Klar führen: Wie schaffe ich ein Höchstleistungsumfeld?

Joel Kaczmarek (00:02.73) Hallo Leute, heute geht's mal wieder das Thema Führung und da hab ich mal ein richtiges Schmankerl für euch und zwar, vielleicht habt ihr das ja mitbekommen, ich hab ja noch so einen anderen Podcast, wo es Selbstentwicklung geht, wo mir Menschen verraten, was ihre fünf Dinge sind, die sie gerne schon mit 20 gewusst hätten. Und da hatte ich eine Frau zu Gast, also ich kann euch sagen, jeder, der die Folge bisher gehört hat, hat gesagt, die ist der Hammer. Und ich würde auch sagen, es ist eine der besten Podcast-Folgen, die ich dieses Jahr aufgenommen habe und zwar war das mit Vanessa Laszlo. So und jetzt mal Ohren gespitzt, Vanessa hat nämlich eine supergeile Biografie, die hat

zehn Jahre lang Psychopathen gecoacht im Gefängnis. So, jetzt hab ich eure Aufmerksamkeit. Und dieses Wissen wendet sie nämlich mittlerweile auch an, Menschen in Führungspositionen dabei zu helfen, erfolgreicher zu werden. So, dann hab ich mit Vanessa gesprochen und gesagt, ey Vanessa, wenn du so geile Podcasts machst, dann sollten wir regelmäßig auch in meinem Businessumfeld was zusammen tun. Das machen wir jetzt. Wir reden nämlich regelmäßig über Führung. Wenn dann das klar führen und sie bringt jedes Mal Fragen mit, die sie aus ihrer Praxis gehört hat und dann reden wir darüber.

kurz und knackig. Also heute mal wirklich 15, vielleicht maximal 20 Minuten nimmst einen geilen Impuls mit in Sachen Führung. Und liebe Vanessa, freue ich mich total, dass wir das zusammen machen. Hallo!

Vanessa Laszlo (01:07.458) Hi Joel, ich freue mich auch sehr.

Joel Kaczmarek (01:10.294) Habe ich es denn adäquat wiedergegeben? Stimmt es, dich beschrieben habe?

Vanessa Laszlo (01:12.754) Ja, der Tat hast du mich teilweise sehr adäquat wiedergegeben. Wobei ich sagen muss, diese zehn Jahre Knast waren mega lehrreich und ereignisreich. Die möchte ich nicht missen, aber die sind natürlich ergänzt durch über 20 Jahre Erfahrung im Businessumfeld, wo ich die ganze Palette Anführungskräfte, Coaching, Entwicklung, Transformation, Konfliktlösung vom Shopfloor bis zur Vorstandsetage gemacht habe. Also auch das finde ich wichtig zu erwähnen, weil das natürlich auch meine Fußspur speist. Also das, was ich heute mache.

Joel Kaczmarek (01:42.158) Genau. So, und ich hoffe, ich hab grade nicht Coach gesagt in der Anmoderation, weil du sagst mir immer, ich bin kein Coach, das geht gar nicht, ich bin Sparringspartnerin. Weil, und das ist für heute, glaub ich, wichtig zu wissen, du arbeitest ja ganz viel damit, dass du mit Leuten natürlich Stunden machst oder die besuchst, Workshop machst, etc., pp. Aber ganz oft lässt du dir auch Alltagssituationen per Sprachnachricht schildern und gibst dann geile Antworten ad hoc oder per E-Mail und und und. Also du bist gewohnt, in sehr schneller Taktung kurz Sachen einzuspeisen. So, und wir können ja mal ...

Vanessa Laszlo (01:48.354) Nee. Ja.

Vanessa Laszlo (02:08.932) Genau.

Joel Kaczmarek (02:09.844) mit der Frage starten, die du jetzt aus deiner Praxis mitgebracht hast. wirklich nicht ausgedacht oder ja, komm, wir sorgen uns nicht den Fingern, sondern echt in deinem Umfeld passiert. Und zwar lautete die Frage, die an dich gestellt wurde, wie schaffe ich ein Arbeitsumfeld, das erfüllend ist und zu hoher Performance motiviert? So, das ist ja erst mal für mich gesehen so eine relativ globalgalaktische Frage. Aber bei dir springt es ja gleich was an.

Vanessa Laszlo (02:32.321) Total, ich liebe die Frage, weil ich finde, impliziert ja was. Die impliziert erst mal, dass Arbeit erfüllend sein sollte. Und da rennst du bei mir schon eine offene Tür ein, weil ich wirklich der Meinung bin, du verbringst, wir alle verbringen den aktiven Part unserer Lebenszeit mit Arbeiten. Es ist also hochrelevant, was da passiert, ob ich mich safe fühle, ob ich mich umdrehen kann, ohne das Gefühl, dass mir jemand ein Messer in den Rücken graben, ob ich das Gefühl habe, wertvollen Beitrag zu leisten, ob der überhaupt gewertschätzt und gesehen wird, oder ob ich Arbeit für die Tonne mache und und und. Das sind, finde ich, alles hochrelevante Alltag-

Fragen, die darüber mitbestimmen, ob ich mich gut fühle, ob ich mich erfüllt fühle, ob ich gesund bleibe und so weiter. Also das gefällt mir erstmal an der Frage und natürlich gefällt mir hohe Performance. Ich bin ein sehr leistungsbereiter, leistungswilliger und auch leistungspotenter Mensch und ich mag einfach andere Menschen, die auch was reißen wollen und die Kombi finde ich unschlagbar, weil ganz ehrlich, ich würde es radikalisieren, damit du eine langfristig gesunde, hohe Performance bringen kannst, brauchst du ein Erfüllendes.

Umfeld, einen erfüllenden Job. Das ist schon mal jetzt ganz, ganz grundsätzlich so, es jetzt mal global zu beantworten. Aber ich würde es gern konkret beantworten. Die Frage, finde ich, hat eine konkrete Antwort verdient.

Joel Kaczmarek (03:43.126) Ja, machen wir gleich und ich war nämlich gerade begrifflich zu fragen, verträgt sich das immer? Ja, weil ich könnte mir vorstellen, viele Performance-Organisationen sind nicht unbedingt erfüllend. Also man kann ja mal ein bisschen aufschlüsseln, gibt es dann einen Kausalzusammenhang zwischen es ist erfüllend und ich bin Performant oder gibt es vielleicht eine Korrelation oder gibt es das gerade nicht? Was würdest du sagen?

Vanessa Laszlo (03:58.626) Ja.

Ich würde sagen, jetzt mal einen Begriff zu nennen, der mega überkonnotiert ist, zum Beispiel zu verbrennen, einen Burnout zu bekommen, musst du brennen. Das tust du nicht, wenn du leidenschaftslos irgendeinen Nullwert mehr anlässt. Ja, in nine to five und irgendwie das Nötigste machen und mit Durchschnitt zufrieden sein und jetzt no judgment, das kann man so machen, aber damit kriegst du kein Ticket für einen Burnout oder irgendeine andere Erschöpfungskrise, was ja quasi die dunkle Zwillingsschwester von Karrieren, von Gestalten, von Erfolg, von Peak Performance ist.

Joel Kaczmarek (04:14.158) Mhm.

Vanessa Laszlo (04:31.715) Also du musst schon erfüllt sein von etwas, um so einen krassen Beitrag zu leisten. Und das sind die meisten Menschen. Die meisten Menschen haben ein hoch-emotionales Verhältnis zu dem, was sie machen. Ja, selbst wenn die sich mit komplexen Sachthemen beschäftigen und auch wenn wir immer noch das Märchen perpetuieren, dass es an der Arbeit nicht um Gefühle geht, was natürlich totaler Blödsinn ist, wir alle wählen aus hoch-emotionalen Motiven unsere Sachthemen aus, weil das Dinge sind, die uns interessieren, die uns, ja es mag Zufälle geben, wo ich

lande, aber es ist halt kein Zufall, ob ich bleibe, ob ich mich in Thema verbeiße, ob ich in bereitspezifische Expertise erlange, ob ich quasi State of the Art in meinem Feld werde, ob ich viel Zeit mit Arbeiten verbringe. sind emotionale Entscheidungen, keine rationalen.

Joel Kaczmarek (05:18.67) hab mir jemand, der im Stressmanagement sogar war, beigebracht, dass Burnout selten bis nie nur mit Arbeitslast einhergeht. Dass es oft mit manipulativen Ebenen, sozialer Unruhe, so was zu tun hat. Mit einem eher unangenehmen Setting. Hab ich das vielleicht falsch beigebracht bekommen. Du sagst auch, es ist nicht die reine Arbeitslast, sondern die Passion, ich empfinde. Es sagt nichts Negatives über das Umfeld aus, wenn ich ausbrinne.

Vanessa Laszlo (05:44.104) Ja, ohne das jetzt genau zu wissen, was hier der Mensch dazu gesagt hat, würde ich dem aber jetzt mal amorph zustimmen, weil in der Tat beginnt so sogenannte Burnout-Symptomatik häufig damit, dass du subjektiv Irritationen oder Enttäuschungen erlebst. Dass du das Gefühl hast, wow, ey, die Schnelligkeit und Performance-Erwartung meines Umfeldes entsprechen gar nicht mehr meiner Bedürfnislage. Oder ich kann das nicht gewinnen. Was ja so ein Klassiker ist, so illusorische Deadlines, illusorische Budgets,

Personaldecke und so weiter. sind einfach Dead-End-Games, die du nicht gewinnen kannst. Und natürlich macht das psychisch was mit dir. Absolut. Und das ist häufig so, wenn man mit Menschen dann retrospektiv spricht, wann fing das denn an? Ist das tatsächlich häufig eine massive Irritations- oder Enttäuschungssituation, die dazu führt, dass du auf einmal merkst, wow, ich funktioniere nicht mehr bedingungsfrei. Was für mich vor kurzem noch normal war, scheint jetzt irgendwie immer schwieriger abzurufen.

und einzuhalten zu sein. Von daher ja, das stimmt schon.

Joel Kaczmarek (06:48.43) Okay, pass mal auf, dann zäumen wir das Pferd mal weiter noch ein Stückchen von hinten auf, indem wir gerade bei dem Thema Performance ja noch bleiben, weil ich glaube, was jetzt gut passen würde, wäre noch mal eine kleine Ausführung von dir zu dem Unterschied zwischen dem, was du gerade gesagt hast, nämlich Peak Performance und dann haben wir ja noch so das Thema Overachiever. Magst du das mal erklären?

Vanessa Laszlo (07:03.786) Ja, ganz kurz, habe ich noch ganz viele Fragen, denen wir uns noch widmen können, weil da haben ganz viele Leute nachgefragt, nachdem wir miteinander gesprochen haben.

In meiner Arbeitskonzeption, und die ist halt gespeist von, keine Ahnung, 50.000 Gesprächen mit Menschen oder so was, erlebe ich immer wieder, dass Menschen in ihrer Karrieregestaltung, in ihrer diesbezüglichen Biografie an so einen Wendepunkt kommen. An einen ganz, ganz entscheidenden Transformationspunkt. Und ich nenne den vom Overachiever zum Peak Performer. Das sind zwei verschiedene Dinge.

Und overachieving ist übrigens häufig etwas, was aus einer existenziellen Wunde heraus geschieht. Aus irgendeiner Verletzung. muss jetzt kein ausgewachsenes Trauma oder sowas sein. Das kann einfach sein, dass du irgendwann mal das Gefühl hattest, ich bin hier zu viel oder ich bin hier zu wenig. Du stolperst, schlägst dir das Knie auf und dein Pflaster ist dann halt ein Eis. Das heilt nicht die Wunde, aber es mildert den Schmerz. Und das Pflaster von overachievern ist Leistung.

Es heilt nicht die Wunde, aber es mildert den Schmerz. Und Overachiever ist quasi gleichzeitig ein strukturgebendes Element in einer Karriere, vor allen Dingen in einer schnellen, steilen Karriere. Weil es ist ja klar, wenn du am Anfang stehst in einem potentiellen Pool von Aspiranten, wenn du sozusagen einfach doppelt so gut bist wie alle, Erwartungen immer übertriffst, bedingungsreif funktionierst, no matter what, dann wirst du natürlich super, super schnell entdeckt und bekommst Chancen.

Und an den Chancen wächst du, an den Chancen reifst du, den Chancen erlernst du deine Relevanz. Du bekommst in das richtige Netzwerk, du kommst ins Beuteschema von Entscheidern und so weiter. Das ist also ein mega erfolgsorientiertes, belohnendes Muster. Unser Gehirn liebt natürlich Belohnung und denkt sich, wow, funk, funk, funk. Hier kriegen wir ganz viel positive Resonanz. Mega, das machen wir natürlich weiter. So, und damit machst du deine steile Karriere bis ungefähr ans Ende des mittleren Managements. Und dann bist du natürlich zwangsläufig einfach auch schon ein bisschen worn out. Du bist erschöpft.

Vanessa Laszlo (09:06.941) Weil du hast einfach mega Gas gegeben, no matter what. Dann kommt irgendwann der Punkt, wo dir das richtig auf die Füße fällt, auch emotional, wo du auf einmal merkst, es wird schwer. Es wird schwer, motiviert zu sein, wird schwer, durchzuhalten, es wird schwer, zu funktionieren. Und dann kommt quasi diese wichtige Transformationsphase, noch mal zu gucken, warum bin ich eigentlich bedingungsfrei verträglich und möchte ich das weiter so halten? Oder sollte ich vielleicht mal mich auslöhnen mit dem Wörtchen nein?

Sollte ich mal überlegen, unter welchen Bedingungen bin ich eigentlich gut und was ist mein Fokus? Und all diese Dinge sind einfach an einem bestimmten Zeitpunkt von Karriere super, super wichtig. Und ich liebe es. Das ist auch ein Riesenteil meiner Arbeit, Menschen in dieser Transformation zu begleiten. Also aus so einem Overachieving Mode, der natürlich auch ganz viel ja letztendlich Selbstausbeutung beinhaltet, hin in so einen Peak Performance Mode. Und Peak Performance entsprechend ist etwas

Ich weiß, wer ich bin, ich weiß, wer ich will, ich weiß, unter welchen Bedingungen ich gut bin, weil niemand ist bedingungsfrei gut. Und ich finde, das ist auch ein vertieftes Verständnis von Professionalität, zu wissen, unter welchen Bedingungen bist du gut. Ich bin zum Beispiel unter Alltagsbedingungen gut. Ich könnte mir vorstellen, dass das für andere Leute eine krasse Zumutung wäre, wann auch immer am Tag irgendeine Nachricht zu bekommen mit einem relevanten Inhalt. Das ist eine Bedingung, unter der ich sehr gut performen kann.

Joel Kaczmarek (10:33.422) Okay, also Peak Performance ist Prinzip, also hat schon Nähe, lerne ich auch draus, zu dem Overachieving, aber du brauchst eigentlich viel mehr gesunden Rahmen für dich, also viel mehr Abgrenzung.

Vanessa Laszlo (10:44.641) Ja, absolut. Und du brauchst einen persönlichen Sinn und viel weniger eine Reaktion. Overachieving ist halt auch ganz viel Reaktion. Also, was muss getan werden? Dann tue ich das. Wer braucht was? Ja, hier bin ich. Und Peak Performance hat ein wesentlich höheres Maß an Proaktivität. Übrigens, psychologisch eines der wichtigsten Leadership-Merkmale Proaktivität. Dass ich entscheide, wie positioniere ich mich. Was steht in meinem Fokus? Das priorisiere ich. Was nicht, das lehne ich dankend ab.

Joel Kaczmarek (10:49.358) Okay.

Vanessa Laszlo (11:13.201) Zahlt das in meine Brand ein? Ja oder nein? Ja, zahlt das in meine mittel- bis langfristigen Ziele ein? Ja oder nein? Zahlt das in meine Vorstellung von einem bunten Leben ein? Ja oder nein? Und das sind Fragen, die muss man sich halt nach, keine Ahnung, zehn Jahren erst mal wieder erlauben, wenn du zehn Jahre funktioniert hast.

Joel Kaczmarek (11:32.206) Jetzt haben wir quasi den zweiten Teil, also das Ideal, wo wir hinwollen, verstanden und jetzt gucken wir wieder aufs Arbeitsumfeld, was wir tun müssen, damit es da erfüllt ist und dass das sozusagen möglich ist, was wir gerade skizziert haben. Das erste, was du gerade beschrieben hast, war Sicherheit. Also ich glaube im Sinne der psychologischen Sicherheit gemeint. Wollen wir da nochmal drauf eingehen? Vielleicht hast du ja auch noch weitere Faktoren.

Vanessa Laszlo (11:50.248) Ja, ich habe ein paar Faktoren. Also der erste Faktor würde ich sagen, es ist eine Frage von was ist deine Performance Identität mit deinem Team? Ja, und wenn man sich jetzt fragt so, hm, keine Ahnung, dann würde ich sagen, ist das deine erste Aufgabe? Ja, dich hinzusetzen und dir erstmal eine Auskunft zu geben, was verstehe ich eigentlich jetzt als Chef, als Chefin und einer hohen Performance? So, und das würde ich mal sounden mit meinen relevanten Key People, also mit meiner Führungsmannschaft oder mit wem auch immer, zu sagen,

Das ist meine Vorstellung von einer nachhaltigen, wirkungsvollen Aktivität, die wir hier kollektiv voranbringen wollen. Seht ihr das genauso? So, und dann, daraus ergibt sich für mich so ein kollektiver Blick, ja wirklich zu gucken, woran lassen wir uns messen? Was wollen wir machen? Was brauchen wir auch voneinander? Was braucht jeder von sich, von anderen, möglichst gut zu performen? Also sich eine Auskunft zu geben über diese Bedingungen. Das wäre für mich ein ganz, ganz wichtiger Antwortpartikel auf diese gute Frage. Das zweite ist...

Sowas muss beschützt werden und das fehlt leider häufig in Organisationen, ja, weil Organisationen ganz häufig leider sehr harmonie, aber nicht besonders lösungsorientiert sind. Da wird ganz viel nicht thematisiert, nicht konfrontiert, nicht geklärt, was ja einfach eine asymmetrische Verantwortungsverteilung erzeugt und damit das Fairness-Empfinden aller Beteiligten belastet. Also was heißt beschützen? Was machst du mit Leuten, die emotional Gift in die Suppe streuen, die alles

Scheiße finden, die gegen alles sind, die nicht mitziehen. Was machst du mit Leuten, die nicht mitarbeiten? Drittbrettfahrer gibt es auch überall, die halt den Nullpunkt mehr andern. Natürlich können nicht alle super super sein, aber es müssten alle motiviert sein. Und ein Beitrag für eine Peak Performance Kultur, ich weiß, dass es missverständlich sein kann, ich möchte es einmal prophylaktisch sagen, ich mag Menschen, ist es aber Menschen, die sich destruktiver halten, nicht mehr mitspielen zu lassen.

Das kann ich nur jedem raten, weil das ist wirklich etwas, ich nicht täglich, aber mit Sicherheit wöchentlich erlebe, dass mir Menschen einfach von einer krassen, unfairen Arbeitsverteilung erzählen. Arbeit ist wie so ein Wasserstrom, das sucht sich halt den Weg durch eine Organisation dahin, wo sie gemacht wird. Und wenn das nicht gut verteilt ist, dann belastet das halt alle, mental, aber eben auch von der Performance.

Joel Kaczmarek (14:09.243) Schönes Bild, wie so ein Wasserlauf, der dann irgendwann auf sich aufstaut und dann kippt es bei dem einen über.

Vanessa Laszlo (14:12.961) Genau. Und du hast psychologische Sicherheit angesprochen. Das ist super, super wichtig. Und ich finde auch, psychologische Sicherheit leidet, wenn Fairness leidet. Und ein anderer Punkt davon ist auch, spielen wir hier ein Spiel, was wir gewinnen können. Ja, ganz oft wird ganz schlicht vor Kunden gelogen. Ja, ich setze eine illusorische Deadline. Und die macht eine ganze Abteilung, je nachdem, wie groß die ist, zu Losern.

Weil du kannst 180 Prozent geben, du kannst es nicht gewinnen. Alle wissen es schon. Das ist einfach kein Peak-Performance-Spiel. Das ist ein totales Durchschnittsspiel. Psychologisch gesehen. Es macht keinen Sinn, von Leuten zu erwarten, dass sie dabei gesund, nachhaltig, leistungsfähig, committed und im Flow sind, wenn du ein Spiel spielst, was du nicht gewinnen kannst.

Joel Kaczmarek (15:02.75) Ich meine, gibt's doch immer diese Maßgabe der Stretchgoals. Sagt man doch so schön. Also Ziele, so hoch sind, dass ich mich eher strecken muss. Oder gibt so ganz viele Zitate auch. Ziel auf den Mond und du landest in den Sternen. Auch wenn du's nicht bis zum Mond schaffst, doch zumindest bis in die Stratosphäre oder darüber hinaus.

Vanessa Laszlo (15:18.337) Ja, aber das sind keine guten Leadership Advices. Also wer sich selbst so behandeln möchte, kann das tun, weil er ja die emotionale Konnotation für sich selbst bestimmen kann. Aber so würde ich meine Empfehlung, andere Menschen nicht so zu behandeln. Weil was man häufig vergisst, Menschen sind mega hierarchiesensitiv. Das heißt, die trauen sich oft nicht nach oben hin, wenn ich jetzt mal in der Hierarchie-Logik sagen darf, auch eine kritische, korrigierende Rückmeldung zu geben.

Die meisten Menschen machen alles möglich, bloß nicht negativ dazustehen. Das ist wirklich der Regelfall.

Joel Kaczmarek (15:53.13) Sag mal, was warst du eben gemeint, als du davon gesprochen hast, dass, wenn ich eine Organisation an der Stelle auch beschützen möchte, dass es so eine asymmetrische Verantwortungsverteilung gibt, so hast es, glaube ich, genannt. Was ist damit gemeint?

Vanessa Laszlo (16:01.665) Ja, damit ist gemeint, es in Organisationen fast immer der Fall ist, dass du ein paar Leute hast, die Atlas gleich die ganze Last auf ihren Schultern tragen und es damit anderen ermöglichen, halt unterdurchschnittlich oder maximal durchschnittlich zu sein. Und ganz oft ist das ein offenes Geheimnis, das weiß auch jeder. Jeder weiß, wer hier wirklich relevant ist und wer nicht. Und trotzdem werden teilweise asymmetrisch entgegengesetzt bezahlt.

oder gleich bezahlt, was ja auch ungerecht ist, oder unter gleichen Bedingungen sozusagen geführt, was einfach nicht fair ist. Das wäre etwas, also das würde ich immer empfehlen, wenn man wirklich Interesse hat, einer gesunden Peak Performance das zu säubern. Dafür zu sorgen, ein Umfeld zu bauen, gemessen an den Leuten, ich als optimal empfinde. Die würde ich befragen. Da würde ich sagen, sag mir, wie ich dir Steine aus dem Weg rollen kann. Sag mir, wie unser Kontext sich so verändern kann, dass du ...

noch mehr von deinen Begabungen hier einbringen kannst. An denen würde ich sozusagen kulturell wachsen wollen. An den Leuten, die das schon zeigen, was mein Zielbild ist.

Joel Kaczmarek (17:07.08) Pass auf mit deinen Händen auf dem Tisch, das ist super laut, wenn du mal draufschlägst. Kein Problem. Gut, also fassen wir mal ein Stück weit zusammen. Punkt eins, wir machen uns erst mal ein Verständnis davon, was eigentlich Performance für unser Team heißt. Also, damit Betonung auf Team, also verstanden nicht als einen Top-Down-Prozess, sondern im Prinzip als einer, den wir gemeinsam bauen. Punkt zwei, ich beschütze eigentlich mal dieses Konstrukt, in dem ich destruktive Menschen aussortiere. Punkt drei, ich schaffe ihnen psychologische Sicherheit.

Vanessa Laszlo (17:08.737) Okay, sorry.

Vanessa Laszlo (17:22.6) Genau.

Vanessa Laszlo (17:30.273) Ja.

Joel Kaczmarek (17:32.692) Und Punkt 4, wir gucken, dass wir auch nur Spiele spielen können, die wir gewinnen können. Also realistische Ziele setzen, höre ich da jetzt raus. So. Fehlt noch was, würdest du sagen, noch weitere Faktoren?

Vanessa Laszlo (17:43.591) Ich würde sagen und nimm Hochleistung nicht als selbstverständlich.

Feiert Erfolge, lernt von euren Erfolgen, feiert euch gegenseitig, lernt voneinander, redet nicht nur, wenn es Probleme gibt. Das finde ich, immer wieder etwas, was passiert. Man spricht nur intensiv, wenn irgendein Next-Level-Shit passiert. Dass das ein Gesprächsanlass ist, steht außer Frage. Aber es darf nicht der einzige sein. Es darf nicht die einzige Führungs-Mitarbeiter-Kommunikation sein, irgendwas schiefgeht. Ich würde jedem oder empfehle ich auch meinen Kunden, nimm das als Teil deiner Regelkommunikation. Zu sagen, worin wir exakt

Exzellent, warum sind wir das? Was sind die Bedingungen? Wie haben wir das gemacht? Welche Möglichkeiten haben wir davon mehr zu machen? Wie können wir das noch mehr machen?

Joel Kaczmarek (18:29.526) Und sag mal, der wichtigste Part in so einem Team ist ja eigentlich in der Regel Kommunikation. Was würdest du für das Arbeitsumfeld da denn noch empfehlen?

Vanessa Laszlo (18:33.391) Ja.

Ich würde empfehlen, die Regelkommunikation, also das, was du immer vereinbarst, zum Beispiel, was weiß ich, wir treffen uns jetzt immer montags, egal was ist. Wenn solange die Welt nicht untergeht, treffen wir uns montags von 16 bis 18 Uhr. Das meine ich mit Regelkommunikation. Das ist der Ort, an dem du Kultur kreierst. Das ist der Ort, an dem du eine gemeinsame mentale Landkarte schaffst. Und das wird häufig überhaupt gar nicht psychologisch gut genutzt, sondern nur reaktiv für Alltagsgestaltung.

Also für wieder Shit lösen und so weiter. Ich meine, das ist wichtig, aber es ist einfach ergänzungswürdig durch diese wichtigen Performance- Leadershipkulturellen Faktoren. Wie geht es uns gerade mit der Aufgabe? Sind wir in einem Flow?

Sind wir drüber, sind wir drunter, wer kann noch einen Beitrag leisten, wie können wir was Gutes noch besser machen, wie können wir was Schlechtes verbessern, wie geht es uns damit. Also all diese Dinge, die häufig wie Deko-Artikel irgendwo in einem Regal versauern, die würde ich auspacken und in meine Regelkommunikation packen, wenn es mir wirklich ernst ist mit einer gesunden Peak-Performance-Kultur.

Joel Kaczmarek (19:39.904) kann sowas aussehen.

Vanessa Laszlo (19:42.182) Du schreibst eine Agenda, psychologisch vollständig ist. Die meisten Leute haben ja für ihre Regelkommunikation eine Agenda oder so ein riesiges Sheet, wo sie dann alles einfüllen. Neverending Sheet oder wie auch immer. Und ich würde mir die Agenda neu angucken und überlegen, sehen wir hier eigentlich exakt das, was wir ernten wollen? Und das ist halt häufig nicht der Fall, weil du dich eben die ewig gleichen Fragen drehst, die der Alltag sowieso vorgibt. Natürlich ist Alltagsgestaltung ein super, super wichtiger Management.

Aber sozusagen das Überalltägliche, das Proaktive, das Performance-Kulturelle sind halt wichtige Leadership-Punkte und die gehören auch auf die regelkommunikative Agenda.

Joel Kaczmarek (20:23.52) Wie ist mit Konflikten? Was würdest du sagen, ist bei so einem Arbeitsumfeld wichtig, wenn es Konflikte geht?

Vanessa Laszlo (20:28.789) Wichtig ist, zu verstehen, dass kleine Konflikte groß werden, wenn ich sie nicht berühre. Ein echter Konflikt ist nichts, was von alleine weggeht. Im Gegenteil, so krakenähnlich zieht ein Konflikt immer mehr Menschen, Themen, Bereiche und sonst was mit ein. Alles schon erlebt, Menschen, die sich alternative Erfolgsstories erfinden, nebeneinander her, umeinander rumarbeiten, noch 10, 15 Leute integriert haben in bürgerkriegsähnliche Verhältnisse und so. Das kostet halt richtig Geld, auch wenn du nicht direkt siehst.

Das kostet Inspiration, das kostet Innovation, das kostet Trust, das kostet Geld, das macht überhaupt keinen Sinn. Sondern ich lade Menschen immer dazu ein, konfliktmutiger zu werden und das zu normalisieren. Nochmal, wir verbringen Lebenszeit an der Arbeit, wir sind Menschen, wir geraten aneinander. Das ist normal. Und es sollte genauso normal sein, dass

auszusprechen und zu klären. Und je öfter du das machst, desto kompetenter wirst du und deine Leute, das ist das Großartige daran. Du schaffst quasi so einen mega, mega Strudel nach oben. Und ansonsten geht er zwangsläufig nach unten. Ganz sicher.

Joel Kaczmarek (21:34.67) Also, wie schaffe ich ein Arbeitsumfeld, erfüllend ist und zu hoher Performance motiviert? Deine sieben Anleitungsschritte bisher. Einmal die Performance-Identität schaffen, also was ist eigentlich unser Verständnis von Performance? Das Beschützen, indem ich destruktive Menschen rausnehme. Drittens, psychologische Sicherheit schaffen, was wahrscheinlich auch Fehlerkultur, by the way, beinhaltet. Setze ich jetzt mal mit drei noch. Viertens, welches Spiel wollen wir überhaupt spielen? Ist es realistisch zu gewinnen? Fünftens, Hochleistung nicht als selbstverständlich nutzen. Sechs, die Regelkonfort.

die Regelkommunikation zur Kreierung von Kulturnutzen und siebens kleine Konflikte, egal wie groß sie sind, sofort ansprechen. Kleines M-M-1, haben wir noch was vergessen?

Vanessa Laszlo (22:07.041) Yes.

Für heute nicht, glaube ich.

Joel Kaczmarek (22:11.918) Sehr gut. Hey, danke dir, war super.

Vanessa Laszlo (22:14.344) Wahnsinn Joel, das muss ich echt mal loswerden, du bist besser als JETCTP. Ohne Scheiß, das ist echt der Hammer. Also unglaublich, was du auch für eine Auffassung hast, wirklich. Ganz toll.

Joel Kaczmarek (22:18.606) Hahaha.