eigentlich sehr früh sich rausbewegen aus diesem Trend und eigentlich sagen, solange ich nicht in der Lage bin, quasi Wiederholungskäufe zu erzeugen, Möglichkeit eins, eine sehr hohe Referralquote zu erzeugen oder anderweitig organische Kundenakquisitionen, beispielsweise über Community-Content und so weiter, darf ich eigentlich nicht anfangen, da sehr, sehr viel Investorengeld reinzuschieben, weil ich mich sonst gegebenenfalls in eine Situation manövriere, wo halt die Kapitaleffizienz so schlecht wird, Und das Kapitalfizenz ist ja dann nur sozusagen ein Ausdruck dessen. Das drückt sich ja dann häufig aus in sehr hohe Liquidationspräferenzen. Demotivierte Gründer, weil sie wissen, ich werde nie wieder mit diesen Liquidationspräferenzen hinauskommen. Das heißt, ich manövriere im Prinzip die Gesamtfirma dadurch in einen eigenen Distressed-Fall. Obwohl ich vielleicht sogar ein Geschäft habe, was auf einem kleinen Niveau, ich weiß gar nicht, ob das nicht sogar auf einem mittelgroßen Niveau hätte wahrscheinlich sogar funktionieren können. Weil ich glaube schon, wenn du eine differenzierte Matratze hast mit einem guten Content-Marketing und einfach ganz konzipient bist und sagst, ich muss halt First-Order-Profitable sein, alles andere mache ich nicht, dann wachse ich eben nur 10%, 20%. Das kann ja durchaus funktionieren. Und hier diese Kollegen von Bettenriese, die machen etwas anderes Modell. Aber die haben ja gezeigt, das ist jetzt gerade von Haniel gekauft worden, auch Profital. Die haben ja ein Modell gefahren, was funktioniert hat. Also insofern, das geht schon. Aber Punkt ist eben schon, die meisten Cases, die VC-Cases sein wollen oder experimentelles Wachstumskonzept haben wollen, basieren in der Regel schon auf High-Frequency-Produkten. Wie halt Nahrungsergänzungsmittel, wenn sie gut sind, Kosmetik, wenn sie gut sind. LiliDoo ist sicherlich auch so ein Case, wo du sagst, wenn du dich halt entsprechend positionierst, ein gutes Produkt hast und die Nutzer von LiliDoo werden das bestätigen können, das ist einfach ein gutes Produkt. Also im Verhältnis auch zu Pampers. Eine Reihe von Dimensionen. Warum auch immer, ich kann es dir auch nicht erklären.
Joel Kaczmarek: Naja.
Florian Heinemann: Du bist nicht so der Überzeugte, ne?
Joel Kaczmarek: Nee, ich ziehe das in Zweifel.
Florian Heinemann: Du bist ja eher so eine Ausnahme. Du hast schon viele überzeugte Lidl-Nutzer. Du gehörst da nicht so zu, aber sonst schaffen die es ja schon, eine gute Kundenfrequenz hinzukriegen. Das ist schon so. Und das mit dem Preispunkt, der nördlich von Pampers liegt. Und das ist schon eine Leistung, weil ja sonst die meisten D2C-Brands eher Preis-Leistungs-Sieger sind und nicht so sehr die Premium-Marken. Das ist ja schon besonders. Das ist Lilly, du schaffst dich da als Premium-Marke zu positionieren, als Newcomer. Weil sonst hast du eigentlich die meisten D2C-Brands eher positioniert, ein bisschen unter dem Premium-Bereich, mit sozusagen Leistung wie eine Premium-Marke. Das ist ja eigentlich so die häufigste Positionierung. Insofern ist das schon außergewöhnlich. Und ich würde fast behaupten, mir fällt jetzt kein D2C-VC-Case ein, der ohne eine höhere Kauffrequenz funktioniert.
Joel Kaczmarek: Also ich finde Lillidoo, by the way, markenseitig sehr gut gemacht. Also ich glaube, es fühlt sich gut an, das zu kaufen. Wenn man wie ich im Bereich Öko unterwegs ist, dann sind die nur leidlich besser, glaube ich, als Pampers. Ich bin eher so ein Nati-Käufer, um mal hier schamlose Werbung zu machen. Wobei, ich muss keine mehr kaufen, meine Kinder sind trocken. Und ich kriege bestimmt Zuschriften jetzt gleich von Lillidoo, dass sie doch ganz toll sind. Von daher, vielleicht fehlt mir unterm Strich auch die Expertise. Was du gesagt hast, ist eine ganz schöne Überleitung. Also wir hatten gesagt, erster Faktor, den man braucht für Direct-to-Consumer-Brands ist, man muss sich fragen, ist es ein VC-Case ja oder nein? und es ist nur unter bestimmten Bedingungen. Zweiter Faktor ist, ich brauche Frequenzen. Dritter Faktor ist, ich brauche Differenzierung. Vierter Faktor, der nahe liegt und wahrscheinlich haben wir vieles dazu schon gesagt, weil das Learning von dir gerade war ja, du brauchst Marketingkosten-Degression und Margen-Progression. Also beides funktioniert nur, wenn du häufig verkaufst. Und da spielt ja noch ein anderer Faktor rein, das ist ja die Warenkorbgröße, was bei dir gerade anklang. Also wenn ich jetzt mal an sowas wie irgendwie Horizon Studios denke, Casper, das sind ja durchaus Unternehmen, die einen hohen Warenkorb haben, wo dann natürlich aber der Wiederkaufsfaktor irgendwie ein Problem sein kann. Wie muss das denn zusammenspielen, damit das gut funktioniert?
Florian Heinemann: Ich glaube nicht, dass unbedingt, also das hört sich jetzt vielleicht ein bisschen bescheuert an, aber ich glaube sozusagen, dass nicht zwangsläufig steigende Warenkorb, dass das dann immer besser wird. Sondern ich glaube, das Wichtige ist halt, dass man einen gewissen Mindestwarenkorb überschreitet. Das ist, glaube ich, eher das Kritische. Mindestwarenkorb insofern, als dass man einfach komfortabel die Logistik kostet. mit der Rohmarge, die da entsteht, die Logistik, Packaging und sozusagen Versandkosten komfortabel überschreitet. Das ist, glaube ich, eher das Ding. Von Produkt zu Produkt ist das unterschiedlich. Wir haben ja gerade gesagt, aus ergänzendem Bereich scheint es durchaus möglich zu sein, 80-prozentige Margen zu erzielen, ohne jetzt den Leuten kompletten Mist zusammenzurühren, ohne dass ich mich da jetzt im Detail auskennen würde. Das geht in anderen Bereichen nicht. Aber ich glaube, der entscheidende Punkt ist ja, dass die absolute Euroanzahl, die man an Rohmarge erzielt, die muss im Prinzip ausreichen, um vernünftig die Logistikkosten zu decken und Versandkosten. Sonst nützt dir natürlich die Frequenz nichts, wenn die Leute jetzt mal bestellen und du trotzdem kein Deckungsblatt hast, weil eben die Versandkosten und Pick- und Packkosten eben zu hoch sind. Deswegen hast du ja auch nochmal diesen Effekt, dass Nahrungsergänzungsmittel oder auch sowas wie Kosmetik, die haben halt ein relativ gutes Verhältnis von Wert zu Gewicht. Da ist es natürlich auch leichter, dann eben mit kleineren Warenkörben über diese Grenze zu kommen. Aber das ist eben der entscheidende Punkt. Aber deswegen ist es nicht unbedingt so, dass jetzt ein Warenkorb von 300 Euro besser wäre als einer von 150 oder weil je teurer dein absolutes Produkt ist, was du da jetzt verkaufst, du dich dann natürlich auch in ein gewisses Marktsegment rein manövrierst. Und natürlich ist es häufig besser, sich eher massenmarktmäßig zu funktionieren, wenn man das irgendwie kann, weil natürlich dann die impliziten Streuverluste von eigentlich allem, was man tut, relativ gering sind. Und man darf ja nicht vergessen, was sind sozusagen die Commerce-Konzepte, die jetzt die letzten paar Jahre am stärksten zugenommen haben. Das ist zwar bitter und ich finde das auch gar nicht gut, aber so ist die Welt und ich glaube, das muss man einfach mal realistisch sehen. sind eben nicht jetzt die Kollegen Nati und Co., sondern das sind Angebote wie Wish. Angebote wie Zoom, also die eher untere Einkommensschicht in der Bevölkerung bedienen mit echt günstigen Produkten. Das ist sozusagen das, was commerce-seitig am stärksten gewachsen ist. Und man muss eben schon sagen, deswegen ist auf gar keinen Fall als Botschaft drüber kommen, möglichst teuer, sondern die Botschaft muss eigentlich sein, man schaue sich die absolute Rohmarge an und stelle sicher, dass dann gerade, wenn du dann Mehrfachbestellungen hast, dass dann auch wirklich Deckungsbeitrag nach Logistik und Kosten und so weiter übrig bleiben. Sonst ist ja auch nicht geholfen. Und deswegen, das ist glaube ich sozusagen die relevante Betrachtung und nicht eben möglichst teuer.
Joel Kaczmarek: Ja, man kann ja da Warenkorb richtig wortwörtlich nehmen und sich mal vorstellen, quasi eine Matratze für irgendwie 400 Euro die Größe und den Preispunkt versus, ich sehe es ja bei meiner Gattin, ein Lipgloss oder sowas für 15 bis 30 Euro, die man sich aber alle Vierteljahr neu holt. Also das ist ja durchaus ein Faktor. Letzter Punkt, letzter Faktor, den man braucht. Ich glaube, da haben wir noch gar nicht so viel drüber gesagt, aber als ich das im Vorgespräch mit dir diskutiert habe, fand ich das sehr, sehr einleuchtend schnell. Was du so beschrieben hast als die Balance zwischen Direct-to-Consumer, Dritthandel und Marktplätzen. Also am Ende des Tages geht es ja ein Stück weit um das Thema Kundenbeziehung. Was ist da so deine Einsicht? Was ist da wichtig?
Florian Heinemann: Also die Kategorie heißt ja Direct-to-Consumer. Also insofern sollte ja schon der Anspruch sein, einen relevanten Teil Direct-to-Consumer abzuwickeln. Also über die eigene Website, über die eigene Sphäre, über die eigene App. Also etwas, was man wirklich direkt kontrolliert. Das ist, glaube ich, total wichtig. Nicht nur aus den gerade beschriebenen Gründen, dass du die Handelsmarge sparst und so weiter oder die Provision von Marktplätzen, sondern weil du natürlich auch eine direkte Kundeninteraktion hast, die du ja auch wiederum für die Produktweiterentwicklung nutzen kannst und so weiter. Und das ist, glaube ich, auch einer der Bereiche, was für normale FMCGs ja das strategisch spannende ist. Es ist ja nicht nur dieser Direct Access am Handel vorbei, um jetzt Handelsmarge zu sparen, sondern natürlich auch eine viel direktere Interaktionsmöglichkeit im Sinne der Produktweiterentwicklung. Und da braucht man natürlich zumindest mal einen repräsentativen Anteil des Handels, eigenen Geschäfts, sollte man eben über die eigenen Kanäle abwickeln, um eben genau das zu gewährleisten. Was auch immer das genau heißt. Also ich würde, glaube ich, schon als Investor, wenn ich auf sowas drauf gucke und eventuell dann auch mal sowas kaufen möchte, wo ja auch die Frage ist, ist das überhaupt mein Ziel? Gerade wenn ich jetzt keinen VC-Case habe, habe ich auch keinen Exit-Zwang. Das ist ja das Nächste. Wenn ich einen VC-Case habe oder mir einen VC reinhole, habe ich auch immer direkt einen Exit-Zwang. Muss ja gar nicht sein. Das kann ja durchaus ein sehr schönes Geschäft sein, was ich einfach betreibe und damit Gewinn mache, so wie so ein ganz normales Unternehmen war. Das muss ja gar nicht unbedingt verkauft werden. Aber wenn ich jetzt sozusagen den Plan eines Verkaufs hätte, ist es vermutlich schon so, dass der Direct-to-Consumer-Umsatz eine höhere Bewertung bekommt, die dann wiederum in den Gesamtbewertungsunternehmens einfließt, als das Handelsumsatz wäre oder als das Marktplatzumsatz ist. Wie jetzt der Faktor dazwischen ist, darüber kann man streiten. Aber ich glaube, dass der Direct-to-Consumer-Umsatz, gerade wenn er digital abgewickelt wird, aber natürlich auch, wenn du den in einem Flagship-Store oder in deinem eigenen Store abwickelst, also offline, so ein richtiges Geschäft, dass der durchaus höher gewichtet sein wird, müsste deutlich, was der andere. Das kann man, glaube ich, festhalten. Und, dass man es eben für die Produktweiterentwicklung verwenden kann. Das wäre so der Kernpunkt. Als Daumenregel sage ich ja im Prinzip immer so ein bisschen, so mindestens 50 Prozent ist wahrscheinlich nicht so schlecht, aber das kann man natürlich auch ausbalancieren, wie man es möchte. Und gerade, wenn man keinen Exit-Zwang hat, also ein Front-Off zum Beispiel ist da mein Verständnis drunter, haben wir aber auch kein Problem damit, weil ihnen halt die Bude zu 100 Prozent gehört und sie halt sagen, den Anteil da hochzufahren ist zwar grundsätzlich erstrebenswert, aber das wäre für uns in der derzeitigen Serap so teuer, dass wir halt erstmal so weiterfahren und lieber Geld verdienen und dann ein Eher überlegen, wenn wir das richtige Setup haben, um diesen Anteil hochzufahren, dann machen wir es. Aber vorher fahren wir unser Modell weiter, einen gewissen Direct-to-Consumer-Umsatz und einen wesentlichen Teil Handelsumsatz. Und das ist auch, glaube ich, ein völlig legitimes Vorgehen. Aber das ist halt eine sehr bewusste Entscheidung, darum geht es mir. Jetzt kommen wir nochmal zu den anderen Kategorien. Man kann ja auch die These vertreten sagen, Direct-to-Consumer, die sollten eigentlich gar nichts mit handeln. Das ist ja dann nicht mehr Direct-to-Consumer, man verwässert ja quasi. Und das ist ja eigentlich genau das, was man ersetzen will. Und das ist wahrscheinlich in der Absolutheit auch falsch. Also es ist wahrscheinlich schon so, gerade wenn man Brand-Marketing macht oder wenn man investiert auch mal in Upper-Funnel, um eben eine Marke aufzubauen, was wahrscheinlich schon auch ein Stück weit erforderlich ist, um überhaupt auch ein gutes Direct-to-Consumer-Business aufzubauen. Auch Influencer-Marketing, wo man ja viele sieht, ist ja eine gewisse Form des Upper-Funnel-Marketings. Also Upper-Funnel in dem Sinne, dass man eigentlich Bedarf weckt, Wenn man das tut, dann macht es natürlich schon auch Sinn, die Nachfrage, die man damit erzeugt, die Markenbekanntheit, die man damit erzeugt, durch diffusere Kundenkontakte zu monetarisieren. Das ist ja nichts anderes als Handel. Handel ist ja, ich baue eine gewisse Markenbekanntheit auf und dann läuft einer an mir vorbei, da im Regal und denkt so, okay, das habe ich ja schon mal gesehen, greife ich jetzt mal zu. Die Erfahrung ist natürlich schon, dass gerade wenn es einem darum geht, das eine ist ja Marketingkostendeklaration, ist natürlich auch von Marketingkosten relativ günstig, aber du hast natürlich den Margenverlust durch die Handelsmarge, aber auch Marketingkosten per se hast du dann ja de facto erstmal nicht mehr. Es sei denn, du hast dann wieder Werbekostenzuschüsse, also WKZs, die aber handelnd durchaus möglich sind. Aber erstmal nimmst du natürlich sozusagen Zusatzmengen mit, die letztendlich nochmal ein Abfallprodukt sind an der sonstigen Marketingmaßnahme. Also das ist erstmal gut. Und damit rutschst du natürlich häufig nochmal in andere Mengen rein. Und wenn ich in andere Mengen reinrutsche, kriege ich natürlich über die Produktion meiner Produkte, ob es jetzt Nase, Gänse, Milch und so weiter sind, habe ich natürlich eine höhere Marge alleine durch den Mengeneffekt. Das ist natürlich nicht zu vernachlässigen. Das heißt, was man sehr genau eben ausbalancieren muss, ist, okay, wie stark pushe ich jetzt die Handelsaktivität, weil mir das relativ effizient, cash-effizient erlaubt, meine Umsatzmenge zu erhöhen. Und das siehst du schon bei einer Reihe von Brands. Das siehst du bei einem Lillidoo, die ein relativ starkes Handelsprofil aufgebaut haben, trotzdem mehrheitlich die zu sie machen, aber trotzdem ein starkes Handelsprofil. Du siehst das schon auch bei einer Reihe von Nahrungsergänzungsmittelmarken, die dann eben mit REWE und DM und irgendwas kooperieren, um einfach die Mengen nach oben zu fahren. und cash-effizient den Umsatz auszuweiten. Weil natürlich dann REWE oder wer auch immer, die nehmen dann eben die Produkte ab und cashmäßig musst du dann nicht viel Zeit überbrücken zwischen Produktion und dass die da in den Handel kommen. Das hat schon einen gewissen Charme und erhöht natürlich meine Gesamtmarge auf das B2C-Business. Und das Gleiche gilt perspektivisch natürlich auch für marketplace-basiertes Vorgehen. Also marketplace-basiertes Vorgehen ist ja letztendlich, also jetzt sowas wie Amazon oder Ebay oder so, das ist natürlich jetzt auch nicht großartig anders. Letztendlich als Dritthandel mit dem Unterschied, dass ich natürlich im Dritthandel, jetzt ein DM setzt ja selbst den Preis. Als Marketplace-Seller setze ich den Preis. Also wenn du jetzt nicht jemand bist, es gibt ja mehrere Stati, also bei Amazon kannst du ja auch so ein gewisses Supplier haben. Und die setzen den Preis. oder bist du Marketplace-Seller und du setzt selbst den Preis und dann kannst du dir noch überlegen, nutzt du quasi bei Amazon, Fulfillment bei Amazon, also die Logistikleistung von Amazon, aber behältst trotzdem die Preishoheit oder wirst du gegebenenfalls sogar Supplier, die kaufen den Kram ab zum definierten Preis und welchen Preis die dann setzen. Da bist du dann quasi raus. Und unsere These ist vermutlich, dass dieses, selbst die Preissetzungshoheit zu behalten, auch bei einem Amazon, dass das schon, wenn man das macht, der absolute Kern ist. Man darf, glaube ich, die Preishoheit nicht verlieren, damit man im Prinzip auch sicherstellen kann, dass die direkten Kanäle, die man hat, dass das eigentlich immer die preisgünstigsten Kanäle sind. Und das muss man, glaube ich, einfach nur sehr genau managen. Das ist auch ein sehr spannendes Feld. Es gibt dann auch einige, die bieten dann bei Amazon nur Probepacks an und die großen Packungsgrößen von irgendwas, die gibt es dann nur direkt. Oder die bieten bessere Preise bei sich an und versuchen dann, irgendwelche Gutscheine zu verstecken, wie in den Amazon-abgesetzten Produkten, was du eigentlich nicht darfst. Du darfst nicht keine direkten Scheine bei Amazon-Produkten reinmachen. Aber wenn du nur ein paar Millionen Gutscheine machst, merkt das keiner bei Amazon. Das ist dann so die Hoffnung. Aber du fliegst natürlich sofort raus, wenn das einer merkt. Und das muss man, glaube ich, relativ gut und bewusst gestalten. Und auch da zählt natürlich wieder, wenn du VC-Case bist, tendierst du natürlich eher zu Direct-Business. Wenn du natürlich sagst, mir ist es eigentlich egal, hier mit dem VC oder nicht VC, ich will eigentlich nur ein gutes Business machen, dann kannst du natürlich über drittbasiertes Geschäft vielleicht deutlich cash-effizienter wachsen und direkt ein EBIT erzielen. Und das meine ich einfach nur, das ist jetzt kein direkter Ratschlag im Sinne von, man darf nur Direct oder man 30% so, sondern ich sage einfach nur, man muss halt dieses Thema sehr bewusst und sehr ganzheitlich betrachten und managen auch wieder angesichts der Zielfunktion. Und da sehe ich viele mit denen ich so spreche, sind da relativ naiv und wachsen nur über Marketplaces und machen sich damit natürlich sehr anfällig. Das Beste ist natürlich, wenn du sozusagen ein breit diversifiziertes Marketing-Mix hast und wenn du auch ein breit diversifiziertes Distributions-Mix hast. Also Direct-to-Consumer, mehrere Dritthandelspartner, mehrere Marktplätze, mehrere Regionen. Und idealerweise noch mehrere Produktlinien, weil du dann natürlich deutlich weniger, also das macht deine Firma ja an sich viel resilienter und viel wertvoller. Wenn du jetzt nur Influencer-Marketing machst, nur Direct-to-Consumer und Influencer-Marketing nur auf Instagram-Stories, bist du natürlich viel anfälliger für Schwankungen, als wenn du jetzt eben ein relativ breit diversifiziertes Marketing-Modus hast. Und das muss einem klar sein. Diversität in puncto dieser Distribution und Marketing-Kanäle hat einen Wert an sich, der quasi das Business an sich mit einem anderen Multiple auf Umsatz und oder EBIT eben versieht und was man dann auch sehr gut darstellen kann. Weil du siehst schon, reine Influencer-basierte Businesses, wenn du jetzt nicht irgendwie Ostern und Weihnachten zusammen hast, die haben wahrscheinlich eher ein kleineres Multiple, als auf eben das, was auch immer zugrunde gelegt wird, Umsatz oder EBIT.
Joel Kaczmarek: Wie erklärst du dann, was wir ja auch so in unserem Vorgespräch hatten, so einen Fall wie Anka, die mit einer Milliarde Umsatz mit eigentlich gefühlt nur Marketplace-Geschäften einen 7er Multiple kriegen, 7 Milliarden bewertet werden an die Börse streben, wie geht sowas? Das ist ja dann eigentlich deiner These widersprechend, ne? Also die Resilienz dessen ist ja maximal
Florian Heinemann: Ja, absolut. Das erkläre ich mit Handelsplatz-Arbitrage. Die haben halt das Ding in China an die Börse gebracht, warum auch immer. Also ja, die sourcen die Produkte in China, aber die Kundenbasis sitzt ja in den USA. Also hätte man auch sagen können, das hätte man eigentlich in den USA. Aber der wird schon gewusst haben, warum er das in, vermute mal Shanghai, ich weiß es gar nicht, aber auf jeden Fall irgendeinen chinesischen Börsenplatz an die Börse gebracht hat, weil er wahrscheinlich hofft, dass dort sozusagen diese Überlegungen nicht so angestellt werden. Und er hat ja recht. Also jetzt zumindest. Also was ich machen würde, ich würde, wenn ich der Kollege wäre, der das gegründet hat, ist auch Bootstrapped übrigens, wenn man mal versteht. Also wenig Investoren getragen. Würde ich das Geld jetzt, was er da eingesammelt hat, an der Börse nutzen, erstmal selbst auch paar Shares verkaufen und dann würde ich das Geld nutzen, um zu versuchen, ein wirkliches Direct-to-Consumer-Geschäft irgendwie aufzubauen. Weil zurzeit ist das primär Amazon-basiert und ich glaube, so ein bisschen Target oder sowas, also ein US-Retailer, das ist so das primäre Anker. Und vielleicht übersehe ich was, aber ich sehe kein für mich irgendwie halbwegs plausibles Szenario, wie man einen siebenfachen Umsatzmantel rechtfertigen könnte. Das ist ja jenseits noch von Nike oder so, wo du sagen kannst, das ist jetzt wirklich mal eine richtig geile Brand, hoch emotionalisiert. Ich weiß gar nicht, wo sie gerade sind, aber auf jeden Fall nicht bei einem siebener Umsatzmantel. Und das ist aus meiner Sicht nicht zu rechtfertigen, weil auch die technologische, ja, Ankerprodukte sind gute Produkte. Das steht außer Frage, wer Ankerprodukte besitzt, ist damit in der Regel zufrieden. Aber ob das ausreicht, um eine dauerhafte, substanzielle Differenzierung zu rechtfertigen, was aus meiner Sicht die einzige Rechtfertigung wäre, um so wahnsinnig hohe Multiples eben zu erzielen, das habe ich jetzt zumindest noch nicht verstanden. Aber gut, also ich lerne gerne dazu. Vielleicht übersehe ich was. Vielleicht findest du ja was raus, oder vielleicht hört das ja jemand, der weiß, worum es geht. freuen wir uns auch über Nachrichten an digitalen Pakt.
Joel Kaczmarek: Sehr gut. Gut, also ich lerne von dir, wenn jemand zu dir kommt und macht Direct-to-Consumer, dann öffnest du ihm nur die Tür. Wenn er wie C-Case-taugliches Wachstum mitbringt, eine gute Kauffrequenz hat, einen vernünftigen Warenkorb, seine Balance aus Direct-to-Consumer, Dritthandel und Marktplätzen im Griff hat und eine Differenzierung mit sich bringt, die auch gesichert ist. Das ist ganz schön anspruchsvoll eigentlich, ne?
Florian Heinemann: Ganz schön anspruchsvoll. So, und letztere, das mit diesem richtigen Balance da, das kriegt man dann schon hin, ne? Also wenn der Rest passt, es geht ja eher darum, dass man sich halt diese Gedanken dann macht. Ich glaube, diese Gedanken kann man sich auch im Verlauf machen. Ich glaube, die anderen Dinge müssen halt irgendwo schon gegeben sein oder man muss zumindest mal plausibel machen, warum man glaubt, dass man das hat. Und da geht es ja nicht nur darum, dass ich dem die Tür öffne, sondern es geht ja auch darum, dass ich glaube auch, dass das sonst ein fundamental falsches Operating Model für das Business von den Kollegen wäre. Das heißt also, ich schütze damit nicht nur Unternehmen. mich oder unsere Anleger, sondern ich glaube auch den Kollegen oder die Kollegin natürlich auch, weil ich glaube, du kannst ja dann damit ein tolles Business machen. Wenn du das vielleicht auch mit Investoren machst, die dir eine Million geben oder so, also eher so ein Family Office Ticket oder drei, vier wohlhabendere Individuen, die sagen, komm, ich mache das hier mit, dann macht das ja alles total Sinn. Also sozusagen, es macht eben nur nicht Sinn, wenn du halt jemanden hier reinholst, der darauf angewiesen ist, eine 250 Millionen plus Unternehmensbewertung zu erzielen, weil sonst eigentlich das insgesamt eben nicht meaningful ist für den Fonds.
Joel Kaczmarek: Hervorragend. Lieber Florian, vielen, vielen Dank. Viel gelernt heute immer wieder. Hat viel, viel Spaß gemacht. Und ja, es bleibt mir nur zu sagen, danke. Dankeschön. Ciao, ciao.
Florian Heinemann: Bis zum nächsten Mal.
