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Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Inside-VC-Podcast von digital kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und ich bin wieder mit dem VC-Kenner schlechthin unterwegs, dem guten Christian Leybold. Hallo Christian.
Christian Leybold: Hallo Joel.
Joel Kaczmarek: Sag mal einen Satz ganz kurz zu dir nochmal, dein Background. Wir halten das ja kurz und knackig, aber manche Leute schalten ja erst später ein. Da hatten wir mal eine kleine Frühlingspause oder Winterpause muss man sagen eher.
Christian Leybold: Ja, für die, die mich nicht kennen, ich bin Venture Capitalist, VC, mache das seit 15 Jahren, ungefähr die erste Hälfte davon in Silicon Valley und jetzt seit einer ganzen Weile schon in Berlin mit der Firma eVentures.
Joel Kaczmarek: Ja, du bist also ein sehr beliebter Mann bei jungen Gründern und auch bei älteren. Also eigentlich durch die Bank weg, weil du hast Geld zu verteilen theoretisch. Und ein nicht minder beliebter Akteur der Szene, würde ich mal sagen, sitzt vor mir in seiner Rolle. Und zwar, der kommt dann ins Spiel, wenn es ans Auscashen geht, idealerweise. Lieber Julian, stell dich doch mal ganz kurz vor und sag uns, was du als M&A-Berater so fleißiges machst.
Julian Riedlbauer: Mein Name ist Julian Riedlbauer, ich leite das Deutschlandbüro von GP Bullhound und wir beraten mit unserer internationalen Tech-Investment-Bank Internet-, Software- und Digitalunternehmen bei Wachstumsfinanzierungsrunden und bei Unternehmensverkäufen.
Joel Kaczmarek: Genau, also ihr macht sogar auch Finanzierung. Was ist denn so typischerweise eure Schneise? Hast du so eine grobe Benchmark, ab wann es für euch Sinn macht, da irgendwie mit in den Prozess reinzugehen oder welche Unternehmensgröße, welche Phase, was da eigentlich so euer Fokus ist?
Julian Riedlbauer: Wir sind international aufgestellt und haben eben Büros in San Francisco, New York und Hongkong und versuchen immer internationalen Wettbewerb aufzubauen. Dadurch ist unsere Größenordnung etwas größer, in denen wir agieren. Wir fangen an bei so circa 15 Millionen gesuchtem Wachstumskapital und die größten Transaktionen, die wir beraten haben, lagen um die 300 Millionen Euro. für Exits. Andere Berater fangen früher an, aber weil wir eben immer internationale Prozesse durchführen wollen, gibt es die Mindestgrößenordnung.
Joel Kaczmarek: Jetzt für Menschen, die noch nicht so viele Berührungspunkte mit deinem Thema hatten, wie muss man sich das vorstellen? Was genau macht ein M&A-Berater eigentlich? Wie sieht so ein typischer Tag aus, wenn du irgendwie aktiv bist? Was für Dinge nimmst du irgendwie den Gründerteams ab? Wie muss ich mir das vorstellen?
Julian Riedlbauer: Ich begleite mit meinem Team von zehn Mitarbeitern in Berlin immer mit unseren internationalen Kollegen das Unternehmen von A bis Z, wenn es eine Wachstumsfinanzierungsrunde plant oder einen Unternehmensverkauf. Das heißt, wir fangen wirklich an, das Unternehmen zu analysieren, die Equity Story zu challengen, mit aufzubauen, die ganzen Unterlagensets aufzubauen, einen virtuellen Datenraum einzurichten. Dann organisieren wir die Roadshow, die Treffen mit den Investoren oder Käufern und dann eben auch nicht nur in Europa, sondern auch in den USA und wenn gewünscht Asien und beraten die Transaktion bis zum Abschluss.
Joel Kaczmarek: Also ihr müsst ja eigentlich, man denkt ja immer so M&A-Berater sein, so eine Dealmaker, man stellt sich das wie so Fußballberater vor, die dann irgendwie hingehen und Manchester United und Real Madrid irgendwie versuchen, den Spieler aufs Auge zu drücken. Man hört schon ein bisschen raus, da ist bei euch ganz viel eigentlich sozusagen harte organisatorische Arbeit drin, also eigentlich aufräumen so ein Stück weit, so Datenraum, das ist ja vieles, was so ein Gründer im Eifer des Gefechts gerne mal vernachlässigt, könnte ich mir vorstellen.
Julian Riedlbauer: Es ist durchaus leider nicht nur Verhandeln, sondern auch extrem viel Arbeit im ganz, ganz Kleinen. Es gibt Situationen, wo wir die Billing-Daten analysieren und aufräumen und Ungereimtheiten in der Analyse feststellen. Wir challengen den Businessplan, teilweise schreiben wir die neu. wenn wir sehen, der ist nicht entsprechend investorenfreundlich oder genügt den Erwartungen der Investoren nicht. Wir sichten den Datenraum und stellen sicher, dass Problemfelder frühzeitig erkannt werden und vielleicht schon ausgeräumt werden. Und wir stellen das Unternehmen natürlich im bestmöglichen Licht dar und wissen, was Investoren sehen. Und dann versuchen wir gemeinsam herauszufinden, wie wir das herauskitzeln können oder wie wir etwas auch optimal darstellen können.
Christian Leybold: Also umgangssprachlich nennt man das auch die Braut hübsch machen. Aber im Prinzip ist das das Gleiche. Es geht natürlich darum, idealerweise nicht erst im Gespräch mit den Wachstumsinvestoren oder den möglichen Käufern zu spüren, wo sind denn die Schwachpunkte in meiner Story, was sind die Themen, auf die ich vielleicht noch keine guten Antworten habe, sondern das eigentlich vorher mal zu verproben mit jemandem, der eben eigentlich nichts anderes macht, als sich sozusagen in solchen Situationen immer wieder mit unterschiedlichen Companies zu befinden und dann eben, sage ich mal, die Erfahrung hat auch zu wissen, wo sind die Schwachstellen. Und letztlich ist das immer Man sagt ja immer, man muss es eben sehr häufig tun, um gut drin zu werden. Das ist wirklich eine Funktion von Frequenz. Der Unternehmer macht eben den Exit nur alle viele Jahre. Jemand wie Julian macht das natürlich sehr häufig und weiß deswegen sehr viel mehr, was gerade so ein bisschen die Denke auf der anderen Seite des Tisches ist. Wir als VCs wissen das sicher ein Stück weit auch, weil wir sozusagen immerhin schon den Luxus haben, ein Portfolio zu haben. Das heißt, die Frequenz von Exits ist auch größer als beim Einzelunternehmer, aber natürlich noch nicht so hoch wie beim Banker. Bei Wachstumsfinanzierung, da liegt man vielleicht etwas näher noch zusammen, da ist es dann halt auch eine Frage der Größenordnung und wiederum auch die Frage der Größenordnung des Investors, wie oft der sozusagen Firmen hat, die solche Runden einzuwerben versuchen und das hängt einfach dann von eben der Portfolio-Größe ab.
Joel Kaczmarek: Wie geht es einem als VC damit, wenn man durch einen M&A-Berater angesprochen wird für eine Finanzierung? Ist man dann eher happy, weil alles schön organisiert ist und man weiß, es ist alles geordnet? Oder hat man eher Bauchschmerzen, weil man weiß, die kritischen Stellen sind besser versteckt, es ist vielleicht ein Ticken teurer dadurch nach hinten raus, also es wird sozusagen auch mehr Wettbewerb geschürt?
Christian Leybold: Also das mit dem Wettbewerb ist schon mal unangenehm, weil da sind sozusagen unsere Incentives leider ein bisschen unterschiedlich. Mein Incentive als VC ist natürlich sozusagen, möglichst wenig Wettbewerb zu haben. Der Berater ist natürlich von der Firma mandatiert und ist dafür zuständig, im Zweifel gewissen Wettbewerb zu schaffen. Es kommt aber, ich sage mal, sehr stark auf das Stage drauf an. Wenn eine Firma in der frühen Phase, also ich sage mal so, was wir so gemein in Series A oder so nennen, einen Berater engagiert, das ist immer eher so ein, ehrlich gesagt, ein Fragezeichen, weil man sagt, das ist eigentlich etwas, da muss ein Unternehmer selber in der Lage sein, die Beziehung aufzubauen zum Investor. Und da geht es eben sehr stark darum, Visionen zu verkaufen. und sich selber als Team als Asset zu positionieren. Und da ist es eher an der Grenze, ehrlich gesagt, manchmal störend, noch eine dritte Partei zu haben, die sozusagen zwischendrin steht. Das wird eben dann anders, wenn viel auch darauf beruht, wie gut sind die Daten aufbereitet, wie schnell kann man sich als Investor einen Überblick verschaffen. Das ist dann halt eben in so einer späteren Phase, wenn mal 20 Millionen oder mehr aufgenommen werden, eben etwas, was extrem wichtig ist auch für den Investor und sozusagen zum Assessment des Teams einfach noch dazu kommt. Und da wiederum hat es dann auch durchaus Vorteile, wenn man im Zweifel eben weiß und deswegen werden je größer die Tickets sozusagen sind, die geschrieben werden, immer eher Berater eingesetzt, weil da ist es dann wichtig einfach und beschleunigt den Diligence-Prozess, wenn man weiß, da hat einer drüber geschaut, der hat schon mal alles vorbereitet, alles sozusagen durchgekaut, salopp gesagt. Das beschleunigt dann natürlich auch die eigene Analyse und je mehr Substanz da ist, je größer die Firma ist, umso größer wird eben dieser Analyseanteil relativ zu dem Zeitverbringen mit dem Gründer, was am Anfang wirklich im Zentrum steht.
Joel Kaczmarek: Deckt sich das mit deiner Erfahrung? Also viele versuchen ja auch so M&A-Boutiquen richtig aufzumachen, dass man gerade klein und irgendwie agil ist. Hat er da recht, dass irgendwie frühe Phasen nicht so geeignet sind für M&A-Berater?
Julian Riedlbauer: Wir beraten ja auch nur spätere Phasen, weil wir überzeugt sind, dass wir dann den maximalen Value-Add bringen können, die beste Leistung für den Kunden erbringen können und unsere Kapazitäten sind limitiert. Dann arbeiten wir natürlich lieber an einem größeren Mandat als an einem kleineren Mandat. Tatsächlich ist es so in frühen Phasen, wenn das Unternehmen noch nicht erstklassige Zahlen vorweisen kann, sondern noch mehr Vertrauen aufgebaut werden muss. zum Investor. Wenn der Investor an das Team und das Geschäftsmodell glauben muss und es nicht durch harte Fakten bewiesen hat, dann ist, glaube ich, ein M&A-Berater eher schädlich, weil er das sich dazwischen hängt und einen Wettbewerb und einen Zeitdruck aufbaut vielleicht und einen Bewertungsdruck aufbaut, der eigentlich nicht angebracht ist, weil eigentlich erstmal muss sich der Investor in das Team, das Geschäftsmodell und die ersten Erfolge, die vorzuweisen sind, verlieben. Und bei einem Date will man ja auch keinen haben, der irgendwie ein Händchen hält und da vermittelt.
Christian Leybold: Da sitzt der Partnervermittler auch nicht dabei.
Julian Riedlbauer: Tinder auch nicht mit am Tisch. Und insofern ist es schon so, dass man hier ganz klar sagen muss, bei einem guten Team mit einer guten Idee ist ein Berater schädlich. Wenn aber das Team nicht ganz so gut ist und zwar vor allem auch nicht ganz so gut vernetzt ist, dann kann natürlich ein kleinerer Berater hilfreich sein, um mit den richtigen Investoren ins Gespräch zu kommen. Dann würde ich den Berater aber eher als Türöffner sehen und vielleicht so als outgesourcter CFO, weil das Team vielleicht keine Finanzkompetenz hat. als richtiger Investmentbanker, der den ganzen Prozess hart fährt. Also da muss sich der Berater schon zurücknehmen und dann eher so in der Abarbeitungsfunktion sein. Türen öffnet, Daten aufbereitet und so weiter, weil das Team zum Beispiel nur Techies hat und noch keinen Finanzer. und mit der A-Finanzierungsrunde kommt dann ein CFO irgendwann auch an Bord. Dann kann, finde ich, ein kleinerer M&A-Berater auch sinnvoll sein, aber der muss vorsichtig agieren und darf jetzt nicht versuchen, in der frühen Phase einen knallharten Finanzierungsprozess zu fahren.
Joel Kaczmarek: Wie ist denn das generell? Ich lasse mir ja vom Kollegen Heinemann auch immer erzählen, dass es eigentlich viel einfacher ist, am Anfang gute Multiples auszuhandeln, weil man noch sehr stark auf Vision verkaufen kann. Und je mehr du reinkommst in den späteren Phasen, desto mehr KPI liegen ja schon da, desto mehr kann man das eigentlich berechnen, auch über die Jahre hinweg im Prinzip prognostizieren. Merkst du das, dass das ein stark anderer Verkaufsprozess wird, wenn es irgendwie eine späte Phase ist, als wenn es eine frühe ist?
Julian Riedlbauer: Absolut in frühen Phasen wird sehr stark mit der Fantasie gespielt und man überlegt sich, wie groß könnte das Unternehmen eigentlich werden, wie viel Kapital ist nötig, zu welchem Preis kann man es in fünf Jahren oder acht Jahren verkaufen. In der späteren Phase ist es so, dass ganz klar die Zahlen zählen. Und da gibt es ganz klare Multiples, man schaut sich die öffentlich bewerteten Firmen an, schaut, wie sind die denn bewertet, mit welchen Multiples, wie schnell wächst das Unternehmen, wie viel Kapital wird verbrannt oder ist es schon break-even. Und dann kann man sehr genau errechnen, wie viel es die Firma wert ist. Also eine Softwarefirma hat eben in der Börsentierung ein gewisses Multiple. Dann kann man das auch anlegen an die Wachstumsfinanzierungsrunde. Man muss es natürlich ein bisschen immer bereinigen, wie schnell das Unternehmen wächst. Wenn es sehr viel schneller wächst als die anderen, dann kann man es natürlich auch etwas höher bewerten. Aber dass man jetzt ein Unternehmen, was klar bewiesen hat, wie schnell es wächst und wie viel Umsatz es hat, extrem hoch bewertet, Unwahrscheinlich, sondern es wird immer gemessen an dem Umsatz und an der Wachstumsrate.
Joel Kaczmarek: Kannst du euch mal so skizzieren, wie so ein typischer Arbeitstag von dir aussieht? Also wie viele Wochen Arbeitsstunden hat man vielleicht bei so einem Job? Ich habe ja mit dir schon mal eine Woche in Israel verbracht und ich glaube, die Telefonquote ist schon hoch, die man hat. Also was machst du so typischerweise den ganzen Tag lang und wie hoch ist eigentlich so deine Last? Weil ich glaube, die ist gar nicht so gering.
Julian Riedlbauer: Man muss es differenzieren. Also ich würde das Gesamtteam betrachten. Also da haben wir typischerweise einen Analysten, einen Associate, einen Director und mich, also ein Vier-Mann-Team in Deutschland plus internationale Büros. Das Team arbeitet sehr stark die Unterlagen auf, erstellt die Präsentationen, analysiert die Daten, erstellt den Businessplan und dann kommt die Ansprachephase. Und dort haben wir einmal die Amerikaner und die Asiaten, die Roadshows organisieren, die Investoren dort organisieren und ich leite den Prozess Bin in Besprechungen mit dabei, also oft bei den Management-Presentations, wenn das Unternehmen sich den Investoren präsentiert. Genauso bin ich auch sehr, sehr, sehr intensiv in den Verhandlungsrunden mit dabei. Wenn wirklich hart gefightet wird, okay, kann das Angebot optimiert werden? Hat man drei, vier, fünf, acht Bieter im Wettbewerb? Verhandelt mit allen nochmal nach? Es sind sehr, sehr viele Verhandlungen. Manchmal ist es auch 16 Stunden in einer Besprechung, wo man ein Investment Agreement oder einen Kaufvertrag verhandelt. Jetzt gerade war ich Freitag und Samstag jeweils 14 Stunden mit einem Mandanten in intensiven Vertragsverhandlungen mit Anwälten von beiden Seiten und wir haben gute Fortschritte erzielt. Das wechselt sehr stark.
Joel Kaczmarek: Jetzt wollen natürlich alle, die zuhören, gerne wissen, also du hast ja eingangs auch schon mal gesagt, du bereitest Unterlagen so oft, dass die VCs ansprechen, dass du irgendwie versuchst, das Investoren schmackhaft zu machen. Wie macht man das? Also was muss eine Firma präsentieren, Jörg hört jetzt mal kurz weg, Christian hört jetzt mal kurz weg, was muss eine Firma irgendwie darstellen, damit das irgendwie auf VC-Interesse stößt?
Julian Riedlbauer: Das hängt natürlich sehr stark von dem jeweiligen Geschäftsmodell ab. Insofern, ich versuche es zu verallgemeinern. Aber man muss natürlich, je nachdem, eine Gaming-Firma wird wieder anders dargestellt als eine Enterprise-Software-Firma zum Beispiel. Aber ich glaube, was wichtig ist, die Investoren müssen sehr schnell erkennen können, wie ist das Team. Was fehlt vielleicht noch im Team? Wofür wird das Geld eingesetzt, das gewonnen werden soll? Wie schnell sind sie historisch gewachsen? Warum wird das Wachstum mit dem neuen Geld schneller? Warum ist die Firma erstklassig? Was unterscheidet sie vom Wettbewerb? Sehr genau analysieren. Und da fängt es natürlich an, Wettbewerbsanalyse. Dann pickt man sich natürlich die Punkte raus, wo die Firma sehr stark ist. Und andere gewichtet man weniger oder verschweigt vielleicht, wo sie etwas schwächer ist. Man muss ja nicht gleich alles dem Investor erzählen. Also man sucht sich eben die Kriterien heraus, wo man besonders gut ist. Die stellt man nach vorne. Oder wenn es darum geht, wenn es zum Beispiel eine Softwarefirma ist, die unterschiedliche Kundengruppen adressiert, kann man natürlich Kundenabbruchquote, Kündigungen, also Churn, entweder als Summe darstellen oder man segmentiert das. Die Großkunden sind ganz, ganz lange bei uns, die haben eigentlich gar keinen Churn. Und nur die kleinen Kunden die churnen relativ stark. Und damit ist zwar der Churn insgesamt höher als man erwartet, aber unsere Zielgruppe sind ja Großkunden und deshalb wird der Churn weniger in Zukunft. Das heißt, man kann da schon durch Segmentierung von Daten, durch Analyse und Erklärung von Daten Tatsachen anders darstellen. Man bleibt immer noch bei den Tatsachen, aber die Aussage ist dann natürlich positiv. Wenn man sagt, die Zielgruppe, auf die wir uns in Zukunft konzentrieren, in der wir schneller wachsen, hat zum Beispiel eben weniger Churn als das Mitnahmegeschäft.
Joel Kaczmarek: Durchschaut man sowas als Investor?
Christian Leybold: Ja gut, das ist natürlich unsere Aufgabe. Ich meine, das Interessante ist, dass wir ja meistens als Frühphase-Investor zum Beispiel ja dann häufig schon investiert sind, wenn die Firmen dann entweder in den Verkaufsprozess gehen oder eben auch größere Wachstumsrunden einwerben. Das heißt, da sitzen wir ja dann mit am Tisch, sind im Zweifel auch dabei, wenn der Gründer gemeinsam mit den Investoren den Berater auswählt. Da gibt es dann ja auch eine Runde von Pitches und so weiter. Das heißt, wir sehen das ja durchaus auch sozusagen aus der Gründerperspektive, weil wir quasi sehr nahe auch von der ökonomischen Motivation als Shareholder dann am Gründer sind. Aber ja, als geübter Investor, natürlich weiß man sozusagen, wie die Dinge da, also bei uns sozusagen jeder, der kumulative Charts bringt, der fliegt gleich raus. Also das ist einfach, gibt es so ein paar Sachen, die macht man einfach nicht, weil es ist einfach zu offensichtlich.
Joel Kaczmarek: Was heißt kumulative Charts für dich?
Christian Leybold: Ja, also das ist sozusagen, wenn die Leute Umsätze und so weiter kumulativ darstellen, dann steigt die Kurve natürlich immer, weil auch wenn man sozusagen wenig pro neuen Monat hinzufügt, welche Größe es auch immer ist, welche KPI es auch immer ist, natürlich geht die Kurve immer schön nach rechts oben. Nur die Steigung sinkt sozusagen im Zweifel. Ja, das heißt, selbst ein Business, was eigentlich nicht wächst, sieht dann plötzlich ganz toll aus. Das ist jetzt eine Übertreibung, aber im Prinzip gibt es halt so ein paar Sachen, die sind einfach überzogen, das kennt man dann auch schon, aber es gibt auch Dinge, die sind auch völlig berechtigt sozusagen, weil es ist natürlich auch in Ordnung, sage ich mal, die Vorteile herauszustellen. Es ist dann eben immer, ich sage mal, so ein bisschen eine fließende Grenze und dann geht es am Ende um Glaubwürdigkeit. Wenn man den Bogen überspannt, geht es auf Kosten der Glaubwürdigkeit und das ist für uns natürlich zentral, weil wir am Ende natürlich eine Beziehung aufbauen mit dem Gründer, wenn wir investieren und das gilt sozusagen für den späteren Investor auch, wo er eben, sage ich mal, eine Vertrauensbeziehung mit dem Gründer und CEO dann am Ende haben muss und wenn er das Gefühl hat, das ist zu sehr Window-Dressing, da wird zu sehr übertrieben, das ist zu salesy, dann ist man auch schnell geneigt zu sagen, nee, das ist nichts. Das heißt sozusagen, die Herausforderung für den Berater ist eben einerseits, sage ich mal, das, was wir Positioning nennen, also das wirklich gut sozusagen darzustellen. Julian sagt ja auch zum Beispiel bei der Bewertung, da geht es um Multiples. Das ist natürlich schon ganz interessant. Also ich kann mir natürlich bei Software-Companies ansehen, als Vergleichscompany eine rauswählen, die extrem hoch bewertet ist. Oder ich kann mir irgendein Business, was sozusagen echt schlecht bewertet ist, rausnehmen. Und die sind beide vielleicht, können theoretisch in diesem Vergleichskorb drin sein. Aber da lässt man ja auch, viele lassen dann sozusagen die schlecht Bewerteten lieber mal weg und nehmen dann sozusagen die Hochbewerteten. Und das sind alles so Sachen, Da ist eben die Grenze fließend und man muss eben sozusagen das richtige Mittelmaß finden zwischen attraktiv positionieren und andererseits eben halt auch nicht überziehen.
Julian Riedlbauer: Das kann ich voll unterschreiben. Also wir haben durchaus auch Situationen, wo wir sagen, der Businessplan ist zu groß. ambitioniert oder die Kosten in den USA sind zu niedrig angesetzt. Die Mitarbeiter sind teurer, das wissen wir aus anderen Prozessen. Wir müssen die Planung verändern. Das glaubt ein Investor nie.
Christian Leybold: Das glaubt einem sonst keiner.
Julian Riedlbauer: Oder die Situation, wie du so schön geschrieben hast, so kumulative Darstellungen, das ist Quatsch. Das streichen wir dann manchmal auch raus und zeigen eigentlich dem Unternehmer oder dem Unternehmerteam, was ist denn für Investoren verdaulich und wo überspannt man den Bogen. Und es ist ganz klar, das, was in den Unterlagen gezeigt wird, muss in der Due Diligence halten. Das heißt, wir achten auch immer sehr genau, dass eben die Daten, die da sind, mit dem, was wir zeigen. Wir stellen sie natürlich nur segmentiert und so weiter dar. Aber es muss schon ganz klar sein, es macht überhaupt keinen Sinn, einen Investor in die Due Diligence zu treiben oder in die Unterlagenprüfung zu treiben. Und dann ist alles ganz anders. Also es muss wirklich die Fakten, die man von Anfang an zeigt, müssen in der Due Diligence bewiesen werden.
Christian Leybold: Ja, Konsistenz ist ganz, ganz wichtig. Weil eben, wie gesagt, es geht immer Also bei Dealmaking, das ist jetzt für Wachstumstransaktionen, aber eigentlich auch im M&A-Bereich, es geht ja eigentlich immer um sozusagen Vertrauen oder Confidence, wie es die Amerikaner so schön nennen. Also am Ende sind in den meisten solchen Situationen, auf jeden Fall bei Wachstumsfinanzierung, häufig sogar auch bei M&A, Einzelne Decision-Maker, einzelne Entscheider. Das ist ein Partner in einem Fund, das kann der CEO sein, beim Käufer. Und der muss Vertrauen in die Transaktion haben. Und sozusagen dieses Vertrauen baut man auf, indem über so einen Prozess alles, was man an Daten liefert, alles, was man sozusagen an zusätzlichen Informationen bereitstellt, Referenzen, die eingeholt werden, immer quasi on message bleiben und konsistent bleiben. In dem Moment, wo die Datenpunkte anfangen auseinanderzugehen, wird es viel schwieriger sozusagen so ein Prozess über die Linie zu kriegen, weil das kostet Vertrauen. und wenn Vertrauen weggeht, dann ist es eben unheimlich schwieriger, weil wie gesagt, gerade bei einzelnen Entscheidern müssen die das Gefühl haben, ich mache hier den richtigen Deal und es ist immer so ein bisschen Wagnis. Und das ist gar nicht negativ in irgendeiner Form. Jede Transaktion ist risikobehaftet und deswegen ist das einfach auch psychologisch immer, hat das eine Komponente.
Julian Riedlbauer: Und hier muss ich sagen, ist der Hinweis, jede Transaktion ist risikobehaftet, ist für den Investor, für den Venture Capital Investor oder Private Equity Investor Tagesgeschäft. Wenn man aber an den Exitrand geht und einen strategischen Käufer, hat man immer einen Vorstand oder einen Bereichsleiter, dessen Kopf an der Transaktion hängt. Das heißt, wenn der nicht 100% sicher ist, dass das richtig und gut ist und das Vertrauen da ist, dann wird er lieber auch nach der Due Diligence Nein sagen. Weil es ist viel gefährlicher, eine Firma zu kaufen, die sich dann schlecht entwickelt und dann verliert man seinen Job. als Manager, weil der die Entscheidung getroffen hat, die Firma zu kaufen, als die Firma nicht zu kaufen, abzusagen, weil man eben Bedenken hat und irgendwas gefunden hat in der Diligence. Meistens verlieren die Manager ihren Job schneller, wenn sie eine schlechte Firma kaufen, als wenn sie keine Firma kaufen. Dann werden sie irgendwann auch die Digitalisierung verschlafen haben und ihren Job verlieren, aber später.
Christian Leybold: Also das ist gerade in Deutschland auch so ein Thema. im Übrigen, weil sozusagen in Deutschland ist man es eher gewöhnt, wenn man Firmen kauft, zu sagen, okay, ich habe fünf Firmen gekauft, ja, und wenn eine oder zwei sich dann schlecht entwickelt haben und ein, in Anführungszeichen, Fehlkauf waren, dann sagt man, oh, das ist ja jetzt kein so toller M&A Track Record. Die Amerikaner sehen das ganz anders. Die sehen das immer als eine Portfolio-Betrachtung und sagen, das braucht eine gewisse Frequenz und das ist ganz normal. Auch Firmen kaufen, integrieren ist ein Risky Business. Und wenn sozusagen von den fünf Transaktionen drei gut geworden sind und der dadurch geschaffene Wert, deutlich übersteigt, was in den anderen beiden sozusagen an Wert vernichtet wurde, dann sagen die, warum ist das super? Ja, on balance ist es doch eine tolle Sache. Und das ist so ein bisschen noch ein Kulturthema, was glaube ich sich jetzt auch hier langsam ändert, auch wenn deutsche Firmen sozusagen jetzt zunehmend anfangen auch zu akquirieren, aber das ist einfach so ein Einstellungsthema, ob man sozusagen die Aktivitäten von jemand, der solche Akquisitionen macht, eher als Portfolio anschaut oder wirklich dann einzelne Cases herauszieht und sagt, oh, das war aber schlecht, deswegen ist der irgendwie ein schlechter Käufer, in Anführungszeichen.
Joel Kaczmarek: Könnt ihr da mal so ein paar der schmutzigen Tricks vielleicht zusammenfassen, die man als Investor ganz schnell durchblickt und was vielleicht auch so No-Gos ist in so einem Prozess? Also ich erinnere mich an so Geschichten wie Außenumsatz vor Retouren angeben oder irgendwie in Dollar statt in Euro. Wir hatten gerade schon die gestaffelten Charts. Was gibt es da noch so, wo ihr sofort merkt, so Störgefühl, sollten wir nicht tun?
Julian Riedlbauer: Also ich glaube, wenn man nur positiv erzählt, wie begeistert die Kunden sind und wie geil das Produkt ist und alles ist perfekt. Und der Investor oder der Käufer, der wird Referenzkundeninterviews machen. Und wenn dann die Referenzkundeninterviews ein anderes Bild zeigen, kann das tödlich sein für den Prozess. Dann lieber vorher sagen, wir haben ein super Produkt, aber in den drei Bereichen müssen wir noch entwickeln. Da haben wir noch Schwachstellen. Die Kunden sind begeistert, aber sehen die und die Probleme und an denen arbeiten wir. Also Problemfelder frühzeitig zu adressieren, weil ein Investor gräbt tiefer als erwartet. Oder neuerdings ist auch bei Spätphasen, Wachstumsinvestoren, Die machen teilweise psychologische Tests und Management Assessments, wo sie wirklich mit einem Personalberater, einem Psychologen das Management interviewen. Und wenn man dann vorher sagt, wir sind ein herrliches Management, wir verstehen uns prima in jeder Lebenslage und sind wie ein Team. Und dann kommt nachher heraus, dass die sich doch nicht so gut verstehen und dass es ja doch verschiedene Typen sind. Dann sagt man lieber gleich, wir haben unterschiedliche Charaktere. Der eine ist eher der Macher, der nach vorne prescht, der andere ist der Bedenkenträger. Das ist konsistent. auch dann später in der New Diligence so. Wiederspiegelt.
Joel Kaczmarek: Aber du musst doch noch so ein paar Sachen haben, wenn du so eine Pitch Dex kriegst. Also ich habe mal ein paar von Rock in den Händen gehabt und das ist eigentlich sogar relativ augenscheinlich, finde ich. Also man hatte die Währungsthematiken oder die Sachen Benchmarken.
Christian Leybold: Ja, das ist auch immer so zu sagen. Also wenn man ein E-Commerce-Business hat und dann sozusagen den Umsatz des vierten Quartals als sogenannte Runrate, also sozusagen mal 4 hochrechnet und sagt, also das ist jetzt quasi meine Runrate, wo eben klar ist, ich habe ein saisonales Geschäft und ich sage mal, 70% des Umsatzes wird im vierten Quartal gemacht. Das sind so Sachen, die sollte man natürlich unterlassen. Also im Grundsatz ist es immer so, dass quasi Darstellungen, die einfach zwar vielleicht richtig gerechnet sind, aber zu weit von der Geschäftsrealität abweichen. Das sind eben die, die die Glaubwürdigkeit kostet. Und wie gesagt, es kann sein, man greift sich irgendwie einen besonders positiven Monat raus und extrapoliert sozusagen von dem heraus. Man nimmt die Wachstumsrate von einem Monat auf den anderen, die gerade besonders gut waren und sagt, das ist die Zahl, die schreibe ich jetzt oben ganz groß drauf. Und dabei war es wirklich ein Outlier. Und das gilt für eigentlich alle Zahlen KPIs, wenn man sozusagen Outlier nimmt und auf denen quasi den Case aufbaut. Damit suggeriert man eigentlich etwas, was nicht so ist, wie es ist. Das ist sicherlich problematisch. Das andere ist auch zum Beispiel, das sehen wir häufig, dass in der Wettbewerbsanalyse einfach Companies verschwiegen werden, die sehr relevant sind und im Zweifel schon weiter sind. So ein bisschen in der Hoffnung, ich schreibe jetzt da mal ein paar Firmen hin, bei denen ich überall gut sagen kann, warum wir besser sind oder warum wir eigentlich doch kein richtiger Wettbewerb sind. Und aber sozusagen die ein, zwei, die so der richtige Knackpunkt sind, die tauchen da nicht auf. Wenn das dann, sag ich mal, in der Analyse rauskommt, dann stellt man sich natürlich die Frage, okay, wenn das nicht genannt wurde, was wurde denn da sonst nicht genannt? Und will ich mir jetzt wirklich die Arbeit machen, das alles irgendwie hier aufzubauen? rauszufinden, umzupflügen oder gucke ich mir einfach den nächsten Deal an? Weil man muss ja überlegen sozusagen, die knappste Ressource sowohl für den Wachstumsinvestor als auch den Käufer in einem Unternehmen ist ja immer Zeit. Der hat viele Deals auf dem Tisch und er ist eigentlich ständig dabei zu reprävisieren, weil jeder, der anruft, wenn Julian anruft, sagt er natürlich, mein Deal ist jetzt gerade wichtig und ist auch die beste Company und den musst du dir jetzt anschauen. Und am nächsten Tag ruft der Nächste an und so weiter. Und Da ist es dann eben, wenn man es jemandem leicht macht zu sagen, okay, das passt eigentlich nicht, dann wird er auch den nächsten Deal eher anschauen. Deswegen muss man, wie gesagt, sozusagen da wiederum die richtige Abwägung treffen.
Julian Riedlbauer: Da ist es so, dass wir zum Beispiel ein Beispiel, was wir haben, ist, dass der Wettbewerb falsch analysiert wird, dass das Gründerteam von sich selbst so begeistert ist, dass sie meinen, der Wettbewerb ist ganz katastrophal schlecht. Der Investor hat aber auch den Wettbewerber schon gesehen und sieht eben, dass der Wettbewerber eigentlich gar nicht so schlecht ist, aber das Team ist halt furchtbar. völlig auf der eigenen rosaroten Wolke oder in der moderne roten Brille unterwegs und meint, der Wettbewerb ist viel schlechter als man selber. Dabei ist das gar nicht. Und das entlarvt den Investor auch und hinterfragt dann sehr, ob das Management wirklich die richtigen Analysen trifft, wenn es schon seinen eigenen Wettbewerb unterschätzt.
Joel Kaczmarek: Bevor wir jetzt mal natürlich in die Verhandlungsstrategie reingehen, wo ja dann so Herdentrieb initiieren und irgendwie Wettbewerb steigern gefragt ist, könnt ihr mal so ein bisschen was zu den Kosten sagen? Also man hört ja öfters, dass einige Gründer immer sich fragen, gerade weil M&A-Berater auf prozentual bezahlt werden, dass sie da so ein bisschen skeptisch sind oder sich irgendwie vielleicht selber doch zumuten, ob sie das nicht selber können. Was kostet sowas? Ist das irgendwie auch ein sinnvolles Investment, sowas zu tätigen generell?
Christian Leybold: Also ich sage mal, die grundsätzliche Frage, die man sich stellen sollte, ist ja immer, schafft es der Berater, egal wer das ist, den Preis oder das Outcome sozusagen so zu verbessern, dass er sich eigentlich selber refinanziert. So würde ich immer erstmal rangehen. Und normalerweise ist es so, das kommt jetzt eben darauf an, wie groß die Transaktion ist, aber es ist eigentlich immer ein kleiner, einstelliger Prozentbetrag, um den es geht. Und dazu kommt dann häufig noch so eine Art Retainer, nennt man das. Der ist dann zum Teil anrechenbar auf die ultimative Transaktion, wenn sie dann stattfindet. Aber da sind solche Sachen abgedeckt auch zum Teil dann wie Reisekosten oder eben einfach sozusagen, um für gerade kleine Berater sozusagen eine gewisse Grundlast darzubringen. Aber da hat jeder so ein bisschen seine eigene Formel. Und die Frage muss man dann eben auch immer sozusagen so betrachten, was hat denn der Berater schon gemacht? Referenzen des Beraters und sich anschauen, dann dort mit den betroffenen Gründern sprechen und sagen, hat euch das so viel geholfen, dass ihr den eigentlich wieder beauftragen würdet? Dann ist es auch relativ müßig zu hinterfragen, ob das jetzt günstig oder teuer war, wenn es am Ende quasi für alle Beteiligten, für alle Stakeholder zu einem größeren, positiven Outcome führt. Dann ist ja wunderbar, dann hat man das erreicht, was man erreichen wollte.
Joel Kaczmarek: Wie siehst du das? Also was ist bei dir so das Kostenthema? Wird es oft thematisiert? Vielleicht kannst du mal ein bisschen sagen, wie ihr eigentlich im Prinzip eure Dienste pitcht oder wie ihr euch verkauft, in Anführungsstrichen.
Julian Riedlbauer: Es ist tatsächlich so, dass Branchen üblich ist, einen monatlichen Retainer zu bezahlen, der dann angerechnet wird auf die Success-Fee und eine prozentuale Success-Fee. Bei sehr, sehr großen Deals, also 100 Millionen aufwärts, ist es ein ganz niedriger Prozentsatz. Bei einem, was wir nicht beraten, 5 Millionen Kapitalerhöhung muss natürlich der Prozentsatz entsprechend höher sein. Da wird es eben auch dann problematisch. Das heißt, dann sagt der Investor, Moment, jetzt muss ich so viel Prozent an den Berater abgeben von der Runde. Deshalb ist eben je größer die Runde, desto unproblematischer ist es, den Berater einzusetzen. Das Unternehmerteam muss sich halt wirklich bewusst sein, wenn wir den Berater beauftragen, holen wir die paar Prozent, die er kostet, an mehr Wettbewerb, mehr Bewertung, höherer Kaufpreis und so weiter wieder raus. Unsere These ist, wenn es ein Berater ist, der mit viel Arbeitseinsatz, viel Wissen über den Sektor, die Investoren und Käufer agiert, kann der sehr, sehr viel rausholen. Aber es gibt sicherlich auch Situationen, wo der Unternehmer weiß, das ist mein Käufer, der Käufer hat mich angefragt, ich will nur an den verkaufen, braucht es vielleicht keinen Berater. Dann kann auch der Investor der Bad Guy sein, der hart verhandelt und sagt, nein, wir müssten mehr bieten, sonst verkaufen wir nicht an euch. In so One-to-One-Situationen, wenn man keinen Wettbewerb aufbaut, ist ein Berater meiner Ansicht nach begrenzt sinnvoll einzusetzen. Immer dann, wenn man einen harten Wettbewerb aufbaut und damit den Preis, Bewertungen, Terms treibt, eben von einer Participating und Non-Participating Liquidation Preference verhandeln, Veto-Rechte runterhandeln und so, dann kann ein Berater auch sehr viel erbringen.
Joel Kaczmarek: Lass uns doch genau mal in so einen Fall reingehen. Also wenn ich jetzt irgendwie ein Startup bin, es kommt irgendwie ein Corporate auf mich zu, hat Kaufinteresse, wie kommst du zum Beispiel ins Spiel? Läuft das so ab, dass jemand sagt so, hey Julian, du, uns hat gerade einer angefragt, der will uns kaufen, was denkst du, sollten wir mit dem jetzt reden? Sagst du dann um Gottes Willen nein, sag nur oberflächlich, mach erstmal irgendwie auf beschäftigt, ich such dir noch irgendwie andere Targets raus. oder wie muss ich mir diesen Prozess vorstellen? Also Man sagt ja gerne so Anchor-Buyer auch dazu, dass es so einen Anker gibt, an dem man das im Kaufprozess jetzt irgendwie hochzieht. Können wir bei Finanzierungsrunden auch gleich mal machen. Aber wie läuft das ab? Wie muss man das vorstellen?
Julian Riedlbauer: Ich glaube, es gibt zwei Fälle, wo man unterscheiden muss. Einmal der Fall, man möchte die Firma verkaufen oder ein bestehender Investor möchte verkaufen. Dann kann man uns beauftragen, wir haben viel Zeit, Unterlagen aufzubereiten, tiefgehend die Businessplanung zu erstellen, zu challengen und dann eben einen strukturierten Verkaufsprozess auf mehreren Kontinenten mit mehreren Büros durchzuführen, also Käufer weltweit anzusprechen. Das ist ein sehr geordneter, gut durchgetakteter Prozess. Der andere Fall ist, wenn ein Käufer da ist und sagt, wir wollen kaufen und das Unternehmen eigentlich nicht darauf vorbereitet ist. Dann wird der Zeitdruck sehr viel höher und man muss überlegen, was man macht. Zum Beispiel würden wir dann sehr intensiv mit dem Unternehmer sprechen. gab es schon eine Kaufpreisverhandlung, gab es schon eine Bewertungsindikation. Wenn wir zum Beispiel glauben, das ist der beste Käufer mit dem supergeilen Preis, dann lohnt es sich vielleicht auch nicht, in den Prozess zu gehen. Und dann sagen wir auch durchaus, gutes Angebot übertreffen wir nicht mit anderen. Such dir einen Anwalt und einen deiner bestehenden Investoren, der sagt, nein, zu wenig, mehr bieten, mehr bieten. Und dann brauchst du vielleicht auch keinen Immobilienberater. Aber wenn es eben mehrere Käufer gibt, die passen könnten und man es härter spielen möchte, dann ist ein M&A-Berater sehr sinnvoll, um Wettbewerb aufzubauen und eigentlich der harte Verhandler zu sein. Denn sowohl beim Investor als auch beim strategischen Käufer muss das Management, also die Gründer, mit dem Käufer lange zusammenarbeiten. Keiner kauft die Firma und lässt das Management sofort am nächsten Tag gehen. Typischerweise zwei bis fünf Jahre Zeithorizont. in dem das Team gewünscht ist. Also das Team darf sich nicht zerstreiten. Das ist eher die Rolle des M&A-Beraters, da ist es auch mehr akzeptiert. Und wenn eben so ein Fall auftritt, Kaufinteressente ist am Tisch, dann ist wirklich die richtige Methode, wenn man Wettbewerb aufbauen will, die Gespräche erstmal zu verlangsamen. versteht wahrscheinlich auch der Stratege, weil er eben weiß, okay, die Firma hat noch keinen Datenraum, ist nicht vorbereitet auf einen Exit, haben sich vielleicht noch keine Vorstellungen zur Bewertung gemacht. Sodass wir dann eben zügig mit dem Aufbau des Wettbewerbs beginnen, andere Käufer ansprechen, Unterlagen erstellen, dann andere Käufer ansprechen, parallel den Datenraum aufbereiten. und den Kaufinteressenten in den Wettbewerb mit reinbringen. Wir behandeln die natürlich bevorzugt, wir geben denen ein gutes Gefühl, denn man möchte den ja auch nicht verlieren. Aber man muss eben auch verstehen, und da ist immer gut, Investoren zu haben, dass man sagt, wir als Gründer wollen ja an dich verkaufen, Aber mein böser Investor fordert, dass wir den Preis überprüfen und hier nicht so einen Freundschafts-One-to-One-Deal machen, weil wir uns so gut verstehen, sondern er möchte sich seinen Preis maximieren. Damit eben der Käufer versteht, warum das Team gezwungen ist, einen strukturierten Verkaufsprozess zu starten.
Joel Kaczmarek: Wie muss ich mir so eine Ansprache vorstellen? Also sagen wir mal, jetzt hat irgendwie Springer gesagt, er möchte diesen und jenen Akteur kaufen. Und jetzt gehst du hin und schaust, ob das irgendwie für Boda oder früher vielleicht mal Bertelsmann interessant war. Oder nimm irgendeinen anderen, Ströher, ProSieben, whoever. Wie läuft so ein Gespräch ab? Rufst du den dann irgendwie an, schreibst ihm eine E-Mail, was steht da drin? Wie bereitest du jemanden darauf vor, also ein Kaufinteresse zu wecken, was er bis dato eigentlich gar nicht hatte?
Julian Riedlbauer: Wir beraten europaweit etwa 25 bis 30 Transaktionen pro Jahr, davon etwa 60 Prozent Unternehmensverkäufe. Das heißt, die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass irgendeiner meiner Kollegen europaweit mit dem jeweiligen Käufer schon gesprochen hat. Das heißt, wir können uns erstmal auf das interne Wissen beziehen und schauen, in welchen Segmenten hat er geguckt und was hat er gesagt, hat er Interesse. Darauf basierend können wir anknüpfen, dass wir sagen, in dem letzten Fall haben Sie eine ähnliche Digitalfirma in Frankreich angeschaut, jetzt haben wir hier das deutsche Unternehmen. Oder wir können sagen, Sie haben vor zwei Wochen oder vor zwei Monaten mit meinem Kollegen aus Paris oder London oder Stockholm gesprochen, wir haben jetzt hier noch was besser passendes. Wir rufen den an, wir schicken ein Kurzprofil zu, wir versuchen teilweise dann schon, in dem Telefonat oder in der Ansprache E-Mail zu zeigen, warum das für den Käufer interessant ist, warum genau diese Firma eben große Synergien hat. Also wir nennen es häufig schon bei der Ansprache die Ideen, warum das besonders gut passen könnte. Das ist ein bisschen individualisiert. Wir versuchen sehr schnell in den telefonischen Dialog zu kommen. Wir versuchen immer, internationalen Wettbewerb aufzubauen. Dass wir eben nicht nur die deutschen Verlage ansprechen, sondern auch schauen, welcher französische, schwedische, schweizer, Tamedia, MTG, zum Beispiel in Schweden, das sind die Achselspringer von Schweden, MTG. MTG hat zum Beispiel von uns beraten, also wir haben die Verkäufer beraten, InnoGames gekauft, großer Deal, 260 Millionen bewertet. Und dann versuchen wir Wettbewerbe aufzubauen. Und dann ist es eben auch für den deutschen Verlag klar, dass wir nicht nur deutsche Wettbewerber haben, sondern auch internationale Käufer, die nach Deutschland rein wollen, die in der Vertical aktiv sind. Interactive Corp. zum Beispiel macht sehr, sehr viel im Bereich digitale Medien. Und es ist immer gut, wenn der Deutsche weiß, okay, da sind auch internationale Käufer drin, die vielleicht höher bezahlen, die mehr Bewertung bezahlen, die dann als Wettbewerb in den deutschen Markt reinkommen.
Joel Kaczmarek: Das klingt ja eigentlich immer relativ banal, so guter Korb, böser Korb, irgendwie so Druck aufbauen, man muss irgendwie schnell sein, Konkurrenz ist da, funktioniert das trotzdem? Also merkt man das wirklich, du würdest es wahrscheinlich nicht so tun, wenn es nicht so wäre, aber ist da die menschliche Psyche auch auf so einer Corporate-Seite oder Investoren-Seite wirklich so gestrickt, dass das von immer greift? oder fliegt einem das auch mal um die Ohren, wenn man nicht aufpasst?
Julian Riedlbauer: Na ja, ich würde mal sagen, das ist so ein bisschen wie beim Daten. Wenn du in eine Bar gehst, ist kein anderer Mann da, es steht eine Frau am Tresen, du weißt, es gibt nur euch beide, dann bemühst du dich sicher nicht so sehr, weil du weißt, du kriegst sie. Aber wenn du in eine Bar gehst, da sind viele Typen, da sind viele Frauen, da ist viel Gespräch, da ist Wettbewerb, da musst du irgendwie dich mehr bemühen. Du musst aus der Masse rausstechen. Und genauso ist es eigentlich auch bei M&A. Wenn der Käufer weiß, das ist der Einzige, mit dem er spricht, eigentlich passt nur er, das Team will unbedingt den Käufer haben, dann wird er nicht das höchste Angebot abgeben. Dann wird er nicht das Maximale bieten, was er bieten kann. Da muss er sich ja nicht bemühen. Aber wenn er weiß, da gibt es noch andere Bieter und da gibt es vielleicht auch Amerikaner, die noch höher bieten und selber höher bewertet sind an der Börse. Und da gibt es vielleicht noch einen Asiaten, der kulturell komisch ist. tiefe Taschen hat und sagt, wir sind in der Börse doppelt so hoch bewertet als der Deutsche oder dreimal so hoch und können deshalb mehr bezahlen. Wettbewerb belebt das Geschäft und das ist in jedem Lebensbereich so. Und unbedingt natürlich beim Unternehmensverkauf.
Joel Kaczmarek: Was ist eigentlich so dein Background? Hast du sowas auch in irgendeiner Form gelernt, dass du so Psychologie dich mal mit auseinandergesetzt hast? oder bist du wirklich rein der Finanzer? und man lernt das irgendwie so on the job?
Julian Riedlbauer: Also ich habe zehn Jahre lang ein eigenes Unternehmen aufgebaut, verkauft, war dann beim Käufer und da haben wir Firmen gekauft. Dann war ich bei einem anderen Internetunternehmen, Adcom, das haben wir an Tiscali verkauft. Das heißt, ich habe mehrere Deals auf Unternehmer- und Käuferseite beraten. sorry, nicht beraten, sondern eben begleitet als Manager oder Unternehmer und habe eben festgestellt und erlebt, wie tickt denn dann ein großer Internetkonzern, wie tickt ein großer Handelskonzern auf Käuferseite, wie sind die Entscheidungsstrukturen. Das heißt, ich habe viel erlebt. Ich habe in den USA an der Wharton Business School M&A und Negotiation, also Verhandlungsseminare besucht, um da nochmals verhandeln, stärker zu lernen und zu systematisieren. Und es ist einfach auch viel Erfahrung. Wir sind da mit einem erfahrenen Team unterwegs, tauschen uns auch innerhalb der Firma oder in einem Deal-Team aus. Was glaubt ihr, wie weit können wir gehen? Wer ist der Gute, wer ist der Schlechte? Es ist immer so ein bisschen auch Bauchgefühl, wie weit kann man das jetzt treiben? Wie hart sollte man sein oder muss man doch vorsichtiger sein? Das ist ganz viel Erfahrung. Und ich mache M&A seit, ich berate M&A-Deals seit zehn Jahren und da habe ich schon viel erlebt. Und auch mal Situationen erlebt, wo ich zu weich war oder wo ich zu hart war und kenne die Auswirkungen. und da ist einfach Lebenserfahrung das Wesentliche.
Joel Kaczmarek: Was kriegt man in so einem Kurs an der Wharton irgendwie beigebracht oder vergleichbaren, wenn es ums Verhandeln geht? Also was tust du da? Wie schaffst du es, Leuten Zugeständnisse abzuringen und ihnen aber auch welche zu geben? Was sind da so irgendwie die, du musst jetzt nicht so das Hardcore-Voodoo sagen, was sind so die Basics, die man irgendwie draufhaben sollte, wenn man gut verkaufen will?
Julian Riedlbauer: Da gibt es natürlich sehr viele verschiedene Methoden, die man in der jeweiligen Situation anwenden kann. Also A ist natürlich Wettbewerberaufbau. Besser ist es auch natürlich, echten Wettbewerb zu haben, dass man wirklich authentisch weiß, okay, wenn ich mit dem jetzt nicht zurande komme, habe ich noch drei andere Käufer oder fünf andere Investoren. Da kannst du mehr verhandeln und es ist einfach mit breiterer Brust verhandeln, weil es kann scheitern. Allein die Situation zu schaffen, dass man scheitern in dieser einen Situation kann und den Bogen überspannen kann, weil man fünf andere Käufer hat, ist eine Luxussituation. Aber es ist eine erstrebenswerte Situation. Dann ist es natürlich so, man kann immer versuchen, eine höhere Autorität zu finden. Dass man sagt, es gibt ein Gremium, was dann nicht Ja sagt, wenn nicht Folgendes nachverhandelt wird. Es gibt die Möglichkeit zu überlegen, wie kann man den Kuchen vergrößern. Also wenn man die Synergien sieht, Ja, man möchte mehr Kaufpreis, der Käufer ist vielleicht nicht bereit, das zu akzeptieren. Da muss man eine geschickte Lösung zu finden, okay, wenn sich das Unternehmen gut entwickelt in den nächsten zwei, drei Jahren, gibt es einen Earn-Out. Wie ist der gestrickt? Nach was wird der berechnet, der Earn-Out? Dass man eben sozusagen das amerikanische Enlarging the Pie, also irgendwie den Kuchen vergrößert, dass eben für jeden das Stück größer wird, ohne dass es irgendjemanden kostet. Man kann so einen Prozess befeuern durch gute Nachrichten. Also wir liefern dann oft nochmal während der Verhandlung ein Update-Pack, wo wir sagen, in den letzten drei Wochen oder in den letzten sechs Wochen sind die zehn gute Sachen passiert. Man arbeitet mit einer Presseagentur und sagt, wenn wir in dem Prozess sind, versuchen wir vielleicht nochmal auch eine coole Pressemitteilungen rauszugeben. Vielleicht lässt man meinen Kunden Gewinn noch in der Tasche und zeigt ihn dann erst der Presse und spricht positiv drüber, wenn man eben in der Verhandlung ist, dass die Begehrlichkeit noch gesteigert wird. Oder dass dann der Aufsichtsrat des Käufers sagt, ich habe gerade eine Zeitung gelesen, das ist echt eine geile Firma, ihr müsst die kaufen. Das heißt, da gibt es doch ganz, ganz viele Tricks und ich möchte natürlich nicht alle verraten.
Joel Kaczmarek: Das waren ja schon ein paar sehr, sehr wertvolle. Beobachtest du auch manchmal, was man irgendwie so von außen das Gefühl hat, dass manchmal auch so ein bisschen sinnfreier Herdentrieb manchmal losgeht? Also es gibt manchmal so Investments, wo ich mich hinterher frage, was haben die Leute sich dabei gedacht? Oder wo so Investoren auf Leute reinfallen, in Anführungsstrichen, wo du denkst, Wahnsinn oder überpreist oder, oder, oder. Also manchmal hat man so ein bisschen das Gefühl, dieses Konkurrenzschüren, Wettbewerbschüren kann sogar so gut funktionieren, dass das manchmal so Gehirnregionen ausschaltet. Ist das wirklich so oder tut man denen da von außen ein bisschen Unrecht?
Julian Riedlbauer: Das ist ganz klar so. Wenn es eine namhafte Firma ist mit toller Story, tollem Team, da wollen zehn Investoren investieren und das ist nicht selten, dann wird da einfach auch sich hart überboten. Und das sind auch starke Egos und da möchte man auch nicht verlieren. Und dann bietet man halt nochmal mehr. Ich glaube, das sieht man auch bei der Ebay-Auktion. Du willst dann unbedingt dieses Ding haben. Und besonders dann, wenn es einmalig ist und es gibt es halt nicht nochmal, dann willst du das haben und du willst da dabei sein. Und dann bietet es halt doch nochmal 10% mehr, als du eigentlich dir als Limit gesetzt hast, weil du denkst, okay, das ist jetzt, hauptsache ich habe es. Tatsächlich ist es so, wenn es dann wirklich die riesen Erfolgsstory wird, dann ist es eigentlich auch egal, zu welchem Preis man eingestiegen ist, dann kann man auch zu viel bezahlt haben. Wenn man für Delivery Hero zu viel bezahlt hat oder für Zalando oder für Auto 1 Gruppe oder so, Auto 1, wenn du da als früher Investor zu viel bezahlt hast, ist es immer noch billig gewesen im Nachhinein. Du musst halt aufpassen, dass du nicht in die Firmen, die nicht so toll werden, zu viel bezahlst. Wir haben Projekte, wo wir neun verschiedene Angebote haben von neun verschiedenen Investoren. Und dann können wir natürlich härter verhandeln.
Joel Kaczmarek: Was gibt es denn manchmal den Ausschlag? Also ist das immer nur Preis? oder sagt man manchmal auch irgendwie so das Zwischenmenschliche oder der strategische Fit? oder weiß ich nicht. Ist es immer nur Geld, was sozusagen dann den Ausschlag gibt, welchen Exit-Counter man wählt?
Julian Riedlbauer: Beim Unternehmensverkauf ist es häufig einfach der höchste Bieter. Besonders wenn man Finanzinvestoren hat. dann ist es sehr schwer, dem Finanzinvestor zu erklären, warum er jetzt ein Angebot annimmt, was 20 Prozent niedriger ist, nur weil es so nett ist. Dann muss man, und da versucht das Höchstbieter, dass man vielleicht den besten und höchst bewährtesten Deal in einem Fall hat. Bei Finanzinvestoren würde ich davor warnen, nur den Preis zu maximieren, sondern man sollte beim Finanzinvestor bei einer Wachstumsfinanzierungsrunde das Gesamtpackage anschauen. Welcher Investor hat den besten Einfluss und kann die beste Hilfestellung für die weitere Geschäftsentwicklung bieten? Welche Vetorechte hat er? Welche Freiheiten gibt man auf? Auch sehr wichtig, welche Liquidationspräferenz ist darin? Ist das Participating, ist das Non-Participating? Ist das einmal, zweimal, dreimal? Denn eine vermeintlich hohe Bewertung kann auch gar nicht so toll sein, wenn die Nebenbedingungen mies sind. Da muss man halt auch die Firma extrem groß machen, dass dann der Gründer im Exiterlös auch noch viel bekommt. Welcher Optionpool wird eingerichtet? Wer stellt den Optionpool bereit? Da gibt es ganz viele Feinheiten. Nur die Headline Valuation, also die reine Bewertung ist in der Wachstumsfinanzierungsrunde nicht aussagekräftig. Beim Exit ist es wie gesagt ein anderer Fall.
Joel Kaczmarek: Kann einem das eigentlich auch auf die Füße fallen? Also wenn man irgendwie überoptimiert die Bewertung, ist ja auch immer eine Frage von Signaling und dann aber auch Erwartungshaltung. Und es passiert ja überraschend oft, dass Leute eigentlich ihre hohe Bewertung dann manchmal nach hinten raus auf die Füße fällt, weil sie halt downrounden müssen. Dann kommen diese ganzen Nebenbedingungen, die du gerade erwähnt hast, irgendwie zum Tragen. Dann ist das auf einmal nicht mehr so attraktiv. Was erst gut aussieht, kann nach hinten raus problematisch werden. Hast du da manchmal dieses Thema, dass du das bemerkst? Weil es schwebt ja auch ein bisschen eigentlich deinem Naturell entgegen. Du willst ja eigentlich maximieren als M&A-Berater.
Julian Riedlbauer: Gut, wir wollen immer das Package maximieren. Also wir verhandeln auch hart über die ganze Liquidationspräferenz und wir verhandeln super brutal hart häufig um Vetorechte. und was darf der Investor, was darf der nicht, welche Freiheiten hält das Gründerteam. Wir verhandeln schon das Gesamtpackage, weil wir wollen natürlich auch Situationen haben, wo der Mandant wiederkommt und wir die nächste Finanzierungsrunde beraten zum Beispiel. Bei TIS haben wir eine Finanzierungsrunde beraten vor ein paar Jahren und jetzt wieder mit 83 North die Wachstumsfinanzierungsrunde abgeschlossen letztes Jahr. Oder bei InnoGames habe ich eine 15 Millionen Wachstumsfinanzierungsrunde vor sieben Jahren beraten und vor einem Jahr den 260 Millionen Exit. Du willst Mandanten, die wiederkommen.
