Händler-Horror: ERP-Systeme mit diesen Learnings von Home24 in den Griff kriegen

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Händler helfen Händlern. Podcast von Digitalkompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute geht es zur Sache mit dem lieben Johannes Schaback von Home24. Der ist ein geschätzter Freund von mir, der wirklich extrem viel Ahnung über Technologiethemen hat und nennt sich dort, muss er mich aber gleich mal korrigieren, ich glaube er ist Vorstand und dort fokussiert auf den Bereich Technologie. Mit ihm sprechen wir heute über Fähigkeiten. vier Learnings zum Thema ERP. Ich glaube, das Schmerzthema von ganz, ganz vielen Händlern. Natürlich machen wir am Anfang ein bisschen Aufklärung. Was ist eigentlich ERP? Was gibt es da für Wege, die man beschreiten kann? Wir werden über Herausforderungen reden und natürlich auch, wie Home24 das umgesetzt hat. Denn dort ist das, würde ich sagen, eine der Hauptbetätigungsfelder vom lieben Johannes. Dort teilt er seine Learnings mit uns, was ich super spannend finde. Johannes, schön, dass du da bist. Moin, moin.

Johannes Schaback: Moin, moin, Joel. Klasse, dass ich da sein darf.

Joel Kaczmarek: Ja, it's been too long. Wir haben früher ganz viel Tech-Themen zusammengewälzt. Einen Satz zu dir und deiner Rolle bei Home24, bevor wir hier in die harten Themen steigen.

Johannes Schaback: Genau. Vielen Dank für die freundliche Einführung. In der Tat bin ich seit drei Jahren bei Home24. Primär verantwortlich für Tech, aber auch seit einem Jahr für HR oder P&O, People and Organization, wie wir das nennen. Verfolge entsprechend das Konzept Smart Company. Und Smart Company setzt sich zusammen aus Smart People und Smart Machines. Mit dem Smart People-Ansatz versuche ich sehr stark, Learning Development Academy intern die Organisation aufzustellen. schlauen, weiterzuentwickeln. Mit dem Smart Machines Ansatz versuchen wir im Data-Bereich sehr viel mehr zu automatisieren, die Leute zu entlasten, stärker zu wachsen, ohne Kosten aufzubauen. Dazu zählt natürlich auch das ERP. Letztendlich besteht der Tech-Bereich in Home24 aus vier Säulen. Das ist einmal Infrastructure. Viele wissen, dass wir um eigene Lage haben, die wir natürlich IT-technisch herausstatten mit Scannern, mit Wi-Fi und so weiter. Zum Zweiten ist das der Data-Bereich, in dem wir sehr stark schauen, aus allen Unternehmensbereichen eine homogene und konsistente Datenstruktur in einem Data Warehouse zu bauen, was wir alle Optimierungsprobleme machen. Man hat bei Home24 auch die aus dem ERP holistisch lösen kann. Und das ist der Shopping Experience-Bereich. Und das ist natürlich nicht zu guter Letzt, sondern auch insbesondere unser Operating System für Furniture, wie wir das nennen, unsere SAP-Umgebung, unser ERP, den ganzen Möbelbereich, also insbesondere Lagerhaltung, Einkauf, Distribution, aber auch eben Finance und so weiter. Und das ist sehr spannend und da freue ich mich heute berichten zu können.

Joel Kaczmarek: Wie ich es vermuten würde, sind diese vier Bereiche Infrastructure, Data, Shopping Experience und Operating System wahrscheinlich auch interdependent und miteinander vernetzt quasi, oder? Total, genau.

Johannes Schaback: Also die hängen natürlich ganz eng zusammen und sind eine große IT-Plattform.

Joel Kaczmarek: Die meisten der Menschen, die uns zuhören, können mit ERP was anfangen. Aber lass uns trotzdem mal so einen kleinen Grundritt machen, was das ist, was für Umsetzungsformen du so siehst. Weil was bei mir mal so aufschlägt, ist auf der einen Seite die SAP-Millionengräber, mal so ein bisschen despektierlich gesagt. Diese Lidl-Story ist ja sehr stark durch die Presse gegangen. Auf der anderen Seite Eigenbaulösung und dann irgendwie was dazwischen. Das ist sozusagen so diese wabernde Masse, die ich beim Thema ERP höre. Für jeden ist es total wichtig und jeder hat irgendwie Schmerz dabei. Aber ich glaube mal so eine kleine Grundschule, das kleine Einmaleins des ERPs wäre vielleicht zur Aufmachung nicht so verkehrt.

Johannes Schaback: Es liegt auch in der Natur der Sache, weil das EAP, das steht ja für Enterprise Resource Planning, ist ein sehr, sehr weiter Begriff und entsprechend sammeln sich alle Unternehmenssoftwares und IT-Systeme in diesem EAP-Sammelbegriff. Und entsprechend hast du natürlich auch die Sammlung allmöglicher Probleme, die die IT so häufig mit sich bringt. In diesem Begriff, ohne letztendlich den einzelnen Vendoren, Anbietern, Herstellern oder Implementierungspartnern zu nahe treten zu müssen, ist es natürlich häufig die Problematik. Probleme, die einfach jedes IT-System in einer Organisation, die möglicherweise sehr dynamisch ist, mit sich bringt. Letztendlich steht Enterprise Resource Planning für alle IT-Systeme, die du brauchst als Unternehmen, um deinem Unternehmenszweck gerecht zu werden. Das ist, wenn du beispielsweise ein produzierendes Unternehmen bist, schauen wir mal vor, du stellst Eisenbahnwaggons her, dann brauchst du ein riesiges Lager aus ganz, ganz vielen unterschiedlichen Teilen, die dir Zulieferer wiederum in dein Lager packen müssen und du einkaufen musst. musst, um einen Wagen herzustellen. Das besteht aus 10.000 Teilen. Da musst du genau wissen, was da so eine Stückliste ist für so einen Waggon. Du musst halt parat haben, um dann möglichst effizient deine Assembly Lines, deine Werkstätten, die diesen Wagen zusammenbauen, auszulasten. Und entsprechend hast du so einen Trickle-Down aus deiner Planung, aus deiner Absatzplanung. Was für Bedarfe habe ich? Wo habe ich die Lager? Muss ich möglicherweise berücksichtigen, dass ich bestimmte Mindestbestimmungen Stellenmengen habe oder Mindestabnahmemengen habe in Asien, die ich entsprechend frühzeitig anmelden muss bei meinen Herstellern, damit die das wiederum produzieren können und, und, und. Und das ist letztendlich alles, was so ein ERP für dich macht, zumindest für ein produzierendes Gewerbe. Wenn du jetzt Händler wärst, ähnliche Sache, möglicherweise hast du einen Quote-to-Order-Prozess, das heißt also, du startest Du stellst ein Angebot, musst dann aber ziemlich schnell wissen, kann ich das überhaupt erfüllen, dieses Angebot? Und dann, wenn du diese Order hast von deinem Kunden, dann willst du diesen Order-to-Cash-Prozess durchlaufen. Die Order fulfillen, ausliefern, möglicherweise aufstellen, möglicherweise andere Verträge, die du drumherum hast, erfüllen. Und dann eben die Kohle einsacken, das Cash-Collecting. Ganz, ganz wichtig. Muss auch jedes Unternehmen machen. Deswegen hat ein ERP auch immer einen sehr großen Finance-Teil. Und dann sowas wie Dunning und Mahnwesen und Pipapo dahinter dran. Und dann kommen auch in regelmäßigen Abständen die Freunde der Wirtschaftsprüfer durch die Tür gelaufen und wollen wissen, ob du möglicherweise bescheißt oder ob da ein Mitarbeiter sich im Lager immer donnerstags, nachmittags was mitnimmt und das möglicherweise nicht auffällt und Inkonsistenzen hast in deiner Lagerhaltung, was dein Lagerbestand wert ist und so weiter. Und auch das. macht häufig ein ERP für dich mit, dass du eben aus der IT heraus zentralisiert deine Bücher prüfen kannst und grundsätzlich eben nochmal zusammengefasst hast du alle möglichen Ressourcen, das ist eben aber Kapital, aber auch Humankapital, alle möglichen Assets, die du hast, werden verwaltet, mit denen du planen musst und das sammelt ein ERP zusammen. Da gibt es unterschiedliche Anbieter, SAP, gibt es ein Oracle, gibt es aber auch ein Microsoft, große ERP-Anbieter, die große Systeme bauen, große Datenbanksysteme, die letztendlich diese ganzen Funktionalitäten, die ich nannte, Aber es gibt auch eine wachsende Zahl an Software-as-a-Service-Unternehmen, die Teile eines ERPs anbieten und beispielsweise im Personalmanagement oder eben für die Lagerverwaltung oder für die Logistik Teile übernehmen, das dann auch besser und spezialisierter können auf Bord. Branchen abgestimmt als die generischen ERP-Anbieter. und gleichzeitig hast du von den Cloud-Providern wie AWS Asia, DigitalOcean, Google immer mehr Commoditization in diesen ganzen Datenbank-Applikationen, Event-Driven Architectures und so weiter, sodass du auch von unten immer mehr Produkte findest, die eigentlich das Selberbauen eines ERPs ermöglichen. So, und ich glaube, das ist so der State dessen, was heute passiert. Große Unternehmen, insbesondere die, die produzieren im DAX, laufen auf SAP. SAP ist das wertvollste deutsche Unternehmen im DAX und das zu Recht. Sicherlich wird das auch noch sehr lange so bleiben. Entsprechend hast du eben gerade in großen Firmen viel SAP, aber eben auch in kleinen Unternehmen, insbesondere im Internet, also Vertriebskanal getriebene Firmen, die sehr stark aus CRM oder aus Internet-Marketplace getriebenen Businesses kommen, zunehmend andere ERPs oder Stückwerk und solche Initiativen wie Low-Code, RPA oder Robotic Process Automation oder API-First, Headless Driven Development führt dazu, dass große ERP-Provider eigentlich sogar zumindest in diesen innovativeren, kleineren, aber eben verstärkt wachsenden Unternehmen ein Stück weit es nicht so leicht haben.

Joel Kaczmarek: Gut, also wir haben quasi große Anbieter. Wir haben die SaaS-Softwares, die du genannt hast. Man beobachtet ja auch, dass Sachen aus dem CRM-Bereich, die relativ vertriebsnah sind, reinrutschen in diesen Bereich. Und dann hat man ja auch noch eine gewisse Anzahl an Implementierungspartnern. Also es hört ja bei der Software selbst quasi nicht auf, sondern nicht selten hast du auch noch eine kleine Armee von externalisiertem Know-how, die dir bei der Umsetzung hilft. Wie war denn der Umsetzungsstand, als du zu Home24 gekommen bist? Weil ich weiß, das Das war, glaube ich, vor deiner Zeit, dass so Inventory Management, und es ist ja immer auch ein großes Thema. Also ich habe es bei den Sammlers auch viel gesehen, dass wenn die solche Themen international ausgerollt haben, dass immer SKUs so ein Thema waren. Also wie viele Produkte hast du bei dir im Shop? Und das ist ja nicht so ganz trivial. Speziell Home24, ich erinnere mich, hatte mal eine ganze Zeit lang, meine ich, seinen Marktplatz offline genommen, weil man halt gemerkt hat, okay, jede Schraube war da einzeln verteckt, jetzt räumen wir mal ordentlich auf. Also ihr habt da sehr viel Wissen erarbeitet, schon bevor du da warst. Und jetzt würde mich ja mal interessieren, was war so Status Quo, als du angefangen hast vor drei Jahren?

Johannes Schaback: Genau, also der Status Quo ist total spannend. Genau, die Learnings, die wir da mitgenommen haben, teile ich gern. Ich glaube, bevor man da einsteigt, nochmal einen Schritt zurück. Was sind Implementierungspartner? Also jedes Unternehmen entscheidet sich ja ganz, ganz konzeptionell, kaufen wir eine Software oder entwickeln wir selber? Für viele Unternehmen ist das kategorisch. weil sie gar nicht die Möglichkeit haben, Software selber zu entwickeln und auch nicht die Expertise und auch nicht das strategische Bedürfnis sehen, das aufzubauen und entsprechend dann sagen, okay, hey, wir wollen diese Software kaufen. Wir sehen den Bedarf, unsere Prozesse zu optimieren, weiter zu digitalisieren. Also eigentlich jeder heutzutage, in den 90ern war das anders, hat seine Prozesse digitalisiert, sonst würde dieses Unternehmen nicht mehr existieren. Aber das war eine Entscheidung, die damals getroffen werden musste. Und das konnte man natürlich nicht alleine tun. SAP oder auch ein Oracle oder eben auch ein Microsoft sagt, hey, wir sind ein Softwarehersteller. Wir sind keine Agentur, die euch hilft, für euch jetzt unsere Software anzupassen. Das kann man dazu buchen. Es gibt es auch, ist aber sehr, sehr teuer, sodass es eben so eine Art Sekundärmarkt aus großen Agenturen, sage ich jetzt mal, gibt, die dir helfen, diese Softwareprojekte, also die Einführung eines ERPs, bewerkstelligen. Und die übernehmen im Grunde diese nitty-gritty und teilweise auch etwas undankbare Aufgabe, das Unternehmen zu vermessen, zu verstehen, was sie eigentlich brauchen, um dann die Lösung, die sie dann einkaufen von großen ERP-Herstellern, anzupassen, zum Erfolg zu bringen. Und das ist letztendlich ganz häufig in B2B-Software so, dass du Agenturen hast, die das für dich einführen. Aber dann hast du natürlich am Ende eine Software, die du möglicherweise aber gar nicht als Unternehmen zwar gekauft hast, aber gar nicht unbedingt verstehst. So, und jetzt gucken wir mal. Vor drei Jahren in der Tat hatte Home24 zu dem Zeitpunkt ein ERP von Microsoft, das Navision-System, was relativ gängig war zu dem Zeitpunkt. Interessant zu verstehen ist auch, dass eigentlich viele Unternehmen gerade so aus der 2009 oder 2007 bis 2008, 2012er-Kohorte vor Alice & Bob von Rocket viel mit Magento gestartet sind und eigentlich aus dem Webshop-Gedanken heraus sich dann ERPs angebunden haben. Deswegen sind viele Architekturen auch heute noch so, dass es im Grunde eine Trennung gibt zwischen Webshop und ERP. Und das war auch bei Home24 nicht anders. Auch Home24 hat diese Transformation durchgemacht, hat sich dann aber irgendwann von Magento verabschiedet, hat aber das Vision-System darunter weiter betrieben, funktioniert dann auch sehr gut im Merger mit Fashion4Home. Als es dann aber klar wurde, dass der Börsengang anstand und dass auch eine weitere Skalierbarkeit des Navision-Systems mit über 300% Wachstum so nicht zu bewerkstelligen ist, plus natürlich auch noch weitere Anforderungen dazukommen, wie bestimmte IFRS-Standards, die du so hättest implementieren müssen, die so das Navision-System nicht hatte, entschied man sich, das System ohne wegzuschmeißen und durch SAP zu ersetzen. Das war eine sehr, sehr bewusste Entscheidung, auch mit den Risiken, die es einfach immer mit sich bringt. Man hat dann aber auch sehr, sehr schnell, man hat sich sehr schnell entschieden und auch sehr schnell implementiert. Es war eine, wenn nicht die schnellste SAP-Einführung eines Händlers, wahrscheinlich sogar weltweit. Und hatte dann aber, als es dann live ging Hatte dann erstmal getestet in Österreich, das war dann der Zeitpunkt, als ich kam, als es dann live ging auch in Deutschland, mit Kinderkrankheiten zu kämpfen, um letztendlich alle Arten, Fulfillment-Types, die man hatte, vernünftig abzubilden. Und du musst verstehen, dass in so einem Endkundengeschäft mit zigtausenden Bestellungen, die parallel laufen, mit unterschiedlichsten Carriern, Renus, Hermes, DPD, Tracking Codes übertragen werden müssen und, und, und, und. Also ganz, ganz viele Schnittstellen angebunden werden müssen, auch zu den Suppliern, die gedroppt sind und so weiter. Und diese Schnittstellen waren teilweise nicht perfekt, teilweise führte das dazu, dass wir Sachen nicht nachhalten konnten, aber letztendlich war das alles sehr, sehr schnell gefixt. So, und jetzt zu deinem Thema mit den SKUs. Genau, also letztendlich ist die Frage, was habe ich in meinem Sortiment, was sich gut verkauft, was eine gute Marge hat, keine Leiche wird in meinem Lager und Lagerplatz frisst und ich vielleicht auch noch bezahlen muss für Lagerplatz, weil ich was anderes nicht auf Lager nehmen kann, weil ja der Platz belegt ist. Und entsprechend musst du das sehr, sehr gut ausbalancieren. Und in der Regel ist in den Internet getriebenen Vertriebs- oder Merchant-Modellen eigentlich immer optimal, mehr Assortments zu haben, mehr SKUs. Das führt aber natürlich auch dazu, dass du irgendwann die Qualität dieser Händler oder deiner Supplier, mit denen du einkaufst, nicht immer komplett kontrollieren kannst, sodass zu dem Zeitpunkt, den du ansprichst, um 24 sich entschieden hat, im Sinne des Kunden das Assortment zu verkleinern, um eine höhere Qualität in der Auslieferung, aber auch im Assortment zu gewährleisten. Um dann mit sukzessive, was wir jetzt auch in den letzten drei Jahren gezeigt haben, das Assortment wieder zu vergrößern.

Joel Kaczmarek: Und wenn ich mich richtig entsinne, die ersten drei Monate deines Jobs waren sehr viel um dieses Thema angesiedelt. Also ein bisschen Brände löschen, was du erzählt hast, diese kleineren Hiccups. Aber auch, wenn ich es richtig mitgekriegt habe, seid ihr doch, glaube ich, gefühlt eines der wenigen, was SAP, ERP-Systeme komplett durchvertikalisiert durch die Firma gezogen habt. Mit noch einem kleinen Eigenbau dran, richtig?

Johannes Schaback: Also das System ist in der Tat auf allen operativen Bereichen implementiert. Das ist nicht implementiert wie im Webshop. Also wir haben jetzt keine SAP-Lösung, was den Webshop angeht. Aber in der Tat, Lagerhaltung, Finance, Einkauf, Sales & Distribution, das Carrier-Tracking, auch das Supplier-Tracking läuft komplett über SAP, genau.

Joel Kaczmarek: Habt ihr jemals darüber nachgedacht, an irgendeiner Stelle eurer Historie auf Eigenbau zu sitzen? Oder war immer klar, dass man auch ein bisschen gewachsen, du hast ja Alice und Bob vorhin angesprochen, also das Shop-System, was unter Rocket Internet damals entstanden ist, für die unterschiedlichen Zalando-Klone auch. Jemals darüber nachgedacht, was komplett eigen aufgesetzt ist oder einen großen Eigenentwicklungsanteil darin zu haben? Oder war klar, dass ihr sehr früh standardisieren wollt?

Johannes Schaback: Das war eine strategische Frage, die noch vor meiner Zeit intensiv diskutiert wurde und wurde sehr deutlich mit der Buy-Entscheidung beantwortet, weil wir gemerkt haben, dass wir am Ende für den Teil, wenn es um Einkauf geht, wenn es um Logistik geht, wenn es um Lagerhaltung geht, wenn es um Ausliefern geht Kein Rad neu erfinden müssen, sondern besser damit fahren, uns an einem Marktstandard zu halten und dann auch die entsprechenden Prozesse übernehmen. und nicht uns selber, kann man despektierlich sagen, jugendforschtartig überlegen, wie jetzt Lagerhaltung besser funktioniert, sondern das haben wir für uns nicht als die Kernkompetenz erhoben. Und diese Rechnung geht auch auf. Also wir sehen sehr, sehr gut, dass insbesondere seit der Einführung von SAP wir hohe zweistellige prozentuale Optimierungs- und Effizienzquoten erzielen. Allein einfach dadurch, dass wir SAP als ein großes integriertes System eingeführt haben und bewusst gesagt haben, wir nehmen hier keine Silos in Kauf, die dazu führen, dass wir Übergabepunkte haben, Schnittstellen, die nicht miteinander funktionieren, sondern eigentlich innerhalb eines Ökosystems bleiben für unseren Ops-Bereich.

Joel Kaczmarek: Wie hoch war das Risiko, was ihr da gegangen seid? Weil ich habe mich, wie gesagt, als wir telefoniert haben früh und du davon erzählt hast, was du da so tust, habe ich mich sehr schnell erinnert an diese Lidl-Geschichte, die man gelesen hat mit irgendwie 500 Millionen versenkte Euros und ich glaube da sehr viel Futter in Implementierungspartner, wenn ich es richtig mitgekriegt habe. Musstet ihr da sehr aufpassen, diesen Weg zu gehen? War das ein Risiko für euch, euch da auch ein bisschen auf so eine fremde Software anzudocken und trotzdem auch was anzupassen?

Johannes Schaback: Also es gibt, glaube ich, keine SAP-Implementierung auf der Welt, die komplett reibungslos funktioniert. Das liegt einfach daran, dass du in den Kernprozessen eines Unternehmens eingreifst und im Grunde eine neue Systematik, eine neue Denkweise überstülpst. Und du musst Mitarbeiter massiv schulen, du musst Systeme migrieren, du musst ja auch Daten von dem alten System ins neue System rüberführen und konsistent halten. Deswegen passieren Fehler, das ist ganz natürlich und das sagen dir die Implementierungspartner auch immer mit. Nur die Mitigation, also die Adressierung dieser Risiken kannst du besser oder schlechter machen. Home24 hatte sich für eine Strategie entschieden, die letztendlich erstmal dazu führte, dass man einen kleinen Teil des Systems live nahm in Österreich. Und das war auch richtig, weil man natürlich innerhalb dieser Hypercare-Phase in Österreich relativ schnell merken konnte, hey, es hat hier was nicht funktioniert. Wir sind aber in den Volumina noch so klein, dass wir schnell händisch eingreifen können. Und beispielsweise per Telefon dem LKW-Fahrer sagen müssen, hey, du musst eigentlich da und da hinfahren. Das war sozusagen dieser Smooth-Fade-In dieser neuen Software. Aber du musst halt, und das ist dann der Trade-Off, zwei Systeme parallel betreiben, und zwar operativ. Das heißt, du musst zwei Lagerhaltungssysteme betreiben. Du musst zwei ERPs komplett konsistent halten. Und das ist das, warum sich manche Leute dann für einen Big Bang entscheiden, über sagen, okay, ich möchte einen Stichtag haben, an dem ich das alte System komplett abschalte und das neue System komplett anschalte. Das hat dann ein Riesenrisiko, hat aber natürlich diese Konsistenz-Pain dann nicht. HUM24 hat sich für das andere Modell entschieden, und auch rightfully so. Ist ein Risiko, was du kannst, das relativ gut planen. Du weißt ja ziemlich genau, okay, wenn, weiß nicht, unser Lager stillsteht für 8 Minuten, Was passiert dann? Was kostet mich das? Solche Überlegungen werden natürlich dann auch im Vorfeld gemacht und entsprechend überlegt, was sind die richtigen Gegenmaßnahmen? Was würden wir machen, falls? Und du testest dir ein Wolf. Also das ganze Unternehmen, und das ist natürlich dann auch immer ein ziemlicher Stress für so eine Unternehmung, testet, testet, testet und guckt, funktioniert der Prozess so? Habe ich eigentlich verstanden, was ich da mache? Was passiert? Funktionieren meine Eskalationswege? Funktionieren meine sogenannten Firefighter? Also wenn es ein Problem gibt, funktioniert mein Rechtekonzept? Habe ich Zugriff auf das, was ich sehen darf und muss? Solche Themen, das testest du aber wirklich komplett durch. Und damit adressierst du letztendlich diese Risiken. Auch in der Entwicklung weiterhin betreibt man unterschiedliche Umgebungen. Du hast ein Testsystem, du hast ein Entwicklungssystem, du hast ein Live-System oder ein Produktivsystem und testest natürlich in diesen unterschiedlichen Stages deine Systeme, deine Änderungen durch, bevor du etwas live gehen lässt, weil du natürlich ein riesen Fucker-Potenzial hast, wenn du aus Versehen das Lager komplett abkoppelst oder sowas. Das sind letztendlich Methoden, die auch schon seit 30, 40 Jahren bekannt sind und die man sich dann in so einem Projekt zunutze macht.

Joel Kaczmarek: Was waren denn die zentralen Herausforderungen oder was sind die so ganz grundsätzlich beim Thema ERP und was waren sie in Konkretum, als ihr euch dem Thema sozusagen genähert habt, da eine professionellere, breitere Basis zu schaffen?

Johannes Schaback: Also ich glaube, grundsätzlich kann man sagen, dass jede Einführung eines ERPs, wenn es eben nicht organisch mit einer Organisation mitwächst, dazu führt, dass diese sogenannte Conway's Law gebrochen wird. Conway's Law beschreibt, dass jedes IT-System vorgibt, wie die Unternehmenskommunikation intern abläuft oder andersrum formuliert die Unternehmenskommunikation. Und interne Kommunikation in einem Unternehmen folgt immer diesem mentalen Modell, wie die Software auch funktioniert. Anderes Beispiel wäre, du hast ein Gebäude mit vier Stockwerken und du teilst deine Unternehmung auf in vier Stockwerken und dann denkt die Unternehmung in vier Stockwerken. Und entsprechend ist es genauso mit der Software. Wenn du jetzt eine Software hast, die du eben einführst von einem Tag auf den anderen oder von einem Jahr auf das andere, dann musst du diese mentalen Modelle, diese Stockwerke quasi abschaffen und umbauen und die Leute umsetzen und anders denken lassen. Und das führt immer zu Reibereien. Neben den ganzen technischen Herausforderungen, über die du möglicherweise sogar noch mehr Kontrolle hast als über die Köpfe deiner Mitarbeiter. Diese IT-Herausforderungen, die wir gerade schon lange besprochen haben, aber auch eben diese organisatorischen Herausforderungen, dass du Prozesse neu trainieren musst und so weiter. Das ist, glaube ich, für jedes Unternehmen ein Stretch. Und wenn du eben so schnell bist wie in einem Home24, so agil und auch ständig unter wahnsinnigem Zeitdruck arbeiten möchtest und das eben auch Teil deiner DNA verstehst, dann gibt es da auch mal ein blaues Auge oder gibt es eben auch nochmal Sachen, die dann nicht funktionieren. Aber es ist halt am Ende unterm Strich immer viel wertvoller, dass du schnell bist, adaptiv bleibst. Survival of the most adaptable sozusagen. Und das war aber letztendlich auch für Home 25 ein Stretch. Wir halt entsprechend dann allen Supplier sagen mussten, so pass mal auf, jetzt geben wir eine andere Schnittstelle und so weiter.

Joel Kaczmarek: Okay, also das war quasi dein erstes Learning, dass nach diesem Conway's Law, was du gerade zitiert hast, quasi euer System damit vorgegeben hat, wie ihr kommuniziert. Also dass es nicht nur darum ging, eine Grundlage für die geschäftliche Abwicklung zu schaffen, sondern dass die gesamte Unternehmenskommunikation sich danach eigentlich wieder neu justiert.

Johannes Schaback: Genau, das hat aber auch eben einen riesen Vorteil, was wir auch bei uns sehen, dass du, wenn du eine Standardsoftware einführst und du möchtest möglichst nah am Standard bleiben, führt es auch dazu, dass deine Disziplin in der Denkweise und in der Terminologie, in der Sprache eben halt auch eine Vereinheitlichung erfährt, weil du ja eine Software kaufst, die dir ein Ökosystem mitgibt, in dem du dich auch bewegen kannst und über das du sprechen kannst, in dem du Gemeinsamkeiten hast, in dem du gemeinsame Schnittstellen hast, gemeinsame Datenformate und das finanzierst. führt zu einer Effizienz, wenn du das zulässt in deinem Unternehmen. Und so haben wir es eben bei Home24 geschafft, deutlich, deutlich, deutlich effizienter zu werden, als wir es vorher mit Zeiten von Navision jemals waren. Auch heute viel besser operieren zu können, als wir vorher es in der Lage waren. Und auch viel schneller und viel konsistenter weiterentwickeln können und auch auf einem ganz anderen Scale. Du erkaufst dir was, du hast ein Risiko in der Einführung, aber am Ende hast du Benefits, wenn du es denn dann auch vollständig mit Herz und Niere umsetzt.

Joel Kaczmarek: Ja, aber ich habe noch versucht rauszuhören bei deinem ersten Learning, ob das was Schlechtes oder was Gutes ist, dass die Kommunikation des Unternehmens mit dem System quasi ausgerichtet wird.

Johannes Schaback: Ich glaube, das ist erstmal wertneutral. Du musst dir dessen bewusst sein. Gerade organisch wächst am Anfang, dass du eben viel mit Google Spreadsheets oder eben damals noch Excel hantierst und dann eben zentrale Excel-Files gibt, die abgelegt werden auf zentralen Fileservern, die dann in ihrer Struktur ein Stück weit das Denken diktieren. Und das musst du dann abschaffen, weil die Tabellen dann in deinem ERP oder in deinem neuen System anders heißen. Sowas passiert aber tagtäglich in hunderten Unternehmen. Ich glaube, dessen musst du dir einfach bewusst sein und es dir zunutze machen. Wenn du als ITler oder der CTO dann ein System architektonisch entwirft, entwirft dir damit auch ein Stück weit Unternehmenskultur und Unternehmenskommunikation.

Joel Kaczmarek: Zweites Learning, was du mir so in unserem Vorgespräch skizziert hast, war, dass du gesagt hast, naja, Kontrolle ist so ein zentrales Thema. Wie viel Kontrolle muss ich denn über diesen ganzen Bereich haben? Weil wir haben ja diese Implementierungspartner auch schon angesprochen. Wie würdest du dich da aufstellen?

Johannes Schaback: Genau, mit Kontrolle ist insbesondere ein Transparenz gemeint, also Verständnis. Wenn du eine große Unternehmenssoftware einführst, dich zu stark in Abhängigkeit begibst von einem Implementierungspartner, hast du ein Problem. Spätestens dann, wenn deine Software einen Fehler hat und du es nicht fixen kannst, dann bist du angewiesen auf die Tagessätze deiner Partnergruppe. Berater, die du dann erstmal anrufen musst und reinholen musst und die dann Zeit haben müssen. Zweitens kannst du nicht so gut weiterentwickeln, wenn du eigentlich dein eigenes System nicht verstehst. Deswegen ist für mich ein weiteres extrem entscheidendes Learning, eigentlich auch wie bei der selbstentwickelten Software, du da bekommst es halt for free, deine Software komplett zu verstehen. Und das ist eben nicht automatisch der Fall, wenn du Software kaufst. Du musst ich doch nicht verstehen, wenn ich sie kaufe. Doch musst du, weil du sie anpassen musst. Du kaufst dir eine Software in einem Standard, einem ungeschliffenen Diamantenformat und du musst sie anpassen, weil jedes Unternehmen funktioniert anders. Und natürlich, wenn du jetzt einen Oracle oder SAP oder Microsoft einführst, kriegst du erst mal nur den Plain Vanilla Standard. Du musst ihn aber konfigurieren. Die Diese Konfiguration ist so aufwendig, dass Modden, wenn du mal so beim Gaming die Analogie ziehen möchtest, dass es fast schon wieder Entwicklung ist. Das wiederum erfordert, dass du genau verstehst, was du da veränderst, weil du diese Butterfly-Effekte hast, dass du vorne beispielsweise beim Procurement, also beim Einkauf etwas änderst, ein Feld einführst, Feld umbenennst, Unit änderst oder sowas, was du dann hinten in Finance plötzlich dir auf die Füße fällt, weil dieses Feld anders heißt und weil dann irgendwie die Folgeprozesse nicht mehr funktionieren. Das ist der Flur und Segen eines integrierten Systems. Erfordert, dass du es komplett verstehst, was du da ändern möchtest, in welche Richtung du es ändern musst, was die Implikationen sind. Das ist für mich immer die Kontrolle über das System behalten. Und das wäre auch so ein Learning, das eine Zeit zurückdrehen würde. Was ich, glaube ich, noch stärker machen würde, wäre bei Home24, auch hier, was wir dann eben sehr, sehr intensiv investiert haben, im 2018 dann noch stärker in der Einführungsphase Teil der Entwicklung zu sein, sodass man bis zum Bauchnabel mit den eigenen Leuten, mit den eigenen Köpfen, die danach auch noch viele Jahre im Unternehmen sind, die sagen, diese Einführung zu gestalten. Du kaufst dir natürlich mit der Agentur Zeit, weil du mit mehr Köpfen, mehr Händen deine ERP-Software schneller einführst. Aber du musst halt immer sicherstellen, dass du es komplett verstehst, was da passiert. Wenn du keine Kontrolle mehr hast über deine Software, dann wird es schwierig.

Joel Kaczmarek: Passende Überleitung zu deinem dritten Learning. Das habe ich noch nicht so richtig verstanden. Habt ihr sozusagen viel Anpassung vorgenommen an eurer SAP-Lösung? Also habt ihr sozusagen viel gemoddet oder eher nicht?

Johannes Schaback: Ja, wir haben relativ viel anpassen wollen und auch müssen. Grundsätzlich kaufst du ja, hatte ich ja gerade schon erklärt, du kaufst im Grunde so ein Standardsystem und willst aber auch gegenüber deinen Competitor natürlich anders sein und besser sein und hast manche Bereiche, in denen du schon glaubst, dass du besser bist. Auch wenn wir für uns den Standard und sozusagen die Logistik und Warenhaltung und so weiter nicht als das entscheidende Element getroffen haben, musst du natürlich trotzdem gerade sowas wie Materialien und Taxo die du brauchst, um deine Produkte abzubilden, nachbilden. Und das erfordert schon durchaus Anpassungen. Und das Dilemma, in dem du dich dann immer befindest als Kunde von einem ERP-System, ist, dass du auf der einen Seite möglichst individualisiert eigentlich dann anfangen möchtest, deine Learnings über die Zeit anzupassen und deine Wissen und deine Erfahrungen in diese Software zu gießen und zu verewigen. Gleichzeitig führt es aber dazu, dass du dich immer weiter von dem Standard entfernst. und du die Möglichkeit zu Upgrades oder eben zur Erweiterung durch andere Module, die du möglicherweise dazukaufen kannst, einschränkst, weil du im Grunde eine Art von Inkompatibilität herstellst. Das ist nicht immer ein Drama, wenn du dich an die vorgegebenen Leitplanken hältst, in denen du dir eben was verändern darfst. Also das Stichwort ist Konfiguration versus Programmierung, Stabilisierung. Schnittstellenerweiterung oder sowas, dann ist das kein Problem. Aber wenn du halt sehr stark ans Eingemachte gehst, dann könnte das ein Problem werden. Wir bei Home24 sind uns dessen total bewusst, haben deswegen immer ein sehr, sehr feines Gespür dafür, wie weit wir gehen wollen, wenn wir die Software anpassen wollen.

Joel Kaczmarek: Okay, also dein drittes Learning könnte man zusammenfassen. Es gibt ein Kräfteverhältnis zwischen, ich habe einen Druck zu Modding, also Anpassung auf der einen Seite, um mir einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, habe aber auf der anderen Seite quasi auszutarieren, dass ich einen Standard habe, dessen Vorteil ich mir eigentlich einkaufe, wo ich aber quasi immer in diesem Kräftesug bin. Einerseits will ich einen Vorteil haben, andererseits will ich Standardisierung haben.

Johannes Schaback: Genau.

Joel Kaczmarek: Und was sind diese Leitplanken, die ihr für euch definiert habt, jetzt aufbauend auf diesem Learning?

Johannes Schaback: Also die Leitplanken kommen mit der Software. Also der Vendor sagt dir sehr genau, das sind Bereiche, in denen darfst du rumfummeln, salopp gesagt. Und das sind Bereiche, von denen solltest du die Finger lassen, damit du die volle Funktionalität und auch die Forward Compatibility behältst. Das Tolle ist ja an diesem System, dass du dir ganz, ganz viel Professionalität einkaufst. Du kriegst ein tolles Tracking, du kriegst einen super Du kannst solche Themen wie GDPR ganz anders lösen, weil du Software dazu kaufen kannst, die dir das löschen und die Auskunftspflichten ganz anders bewerkstelligen. Und das willst du dir ja nicht kaputt machen. Und deswegen musst du eben dieses Kräfteverhältnis, wie du es richtig beschreibst, sehr genau wahren, indem du dich daran hältst, was dir der Vendor, der Hersteller dieser Software sagt, wo du deine Hand anlegen darfst und wo du besser die Finger von lässt.

Joel Kaczmarek: Und wie viel Prozent der Menschen, die an eurem ERP arbeiten inhaltlich, sind bei euch in-house und wie viele holt ihr euch über Implementierungspartner rein?

Johannes Schaback: Unser Prinzip ist, dass wir jeden Bereich komplett selbst verstehen wollen und selbst entwickeln können. Wir sagen immer, wir sind in the driver's seat, wenn es um Entwicklung geht und holen uns nur zur Verstärkung weitere Hände dazu. Unser Team aktuell sind 18 Leute, die auf dem SAP-System sitzen. Wir haben aber natürlich auch in den einzelnen Fachbereichen weitere Key-User, Experten sitzen, die sich sehr, sehr gut mit SAP auskennen, sodass ich sagen würde, wirklich sehr, sehr technisches Personal sind ungefähr 30 bis 40 Leute, die SAP sehr tief verstehen und auch die internen Vorgänge sehr gut verstehen.

Joel Kaczmarek: Wie viele Ökosysteme habt ihr denn neben SAP noch implementiert, um diese ganze ERP-Landschaft und diese vier Ebenen, was du hattest, Infrastructure, Data, Shopping Experience und Operating System umzusetzen?

Johannes Schaback: Wir haben neben dem SAP-System noch eine große selbstgebaute Umgebung für den Webshop und alles, was Customer Communication ist, das Gesicht und der Mund zum Kunden. Customer Service im Übrigen ist auch SAP-basiert von IT-Seite her. Alles, was aber insbesondere Online-Marketing ist, was Shopping Experience ist, das wollen wir komplett selber kontrollieren und da ist uns auch extrem. wichtig, dass wir bis ins letzte Detail Kontrolle haben und eben nicht diesem Dilemma ausgesetzt sind, oh je, jetzt müssen wir uns eigentlich an einen Standard halten oder können bestimmte Produkttypen so nicht konfigurierbar anbieten, wie wir sie wollen, sondern da wollen wir eben komplette Kontrolle darüber haben. Das ist als ein pure online Home-and-Living-Unternehmen entscheidend. Und das war schon vor meiner Zeit so und das bekräftige ich auch und es wird auch so bleiben. Führt aber dazu, dass wir natürlich zwei Ökosysteme haben, die wir maintainen müssen. Eben einmal das SAP-Ökosystem und natürlich auch das AWS und selbstgebaute Systemen, sehr viel Golang, JavaScript, was eben als Ökosysteme für sich betrachtet sehr, sehr unterschiedlich ist. Und du hast sehr unterschiedliche Denkweisen, sehr unterschiedliche Technologie, unterschiedliche Konzepte. Klar hast du in beiden Systemen irgendwo Datenbanken, dir geht es irgendwo um Netzwerke, um Durchsätze, um Tracking und um Monitoring und sowas. Du hast viele Parallelen. Aber die Lösungen sind sehr, sehr unterschiedlich. Und das führt dazu, dass du natürlich immer in zwei Systemen auch als Unternehmung denken musst und verstehen musst, ah, diese strategische Initiative, die wir vorhaben, betrifft das System A in dem Art und Weise und System B in der anderen Art und Weise. Und es gibt natürlich Schnittstellen zwischen diesen Systemen, aber die müssen maintained und angepasst sein. Und genau, und dieses Learning, von dem du sprichst, ich mal wieder sage, Leute, ihr kauft nicht eine Software, die ihr mal so mir nichts, dir nichts implementiert und dann läuft das, sondern ihr kauft eigentlich ein Ökosystem und ihr kauft kauft eine Denkweise und ihr kauft etwas, was ihr maintainen müsst. Das ist eher wie eine ganze Fabrik, als jetzt irgendwie ein Auto, was ihr liest und was irgendwie ausgetauscht werden kann, wenn es nicht mehr funktioniert. Das ist ein Learning, was ich glaube, gar nicht underestimated sein kann, dass du Transparenz haben musst in all deinen Ökosystemen, um sie am Ende vollständig zu verstehen und auch verändern zu können. Aber wie für Home24 haben wir es eben geschafft, an der Stelle die Make-Entscheidung mit unserem Webshop, mit unserem AdWords, AWS-Base und unseren selbstgebauten Microservice-Architecture, den Teil zu besetzen, der für uns strategisch total wichtig ist, weil wir den Kunden ownen wollen. Und auf der zweiten Seite, bei der wir sehen, hey, da gibt es sehr, sehr gute, in Anführungsstrichen, Commoditized Software von SAP, die wir dann nutzen können, diesen Vorteil nutzen können, dass wir im Grunde das Rad dann nicht neu erfinden müssen. War eine bewusste Entscheidung, aber funktioniert bislang sehr gut.

Joel Kaczmarek: Und dann verstehe ich sozusagen dein viertes Learning so, die Anzahl der Ökosysteme ist begrenzt, weil es zu viele Silos gibt. sonst?

Johannes Schaback: Genau, du hast zu viele Silos, du brauchst natürlich entsprechend viele Köpfe. Also die Mental Load eines Menschen oder eines Entwicklers ist begrenzt. Auch die Begeisterungsfähigkeit eines Menschen für ein Ökosystem ist begrenzt oder für die Menge der Ökosysteme ist begrenzt. Daher kannst du nur eine bestimmte Anzahl von Ökosystemen in deinem Unternehmen effizient managen. Und ich würde so weit gehen, dass ich glaube, dass mehr als zwei Ökosysteme für kein Unternehmen wirklich gut handelbar ist. Es gibt natürlich Unternehmen, die zig weitere Mischformen haben, aber ich glaube, dass eigentlich zwei Ökosysteme so viel Best of Both Worlds mitbringen, dass du das eigentlich ausreichend hinbekommen müsstest.

Joel Kaczmarek: Ich meine mal Hand aufs Herz, ist es nicht ein bisschen auch so, dass so ein Ökosystem auch eine eigene Kultur mitbringt? Also ich denke, wenn du dir so einen Datenbank-Spezialisten für irgendwie SAP HANA ins Haus holst, meine Vermutung wäre, also ich habe mich nur mal so in der Salesforce-Welt manchmal umgeguckt, da geht es schon ein bisschen steifer zu und ich glaube, da sitzt der Anzug nochmal ein bisschen enger. oder tue ich da den Leuten Unrecht?

Johannes Schaback: Ich glaube, du tust vielen Leuten Unrecht, hast aber auch einen wahren Kern, dass viele Leute, die jetzt in SAP groß geworden sind und sich dann auch für eine technische Laufbahn entschieden haben, nicht notwendigerweise die Gelegenheit hatten, im Rahmen ihrer professionellen Karriere mal Informatik zu studieren oder links und rechts zu gucken. Was nicht heißt, dass sie nicht brillante SAP-Entwickler oder SAP-Berater sind. Ganz im Gegenteil, das ist sogar häufig eher von Vorteil, weil du, wenn du sozusagen aus Unternehmenssicht schaust, sogar die Sprache der Fachabteilung oder des Partners sogar besser sprichst, das kann ein Riesenvorteil sein, weil du eben auf der anderen Seite der Flipcoin-Techies häufig hast, die überhaupt nicht verstehen, was jetzt ein Sales-Mitarbeiter oder ein Marketing-Mitarbeiter oder Mitarbeiterin genau möchte. Insofern, das kann auch ein Vorteil sein. Aber ja, du hast natürlich ein gewisses deutsches Phänomen drin, Jetzt bei besagtem ERP, das war nicht immer leicht, am Anfang das zu vermitteln. Mittlerweile sieht man natürlich eben auch, dass gerade in Südamerika und in anderen vielen Bereichen der Welt sehr viel SAP eingesetzt wird, auch schon seit vielen Jahren. Und entsprechend es auch Mitarbeiter gibt, die dann Englisch sprechen. Aber ja, du hast natürlich einfach unterschiedliche Werdegänge in diesen unterschiedlichen Generationen. Es ist aber eigentlich eine Bereicherung, die du in einem diversen Umfeld für dich nützen können musst und wo du es schaffen musst, die vielen Fähigkeiten und Stärken, einzusetzen und die Schwächen in irgendeiner Form so zu arrangieren, dass sie nicht wehtun.

Joel Kaczmarek: Jetzt ist ja so die zentrale Frage, wenn man sich diesen ganzen Prozess mal insgesamt anschaut, wo seht ihr quasi eure Kernkompetenz? Also ich habe einen Verdacht, was ich jetzt bei dir rausgehört habe, aber du hast ja gesagt, im Prinzip, was ERP angeht und auch ein paar Schnittstellen dazu bis hin zum Customer Service, habt ihr auf Standardisierung gesetzt. Beim Shop, bei allem, was sozusagen Frontend-User ist, Eigenbau. Sagt ihr quasi, dass eure Stärke sein soll, den ganzen Kundenkontakt oder die ganze Aufbereitung, wie ihr eure Produkte darbietet, da irgendwie super gut zu sein und das mit einer Marketinggeschichte entsprechend auszusteuern? Oder was habt ihr für euch festgestellt, wo ihr sagt, okay, das können wir standardisiert einkaufen und hier ist unser Kernasset, da wollen wir eigentlich IT-Power und IT-Know-how haben?

Johannes Schaback: Eigentlich leitest du von deiner Unternehmensstrategie dann auf deine IT- und Systemstrategie ab. Wenig Unternehmen, bei denen es umgedreht ist, die sagen, okay, wir haben jetzt hier irgendwie so einen supergeilen Hammer, jetzt gucken wir nach dem Nagel. Sondern es ist ja eher so, dass du eine Market Opportunity grabben möchtest und verstehen möchtest, wie kriege ich die jetzt am effizientesten erschlossen. Und so macht es Home24 auch. Und es gibt vier Bereiche, in denen wir stark sind und auch noch weiter ausbauen wollen. Zum einen ist eben Value for Money. Wir wollen ein sehr, sehr gutes Assortment haben, was groß genug ist, dass es relevant ist, dass wir gut Online-Marketing machen können, dass die Menschen, die Kunden das finden, was sie wollen, aber eben gleichzeitig auch nicht so groß ist, dass du dich verloren fühlst wie in so einem eBay oder in so einem Wayfair oder so. Und dann das Zweite ist die Shopping-Experience. Dazu zählen wir zum einen das digitale Einkaufserlebnis, aber auch das Offline-Einkaufserlebnis, was du jetzt an deinem Telefon hast. Wir haben auch Retail-Locations mit Outlets und Showrooms. Für die Kunden, die ein gesteigertes Informationsbedürfnis haben und beispielsweise Fabric Sample oder Stoffmuster sich anfassen wollen. Aber das ist das Einkaufserlebnis, was total entscheidend für uns ist. Dann letztendlich die reibungslose Logistik ist das Dritte. Und das Vierte ist, das habe ich jetzt ehrlicherweise zusammengelegt mit dem Value for Money, das Assortment zusammen mit dem Value for Money, dass du eben viel breiter bist als gängige andere Möbelmarken, die man so kennt oder die eine große Möbelmarke, die man kennt. eben eine sehr, sehr große Auswahl hast aus unterschiedlichen stilistischen Richtungen, um eben viel mehr Heterogenität und Abwechslung in deinem Zuhause zu bringen. Und davon abgeleitet, gucken wir uns an, wie kriegen wir diese vier Pillars, wie wir das nennen, intern umgesetzt? Was brauchen wir da für die Shopping Experience? Was brauchen wir da für die Logistik? Was brauchen wir da für das Assortment? Was brauchen wir für das Value for Money? Das sind ganz unterschiedliche Lösungen. Also beispielsweise machen wir sehr viel AI, sehr viel Machine Learning in unserem Data-Bereich, um perfekt vorhersagen zu können, was unsere Abnahmemengen beispielsweise zu Black Friday sein werden, damit wir immer die richtigen Waren, die richtigen Möbel rechtzeitig auf Lager haben, damit die Delivery Times kurz sind. Dann kaufen wir natürlich nichts, sondern das entwickeln wir selber.

Joel Kaczmarek: Macht ihr Data eigentlich auch komplett über SAP? oder was habt ihr sozusagen da für Systeme im Einsatz?

Johannes Schaback: Ne, genau. Also das machen wir nicht über SAP. Das war auch eine bewusste Entscheidung. Wir replizieren SAP. Also wir kopieren täglich im Grunde so eine Art großen Snapshot aus SAP rüber, historisieren das in unserem eigenen Data Warehouse und extrahieren die Informationen, die wir brauchen. Das funktioniert sehr gut, weil SAP A sich in ihrer Datenbankstruktur seit drei Jahrzehnten nicht geändert hat. Zum anderen aber auch, weil es sehr gut dokumentiert ist. Das ermöglicht uns holistisch, alle Daten aus dieser Wertschöpfungskette zusammenzutragen. Also wir sehen zum einen Online-Marketing-Daten vorhanden, verstehen Nachfrage von unseren Kunden sehr früh auf Basis beispielsweise von Suchbegriffen. Wir kennen aber eben halt auch den Competitor-Markt, den wir dann auch in dieses Data Warehouse einfügen. Wir sehen aber auch die Supplierpreise, wir sehen die Logistikpreise und führen das alles zusammen, um letztendlich die ganzen Entscheidungen, welche Mengen kaufen wir zu welchem Zeitpunkt ein, welcher Supplier hat Assortment, was für uns relevant ist oder für unsere Kunden relevant ist, welche Art von Skills brauchen wir für Customer Service, um noch besser zu werden? Wo sollten wir ein weiteres Lager aufmachen, ja oder nein? Was sind die besten Preise in welcher Kategorie? Diese vielen, vielen Fragen hängen von so dermaßen vielen Einflussfaktoren ab, dass das nicht alleine beantwortbar wäre aus SAP heraus, dass wir damals uns entschieden haben, was wir immer dieses holistische Data Warehouse nennen, zu bauen.

Joel Kaczmarek: Habt ihr eigentlich jemals darüber nachgedacht, die ganze Shopping-Experience, Frontend-Shop-Erfahrung auch mit dem Standardsystem umzusetzen? Also du hast ja gesagt, anfangs war irgendwie Magento immer so ein Startpunkt für viele Rock-Adventures, was ja auch Home24 ist. Dann im Prinzip abgetrennt, aber trotzdem den Kern Microsoft und Avision behalten. Habt ihr mal darüber nachgedacht, sowas wie Spryker oder das besagte Magento oder noch ein oder zwei andere, die es da gibt, da wieder sozusagen auch auf eine Standardisierung zu setzen? Oder ist das irgendwie nie Thema gewesen?

Johannes Schaback: Das war nie ein echtes Thema, weil wir immer an der Leading- und Bleeding-Edge waren unterschiedlicher Technologien. Also beispielsweise Virtual Reality kannst du in unserer App mal ausprobieren, das ist ganz cool. War für uns immer entscheidend, deswegen auch eine Native-App gebaut für den Furniture-Bereich. Wir glauben, dass es für Virtual Reality eigentlich nur zwei Anwendungsfälle gibt. Das eine ist Porn, das andere ist Furniture und wir sind im Letzteren. Deswegen war das für uns keine Entscheidung, ob wir da irgendwas kaufen oder commoditizen. Das zweite, genau, Frontend, war eigentlich auch immer klar, dass du in so einem komplizierten, Bereich wie Möbel. Möbel ist ja gar nicht so leicht. Das ist jetzt ja nicht wie eine Tonerkartusche oder irgendwie ein HDMI-Kabel oder sowas du kaufst. Du musst schon sehr genau verstehen, was für Materialien, was für Größen, wie sind die eigentlichen Darstellungsweisen. Du brauchst sehr viel Assets und hast Konfigurationsmöglichkeiten. Hast du einen Footpiece an deinem Sessel dran und sowas? Das möchtest du möglicherweise konfigurieren oder eben auch frei zur Wahl stellen. Dann hast du eben in der Logistik ganz andere Herausforderungen und möchtest dem Kunden möglicherweise auch transparent machen, dass unterschiedliche Bereiche, Postleitzahlenbereiche anders angesteuert werden. Und das schaffst du mit Commoditized-Technologie per se nicht. Du müsstest sie de facto so stark verändern, dass du am Ende doch wieder sie selbst entwickelst. Und deswegen hatten wir uns dafür entschieden, sie von Anfang an Full-Stack-Apps zu bauen, was den Shopping-Experience-Bereich angeht.

Joel Kaczmarek: Gut, lieber Johannes, das war ein echt spannender Ritt. Magst du mal so abschließend nochmal zurückblicken, du? Du hast ja schon gesagt, beim Thema Learning 3 Kontrolle behalten ist ja sehr wichtig und vollständig sein System zu verstehen, dass du im Nachgang da vielleicht so ein bisschen mehr Fokus drauf gesetzt hättest. Gibt es sonst so Sachen, wo du sagst, hey, mit meinem Wissen von heute hätte ich dies oder das anders gemacht. beim Thema ERP?

Johannes Schaback: Im Nachhinein ist man immer schlauer. Alles in allem, denke ich, war das schon sinnvoll, wie wir das gemacht haben. Ich denke, wir hätten schneller unsere eigenen Leute integrieren müssen in den Entwicklungsprozess. Genau, wir hätten uns, glaube ich, mehr Zeit geben müssen in der Testphase. Gleichzeitig lernst du aber auch immer nur, was nicht funktioniert, wenn du es dann halt auch wirklich mal ausprobierst. Ich glaube, das war ein Learning. Im Ergebnis bin ich da sehr zufrieden. Potenzial, was wir noch heben können, ist, aus beiden Ökosystemen noch mehr zu lernen und sozusagen den Austausch noch spüren. stärker zu fördern. Wir müssen häufig sozusagen zwei Gehirnhälften teilen. Wenn wir Änderungen einführen, denken wir dann, da müssen wir immer einmal eine SAP-Denkweise haben und dann einmal eine Microservice-Denkweise haben. Letztendlich wahrscheinlich ein Evolutionsprozess, der jetzt auch im dritten Jahr wahrscheinlich vielleicht zu viel verlangt wäre, dass man das schon sofort voraussetzen kann. Aber da glaube ich, dass wir noch viel lernen können.

Joel Kaczmarek: Eine letzte Sache noch, was ist mit dem ganzen Thema Kosten? Also wir haben ja jetzt bei euch einen Ritt verfolgt, auch eine Genese, die man als Unternehmen auch hat. Kannst du Menschen, die sich vielleicht in der Rolle von euch von vor fünf Jahren oder sowas befinden, mal so ein Gefühl geben, wie sich der Kostenrahmen verändert, wenn man eure Pfade da beschreitet?

Johannes Schaback: Das ist schwer zu vergleichen, weil du auf der einen Seite natürlich sowas wie Personalkosten und Betriebskosten, Lizenzkosten ist relativ klar. In unserem Fall war das sogar so, dass wir, als wir SAP eingeführt haben, auf Personal, Lizenz und Betrieb deutlich gespart haben, einfach weil wir in unserer damaligen Navision-Umgebung sehr vertikal skalieren mussten und sehr teure Lizenzen einkaufen mussten, zum anderen aber eben auch sehr teure Server mieten mussten. Das hat sich verbessert. Wirklich richtig, richtig teuer sind aber die Opportunitätskosten. Das heißt also, das, was du möglicherweise nicht in der Lage bist zu bauen, was aber strategisch entscheidend für den Erfolg deines Unternehmens ist. Und da war eigentlich immer die Consideration, hey, wir müssen uns professionalisieren, wir müssen weiterkommen, weil es sonst richtig, richtig teuer wird, wenn wir es nicht schaffen, eine Listed Company zu werden auf einem Backbone, der uns locker zu einer Milliarde Umsatz trägt, wenn nicht sogar noch weiter.

Joel Kaczmarek: Johannes, es hat viel, viel Spaß gemacht und vielen, vielen Dank, dass du so viele offene Insights mit uns geteilt hast. Also wirklich echt, echt spannend, weil ich glaube, an der Front kämpfen viele. Von daher bin gespannt, was da noch über die Jahre von dir so kommt und danke dir schon mal ganz, ganz herzlich.

Johannes Schaback: Sehr gern. Vielen Dank dir.