5 Wachstumsfehler in Organisationen

Judith Andresen: Also, ich würde mich immer fragen, in der jeweiligen Phase, wie ich gerade stecke, Wie funktioniert eigentlich unser Business? Also hier unser Hauptgeschäftsablauf. Und dann muss ich mich total trocken. fragen, wie kriegen wir das am einfachsten hin? So Kurz vor Produktlaunch. Wir müssen nochmal die Zielgruppe genauer definieren. Also, wir müssen das nochmal genauer fassen. Und dann beschäftigt man sich nicht mit dem Produkt, Wie bringe ich das jetzt raus, sondern man beschäftigt sich mit, aus meiner Sicht, Theoretischen Zielgruppen. Der Wurm muss dem Fisch schmecken, Dafür muss ich aber mal an den Teich. Der Geist von einer Ausgründung muss sein. Ich mache es neu.

Joël Kaczmarek: High Five Leute, Hier ist Joël und herzlich willkommen zu einem neuen Money Monday. Wir reden heute also wieder fleißig über Wachstum im Business. Und zwar hat mir die Liebe Judith Andresen fünf Dinge mitgebracht, was man eigentlich falsch machen kann, Wenn man eine Organisation zum Wachsen bringen kann. Woher weiß Sie das? Die Liebe Judith ist nämlich Organisationsentwicklerin. Das macht sie seit 14 Jahren schon mit der BJA, wo lustigerweise auch 14 Mitarbeitende dabei sind. Und da hat sie natürlich einiges gesehen. Wir werden heute also über Startups reden, über Ausgründungen aus Konzernen heraus, über größere Unternehmen, Fünf Wachstumsfehler in Organisationen. Wenn ihr also nicht wachsen wollt, müsst ihr nur das machen, was Judith Euch jetzt sagt. So, that being said, bin ich ja gespannt, Liebe Judith. Hallo. Hi. Du, lass uns doch gleich direkt reintauchen. Also Fünf Dinge. Was ist denn so das Erste, was dich anspringt? Die fünf größten Wachstumsfehler Nummer Uno.

Judith Andresen: Titel Bingo.

Joël Kaczmarek: Titel Bingo.

Judith Andresen: In vielen Startups, Gerade die so grüne Wiese, irgendeiner hat eine gute Idee. Also hoffentlich ist es ein Gründerteam, Gründerinnen-Team, Das macht es einfacher. Aber grüne Wiese fangen an, funktioniert, haben die erste Investitionsrunde hinter sich. Und sie sagen, okay, Die Idee funktioniert, wir haben jetzt Geld, wir brauchen Leute. Und dann stellt man Leute ein, und zwar nicht, was man braucht, sondern einen passenden Titel. Also, ich kenne ganz viele Startups oder habe ganz viele Startups erlebt. Fünf Leute. Und da war schon mal ein CTO dabei. Und ich denke mir so, Aber es geht doch um die operative Arbeit. Und tatsächlich, Leute verknüpfen mit so einem Titel ganz oft. Ich arbeite strategisch und muss fürs Morgen arbeiten, und ich muss ganz viel voraus planen. Aber es ist heute Arbeit zu tun. Und Titelbingo ist ein echtes Thema. Es ist wahnsinnig interessant, Mit wie wenig leuten man C-Level zusammensammeln kann.

Joël Kaczmarek: Vor allem, Wenn ich so meine Startup-Erfahrung mal durchdekliniere, dann habe ich so eine Erinnerung, dass man es gerne auch mal danach macht, wer zuerst da war. Und das ist ein bisschen schräg, weil ganz oft ist es ja so, Freunde, gründen, vielleicht, Man sieht ein Problem, Es ist am Anfang noch Pizzakarton auf den Oberschenkeln. Und auf einmal ist es so, okay, Die vier waren zuerst da, Das sind jetzt die Gründer oder auch Gründerinnen. Und dann kriegt der den Titel dort. Und man verteilt so ein bisschen die Rollen nach Zugehörigkeit auch, ne?

Judith Andresen: Genau, also das eine ist dieses Rollen nach Zugehörigkeit,

Joël Kaczmarek: also Betriebszugehörigkeit.

Judith Andresen: Und dann ist es so, Der älteste, also am längsten da. sein, der Entwickler oder Entwicklerin wird dann automatisch Entwicklungsleiterin. So, Punkt. Und wir haben Null danach gefragt, passt das eigentlich oder passt das nicht? Also zum Titel Bingo. Bei Startups gehört auch, Dass im Normalfall. Wenn du ein Tandem oder ein Trio hast, werden alle die Geschäftsführer. Alter Falter, ist das eine Scheiße, weil? Womöglich bist du halt gut in deinem Produkt und gut in der Idee und musst dich mit einmal mit so Sachen rumschlagen, mit denen man sich so als Geschäftsführer vermeintlich rumschlagen muss oder nicht. Also Titelbingo ist ein echtes Thema. Und das kann ich halt mit den Gründerinnen für die Geschäftsführung machen. Und das kann ich mit den ältesten Mitarbeiterinnen machen. Und dann. Das ist halt zum Teil richtig fatal, weil ich damit ja total, also. Ich benutze jetzt ein Wort zur Beschreibung von Unternehmen, Da greife ich total in die Ablaufstruktur. ein, also in die Ablauforganisation. Und kann mir so richtig schöne Stolperfallen damit einbauen, weil ich habe halt ganz am Anfang zufällig jemanden gefunden, der konnte halt, was weiß ich, Social besonders gut. Und dann muss es auf jeden Fall da eine Teamleitung geben. Muss es das wirklich geben? Oder ist das nicht etwas, was wir ganz anders lösen könnten? Und darüber denken halt Leute nicht nach, wenn die Titel Bingo spielen, sondern die Sagen nur, hier ist ein Bedarf. Und dann wird da so als Trumpfkarte die Bingo-Karte ausgespielt mit dem passenden Titel dazu. Und jetzt hat sich keiner Gedanken gemacht, Stimmt der Ablauf so eigentlich? Ist das eigentlich die Lücke, die wir wirklich haben? Hätten wir das nicht automatisieren können? Und oder... Cut. Da baue ich mir nicht Riesige Stolperfallen, ein, weil ich Leute. Schlicht überfordere, weil die womöglich gar nicht dafür geboren sind oder geboren sind. Also, man kann es ja lernen, aber das wirklich nicht. Der Anstärke ist, andere Menschen zu führen.

Joël Kaczmarek: Also, ich habe sozusagen eine Sache, wo ich darauf aufpassen sollte, Das ist quasi auch schon so ein bisschen so ein Rollen-Over-Engineering, da kommen wir bestimmt gleich auch nochmal zu. Und das andere ist quasi, Leute in eine Position zu bringen, Bloß, weil sie lange dabei sind. Oder irgendwie einen frühen Anteil hatten. Wo sie vielleicht aber gar nicht passen. Wie empfiehlst du denn, so, einen Fehler zu verhindern oder zu vermeiden? Also wie kann ich denn in so einer Situation handeln und reagieren, wenn genau so ein Titelbingo da irgendwie losgeht?

Judith Andresen: Also, ich würde mich immer fragen, in der jeweiligen Phase, wo ich gerade stecke, Wie funktioniert eigentlich unser Business? Also, da kann man jetzt so ein Value Chain aufbauen und sagen, so läuft, Das ist hier unser Hauptgeschäftsablauf, So muss das laufen. Und dann muss ich mich total trocken. fragen, wie kriegen wir das am einfachsten hin? Und im Zweifelsfall in eine Wardley Map draufwerfen, Also, das ist so eine Taktik, mit der man sich fragen kann, was davon geht automatisch, was kann ich einkaufen, was muss ich individuell machen? Und das hilft halt total und womöglich kommt auf ein. Wir wachsen und wir haben einen Bedarf. Eine ganz andere Antwort raus. Und vielleicht ist das gar nicht, Also, wir neigen auch, Engpasstheorie. Zum Beispiel sagt, dass wir dazu neigen, als Menschen nicht den Engpass zu füllen, sondern die Stelle vor dem Engpass. Und das verstopft den Engpass. Noch mehr. Also wir erkennen ganz oft nicht, wenn wir uns so da halten und sagen, ja, hier, also Klassiker wäre, habe ich erlebt. 30. Leute, Junges Startup, naja, war die erste Runde durch, 30 Leute. Und der Geschäftsführer sagt hier, Unser Projektmanagement funktioniert nicht, Wir stellen weiter ein. Die hatten aber schon acht Projektmanager. Das heißt, Der Engpass war das Prozessieren der Vorgänge. Das hat nicht funktioniert, Also werfe ich noch mehr von den Projektmanagerin rein, und die haben natürlich noch mehr Chaos veranstaltet, Weil die Halt noch mehr geplant haben, Was offensichtlich nicht von den Umsetzenden abgenommen worden ist. Und diese Übergabestelle, also diese Frage, Wie kommt das Ausgedachte und Vorgegebene in die Organisation? Das ist ja das eigentliche Thema.

Joël Kaczmarek: Wie ist dieses Tool, Was du eben gesagt hast, mit der Map? Wardley Map. Das werden wir mal in der Podcast verlinken. Hast du vielleicht eine Erklärung, wo man das Mal aufgreifen kann?

Judith Andresen: Also Die Wardley Map ist eigentlich ein Verfahren, mit der man in der IT entscheidet, ob man ein Commodity-System einkauft oder selbst programmiert. Das ist so die Spannbreite.

Joël Kaczmarek: Also bestehende Software oder selber?

Judith Andresen: Genau und dazwischen ist noch irgendwas Mieten oder Einkaufen. Und ich finde die Denke, die dahinter steckt, Total interessant. Die fragt sich immer, wie dicht bin ich am Kunden dran? Und was davon braucht sozusagen einen eigenen Anstrich. Das ist eigentlich ein reines IT-Tool, aber wir wenden das total gerne auch für Organisationen an, Weil das ist eine hochinteressante Frage. Kann ich das automatisieren, Ja oder nein? Und brauche ich da wirklich Menschen für und brauche ich dafür? Und unsere Antwort ist halt erstmal, Wir haben eine Lücke, dann brauchen wir Menschen. Die Lücke hat ja einen Namen, Also brauchen wir einen Menschen mit Titel für die Lücke. Und dann spiele ich Titel-Bingo. Da hat noch keiner operativ, was verändert.

Joël Kaczmarek: Schön, haben wir den ersten Fehler schon mal durch. Ich fand, das klang schon Zweiter an, Nämlich dieses Overengineering, also in Rollen zu denken. Hast du da auch, was auf der Pfanne?

Judith Andresen: Genau, da denke ich tendenziell eher an. Ausgründungen. Haben wir auch viel erlebt. Erfolgreiches Unternehmen, sagt, Wir müssen irgendwas radikal neu denken, wir müssen in KI denken oder wir müssen irgendwie digitalisierter, wir müssen irgendwie anders machen. Die stellen dann fest, wir stecken hier im eigenen Sumpf, das macht überhaupt nichts. Keinen Sinn, wenn wir das irgendwem nebenbei geben. Da überlegen wir uns doch einen schönen Businessplan und dann gründen wir das aus. Und dann fragt man sich, wen, holt man sich dafür? Und dann holt man sich vielleicht einen Menschen von externen, wo man sagt, der oder die ist besonders gut auf dem Thema, der oder die kann dafür stehen. Und dann holt man viel aus der eigenen Organisation, weil die Wissen ja, wie der Laden läuft.

Joël Kaczmarek: Das ist so ein bisschen wie so eine DNA-Injektion aus dem Mutterschiff.

Judith Andresen: Genau, Und dann nimmt man alles mit. Also, man nimmt den Satz mit, aber das geht doch nicht. Also Man nimmt Denkverbote mit, Man nimmt Fahrtabhängigkeiten mit. Und man nimmt mit die eigene Größe. Wenn ich aus einer Organisation komme, Da sind 200 Leute drin und die funktionieren auf eine bestimmte Art. Und da kann man ein schönes Organigramm zeichnen. Man hat einen Führungskreis 1 und man hat einen Führungskreis 2. und das hat eine bestimmte Komplexität. Einfach aufgrund der Größe. Wenn man genau diese Leute in der Ausgründung steckt, und das ist ganz auf der Weg, wer hat hier Bock? Und das ist ja gut, wenn jemand auch das Geschäft versteht, da ist ja viel Gutes drin, dann bringen die genau das mit. Und dann... Gibt es Over-Engineering am Reißbrett.

Joël Kaczmarek: Also dann fangen die an, Prozesse, wie man sie aus dem Corporate kennt, einzubauen, Rollenverständnisse so hinzubauen, wie ich Sie aus der großen Organisation mitmache. Meinst du sowas damit?

Judith Andresen: Ja, genau, Und dann habe ich zwölf Leute und einen 20-seitigen Onboarding-Guide. Weil da sind alle also vermeint, also theoretischen Schnittstellen schon drin, beschrieben. Also, da steht nicht, Wie kriegen wir das zusammengerissen, sondern da steht, also bis hierher ist es das. Und ab dann fängt die ausgedachte Rolle, die wir gerade einstellen, an. Und dann ist das dran. Und das ist da super komplex, beschrieben, weil die Beteiligten das over-engineeren. Also die Fragen Sie nicht, wie kriegen wir das hin, sondern was müssen wir in die Rollenbeschreibung schreiben, damit es funktioniert? Und dann versuchen, die alle Ausnahmen zu greifen und so. Da kann man wirklich wahnsinnig theoretische Sachen machen.

Joël Kaczmarek: Jetzt können wir es ja auf Ausgründung betrachten. Also, da ist es relativ Plain vanilla, dass man Rollen zu Komplex, denkt. Aber wahrscheinlich ist es bei Startups auch so, oder? Dass die Sachen zu früh zu Komplex denken, oder beobachtest du es da nicht so?

Judith Andresen: Da würde ich das nicht zu komplex denken nennen, sondern da gibt es so gefühlte Erwartungen. Also der oder die älteste Mitarbeiter wird irgendwie Marketingleiterin. Und dann hat aber nie jemand geklärt, welche strategische Funktion Marketing eigentlich hat und wie das eigentlich geht, sondern in wachsenden Startups, die so auf der grünen Wiese entstanden sind, Ist das eher so, dass Leute unausgesprochen in Mitrollen etwas erwarten. Wir haben schon Titelbringung gespielt. Und dann sitzt da jemand und sagt, aber das ist doch deine Aufgabe, das ist doch klar, Das gehört dem Marketingleiter in.

Joël Kaczmarek: Okay, verstehe. Und wenn ich jetzt hingehe und sage, alles klar, Zweiter Wachstumsfehler verstanden, möchte ich auch verhindern, ist die logische Konsequenz. Dann zu sagen, ich nehme einfach keine von der Kernmannschaft, mit denen ich ausgründe. Also ich mache, sozusagen die Grüne Wiese auch bei der Personalbeschaffung. Oder gibt es Pfade, wie ich da hinkommen kann, Auch mit Leuten aus der großen Organisation, ohne in dieser Pfade zu laufen?

Judith Andresen: Also, was du schaffen musst, Du musst einen neuen Gründungsmythos bauen. Also viele Ausgründungen finden wahnsinnig dicht am eigentlichen Hauptgebäude statt. Und das ist, wie infiziert werden.

Joël Kaczmarek: Okay, rein, geografisch auch.

Judith Andresen: Ja, geografisch. Also, es muss anders sein. Die Leute müssen so ein Gefühl haben, von Wir machen das neu. Da gibt es schon Techniken, sich nochmal anzugucken, Was ist eigentlich der Geschäftsvorfall in echt, Vielleicht ein Lean Canvas zusammenzubauen. Und da gibt es so eine Übung, dass man die Gründungsideen, den Pitch dafür baut. Und da ist halt klar, da darf nicht der Name von der alten Organisation drin sein. Und dann ähm also, das wäre so ein Weg, Ich würde die Leute wirklich geografisch trennen, und ich würde sie technisch trennen. Ganz viele Ausgründungen sind so, dass sie sagen, ja, also, wir sind hier ausgegründet, aber wir benutzen mal die Personalverwaltung mit. Und dann hast du dir ja schon wieder den ganzen Keks eingefangen. Also, ah, da müssen wir nochmal fragen.

Joël Kaczmarek: Das ist ja gut gedacht, Ressourcen teilen, aber mit allem für und wieder sozusagen.

Judith Andresen: Ja genau, und ich erinnere mich an Verleger, die das Zustellungswesen neu denken wollen. Also die Frage, wie kriege ich denn jetzt hier irgendwie meine Zeitung, wenn ich Sie dann noch drucke an den Mann. Also das Zustellen ist halt ein Riesenthema, und die sind nicht weitergekommen mit diesen starken Abhängigkeiten. Die haben dann irgendwann gesagt, wir gründen nochmal total neu. Schmeißen wirklich alles weg, und das war ein Riesenerfolg, also, weil die dann auch sowas wie Personalwesen, Dafür gibt es heute schön automatisiert Software für, Also die brauchten gar nicht mehr die Personalabteilung, sondern konnten das Halt vollständig digital machen, Aber dafür musst du halt den Mut haben? Zu sagen, ich lege das mal zur Seite, Das ändert ja nichts an dem Kerngeschäft, nämlich diese Zustellung neu zu denken. Und die Stellen zum Beispiel heute zu, in der Denke, Früher haben Zusteller immer festen Routen gehabt, und das macht ein Fahrtenplaner. Und die machen das jetzt so wie Logistikunternehmen, Das machen die Pakete aus, sind viel effizienter. Aber auf die Idee kommst du nicht, wenn du noch die DNA mitschleppst inklusive einem. Ja, wir wollen das digitalisieren und digitalisieren, heißt an der Stelle, Ich übertrage meinen bestehenden Prozess dahin. Und der Geist von der Ausgründung muss sein, Ich mache es neu. Und dann denkst du nicht darüber nach, Wie machen das die alten Zeitungsverlage, Sondern fragst dich, wer zur Hölle löst das Problem noch?

Joël Kaczmarek: Verstehe. Also Du hast dann sozusagen wieder. Diese DNA-Injektion, bist in der Zeitungsverleger-Denke und kannst aber eigentlich von Woanders, nämlich zum Beispiel dem Paketzustellerwesen lernen. Verstanden. So gut, also. Wir haben jetzt schon mal zwei Fehler verstanden. Erstens das Titel-Bingo und zweitens diese überbordenden Rollen und Abgrenzungen mit der DNA, Was wir gerade besprochen haben. Und vielleicht machen wir mal ein kleines Angebot hier, By The way, fällt mir ein. Ihr da draußen, wenn Ihr euch einen abkämpft, weil wir haben ja jetzt auch schon ein paar Methoden gehört, Deine Map, Den Lean Canvas. Ich packe euch mal in die Podcast noch einen schönen Link. Ist das okay in dem Sinne, dass wir vielleicht mal so ein Business-Sparring-Angebot Da mal reinpacken? Sie nickt fleißig, weil manchmal ist es ja so, da ist man von dem Ganzen überfordert. Also, falls ihr an dem Punkt seid und sagt, fuck, ich brauche da mal ein Sparring, Wir kommen da nicht zurecht, Wir haben auch solche Wachstumsfehler, packe ich euch in die Beschreibung des Podcast, könnt Ihr euch. Was finden. So, jetzt haben wir zwei durch. Was ist denn das der dritte Wachstumsfehler?

Judith Andresen: Konsens.

Joël Kaczmarek: Klingt ja jetzt erstmal nicht so schlecht, Konsens. Sich einig sein.

Judith Andresen: Also für Organisationen, die so vor sich hin wachsen, Ist es so, dass ganz am Anfang sitzen ja alle noch an einem Tisch. Und es fühlt sich so an, als würden alle über alles bestimmen.

Joël Kaczmarek: Ja, und dann geht dieses Los, Die Teams werden größer, wir da drüben, die und so.

Judith Andresen: Genau. Und was dann passiert, ist, Es traut sich dann keiner, alleine, Verantwortung zu übernehmen. Und da muss man halt für es versuchen, Leute, mit dem Titelbingo zu erschlagen, Aber es funktioniert leider auch nicht. Dann stellt sich halt raus, Ich habe Titelbingo gespielt. Und da sagt mich jemand, also, ich bin jetzt verantwortlich für und ich mache das einfach, so, Weil das gehört zum Wachstum dazu. Das ist halt. Survival of the fittest. Also, ich muss Dinge ausprobieren und wenn ich rauskriege, nee, funktioniert so nicht, Dann muss das einen Schritt zurückgeben, Dann muss das nochmal passieren. Also, ich werde keine Fehler vermeiden. Ich kann nur bewusst mit Fehlern umgehen, aber dafür muss ich die Fehler auch machen. Also das ist dieses Fail. fast, Fail, cheap, Fail often. Genau das, diese Denke. Wenn ich in einem Konsens stecke, weil alle das Gefühl haben, alle müssen mitreden und früher haben alle mitgeredet, dann wird es ganz schön zäh. Und das wäre übrigens auch so ein Punkt, wo Business Sparring total hilft, Weil ganz viel fühlen Leute nur, Es ist irgendwie zäher, es ist langsamer, Hier übernimmt keiner richtig Verantwortung, aber so richtig greifen kann man das nicht. Und da mal aufzuräumen, das hilft halt. Also, wie ist es denn hier gerade und ist es hier gut, ist so eine berechtigte Frage, auch im Wachstum. Und Konsens ist echter Mist, also inklusive einem, was auch in dem Konsens drin steckt, sind manchmal so informelle Rollen, dass jemand schon beteiligt werden möchte. Und Konsens ist ein Tod, ganz oft. Wir haben da über Entscheidungen von mir auch schon mal gesprochen. Ist es dann so, Die Alternative dazu ist Verkündung? Also jetzt sag mir, wie es richtig geht. Auch das hält einen Laden auf.

Joël Kaczmarek: Ich kann mir ja diesen Vorgang immer total gut vorstellen, wie dann irgendwie so eine Person in so einem Meeting die Hand hebt und sagt so, hä, Aber wir haben das doch immer zusammen entschieden, was ist denn hier los? Und gleichzeitig ist es ein bisschen undankbar, Wir nehmen, so das Heft des Handelns in die Hand und da dann auch mal Alternativen zu kennen, hilft, glaube ich. Ist das so die Lösung, wenn ich diesen Fehler vermeiden will, dass ich mal andere Formen der Entscheidung kennenlerne, als nur alle müssen d'Accord sein, dass wir es machen?

Judith Andresen: Genau und das muss man halt zusammen lernen, also ausprobieren.

Joël Kaczmarek: Gut, das verlinke ich auch in unserer Podcast, Die Folge nämlich zur Entscheidungsform, Ich weiß auch Konsent, Konsens, Verkündung, was wir da alles hatten. Na, guck, mal, da haben wir schon mal drei durch. Vierter Wachstumsfehler.

Judith Andresen: Der vierte Fehler ist die Frage, wachse ich in Unterlast oder in Überlast? Und in beidem steckt ein Fehler drin. Und die Problematik ist, Wenn ich mich dauerhaft für einen Fehler entscheide, dann wird es C.

Joël Kaczmarek: Und mit Unterlast und Überlast Meinst du, mein Team hat entweder zu wenig oder zu viel zu tun?

Judith Andresen: Ja. Also Unterlast, also, ich kann messen, Wie hoch ist der Anteil an wertschöpfender und sinnstiftender Arbeit zur Gesamtarbeitszeit. Und in Unterlast ist es einfach zu wenig. Und dann beschäftigen sich Leute. Und dann entsteht unter anderem dieses Arbeiten am Reichsbeginn. Also dann werden schön Schnittstellen definiert und Rollen definiert für Aufgaben, die noch nicht gemacht werden. Also, ich habe noch nicht genug zu tun.

Joël Kaczmarek: Dann suchen sich die Leute.

Judith Andresen: Dann suchen sich die Leute, genau. Und das ist dann nicht Arbeit, sondern Beschäftigung. Und es gibt halt Leute, die sagen, das Geld ist jetzt da, Wir stellen jetzt alle ein und es ist noch nicht genug zu tun, wenn ich da nicht drauf aufpasse, dass ich Leuten. Mit einem geeigneten Zielsystem, Meinetwegen mit Podcast oder mit harten Sprintzyklen oder mit Future Sprints. Oder weiß dahin gar was. Also wenn ich da nicht Zuch auf den Laden kriege, Dann beschäftigen sich Leute und landen in Fehler Nummer eins.

Joël Kaczmarek: Im Titelbingo?

Judith Andresen: Im Titel, ja. Oder ich mache halt sehr konsequent. Selbstausbeutung und schiebe alle über die Kante. Und dann brechen mir Leute irgendwann richtig hütend weg. Und womöglich habe ich dann ja auch nie genügend Zeit gelassen, Dass Leute irgendwie für Transparenz sorgen, irgendwie ein gutes Arbeitswesen gefunden haben. Und dann ist es wirklich schmerzhaft, wenn Leute damit einmal mit gesundheitlichen Schwierigkeiten rausfliegen. Und das ist das, Was passiert, wenn man Leute dauerhaft in Überlast hält. Das heißt, die Frage muss sein, wie gelingt mir ein Personalaufbau? Gut und malen. Muss ich so eine Phase von Überlast und eine von Unterlast, Das funktioniert gut, wenn ich das in der Wellenbewegung halte, wenn man auf eine Taktik, also. Ich erzeuge so viel Arbeit im Unternehmen, dass ich genügend an einen Menschen vollständig abgeben kann, Dann habe ich ja alle vorher in Überlast gefahren. Wenn ich das dauerhaft mache, dann mache ich das System kaputt, wenn ich immer sage, ich stelle ein und dann übernimmt jemand. Und das wird im Wachstum gefüllt, Dann habe ich das System dauerhaft in Unterlast. Das ist auch nicht gut.

Joël Kaczmarek: Und was ist so das Tarierungssystem, was ich mir schaffen kann? Du hast jetzt eben von Podcast gesprochen. Ich habe mich zurückerinnert an einen deiner anderen Punkte, wo du meintest, naja, musst auch aufpassen, wenn du so eine Corporate DNA drin hast, dann hast du auf einmal ein Personalwesen, was irgendwie drei Oktaven zu komplex ist. Also, wie kriege ich das gut? gesteuert, dass ich quasi... Die richtigen Tools habe, die für mich noch nicht zu groß sind, dass ich gleichzeitig im Griff habe, Überlast und Unterlast immer so in der richtigen Waage zu halten?

Judith Andresen: Also Ich finde, man kann an der Stelle, also ein Unternehmen oder eine Organisation wachsen zu lassen, ist ein hochkomplexer Vorgang, und ich finde, es tut immer gut, wenn wir bei den Leuten gucken, die sich mit komplexen Systemen auskennen. Und das sind die Leute, die in der Softwareentwicklung sind. Und die Wissen, dass Sie für jede Wachstumsstufe neue Technik brauchen. Also, wenn ich noch in der Lage bin, mit einer einfachen Excel-Datei oder Google-Datei einen Vorgang zu greifen, dann schreibe ich den da rein. Wenn ich merke, ich brauche mehr Transparenz, dann könnte ich mir ja irgendwie ein Visualisierungsboard organisieren. Wenn ich feststelle, ich habe hier mehr Abhängigkeit, bin ich vielleicht in einem Ticketsystem oder in einem Projektmanagementsystem. Aber ich würde nicht mit fünf Leuten das Projektmanagement-System kaufen, weil du weißt nicht, ob es passt. Also, du hast überhaupt noch nicht klar im Wachstum, wo genau du sein wirst und wie es genau sein wird. Das heißt, jede Entscheidung, die du so weit nach vorne triffst, die ist halt nicht mehr, Es heißt Ja, Fail, cheap. Da failst du nicht cheap. Wenn du da falsch gegriffen hast, dann wird es halt wahnsinnig teuer. Und zwar nicht nur, weil Die Lizenz als solches vielleicht sehr überdimensioniert, ist, sondern auch, weil dann mögliche Umzugskosten einfach wahnsinnig groß sind. Und ich würde von der Tool-Seite und vom Prozess immer so hingehen, Ich würde mich regelmäßig fragen, stimmt das, was wir tun noch, sind wir effizient, ja oder nein, und dann anpassen. Und wenn ich aber, jetzt kommen wir wieder zu diesen, also die Ausgründung, haben wir halt eine Vorstellung, wie man das macht? Und die sind gewöhnt an bestimmtes Tooling. Und das macht in der großen Organisation in diesem Tooling total Sinn, Aber einfach zu kopieren, macht halt überhaupt keinen Sinn. Und die, Man nimmt zum Beispiel Meeting-Kultur auch mit. Und dann sind da ganz viele One-on-Ones und dies. Und das, und hier, und da, und hier noch ein Führungstreffen. Und da noch das und so. Und da ist unser Weg. Radical Grooming, Das heißt einfach alles raus.

Joël Kaczmarek: Immer voll drüber mit Rasenmäher.

Judith Andresen: Alles raus. Und dann ist ich fragen, was brauchen wir eigentlich? Welche Art von Absprache brauchen wir eigentlich? Und genauso beim Tooling. Also nicht ein, das geht alles, sondern was ist das Kleinste, Das geht? Minimum Viable Product, Also auch auf den Prozessen denken und dann sich immer fragen, stimmt der Prozess noch? Also passt das noch? Also das, was für acht Leute gepasst hat, passt womöglich nicht mehr für 20 und das für 20 nicht für 50, Also um mal so typische Grenzen zu benennen. Aber es macht halt nicht. Sinn, mit acht Leuten die Lösung zu kaufen, die es vielleicht ist, wenn wir 50 sind, Weil dann fange ich an, die Organisation in dieses Tooling reinzuarbeiten. Das ist nicht effizient.

Joël Kaczmarek: Das wollte ich gerade sagen. Also, ich bin auch manchmal so ein Typ, dass ich für uns oft Tools gekauft habe, die für uns noch eine Dimension zu groß war, weil ich natürlich dachte, okay, dann kann ich ja da reinwachsen. Dann habe ich nicht in zwei Jahren irgendwie einen Schmerz, uns ein neues Tool anzuborden, Sondern wir sind gleich in der Organisationstool-Umgebung, mit der wir mitwachsen können. Aber das sagst, du ist ein Fehler.

Judith Andresen: Also, man hat da wahnsinnig viel Leerlauf und sehr komplexe Dinge. Und womöglich, so ein Tooling, hat ja immer so eine Idee, wie Dinge gehen oder nicht gehen. Und das verändert ja dann deine Arbeitsumgebung genauso und damit auch deinen Arbeitsvorgang. Und ich würde da jeweils in den Wachstumsstufen gucken.

Joël Kaczmarek: Gut, Aber man merkt ja auch, dass diese Fehler wirklich auch so miteinander manchmal interagieren, Also, wir haben so Schnittmengen zwischen den Fünfen. Aber wir haben ja erst vier. Also Wir hatten das Titel Bingo, dann haben wir darüber gesprochen, dass man durch diese DNA-Injektion des großen Unternehmens teilweise rollen und Abgrenzungen zu intensiv baut, dass alle im Konsens entscheiden. Und jetzt eben gerade das Verhältnis von Podcast und Überlast. Was ist so der letzte fünfte, der dir noch einfällt? In Sachen Wachstum?

Judith Andresen: Im Wachstum steckt ja immer Unsicherheit. Und ein guter Umgang mit Unsicherheit ist oder ein schlechter Umgang mit Unsicherheit ist der letzte Wachstumsfehler.

Joël Kaczmarek: Also wahrscheinlich mit. Ich bin unsicher, ich handel nicht, ist dann wahrscheinlich der

Judith Andresen: Klassiker. Genau. Oder ich denke wahnsinnig lange nach, oder ich analysiere nochmal. Also ich versuche irgendwie Grund, in den Boden zu kriegen. Also, ich kann hier nicht einen Schritt nach vorne machen, wenn ich nicht exakt weiß, wo ich genau hin will. Und das tut halt super weh, weil dann denke ich ganz viel über einen hätte, würde, könnte. Und dann bräuchten wir vielleicht noch die Rolle oder das Tool, und dann könnten wir liefern. Himmel, Herr Gott, kann mal einfach mal jemand ein Experiment machen, Einen MVP, eine Bewegung in den Laden bringen und die Unsicherheit kann wahnsinnig leben. Und das trifft alle, Das trifft Startups. Also, da würde man ja denken, komm hier nach vorne, Aber die geben ja gegenüber den Investorinnen auch ein Versprechen ab, wie sie glauben, wie es läuft. Wenn es sich dann nicht so anfühlt, das wäre das Exakte, Dann kann zum Beispiel große Unsicherheit entstehen. Und dann findet so ein Nachregulieren statt, statt zu sagen, ja, okay, wenn nicht so, dann so. Die, die sich ausgründen, Die versuchen ganz oft, die haben ja gelernt, in den erfolgreichen Unternehmen, aus denen Sie kommen, dass die Analyse hilft. Und in den Startups ist es so, wenn die Idee nicht funktioniert, wird dieses Startup sterben. Und das ist ja sehr existenziell. Und dann lieber keinen Fehler machen und dann lieber nochmal drüber nachdenken.

Joël Kaczmarek: Ja, das ist ganz interessant. Ich habe aus meiner Startup-Erfahrung ja auch viele solche Geschichten gehört. Also ich weiß, eins war rund um die Samwer-Brüder, dass die immer so diese Philosophie hatten. Wir laufen los mit hoher Geschwindigkeit in eine Richtung und entweder merken wir, Die Richtung war falsch, dann sind wir auch die Ersten, die dort waren und können schnell umdrehen. Oder es ist die Richtige, und dann haben wir einen großen Vorsprung. So oder so bewegen wir uns schneller als die anderen. Und das fand ich ganz logisch. Und umgekehrt hat mir ein anderer Investor von mir mal gesagt, ja, Geld ist manchmal auch verführerisch, weil, oder schon dahingehend, dass du mehr Fehler machen kannst. Das heißt, wenn dieses existenzielle Weg ist, kannst du natürlich sagen, ich mache mutigere Wetten, musst ein bisschen aufpassen, dass du sie nicht falsch platzierst. Aber dieser Gedanke. Und jetzt kommt mir noch die Frage, wenn Unsicherheit sozusagen. Dazu führt, dass ich nicht Handle oder zu Träger. handle, Was ist denn, so die Medizin dafür? Geht es dann darum, Sicherheit schnell herzustellen oder einfach zu entscheiden, egal wie, So, wie ich es gerade mit dem Rennen gesagt habe, was würdest du sagen, ist so das Rezept dafür?

Judith Andresen: Genau, es gibt ja keine inhaltliche Sicherheit, sondern nur Prozesssicherheit. Und das heißt halt, Taktzahl erhöhen. Also im Grunde ist das schnell, also mehr Experimente, mehr ausprobieren. Wenn ich eine Frage nicht sicher beantworten kann, dann frage ich mich, wie kriege ich das raus? Und jetzt nicht theoretisch nachdenken, sondern was muss ich tun, um zu prüfen, ob es stimmt? Wenn ich glaube, das ist ein Markt, Wie ist das kleinste Produkt, mit dem ich das ausprobieren kann? Was ist das Einfachste, wie es geht? Und das jetzt egal, OB Ausgründung, Start-up oder Wachsendes Produkt. Ganz viele Leute sagen dann, so kurz vor Produktlaunch, vielleicht sogar am Anfang, Wir müssen nochmal die Zielgruppe genauer definieren. Also, wir müssen das nochmal genauer fassen. Und dann beschäftigt man sich nicht mit dem Produkt. Und wie bringe ich das jetzt raus, sondern man beschäftigt sich mit, aus meiner Sicht, Theoretischen Zielgruppe. Also Der Wurm muss dem Fisch schmecken, Dafür muss ich aber mal an den Teich. Und die Frage ist immer, wie komme ich an den Schnellsten an den Teich und den einen? Hilft halt sowas wie, Wir machen jetzt. Wir haben zwölf Experimente im Jahr, den anderen hälft sowas wie ein festgestecktes Datum, Egal, was passiert, An diesem Tag werden wir launchen, also Zugzwang auf die Sache bringen. Ich kenne zum Beispiel einen Grown-Up, Der hat eine Zeit lang die großen, wirklich. Die großen Produktentwicklungen. Damit gesteuert, dass sie zu dem Zeitpunkt, zu bestimmten Zeitpunkt Marketingkampagnen aufgemacht haben. Und das Datum stand. Also da war halt klar. Also, die haben sozusagen sich extern Druck gemacht, Aber es hat funktioniert. Und die haben es gebraucht, weil sonst hätten die alle overengineert.

Joël Kaczmarek: Spannend. Ich glaube, ich habe von dir auch mal gelernt, dass Arbeit mit der, nee, das hat Nadja, die ich mit dem Team arbeite, hat gesagt, wenn ich euch zehn Minuten gebe für den Task, dann schafft ihr ihn in zehn, Wenn ich euch 30 gebe, dann macht ihr quasi dasselbe, Man dehnt sozusagen aus. Also Diese Verknappung hilft einfach auch sich zu.

Judith Andresen: Genau, das ist Parkinson's Law und das ist... Ich glaube eigentlich, dass es populärwissenschaftlich ist, aber meine Erfahrung ist, es gilt. Wenn man leuten die Zeit gibt, dann werden Sie die füllen.

Joël Kaczmarek: Gut, spannend. Wir haben unsere Zeit hier, glaube ich, gut gefüllt, heute, Nämlich mit fünf Wachstumsfehlern in Organisationen. Also, ich fasse nochmal ganz kurz zusammen. Thema Eins war das Titelbingo, Dass die Menschen dazu neigen, die ältesten Mitarbeitenden in eine Struktur zu packen, gar nicht gucken, ob Sie passen. Thema Zwei ist, wenn man Rollen und Prozesse zu Komplex baut von vornherein. Thema 3 oder Fehler 3 war, dass alle im Konsens entscheiden. Und was gibt es denn da für Alternativen? 4. War das Verhandeln zwischen Podcast und Überlast, also die Aussteuerung. Und Nummer 5, dass man vor lauter Unsicherheit manchmal nicht ins Handeln kommt. Wie gesagt, nochmal das Angebot an alle Menschen, die zuhören. Wir packen das mal hier in die Podcast. Business Sparring. Bei dir, kann man sich ja sozusagen da helfen lassen. Ja, Und ansonsten schon mal dir ganz herzlichen Dank, auf, dass mir auch einige dieser Fehler hier erspart bleiben. Wow, das war ein inspirierendes Gespräch, oder? Denk dran. Abonnier den Podcast unbedingt, damit du keine Episode verpasst und teile ihn auch total gerne mit deinen Freunden oder Kollegen. Bis zum nächsten Mal. Bleib inspiriert und neugierig. Dein Joël.