Dieses Transkript wurde maschinell erstellt. Wenn dir ein Fehler auffällt, schreib uns gerne zu diesem unter redaktion@digitalkompakt.de.
Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Deep Dive Podcast von Digital Kompakt. Heute geht es Nobel zu und heute geht es um Mobilität. Ich sitze hier im schönen Schöneberg, zum ersten Mal witzigerweise. Ich führe ja viele Interviews in Berlin, Schöneberg noch nie, mit einem jungen Mann, mit dem ich schon mal zusammen Auto gefahren bin. Und das ist auch so ein bisschen das Thema. Stell dich doch mal ganz kurz vor.
Jens Wohltorf: Ja, vielen Dank. Mein Name ist Jens Wohltorf. Ich bin einer der zwei Gründer von Blacklane, CEO der Gesellschaft. Und wir sind sehr stolz, jetzt hier inzwischen in Schöneberg zu sitzen.
Joel Kaczmarek: Das ist auch wohlverdient. Sag doch mal, was Blacklane macht.
Jens Wohltorf: Blacklane hat den Auftrag und wir haben uns vorgenommen, die erste und letzte Meile der Reisekette zu schließen. Das tun wir in der Zwischenzeit auch global in über 50 Ländern dieser Welt und erlauben so unserem Publikum ein echtes Tür-zu-Tür-Geschäft, oftmals verbunden mit einem Flug.
Joel Kaczmarek: Das musst du ein bisschen präzisieren. Die erste und letzte Meile kann ja auch irgendwie eine Busfahrt sein oder ein Taxi oder kann irgendwie Anhalter sein oder Ridesharing. Was genau macht ihr?
Jens Wohltorf: Weil wir eben so nah an die Reiseindustrie angelehnt sind, startet das oftmals mit einem Flughafentransfer. Das kann von zu Hause sein zu einem Flughafen, typischerweise etwas längere Strecken. Du verbringst mehr Zeit im Fahrzeug als eine übliche Taxifahrt um die Ecke. Und dann im ankommenden Flughafenbereich kann das dann entweder auch wieder nur ein Innenstadttransfer sein oder sogar in die nächste Stadt oder die Suburban Areas drumherum. Also tendenziell immer die längere Strecke, wo es sich auch lohnt, dann etwas mehr auf Komfort, Qualität und Produktivität zu setzen.
Joel Kaczmarek: Also im Prinzip, ich hätte euch jetzt als Limousinservice eingeordnet. Also was ihr macht, ist eigentlich eine Taxiartige Dienstleistung mit aber wirklich so schwarzes Auto, S-Klasse. Da sind wir damals auch vor ein paar Jahren, ich weiß gar nicht mehr, zu Gründerszene, Zeiten zusammen im Auto gefahren. Trifft das Limousinservice oder ist euch das zu kurz?
Jens Wohltorf: Limousinen-Service würde es treffen, weil es sich gut vergleichen lässt mit der Legacy-Industrie da draußen, die es eben schon seit Jahrzehnten gibt. Und in der Tat ist das eines unserer Märkte, die wir angreifen. Taxi-ähnlich ist tatsächlich der falsche Vergleich. Nicht nur im Sinne von Qualität, sondern auch, weil der Markt ein anderer ist. Die Taxi-Industrie konzentriert sich auf innerstädtische Kurzstrecken-Mobilität, oftmals spontan. Kurze Strecken, kleine Ticket-Sizes und eben ein etwas variierendes Qualitätsniveau. In diesem Markt tummeln wir uns gar nicht, sondern wir gehen eben auf die lange Strecke, die oftmals dann tatsächlich Teil der Reiseplanung ist, einige viele Tage Vorlaufzeiten mit sich bringt, im Grunde Hand in Hand mit einer Flugreise geht.
Joel Kaczmarek: Lass uns da mal ein bisschen präzisieren, damit die Leute das in ihrem Kopf wirklich auch mal sauber getrennt kriegen. Weil was man nicht so weiß, wenn man da oberflächlich drauf guckt, würde man immer denken, Taxi, Limousin ist doch irgendwie dasselbe. Aber es gibt ja sehr starke Regulierungsaspekte auch. hat so ein bisschen den Hintergrund, dass die ganzen Staaten teilweise Taxis als so eine Art Verlängerung ihres ÖPNV sehen und den irgendwie schützen. Was mir noch so in Erinnerung geblieben ist von der Recherche, die ich da mal vor Urzeiten gemacht habe, war, dass man das an unterschiedlichen Marktvorteilen so ein bisschen auch messen kann. Also Taxis machen irgendwie nur sieben Prozent Mehrwertsteuer auf ihre Rechnung, haben eigene Taxispuren, dürfen am Flughafen an bestimmten Stellen stehen. haben dafür aber auch diese Beförderungspflicht, die ihr zum Beispiel nicht habt als Limousin-Service. Das heißt, wenn da jemand einsteckt, müssen die den auch transportieren. Und ich glaube, was bei euch auch mal so ein Hebel war am Anfang oder so ein relevanter Faktor, ist ja, dass diese fernmündliche Rufung von Limousinen lang ein Thema war. Dass man irgendwie sagt, ein Taxi kann ich mir ranwinken, eine Limousine muss ich mir eigentlich fernmündlich bestellen. Was so ein bisschen klingt wie aus dem Anfang des 19. Jahrhunderts, ehrlich gesagt. Und ihr hattet diese Rückkehrpflicht zum Betriebssitz. Das heißt, im Gegensatz zu einem Taxi, was, wenn es auf dem Rückweg zum Bahnhof Zoo ist oder in seine Zentrale jemand mitnehmen kann, theoretisch, der den ranwinkt, dürft ihr das alles nicht. Das waren so die Besonderheiten im Vergleich zum Taxigeschäft, die ich damals wahrgenommen habe. Ist das grob richtig wiedergegeben?
Jens Wohltorf: Das ist sogar sehr richtig. Nicht nur grob, sondern sehr detailliert. Gutes Erinnerungsvermögen. Es gibt noch so ein paar weitere Pflichten auch der Taxiindustrie, wie zum Beispiel Tarifpflicht, die diese Mietwagenindustrie eben nicht hat und Preise aufrufen kann, wie sie möchte. Das gibt uns natürlich auch Freiheitsgrade, die die Taxiindustrie dann nicht hat. Aber genau so ist es. Das ist natürlich jetzt alles nur deutscher Markt. Wir haben das dann irgendwie 52 Mal in der Welt und immer ein bisschen anders. Und in Deutschland ist es in der Tat so, dass diese Rückkehrpflicht besteht, es sei denn, man bekommt, wie das Gesetz tatsächlich lautet, fernmündlich einen Folgeauftrag vermittelt, der muss aber beim Betriebssitz des Unternehmens eingehen und so weiter.
Joel Kaczmarek: Also da kriegt man ja schon so ein bisschen die Implikationen mit, auf was du achten musst. Das heißt, du kannst all diese Faktoren nicht machen, du musst ganz anders denken, zahlst 90 Prozent Mehrwertsteuer, musst überlegen, deswegen Langstrecke macht dann auch Sinn, wenn ich irgendwie solche Geschichten fahre. Kannst du mal so den typischen Ablauf dann skizzieren, wie nutzt man euch eigentlich? Was ist so der typische Kundenweg, um eure Dienstleistung zu nutzen?
Jens Wohltorf: Also der klassische Use Case ist tatsächlich der Airport Transfer. Oftmals über zig Kilometer in der Entfernung und im Durchschnitt weltweit über 30 Kilometer. Da ist jetzt Berlin nicht ganz so repräsentativ mit Tegel. International funktioniert das ein bisschen anders. In diesem Zuge werden wir eben auch im Durchschnitt viele Tage vorher gebucht, oftmals eben im Zuge der Flugbuchung, der Hotelbuchung. In diesem Moment kann ich meine Punkte mit Blacklane verknüpfen und mich dann von zu Hause abholen lassen, sei es jetzt hier in Berlin nach Tegel bringen lassen und dann, wenn ich JFK lande, nach Manhattan reinfahren lassen und dann den ganzen Weg zurück.
Joel Kaczmarek: Wie ist denn so eure Zielgruppe typischerweise gestrickt? Man hat dann so die Vermutung, Geschäftsreisende eher, Anwälte, Banker. Ist das richtig oder ist das irgendwie ein Vorurteil?
Jens Wohltorf: Geschäftsleute, ja, Anwälte, Banker klingt nach Exklusivität und teuer, was wir ja nicht sind. Das hebt uns ja eben auch ab von dieser Legacy-Industrie. Wenn du uns vergleichst mit der existierenden Altindustrie, der alten Limousinen-Service-Schlachtschiffe da draußen, dann sind wir mindestens mal die Hälfte, wenn nicht ein Drittel oder ein Viertel günstiger.
Joel Kaczmarek: Wie macht ihr das?
Jens Wohltorf: Durch bessere Kapazitätsauslastung. Und die Industrie ist zu 20 Prozent klassischerweise nur ausgelastet gewesen. 80 Prozent der Zeit stehen die Fahrzeuge rum oder haben eine Leerfahrt, die wir dann eben füllen und wir versuchen eben dieses Ratio dann auch umzudrehen. So funktioniert das.
Joel Kaczmarek: Ich habe es mir mal angeguckt, also wenn ich jetzt irgendwie in Berlin von Tegel Richtung Zentrum fahre, also ich habe mal unter den Linden genommen, das ist ja so ziemlich zentral, lege ich bei euch irgendwie, ich habe das gestern abgeprüft, also Anfang Juni, bei 40 Euro, wenn ich ein Taxi nehme, so roundabout 26. Also ihr seid immer noch irgendwie tendenziell doppelt so teuer wie ein Taxi, aber wie ich jetzt mitschneide, wenn ich mir so einen klassischen Limousinservice angeln würde, wäre ich eher bei den 80 bis 120 Euro.
Jens Wohltorf: Das kriegst du genau. Tegel, der Hotel Adlon 120 ist in der Industrie ziemlich üblich. Und darum macht es auch wenig Sinn, das tun wir auch nicht, uns mit der Taxi-Industrie zu vergleichen, weil es einfach ein anderer Service ist. In Berlin ist der Unterschied jetzt nicht so gravierend, wie wenn du einen 40, 50, 60 Kilometer Transfer hast in internationalen Destinationen. Natürlich ist, das ist auch der Service Promise von uns, den kannst du erst genießen, die Qualität, den Komfort, wenn du eben doch lang genug im Auto sitzt. Sonst ist es wirklich wurscht. Und darum ist es ja auch nur wieder ein anderer Use Case. Und unsere Kunden, genauso wie auch wir, wir fahren mal Taxi, wir fahren mal Black Lane, wir fahren mal Carsharing. Je nachdem, auf welche Situation es am besten passt.
Joel Kaczmarek: Ich würde gerade sagen, dieser Faktor, dass es irgendwie schicker ist als Taxi, das ist in Deutschland nicht so stark spürbar. Ich glaube, in anderen Märkten ist es signifikanter, ne?
Jens Wohltorf: Ja, aber dieses ganze Offshore-Potenzial, da haben wir auch tatsächlich vor ein paar Jahren drüber geredet in dem Fahrzeug, in dem wir zusammen so nett saßen. Das ist ja auch nicht die Value Proposition von uns. Da spielen andere Player eher drauf rum auf dieser Klaviatur. Du hast gerade nach der Hauptzielgruppe gefragt. Tatsächlich, wir zielen auf die Vielreisenden. Das sind natürlich dann auch oftmals Geschäftsreisende, die brauchen einfach viel Produktivität und die können sich keine Downtimes leisten, die können sich nicht eine Taxi-Schlange leisten, wo sie eine Stunde warten und dann Cash-Payment-Probleme haben am Ende der Fahrt oder möglicherweise im Kreis gefahren wird, damit das Taxameter weiter schön läuft. Und das ist einfach eine professionelle Industrie, die wir da bedienen, ein professionelles Publikum und die brauchen eben auch so einen Service.
Joel Kaczmarek: Es ist ja total in, jetzt mittlerweile als Geschäftsmodell von vertikal integrierten Marken zu sprechen. Also ich habe euch auch erst gar nicht so verortet, aber spätestens wenn man so Sachen wie Flixbus denkt und ich meine, es ist ja bei euch de facto auch so, ihr besitzt keine eigenen Flotten, sondern ihr nehmt im Prinzip Inventar von Dritten und lastet das aus. Ist das ein Bild, mit dem ihr euch auch seht? Also dass ihr sagt, ihr seid ein Modell, was stark in die Tiefe geht und diese Prozesskette komplett
Jens Wohltorf: Ja, wir nennen es bloß nicht so explizit. Wir sprechen dann eher davon, dass wir tatsächlich auch in unserer Mentalität, in unserem Auftreten und wie wir uns kümmern um den Service wie ein klassischer Supplier handeln, der tatsächlich dann auch das Brand nach außen gibt. Für den Kunden ist es eine Blacklane-Fahrt und wir nehmen das halt auch total ernst und sehen halt zu, dass die Fahrt gut läuft. Wenn sie nicht gut läuft, dann würde es immer auf die Blacklane-Marke zurückspiegeln und das wollen wir natürlich vermeiden.
Joel Kaczmarek: Ich meine, was der Faktor bei diesen vertikal integrierten Marken ist, ist ja immer so diese Prozessübernahme, also dass du eigentlich den gesamten Prozess verantwortest wie so ein One-Stop-Shop, wie man so neudeutsch sagt. Ist das wichtig? Wie macht ihr das auch, dass man diese Erfahrung auch möglichst einheitlich gestaltet?
Jens Wohltorf: Ja, das ist total wichtig und das ist eben das A und O und das ist eben auch das Problem, an dem viele andere scheitern. Das ist auch die Komplexität, die hinter Blackline steht, wenn man 250 Städte gleichzeitig steuern muss. Und da setzen wir sehr viel Energie rein. Wir haben es hier mit einem physischen Gut zu tun. Das ist kein E-Commerce-Shop oder so, sondern es gibt eine physische Erfahrung auf der Straße, vor Ort. Und je besser du die kontrollierst, desto einfacher kannst du auch sicherstellen, dass der Service von A bis Z reibungslos läuft. Und da gehen wir eben so tief rein, dass wir tatsächlich, wir haben halt in jedem Fahrzeug die Technologien. Wir können die Fahrzeuge tracken, wir wissen, welcher Fahrer drin sitzt, wir wissen, welches Auto genutzt wird, wir kennen die Prozessschritte, wissen, wann der Passagier an Bord ist, wann der wieder abgesetzt wurde, an welcher Adresse er abgesetzt wurde. Das ganze Vetting unserer Partner. Was ist das Vetting? Die Prüfung vor Aufnahme in das Netzwerk. Das ist ein sehr, sehr komplexer, aufwendiger Prozess, in dem wir auch uns keine Lücken leisten können, weil wir eben auch, wie du sagtest, am Anfang in einem sehr stark regulierten Markt spielen. Da heißt es dann, die Lizenzen überprüfen, abgleichen, die Versicherungspolizen einsammeln, die Leasingverträge unserer genutzten Fahrzeuge einzusehen, damit wir wirklich verstehen und sicherstellen können, dass wir die Qualität dahin stellen, die der Kunde bei uns suchen möchte.
Joel Kaczmarek: Krass. Was habt ihr für ein Tech-Stack, um sowas zu realisieren? Also was habt ihr da für Systeme gebaut?
Jens Wohltorf: Alles selber gebaut, alles Ruby on Rails. Nur ganz einfache Drittsysteme würden wir dazukaufen, aber nichts aus dem Kernsystem. Auch der ganze Onboarding-Flow beispielsweise für unsere Partner, das kommt aus unserer Feder, weil es gibt ja keine One-Size-Fits-All-Systeme da. Das ist ja ein sehr, sehr individueller Markt, der muss eben auch genauso betrachtet und bedient werden.
Joel Kaczmarek: Und wenn ich es richtig mitgeschnitten habe, auch ein bisschen zur Hardware, die ihr selber sozusagen entwickelt? Oder ist das Hardware, auf die ihr zugreift über Softwarelösungen in den Autos?
Jens Wohltorf: Das sind Apps auf Smartphones, die unsere Fahrer dann bei sich tragen.
Joel Kaczmarek: Wie ist das eigentlich? Beim Taximarkt hatte man ja so den Eindruck, das ist so klassisch Winner takes it all. Der Größte, Publikumsbekannteste macht da irgendwie das Rennen. Das hat ja auch Marktplatzcharakter, also Angebot, Nachfrage zusammenbringen. Siehst du das im Limousinengeschäft ähnlich oder in dem Last-Mile-First-Mile-Business, was ihr irgendwie aufbauen wollt?
Jens Wohltorf: Es ist ein Skalierungsgeschäft. Natürlich unterliegt das Economies of Scale und wir können unsere Partner am besten auslasten und die Nutzung hochtreiben der Infrastruktur, je mehr Volumen wir in einer Stadt haben. Natürlich. Und das spricht immer für den Großen im Markt. Das ist aber kein Winner-Tax at all, was übrigens der Reithailing- und Taximarkt auch nicht zu sein scheint. Viele reden darüber, aber letztlich ist es auch ein sehr, sehr flüchtiger Markt. Da braucht nur ein neuer Player mit einem neuen Feature und vielleicht ein bisschen cooler daherkommen. Denn die Kunden haben ja keine Wechselhürden. Und darum gibt es da so viele Dynamik in diesem innerstädtischen Mobilitätsmix. Und der Gewinner steht noch lange nicht fest.
Joel Kaczmarek: Man hat immer so schnell den Eindruck, dass das halt irgendwie ein MyTaxi ist. und dann hast du mal damals Taxi.eu und Taxi.de gehabt und so. Also es ist ein durchaus enger und entkämpfter Markt zumindest an der Front. Kannst du uns eigentlich nochmal ein bisschen auseinandernehmen, wenn wir jetzt mal mein Beispiel von vorhin nehmen, 40 Euro Transferkosten von irgendwie Tegel nach unter den Linden. Wie viel bleibt denn eigentlich bei euch? Ich habe mal gelesen, ihr macht das als Differenz zwischen Endkunden und Einkaufspreis.
Jens Wohltorf: Es ist tatsächlich variabel. Wir sind kein Vermittler, wir sind kein Makler- oder Brokermodell, sondern wir verkaufen im eigenen Namen auf eigene Rechnung, was uns von vielen Modellen da draußen unterscheidet. Und das machen wir nicht aus Versehen, sondern mit vollem Bewusstsein, weil das eben auch eine Industrie ist, die Hochzeiten und auch mal Mauerzeiten hat. Und wenn ich mir einen Montagmorgen vorstelle, gerade der Geschäftsreiseverkehr, der boomt an einem Montagmorgen, an einem Donnerstag, Freitagabend, Dort sind die Kapazitäten am stärksten ausgelastet. Sprich, wenn ich dann noch extra Kapazitäten gewinnen möchte im Markt, dann muss ich dafür tiefer in die Tasche greifen als an einem Mittwochnachmittag oder an einem Wochenende, wo die meisten dieser Fahrzeuge eh rumstehen. Und somit haben wir nicht eine feste Vermittlungsgebühr, sondern die ist variabel und hängt vom Tag und auch der Zeit am Tag ab.
Joel Kaczmarek: Ich versuche das ja immer zu verstehen, wie funktioniert denn das? Wenn ich jetzt irgendwie einen Limousinenfuhrpark hätte und werde von euch angebunden und sage, ich habe jetzt am besagten Montag Zeit, Fahrten zu übernehmen. Läuft das so ab, dass ihr mich einfach sozusagen euch Kontingente bei mir sichert zu einem Fixpreis, der immer gleich ist? Oder variiert das sozusagen auch nach Nachfrage? Also wie ist so das Modell? Das finde ich ja irgendwie immer sehr abstrakt bei diesen Vertikalen.
Jens Wohltorf: Das ist für unsere Partner im Grunde vorstellbar wie ein Eimer mit lauter Kirschen drin. Und ich als Unternehmer kann mir die Kirschen rauspicken, die gut in meinen normalen Plan passen. Denn unsere Partner haben auch ihr Eigengeschäft, ihre eigenen Kunden und dann füllen sie eben zielgerichtet ihre Lehrfahrten beispielsweise auf. Oder andere machen einen Großteil ihres Geschäfts dann mit diesem Eimer voller Kirschen, die Blacklander hinstellt. Es funktioniert eben so, dass wir, wenn du beispielsweise deine Abholung in Tegel einbuchst, dass dann diese Kirsche in dem Eimer landet und dann mit Hilfe der Systeme, die wir unseren Partnern zur Verfügung stellen, werden die darüber benachrichtigt und können prüfen, ob es in ihren Plan passt oder nicht. Also es wird nichts rein vermittelt, nichts rein geforst, sondern es ist alles freiwillig und nur dann, wenn es passt.
Joel Kaczmarek: Was habt ihr denn für weitere Services, mit denen ihr eigentlich langfristig plant? Also bisher habt ihr halt Stundenfahrten und Transferfahrten. Also entweder buche ich euch zu einer konkreten Zeit oder sage, ich will euch für ein bestimmtes Zeitkontingent haben. Was kann da noch so kommen?
Jens Wohltorf: Ganz viel. Der Tisch ist voller Ideen und Opportunitäten, sei es, dass man weitere Serviceklassen anbietet. Heute haben wir standardmäßig die Business Class, den Business Van und die First Class. Je nach Use Case der Kunden. Es gibt weitere Fahrzeugklassen, kleinere, größere, die denkbar sind. Es geht letztlich darum, und das ist Black Lanes Anspruch, dass wir den Stress aus der Reisekette nehmen. Und der hört auch nicht nur an der Fahrzeugtür auf. Wir wollen dieser Player, dieser Provider sein in der Industrie, der eben hilft, diese Reibung aus der Kette herauszunehmen. Und da gibt es eben noch sehr viel drumherum, die mich oder dich und jeden anderen Vielreisenden halt auch öfter ziemlich nervt.
Joel Kaczmarek: Vielleicht sollten wir mal so ein bisschen eingehen auf eure Geschäftskundenzielgruppe. Was ist das für jemand? Hast du zum Beispiel so gewisse Compliance-Faktoren, die du unbedingt erfüllen solltest, damit du irgendwie die gut erreichst? Wie muss ich mir die vorstellen?
Jens Wohltorf: Ja, also wenn du dann direkt mit Unternehmen integrierst und ihnen beispielsweise das Blackland for Business Portal zur Verfügung stellst, dann hast du es tatsächlich öfter mit Travel Policies zu tun. Da geht es dann um gewisse Hierarchiestufen in einem Unternehmen, denen es dann erlaubt ist, entweder nur ÖPNV oder Taxi, vielleicht auch den Blackline-Fahrservice nutzen zu können. Dann geht es um Abrechnungsmethodiken, die natürlich anders sind mit dem Expense-Management dahinter, was ein Unternehmen interessiert, weniger dann den Einzelkunden. Und da muss man natürlich Lösungen hinstellen. Je größer das Unternehmen wird, desto abhängiger wird man dann auch von Drittsystemen. Die ganz großen Corporates, die DAX-Unternehmen und dergleichen, die sitzen alle dann auf Travel-Management-Company-Systemen, sei es American Express oder BCD oder Carlson Wagonley und dergleichen. Und unser Anspruch ist es, eben in jedem System zu sein, wo unsere Kunden ihre Reisen buchen. Denn wir brauchen sie nicht umerziehen und sie sollen auch nicht switchen. Sie sollen das möglichst in einem Fluss mit der Hotel- und Flugbuchung betreiben. mit hinzufügen können. Sprich, dann integrieren wir eben auch mit diesen Travel Management Companies oder den Global Distribution Systems oder Online Travel Agencies wie Booking.com und Expedia.
Joel Kaczmarek: Also man merkt, es kann durchaus aufwendig werden, wenn man sich da reinsetzt. Also ich kenne das ja auch mit Purchase Orders und den ganzen Kramen, die du dann hast, gerade bei großen Unternehmen. Wie findet ihr die denn? Also wie macht ihr Vertrieb? Wie schafft ihr euch neue Kunden an?
Jens Wohltorf: Die finden uns zumeist. Da haben wir auch gute Kanäle, um gefunden zu werden. Oftmals benutzen viele die Mitarbeiter schon individuell den Service und über Zeit wird das Volumen dann so signifikant, dass auch das Travel Management eine solche Unternehmung Interesse hat, das alles dann in professionellere Setups umzubauen. Wir haben ein Vertriebsteam, wir integrieren mit Fluglinien und dergleichen, die natürlich auch alle wiederum ein Corporate Sales hinter sich haben. Das ist eine komplexe Welt. Dankenswerterweise gibt es nicht so viele Player wie uns, die mit so einem globalen Produkt unterwegs sein können und das anbieten können. Und das spielt uns natürlich sehr in die Karten.
Joel Kaczmarek: Muss man so ein Jungstartup erstmal verbildlichen, dass es Travelmanagement als Klasse gibt.
Jens Wohltorf: Total. Und das unterschätzt man. Schnell haben wir auch, was für Komplexitäten dahinter sind und auch die Systemlandschaften und auch das Alter der Systemlandschaften da draußen, die halt Jahrzehnte alt sind, teilweise monopolartige Strukturen dann auch haben. Und das ist schon eine Herausforderung, mit diesen Systemen dann zu integrieren.
Joel Kaczmarek: Und wie macht ihr so das klassische Marketing? Also ich habe so darüber nachgedacht, wer ist sonst bisher so derjenige, bei dem man an Flughäfen denkt? Da bist du halt bei Taxi oder bei den ganzen Autovermietungen. Und Autovermietungen machen ja gerne die Kiste. große Billboards in Flughäfen und Bahnhöfen. Das ist jetzt für Digital-Startups erfahrungsgemäß immer teuer und sehr, sehr undankbar, weil schlecht messbar. Wäre so meine Hypothese, ist nicht euer gewählter Kanal Nummer eins. Aber was wählt ihr denn für Kanäle, um an Leads zu kommen?
Jens Wohltorf: Erstmal klasse, ein Individual-Customer, die holst du natürlich in erster Linie über Performance-Marketing an Bord. Das tun wir auf einigen Sprachen in einigen Ländern, was natürlich dann auch schon alleine durch unsere Manpower und unsere Sprachfähigkeiten im Marketing-Team natürliche Grenzen hat. Was wir dann allerdings tun, ist, wir nutzen die existierenden Reiseanbieter oder Reiseplayer in der Industrie, wie zum Beispiel in den Mietwagenunternehmen, damit einerseits sie auch mal was anderes anbieten können als einfach nur ein Fahrzeug, was ich selber fahren muss, sondern eben auch daneben mal was stellen können, wo man gefahren werden kann als Alternative. Beispielsweise unsere Partnerschaft mit Hertz, die wir jüngst auch announced haben. Und dann natürlich auch internationale Online-Travel-Agencies wie ein Booking, wie ein Expedia, die natürlich den Traffic schon haben, den wir nicht selber erst neu erfinden müssen und dann in solchen Fahrwassern dann auch unseren Service anbieten können.
Joel Kaczmarek: Also im Prinzip so eine Form von Reselling eigentlich.
Jens Wohltorf: Auf deren Seite, absolut, ja.
Joel Kaczmarek: Und wenn du Performance-Marketing sagst, dann wahrscheinlich so die Klassiker Display und Search Engine Advertising, also Google. Ja. Macht das auch wie Facebook bei euch Sinn? Facebook-Werbung oder ist das irgendwie nicht Business?
Jens Wohltorf: Macht auch Sinn. Man kann natürlich auch sehr gut targeten. Macht insbesondere auch interessanterweise Sinn bei der fahrerseitigen Akquisition. Dann da müssen wir den Marktplatz typisch natürlich auch auf beide Seiten schauen und skalieren können. Aber auch LinkedIn Social spielt eine große Rolle für uns. Vor allem aber auch als Kommunikationskanal. Also auch in unserem Customer Care und Operation, der ja auch hier in Berlin sitzt, mit seinen 24-7-Schichtplanungen. Da findet immer mehr Kommunikation über soziale Medien und Facebook Messenger statt.
Joel Kaczmarek: Ja, krass. Was hat denn eigentlich Kollege Maschmeyer, der bei euch investiert ist, so in Sachen Vertrieb mit reingeben können? Man sagt ja immer, der ist ja so der Vertriebskönig. Und ich erinnere mich, dass Frank mir mal erzählt hat, dein Mitgründer, finde ich übrigens bis heute lustig, dass der mit nach einem Steuer heißt und einen Mobility-Startup macht. Ich bilde mir hin, der hat mir mal erzählt, dass irgendwie Carsten Maschmeyer durchaus auch aktiv Input gibt bei so Sales-Themen. Ist das so? Und was bringt einem bei?
Jens Wohltorf: Ja, total. Also nicht nur da. Auch bei anderen Themen, aber gerade bei Vertriebsthemen natürlich sehr hands-on, weil er in der Tat viel Erfahrung und viel Wissen beizusteuern hat und regelmäßig dann auch mit seinen Mitarbeitern bei uns Schulungen anbietet für unsere beispielsweise neu eingestellten Vertriebskollegen und sie mit dem nötigen Handwerkszeug ausrüstet.
Joel Kaczmarek: Ich glaube, sein Ruf wird ja seinen Kompetenzen oft nicht ganz so gerecht. Was lernt man von so einem Maschmeyer in Sachen Sales?
Jens Wohltorf: Vieles. Ich bin ja vorher nicht in einem Sales-Job gewesen und wie man Einwände beantwortet, an welche Einwände man denken muss, das größte Learning für mich persönlich und wahrscheinlich auch das Vertriebsteam dann hier ist, dass es doch schon ein relativ strukturierter Prozess sein kann. Wo man sich sehr gut darauf vorbereiten kann, seine Antworten und Lösungen wirklich schon vorbereitet hat und dann funktioniert das alles sehr viel reibungsfreier und letztlich erfolgreicher. Wir sind allerdings nicht jetzt der, wir sind ja kein Vertriebsmodell, wo man eine Unterschrift braucht und danach interessiert es einen nicht mehr, sondern wir sind ein Reiseberatungsvertriebsteam. Wo es darum geht, nachhaltig dann ein Unternehmen auch zu entwickeln und ihnen zu helfen, die Reisekosten zu optimieren und ihnen Möglichkeiten aufzuzeigen, auch mehr Transparenz in die Reisekosten bringen zu können.
Joel Kaczmarek: Wie ist das mit Mobile? Spielt das bei euch schon eine Rolle? Ihr habt auch eine App, habe ich gesehen. Ich weiß nicht, ob jetzt Geschäftsreisen immer viel per App dann aktiv sind. Man möchte es eigentlich meinen, aber manchmal lehrt einen die Praxis ja was anderes. Habt ihr einen großen Anteil Mobile-Traffic?
Jens Wohltorf: Ja, und das ist auch sehr unterschiedlich je Weltregion und Kundengruppe. Aber die Apps, die werden regelmäßig genutzt, natürlich gerade von den Heavy-Usern von Blacklane. Kommt auch auf den Wochentag drauf an. Gerade am Wochenende haben wir den Großteil der Buchungen sind tatsächlich inzwischen mobile. Und unsere App wird immer besser, sind wir auch immer stolzer drauf. Also da sind tolle Funktionalitäten drin und das geht wirklich ruckzuck. da dann eine Reise weiter.
Joel Kaczmarek: Im App Store seid ihr so mit drei Sternen bewertet. Das ist nicht so der Knaller. Oder tut man euch da Das ist ja manchmal ein unnachbares Spiel.
Jens Wohltorf: Müssen wir mal schauen. Also ich glaube, wir laden sie runter. Alle Hörer bitte runterladen, kräftig buchen und Feedback geben. Ich glaube, da brauchen wir uns nicht vorverstecken. Sie ist sehr funktional und bringt genau das, was sie tun muss. Und es ist ja auch ein mobiles Momentum, was wir haben in unserem Geschäftsmodell. Da kann man halt sehr, sehr viel noch drumherum anbieten, um dem Kunden die Reise noch mehr zu vereinfachen.
Joel Kaczmarek: Gut, also ich lerne Room to Grow an der Mobile-Front. Wie ist das generell mit euren Kunden? Was sind so Customer Lifetime Values, Retention Rates? Also bleiben die lange bei euch? Also wird man ja immer denken. Bei Business-Kunden sagt man ja eigentlich immer B2B. Schwer zu überzeugen, bleibt länger.
Jens Wohltorf: Genau und so ist es auch. Dafür sind die Sales-Cycles ein bisschen länger und oftmals auch mit technischen Integrationen verbunden, aber dafür bleiben sie dann dabei und entwickeln sich kräftig. Natürlich haben wir auch Individualkunden, aber auch dort ist der Lifetime-Value sehr erfreulich und rechnet sich mit dem Investment gut zusammen. Natürlich kann man es bei Performance-Marketing auch nicht vermeiden, dass man den Pariser Honeymooner erwischt, der das einmal in seinem Leben dann gerne mal buchen möchte.
Joel Kaczmarek: Wir sollten mal so ein bisschen über Wettbewerb reden und vielleicht auch über die internationalen Märkte. Ich habe mal, also meine letzten Zahlen, die datieren aber eigentlich echt schon eher aus dem Anfang des Jahrzehnts. 2014 hatte ich mal geguckt, da habe ich so den Limousinenmarkt mit einer Milliarde damals irgendwie überschlagen in Deutschland. Taxi lag bei knapp drei. Und wenn man bei euch so eure Unterlagen liest, das war auch gleich schon 2015, was ich da gelesen hatte, sagt man so, ja, acht Billionen US-Dollar ist so der Global Travel Market. Was siehst du denn als euren Markt, den ihr adressieren wollt mit eurem Service?
Jens Wohltorf: Also in der Tat, die Zahlen, die hatten wir damals auch recherchiert, die eine Milliarde für Limousinen-Service in Deutschland und die drei gegenüber Taxi. Vielleicht hast du die sogar von uns.
Joel Kaczmarek: Wahrscheinlich.
Jens Wohltorf: Weltweit sind wir allerdings auf 20 gekommen und davon spricht auch die Industrie, davon sprechen auch die globalen Vereinigungen. Und kontinuierlich wachsend. Vermeintlich erstaunlich, aber letztlich wachsen ja diese ganzen Mobilitäts-Service-Märkte immer mehr. Der einzige Markt, der nicht mehr wächst, ist das selbstbesessene Auto. Und diese Budgets, die switchen eben. Dieser Markt des Limousinen-Services ist natürlich klassischerweise ein Markt, der uns angeht und in dem wir spielen. Aber denk auch mal an Kurzstreckenflügen zwischen einem New York und einem Philadelphia oder einem München und einem Zürich. Da hat man oftmals so viel Reibung in der Kette. Man muss erst mal zum Flughafen Security checken und dann ist der Flug verspätet. Ich muss mich nach fremden Zeitplänen richten. Ich habe die ganze Zeit Produktivitätsunterbrechungen. Gerade wenn ich mit einem oder zwei Kollegen auch reise, da vernichte ich wahnsinnig viel Geld und wahnsinnig viel Zeit, wenn ich so eine Strecke per Flug überwinden möchte. Und da gehen wir eben auch rein und bieten eine Alternative an, von der Tür abgeholt zu werden, wann immer ich möchte, bei der Tür abgesetzt zu werden, wo ich hinwollte und spare wahnsinnig viel Zeit und wahnsinnig viel Geld.
Joel Kaczmarek: Also Japan hört man ja immer und Südkorea sehr kaufstark, aber vielleicht kannst du ja mal mit so einem Grundsatz diese Schwellenländer in Asien beschreiben, weil ich erinnere mich, ihr habt ja auch einen japanischen Investor an Bord genommen aus strategischer Sicht, weil ihr da stärker werden wolltet. Wie sind denn diese asiatischen Schwellenländer so gediegen derzeit?
Jens Wohltorf: Von asiatischen Ländern und Patterns und Mustern zu sprechen, ist an sich schon, glaube ich, nicht der richtige Ansatz, weil die Länder dort extrem unterschiedlich sind. Gerade wenn man jetzt mal in China zum Beispiel reinzoomt, das ist ein so einzigartiger Markt, der natürlich auch mit so einer Gewalt in die internationale Reisekette dringt, an dem wir natürlich auch nicht vorbeikommen. Wenn wir über Länder nachdenken, dann denken wir immer erstmal an Inbound- und Outbound-Traffic. Also wir wollen die internationalen Reisenden dann in einen Markt wie China bringen und brauchen dafür Lösungen, wollen aber auch die chinesische Mittelklasse, die das Reisen entdeckt und wirklich wahnsinnig viele sind, denen möchten wir auch gute Lösungen anbieten, um sie in der Welt bedienen zu können. Das ist mit China so, das ist auch mit Japan so. Der letzte Schritt dann, wenn man einen solchen Markt erschließen will, das ist dann tatsächlich in den Domestic-Markt reinzugehen und zu sagen, wir wollen jetzt den Japaner in Tokio mit unserem Service bedienen. Das ist aber wirklich die größte Kunst und dann auch der letzte Schritt.
Joel Kaczmarek: Und wie hat das funktioniert mit eurem japanischen Investor? Habt ihr da schnell lernen können? Hat euch das was gebracht?
Jens Wohltorf: Sie helfen uns in der Tat, den japanischen Markt zu verstehen, uns dort auch mit sowohl demandtreibenden Partnern, also Unternehmen, Unternehmenskunden oder auch Reiseanbietern in Verbindung zu bringen, aber auch auf der Supply-Seite zu helfen und uns dort mit den einschlägigen, etablierten und renommierten Limousinen-Services zusammenzubringen.
Joel Kaczmarek: Jetzt hast du ja schon irgendwie angedeutet, ihr seid in 52 Ländern, hast du gesagt, und 250 Städte. Wenn du jetzt sagst, USA ist irgendwie das Relevanteste, Asien ist im Kommen und Deutschland ist nur noch einer von vielen Märkten in Europa. Wenn ich jetzt euer Investor wäre, ich hätte ja große Angst, dass ihr euch verzettelt. Weil selbst so richtige Granden im Internetgeschäft, ja, Kollege Sam war zum Beispiel, sagt auch, biggest Internetplattform outside the US and China. Also die halten sich genau aus diesen Märkten eigentlich raus, weil die so schwer sind. Ihr seid in 52 Ländern aktiv. Habt ihr eigentlich Angst, euch zu verzetteln?
Jens Wohltorf: Nein, weil wir ein anderes Geschäftsmodell sind. Wir sind tatsächlich ein Reiseanbieter. Wir bedienen einen Teil der Reisekette und Reise kann man per Definition nicht lokal denken. Denn sie überschreitet ständig Grenzen und wir müssen unseren Kunden folgen, wo sie sind. Warum einige Anbieter in manchen Märkten scheitern. Wir haben ja auch gesehen, wie schwer auch in der Mobilitätsindustrie so ein China ist für internationalen Player. Das liegt halt daran, dass sie sich dann in den Domestic-Markt reinbeißen. Und das tun wir nicht. Wir bringen Leute nach China und wir bringen Leute raus aus China. Wir sind aber sehr vorsichtig, dann tatsächlich uns in einen Wettkampf mit den lokalen Platzhirschen zu werfen, um den Chinesen in Shanghai zu bedienen.
Joel Kaczmarek: Okay, also das heißt, wenn ich jetzt sozusagen Reisender aus den USA bin, dann bietet ihr mir eine China-Fahrt an, aber ihr bietet die China-Fahrt nicht unbedingt den Chinesen an. Also da seid ihr nicht aggressiv im Marketing, sondern derjenige, der da hinfliegt.
Jens Wohltorf: Er kann es natürlich buchen und es ist verfügbar, aber wir sind nicht aggressiv an der Marketing- und Salesfront, ganz genau.
Joel Kaczmarek: Ja, okay. Spannend mal zu lernen und zu verstehen. Ich meine, wie ist das generell, wenn wir die Regulierung in Deutschland haben? Das ist mal ein Faktor. In anderen Ländern ist es ja teilweise noch viel harscher. Also New York ist ja auch so ein Beispiel mit seinen Taxiplaketten, die teilweise bis zu einer Million Dollar irgendwie kosten. Frankreich irgendwie auch, teilweise sehr übersättigt. Wie kriegst du denn diese ganze Regulierung in den Griff? Habt ihr da zum Beispiel irgendwie eine eigene interne Rechtsabteilung? oder wie macht ihr das?
Jens Wohltorf: Wir haben eine eigene interne Rechtsabteilung. Unser Partnerteam, das Affiliate Management Team, hat auch die ganzen Kompetenzen für die einzelnen Märkte aufgebaut. Und natürlich ist es auch ein sehr dynamischer Bereich. Gerade wie du sagst, in New York ändert sich die Rechtsprechung in sehr kurzen Zeiträumen. Und da muss man eben am Puls bleiben. Glücklicherweise hat Blacklane in vielen Städten inzwischen auch ein Stadium und einen Status erreicht, dass wir in die Beratung der Regulative dann auch mit einbezogen werden und unseren Senf dazugeben können, wenn sie eine Gesetzesänderung planen. Und so bleibt man dann schon nah dran und kann darauf reagieren.
Joel Kaczmarek: Okay, also ich lerne, ihr lobbyiert sogar schon ein bisschen.
Jens Wohltorf: Ja, aus Versehen, weil wir halt tatsächlich ein signifikanter Marktteilnehmer dann sind und dann angefragt werden.
Joel Kaczmarek: Und wen siehst du jetzt als deinen Kernwettbewerb? Weil wir haben es ja schon eigentlich so eingehend mal ein bisschen gesagt. Taxiunternehmen ist eins, klassischer ÖPNV ist eins, die Limousinen-Services, die älteren, die so die klassischen, das ist ein Faktor, Mietwagen, Carsharing, Ridesharing. Das ist ja irgendwie so total heterogen. Mit wem messt ihr euch da und was ist so euer Benchmark?
Jens Wohltorf: Am einfachsten einzugrenzen ist natürlich, wenn man sich die alte Limousinen-Service-Industrie anschaut. Und das ist ja ein 20-Milliarden-Markt, denn da hat man einen hundertprozentigen Overlap mit dem eigenen Service. Aber wie du sagst, natürlich ist Rental-Car auch ein sehr gut passender Vergleich. Die kümmern sich auch eher um Langstrecke, viel Flughafengeschäft. Da nehmen wir auch einen Teil des Marktes wahr. Kurzstreckenflüge nehmen wir einen Teil des Marktes wahr. Wo wir eben nicht reingehen, ist Kurzstrecke in der Stadt. Aber der Taxiunternehmer oder das Taxi, was dann auch mal eine 40-Kilometer-Strecke fährt, das ist wiederum dann Wettbewerb. Es ist ein Riesenmarkt, wie du merkst, mit vielen Marktteilnehmern. Viele davon haben auch eine Existenzberechtigung. Und wir sehen uns als sehr komplementären Teil dieser Industrie.
Joel Kaczmarek: Ich meine, das Dickschiff, was man ja sonst immer im Kopf hat, wenn man an euch denkt, ist Uber. Ich habe es irgendwie nochmal nachgeschlagen, da fällt man ja irgendwie rückwärts vom Stuhl, wenn man so das Fundingvolumen von denen sieht, also fast 12 Milliarden Dollar. Wie gehst du mit so jemandem um? Also die haben sicherlich so diese Regulierungsthemen in Deutschland zum Beispiel jetzt nicht auf der Uhr und stoßen oft an Grenzen, aber das ist ja schon irgendwie so ein Dickschiff, also an dem führt ja lange kein Weg vorbei.
Jens Wohltorf: Nee, aber brauchen wir ja auch nicht, weil wir ja in einem anderen Markt unterwegs sind. Wir sind im Grunde derjenige, der in einem lokalen Uber die Kunden reinspült in eine Stadt und auch wieder rausholt aus der Stadt. Wir bringen Leute in die Stadt und raus aus einer Stadt und übergeben sie dann an innerstädtische Mobilitätsunternehmen. Und da spielen diese ganzen Player. Und da spielen sie auch, sei es mit Personentransport oder Paketen oder Essenslieferungen. Das ist halt nicht unser Markt.
Joel Kaczmarek: Aber ich meine, gerade in den USA gehen die ja schon so auf Limousine teilweise. und selbst wenn man sich jetzt mal die klassischen Anbieter anguckt, also Edison Lee zum Beispiel in Großbritannien ist ja so ein Faktor 100 Millionen Pfund irgendwie in Technologie investiert, vom Private Equity Unternehmen übernommen worden. Also selbst solche, wo man denkt, eher altbackenen Player, gehen ja jetzt mehr in Digitalisierung rein und die sind vom Umsatzlevel, wenn man sich mal anguckt, was die jetzt schieben, sind die schon nochmal den Faktor 5 größer als ihr. Was ist also deine eigene Strategie und Roadmap gegen solche Player zu bestehen?
Jens Wohltorf: Dieses Beispiel ist ein lokaler Player, der sich in der Tat dann technologisch auch sehr gut aufgestellt hat, hat sehr tolle Systeme im Angebot. Und lokal ist das dann natürlich auch jemand, mit dem man sich dort messen lassen muss. So jemanden haben wir dann halt in jeder unserer 250 Städte oder in den 50 Ländern. Da gibt es immer lokale Champions, die es schon seit vielen, vielen Jahren gibt. Wenn Sie allerdings, das sind eben nicht die Taxi-Unternehmen und das sind nicht die Ride-Hailing-Companies, das sind halt, Edison Lee ist letztlich auch einer, der zumindest mit ihrem, kleineren Teil des Limousinen-Services tatsächlich unser relevanter Markt ist.
Joel Kaczmarek: Aber wenn wir uns jetzt mal die Konkurrenz international so ein bisschen angucken. Also Uber hast du gesagt, ist eigentlich gar nicht dein Geschäft, das wäre eher einer derjenigen, die du auslastest. Edison Lee und Co. sind teilweise sehr regional, also nur UK, nur USA und solche Geschichten. Gibt das Segment nicht eigentlich auch her, dass man langsam an Konsolidierung denkt? Also meine These wäre ja, dass das sukzessive zunimmt, dass dann einer den anderen kauft oder sich Marktanteile sozusagen ersteht. Ist das für euch vielleicht sogar eine spannende Chance, dass man guckt, sich an einen von denen anzudocken?
Jens Wohltorf: Wir hatten in der Tat schon, hatten wir auch im letzten Jahr schon darüber geschrieben, dass die Industrie muss konsolidieren. Da gibt es einfach viel zu viele Player auf beiden Seiten eigentlich der Entwicklung, nämlich einerseits in dem althergebrachten Segment, sehr wenige ganz große und sehr, sehr viele mittelgroße und kleine. die durch die Entwicklung im Markt wahnsinnig unter Druck gesetzt werden und Marktanteile verlieren. Und aber auch auf der Seite der vermeintlichen Mobilitätsstartups gibt es ja auch wahnsinnig viele Newcomer, die immer mal wieder was Kleines, Neues, anderes ausprobieren wollen oder auch geografisch eher eingeschränkt sind. Da passiert viel und das sehen wir ja auch jetzt schon im Markt, dass viele Unternehmen mergen, viele der älteren Unternehmen kleinere, andere ältere Unternehmen schlucken, damit sie einen gewissen Scale auch erreichen. Die Frage ist bloß, ob das dann wirklich tatsächlich hilft, auch den neuen Technologien die Stirn zu bieten, die den Markt einfach aufmischen.
Joel Kaczmarek: Ich meine, kaufen ist ja auch nicht immer, dass es reibungslos funktioniert mit dieser Friction, die man da hat, dieser Reibung, die wird ja immer unterschätzt. Ich meine, es ist ja trotzdem auch so, dass Daimler MyTaxi komplett gekauft hat und bei euch auch, Gesellschafter. Merkst du da auch so ein bisschen, dass man irgendwie Synergien heben kann, dass hier irgendwie Insights austauscht oder ist das nicht so stark?
Jens Wohltorf: Das kann ich nicht beurteilen, inwieweit das MyTaxi geholfen hat, die Akquisition durch Daimler.
Joel Kaczmarek: Zwischen euch, weil ihr in gemeinsamer Gesellschaft habt, dachte ich jetzt eher.
Jens Wohltorf: Man kennt sich, man läuft sich über den Weg, man hat tatsächlich ja eine gemeinsame Verbindung und gibt sich Ratschläge, vielleicht mehr als mit irgendwelchen ganz wildfremden in dem Markt. Jetzt aber nichts Systematisches, was man dort leveragen könnte. Aber klar, also mit solchen Playern tauscht man sich gerne aus, gerade wenn sie, wie auch MyTaxi ist ja ein genauso gutes Beispiel, sehr, sehr komplementär zum eigenen Service ist. Da könnte man ja noch viel mehr auch tun, unseren Kunden dann, wenn man sie denn mal in eine Stadt gebracht hat, halt auch nicht dem Zufall zu überlassen, sondern ihnen weiterhin auch zu helfen, dort lokal für Kurzstrecke mobil zu sein.
Joel Kaczmarek: Wie ist es denn generell mit den Strategen im Hintergrund? Also ich meine, Sixt hat mit MyDriver ja auch ein eigenes Angebot. Ihr seid wie gesagt an Daimler angebunden. Was ist das für ein Faktor, wenn man euer Geschäft betrachtet? Ist das relevant?
Jens Wohltorf: Es ist für uns ein sehr angenehmes Setting. Man hört ja und weiß ja auch, was die Industrie sagt über strategische Investoren. Sie könnten theoretisch sehr stark stören. Das ist etwas, was wir überhaupt nicht merken mit Daimler. Es hilft uns sehr. Nicht zuletzt auch stellt Daimler hervorragende Autos her. die unsere zehntausenden Partner weltweit auch gerne nutzen. Da gibt es Synergien, auf die man abstellen kann. Und wie gesagt, Daimler ist sehr, sehr hilfreich, steht immer bereit, wenn man sie bittet. Genauso übrigens wie unsere anderen Investoren. Da haben wir sehr großes Glück gehabt.
Joel Kaczmarek: Da müssen wir später nochmal ein paar Sätze zu sagen. Aber trotzdem so kleine Randnotizen noch zu dem Thema. Ist dann euer Excel eigentlich schon so ein bisschen vorgezeichnet? Also es wäre zum Beispiel ein spannender Case, zu sagen, man nimmt MyTaxi und Blacklane. verschneidet das miteinander, hat irgendwie einen Autobauer im Hintergrund, der sich halt auch Gedanken machen muss, werde ich überhaupt noch so viele Autos verkaufen in der Zukunft? Sind die Karten da schon ein bisschen gelegt?
Jens Wohltorf: Nein, sind in keinster Weise gelegt. Wir werden seit fünf Jahren, seitdem wir existieren, immer wieder nach unseren Exit-Plänen gefragt, aber die gibt es de facto nicht. Und wir wollen, dass Blacklane weiter so rasant wächst, weiterhin so erfolgreich ist, die Reisekette optimiert und den Stress aus der Reise nimmt. und Nur deswegen, weil man einen Minderheits-Shareholder hat, der ein strategisches Interesse im Hinterkopf hat, ist es ja nicht gleichbedeutend mit einem vorgefertigten Exit-Kanal.
Joel Kaczmarek: Minderheitsgesellschaft ist gut, die sind ja schon bei 25 Prozent in dem Dreh.
Jens Wohltorf: Ja, und unter 50 ist man halt Minderheitsgesellschaft.
Joel Kaczmarek: Auch schon relevant. Wir müssen, glaube ich, noch mal ein paar Sätze trotzdem zu diesem großen Behemot Uber sagen. Ich erinnere mich bei unserem ersten Interview, als ihr so kurz nachdem ihr gestartet seid und ich glaube das Marshmallow Investment war irgendwie drin, haben wir auch über Uber geredet und damals war in der Branche so hinter vorgehaltener Hand, so ja, die werden in Deutschland irgendwie nie Erfolg haben, weil sie diese ganze Regulierung nicht in den Griff kriegen. Gibt es irgendwie so Fehler, die das Unternehmen macht, die du siehst, von denen du sagst, die macht ihr zum Beispiel nicht?
Jens Wohltorf: Es wäre vermessen, glaube ich, mich jetzt in eine Position zu begeben, einem so erfolgreichen Unternehmen wie Uber noch Ratschläge zu geben.
Joel Kaczmarek: Sehr diplomatisch, ja.
Jens Wohltorf: Ich kann nur sagen, wie Blacklane es macht. Und Blacklane hat bis jetzt in all den Märkten, wo wir unterwegs sind, noch keinerlei rechtliche Probleme bekommen oder hätte dort auf Granit gebissen. Wir haben immer den Weg des Dialogs gewählt. Natürlich auch gerade hier in unserem Heimatmarkt, hat eine sehr gute Verbindung hier zu den regulatorischen Behörden und haben auch unsere Absichten geteilt und gestaltet. auch angepasst im Vorfeld, sodass wir sicherstellen konnten, dass man danach dann auch sauber operieren kann und wachsen kann und nicht gleich am Anfang Sand ins Getriebe sich schütten lassen muss. Und das hat funktioniert und das ist unser Blueprint für die Expansion in der ganzen Welt. Was man nicht unterschätzen darf, glaube ich, ist überhaupt, dass jedes einzelne Land, teilweise sogar jeder einzelne Staat in einem Land, eine eigene Kultur mit sich bringt und eigene Eigenarten und Gewohnheiten. Da ist man, glaube ich, grundsätzlich als europäisches Unternehmen, so aus der Historie heraus und aus der Größe der einzelnen Länder in Europa und der Gemeinschaft in Europa, hat man dann Vorteile gegenüber dann vielleicht nordamerikanischen oder auch asiatischen, chinesischen Unternehmen, die einfach erstmal sehr, sehr große Heimatmärkte hat und sehr viele Jahre sehr erfolgreich in diesen Heimatmärkten wachsen können. Und erstmal sich nicht darüber Gedanken machen müssen, wie andere Länder funktionieren. So etwas muss ein Europäer schon von Anfang an machen, über Währungen, über Sprachen, über kulturelle Unterschiede nachzudenken.
Joel Kaczmarek: Ja, das merkt man. Solche Player sind ja auch so ein bisschen imperialistisch unterwegs manchmal.
Jens Wohltorf: Und das scheitert dann bei manchen Ländern mehr, bei manchen Ländern weniger.
Joel Kaczmarek: Wie lange braucht ihr mittlerweile, um einen kompletten Markt aufzumachen? Und wie geht ihr dabei vor?
Jens Wohltorf: Wir haben im letzten Herbst innerhalb von drei Monaten 60 neue Städte in Asien gelauncht. Das ist ungefähr die Taktzahl. Das war eigentlich die letzte wichtige oder dominante Reiseregionen, die wir noch nicht so richtig gut erschlossen hatten. Es gibt immer noch weiße Flecken auf unserer Landkarte. In Lateinamerika sind wir nicht stark, in Afrika sind wir nicht stark. Wir sind allerdings jetzt in einem Zuge, wo wir in Verbindung mit einer anstehenden Partnerschaft neue Märkte dann erschließen, wenn das für die Partnerschaft wichtig wäre. Also nicht mehr auf Verdacht. Wir haben jetzt weltweit 80 Prozent der Geschäftsreiseströme abgedeckt. Und das ist ein guter Stand, wenn wir jetzt morgen den Player aus Afrika an Bord holen und mit dem integrieren oder aus Südamerika, dann würde es dann wiederum bedeuten, dass wir in solchen Märkten nochmal nachziehen.
Joel Kaczmarek: Das ist ein wahnsinniges Tempo, was ihr da verarbeitet. Wie viele Leute habt ihr gerade im Team, mit denen ihr arbeitet?
Jens Wohltorf: Blacklane gesamthaft 250.
Joel Kaczmarek: Und das schafft ihr wirklich da irgendwie 20 Märkte, das ist glaube ich seit drei Monaten, also stete Märkte?
Jens Wohltorf: Ja, weil ich meine, es ist halt sehr gestreamlined, diese Prozesse und auch sehr repetitiv, die Schritte. Die Dinge, die sich unterscheiden, sind vor allem dann die regulatorischen Rahmenbedingungen. Die muss man immer wieder aufs Neue checken und man wird auch immer wieder überrascht, was man sich da doch noch so einfallen lassen kann. Wir haben gedacht Vieles schon gesehen zu haben regulatorisch, aber wird immer mal wieder trotzdem überrascht. Aber das ist das einzig wirklich Individuelle. Manchmal sind auch die Industriestrukturen unterschiedlich. Da gibt es Länder, gerade China ist ein Beispiel, wo dann eher weniger dieser fragmentierten One-Man-Shows die Industrie ausmachen. Das ist faszinierend. fast überall auf der Welt so super fragmentiert, sehr viele dieser sogenannten Owner-Operators. Die haben zwei oder drei Fahrzeuge im Schnitt. In manchen Märkten, Saudi-Arabien, China, da sieht es anders aus, oftmals auch state-owned.
Joel Kaczmarek: Sind die denn sehr homogen, die Märkte international, auf denen ihr arbeitet? Kannst du da viele Sachen übertragen oder ist jedes Mal neuer?
Jens Wohltorf: Doch, das ist, was ich gerade sagte. Also das einzige Heterogene ist eigentlich dann die regulatorische Landschaft. Und selbst da gibt es natürlich auch dann Muster. Europäische Märkte ticken ähnlich, lateinamerikanische wiederum ähnlich. Und der Rest ist tatsächlich Standard. Und das kann man dann auch sehr gut automatisieren, sehr gute Onboarding-Prozesse bauen für den Launch neuer Städte oder auch das Onboarding neuer Partner für existierende Städte. Und darum kann man so eine Geschwindigkeit an den Tag legen.
Joel Kaczmarek: Hattet ihr eigentlich auch diese Probleme, die irgendwie Uber, Lyft und Co. hatten, dass man sich gegenseitig irgendwie Fahrten buchte, die kurz vorher wieder stornierte, um dem anderen zu schaden oder für Abwerbeversuche? Gibt es das in eurer Branche auch oder ist das mehr so in dem harten Taximarkt?
Jens Wohltorf: Abwerbeversuche gibt es immer zwischen, denn es ist ja eine begrenzte Ressource. Es gibt ja jetzt nicht beliebig viel über Nacht neue Chauffeure und neue Fahrzeuge zur Verfügung. Und darum gewinnt dort das beste Produkt und der faireste Umgang und die besten Preise auf der Supply-Seite. Und wir bemühen uns, einen sehr, sehr guten und offenen Dialog mit unseren Partnern zu haben, sehr vertrauenswürdig zu sein. sodass sie wirklich das Gefühl bekommen, was wir auch beabsichtigen, eine Community und was Großes, Gemeinsames, Ganzes hier zu bauen.
Joel Kaczmarek: Jetzt mal ein bisschen verrückt gedacht. Bei Uber zum Beispiel habe ich auch gelesen, die haben ja so ein, ich glaube, so roundabout 100 Seiten langes Dokument auch über fliegende Autos. Teilweise schon vor Jahren rausgegeben, weil die halt sagen, ja, das wird die Zukunft der Mobilität sein, dass gerade Geschäftsreisende keine Lust haben, irgendwie auf den Straßen, Stau, schmutzig und so weiter zu fahren, sondern fliegende Autos. Da denkst du erstmal so, was für ein Blödsinn. Jetzt haben wir ja irgendwie in Deutschland, haben ja Kollege Thelen und Co. sehr prominent inszeniert, dieses Lilium Aviation, die es jetzt wirklich schon geschafft haben, ich glaube für zwei Personen so ein fliegendes Auto irgendwie hinzustellen. Vier ist so das Ziel. Sind das irgendwie Visionen? Und man kann ja auch in die Richtung selbstfahrender Autos gehen, Elektromobilität. Sind das Sachen, mit denen ihr euch auseinandersetzt oder ist das so Gaga-Terrain, was eigentlich bei euch
Jens Wohltorf: Nee, überhaupt nicht Gaga-Terrain. Das ist ja ganz klar, dass die Industrie in diese Richtung geht und es nur noch eine Frage im Grunde der Zeit ist und da scheiden sich tatsächlich die Geister, haben wir das alles schon in drei bis fünf Jahren oder erst in 15 bis 20. Und in dieses Konzert brauche ich gar nicht einzustimmen. Es wird kommen und wenn das so sein wird, dann wird Black Lane nach wie vor mit genau dem gleichen Geschäftsmodell weiter erfolgreich sein. Denn es ist für uns und unseren Kundenstamm völlig egal, ob unser Auto vier Räder hat oder zwei Flügel, ob jemand das Steuer festhält oder das Steuer sich alleine drehen kann. Denn das Gefühl für den Fahrgast bleibt das gleiche. Das ist höchstens schneller oder angenehmer. Und darum sind wir weiter auf dem gleichen Pfad unterwegs und brauchen uns vor diesen Marktumbrüchen nicht fürchten. Ganz im Gegenteil, das wird ein paar Unsicherheiten aus der Gleichung nehmen und unseren heutigen Partnern und den Fahrern die Möglichkeit eröffnen, noch mal ein bisschen mehr über den Tellerrand hinauszublicken und noch mehr in der Reisekette zu optimieren, als einfach nur dieses kurze Stück zwischen Black-Land-Tür schließt sich und Black-Land-Tür öffnet sich wieder.
Joel Kaczmarek: Macht es einen Unterschied, wenn man heute zum Beispiel mit dem Tesla jemanden abholt? Ist das sogar gern gesehen bei Business-Klientel als S-Klasse und Co.?
Jens Wohltorf: Das kommt halt darauf an, auf welches Klientel. Business-Reisenden eher weniger. Der ist ja auch nicht so auf Off-Showing aus, sondern will einfach sicher von A nach B gebracht werden und komfortabel. Da führt an so einer S-Klasse halt auch qualitativ relativ wenig dran vorbei. Aber es ist natürlich schon mal ein kleiner Wow-Effekt, wenn man das Fahrzeug jetzt nicht kennt und das Gefühl mal bekommen möchte. Wird schon gerne genommen. Aber wir müssen aufpassen, dass wir natürlich diesen konsistenten Service weltweit auch nicht kompromittieren. Wir wollen halt erreichen, dass sich die Fahrt in Hongkong genauso anfühlt wie die in Kapstadt und die in San Francisco. Und das ist letztlich dann auch eine Brandfrage. Wir sind ein Multi-Brand-Unternehmen. Wir fahren nicht nur mit Mercedesen oder nicht nur mit BMWs oder Audis oder Lexuses. Jedoch muss es sich schon ähnlich anfühlen.
Joel Kaczmarek: Ich erinnere mich, als ich mit Flixbus damals einen Podcast gemacht habe, haben die ja auch gesagt, die denken auch solche Sachen nach wie Transportieren von Waren. Das macht beim Bus nochmal mehr Sinn, wenn die da irgendwie unten ganze Fachabteilungen teilweise leer haben. Sind solche Sachen, ich meine Uber denkt ja auch über Lieferungen nach, Sachen, die ihr euch auch anschaut oder ist das zu weit weg verwässert, dass eure Marke und eure Value Proposition zu stark sind?
Jens Wohltorf: Das verwässert nicht die Marke und die Value Proposition, es verwässert unseren Fokus. Die denken ja nicht nur drüber nach. Also du kannst ja Pakete oder Pizza oder Passagiere, kannst ja inzwischen alles mit solchen Plattformen buchen. Wir denken bloß und auch unsere Mentalität, wir sind halt ein Serviceunternehmen. Wir wollen diesen Service des Reisens für einen Fahrgast perfektionieren und so angenehm wie möglich gestalten. Und da sind wir halt noch lange nicht am Ziel. Da gibt es Millionen Themen und Projekte, die wir alle noch machen könnten und zu denen wir nicht kommen, weil wir uns ständig fokussieren müssen und uns auch immer wieder am Riemen reißen müssen, diesen Fokus nicht zu verlieren, sonst fasert es halt auf.
Joel Kaczmarek: Als guter Punkt, jetzt um mal rüber zu Robben, zu unserem letzten Thema Investoren, können wir vielleicht auch mal ein, zwei Sätze sagen zu eurem ganzen Umsatzplan. Profitabilität, wann wollt ihr eigentlich ein Unternehmen sein, das sich selbst trägt? Die letzten Zahlen, die verfügbar sind, sind aus dem Jahr 2015, die so ein Schreiberling wie ich da nochmal einsehen darf. Da war die Rede von Umsatzerlösen um die 20 Millionen Euro, habe ich mir aufgeschrieben. Das finde ich jetzt noch nicht eine Megawucht dafür, dass ihr in so vielen Märkten aktiv seid. Ich meine das gar nicht despektierlich. Das ist ein, glaube ich, sehr solides, gutes mittleres Wachstum. Aber was ist denn so euer Plan, wo das noch hingeht? Ist das eine Einschätzung, die irgendwie unfreundlich ist?
Jens Wohltorf: Das ist überhaupt nicht unfreundlich. Also wir mehr als verdoppeln uns Jahr über Jahr im Schnitt. Wir sind mit einem in der Tat sehr stabilen und robusten Geschäftsmodell unterwegs, worüber wir uns glücklich schätzen können. Wir haben eingangs über die Marktgrößen gesprochen. Wir reden hier über hunderte Milliarden von Dollar Marktgröße für diese angrenzenden Mobilitätsbereiche. Da kann man noch nicht mal sagen, dass Blacklane an der Oberfläche kratzen würde. Und darum haben wir da Riesengroßes vor und beschleunigen das Wachstum gerade gegenüber Vorjahr und versuchen auch dadurch den Abstand zu den Wettbewerbern mindestens gleich im Abstand zu behalten oder zu vergrößern. Die Märkte sind da und wir werden uns nach und nach holen.
Joel Kaczmarek: Gut, dann seid ihr sozusagen jetzt, wenn man das jetzt mal hoch appliziert, Richtung 80 Millionen Euro unterwegs. Was ist denn für euch angedacht, ab wann ihr profitabel arbeiten wollt? Also so Profitabilitätsschwelle, wann ist die bei euch durchbrochen?
Jens Wohltorf: Ich glaube, wir sind gegenüber anderen Spielern in dieser Industrie auf sehr gesunden Economics unterwegs, mit einem sehr gesunden Habit. Profitabilität muss man dann auch immer unterscheiden, wie schneidet man ihn? Man kann ihn sich halt auch zurechtschneiden, was ja manche auch tun, und muss immer unterscheiden, was ist Kerngeschäft? Im Kerngeschäft kann man mit Wille und Gewalt jederzeit ins Profitable drehen, also vor allem solche robusten Geschäftsmodelle wie unseres. Dann lässt man jedoch Innovationsmöglichkeiten liegen. Man kann sagen, Kerngeschäft ist dann so und so definiert, das ist profitabel bei uns, aber wir haben natürlich Investitionsprojekte und Regionen wie Asien, wenn man die ernst nimmt, wenn man den chinesischen Markt ernst nimmt, dann erfordert das halt wieder ein neues Investment, was dann wiederum den gesamten Kuchen dann auch verändert.
Joel Kaczmarek: Ich finde das ja grundsätzlich fair. Also die Leute, gerade wenn man so die deutsche Presse liest, ich glaube, es haben viele noch nicht verstanden, dass sowas lange, lange Zeit irgendwie in den roten Zahlen liegt. Wenn man in Wachstum investiert, das finde ich total valide. Ich fand es einfach ganz interessant, dass ihr einfach auch mal Zahlen kommuniziert, bis wann ihr euch das vorstellt. Also was ich gelesen hatte, war in dem konkreten Auszug, Da wart ihr bei 2015 bei 11,5 Millionen Euro Jahresfehlbetrag. Das ist jetzt schon eine Summe, aber ich glaube, da geht auch noch viel mehr, wenn man sich manchmal so die Marketing-überschwellten Unternehmen anguckt. Da hieß es, Ende 2017 wollt ihr irgendwie profitabel sein. Aber lerne ich so ein bisschen, Asien und Co. hat noch ein bisschen längeren Atem, den man da investieren muss.
Jens Wohltorf: Weil es eben auch eine neue Initiative ist. Oder schau dir den Mittleren Osten an. Wir haben vorhin über Afrika und Lateinamerika gesprochen. Wenn man solche Märkte anschalten möchte, dann erfordern sie halt erstmal ein Investment. Aber du hast recht, das ist halt das Konzept eines Venture-Capital-finanzierten Unternehmen, dass man natürlich erstmal rote Zahlen schreibt und dann eine Entwicklung, die normalerweise Jahrzehnte dauert, in wenige Jahre drückt. Dafür ist dann natürlich das Upside am Ende auch deutlich schneller da und deutlich größer. Und da sind wir auch sehr, sehr gut auf Spur, haben unsere Kosten sehr gut im Griff, die Burnrate sehr gut im Griff, ganz klar auf Profitabilitätskurs, übertreffen unsere Planungen, was will man mehr.
Joel Kaczmarek: Ja, vergessen die Leute immer, so ein VC will zehnmal Geld und nicht zweimal Geld oder viermal Geld. Das muss man ja bei sowas mit einplanen, so Stichwort Wachstum. Das ist auch eine schöne Brücke zum Thema Investoren. Wir haben ja schon ein bisschen geredet über Daimler und diese Strategie-Geschichte. Wir hatten den Maschmeyer jetzt mal beim Sales angerissen. Aber was ist denn so generell eure Strategie gewesen, muss man ja sagen, bei der Auswahl eurer Investoren? War das ein bisschen opportunistisch? oder habt ihr da einen bestimmten Blick gehabt, wo ihr gesagt habt, da und danach wollen wir unseren Gesellschafterkreis strukturieren?
Jens Wohltorf: Sowohl als auch. Man hat immer, also zumindest kann ich, ich habe es ja noch nicht oft gemacht, Blackline ist ja das erste Mal, darum kann ich da jetzt nicht irgendwie schlaue Sprüche klopfen, aber es war bei in der Blackline-Historie immer eine Balance. Mal gab es Finanzierungsrunden, wo man keine Wahl hatte, mal gab es Finanzierungsrunden, wo man Optionen hatte. Und das treibt dann natürlich auch so ein Portfolio. Und wir hatten jetzt nicht eine konkrete Strategie, das müssen jetzt Player mit so einem Scope sein, vielleicht auch mit so einem Scale, dass sie uns auch noch die 100-Millionen-Runden mitfinanzieren können. Wir haben, Frank und ich, dann sehr stark eher darauf geachtet, können wir uns vorstellen, mit diesen Leuten über viele Jahre produktiv und konstruktiv und freundlich zusammenzuarbeiten. Und hatten ohne jegliche Ausnahme bei all den Partnern, die wir an Bord haben, genau dieses Gefühl. Und das hat uns auch nicht getrügt bis heute. Und wir sind wirklich dankbar dafür auch, dass wir diese Chance von den Leuten bekommen haben und dass sie so gut mithelfen, ohne aber zu stören. Das ist auch eine Kunst, immer da zu sein, wenn man gebraucht wird, aber nie zu stören. Und das funktioniert sehr, sehr gut.
Joel Kaczmarek: Wer sitzt denn eigentlich an eurem Bord? Das ist in Deutschland irgendwie immer so hinter verschlossenen Türen. Ich finde das immer ganz spannend eigentlich.
Jens Wohltorf: Wir haben fünf Personen in unserem Board. Die zwei Gründer sind Teil davon. Wir haben den Jochen Gutbrot von RI Digital und inzwischen auch B2B, der Repräsentant. Wir haben einen Boarddirektor von Daimler, das ist der Emir Osmanovic. Und dann haben wir noch den fünften im Bunde, das ist ein Unabhängiger, und zwar der Gründer einer der bedeutendsten Reisekonferenzen und Research-Entitäten in den USA, der Focusrite, das ist der Philip Wolfe. Und der hilft uns natürlich dann auch sehr viel Transparenz in diese Industrie zu erlangen und Türen in die Industrie zu öffnen.
Joel Kaczmarek: Ja, spannend. Ich finde, das sollte man auch mal als Startup mit auf den Weg geben. Ich finde sowas einen ganz wichtigen Faktor. Ganz viele Leute benutzen so ein Board noch gar nicht für Signaling, dass man da auch nochmal sich dezidiert Kompetenz reinholen kann und in sozusagen die Netzwerke reinkommen. Ja, spannend. Wie ist denn so das Arbeiten generell mit euren Investoren? Also wie muss ich mir das vorstellen, wenn man mit einem Daimler kooperiert oder mit einem Alstein? Ist das irgendwie, wie du sagst, wirklich immer so auf Zuruf und dann über diese Gremien gefedert? Oder wie fühlt sich das an? Gerade bei den Mashmallern sind ja viele, glaube ich, neugierig. Wie ist der so als Geldgeber? Ja.
Jens Wohltorf: Also ich meine, das ist ja auch die Entität. Es ist ja keine Person, die bei uns investiert ist. Bei uns investiert ist die Alstin GmbH und das sind viele Mitarbeiter, die dazugehören, die dann teilweise ihr Ressortwissen haben und je nach Themen, die wir haben, dann hinzugeschaltet werden können. Wir haben ordentliche Quarterly-Boardsitzungen. Wir haben monatliche Check-ins mit unseren Shareholdern. Das ist, glaube ich, auch mehr, als das normale Startup-Unternehmen tun würden, wo wir teilweise natürlich die Financials sharen, aber eben auch strategische Themen erörtern. Das tun wir noch intensiver dann mit dem Beirat. Und das ist halt nicht nur telefonisch. Die Leute besuchen uns. Auch ein Herr Maschmeyer kommt gerne mal vorbei hier in Schöneberg und verbringt Zeit mit uns. Und das können wir als Soundingboard nutzen für die neuesten Ideen, die wir haben oder Fragen, die auf dem Tisch liegen. Und es ist, wie gesagt, ein sehr angenehmes Arbeiten miteinander.
Joel Kaczmarek: Was ist denn so? eure Roadmap bei der Finanzierungsseite? Also ich habe gelesen, ihr seid jetzt so bei gut 40 Millionen Dollar, was man öffentlich einsehen kann, vielleicht plus minus. Seid ihr damit schon am Ende der Reise. oder kommt sozusagen noch mal eine Schippe drauf, gerade wenn es international geht? Latam hatten wir schon gesagt, Mittlerer Osten.
Jens Wohltorf: Also diese Zahlen, die sind ja alle nicht validiert, aber es sind schon gute Summen, die wir in den letzten fünf Jahren anvertraut bekommen haben. Und gerade die letzte Runde im vergangenen Sommer, die ist auf eine Break-Even-Finanzierung ausgerichtet. Es sei denn, man würde jetzt nochmal große neue Ideen verfolgen, große andere Märkte ansteuern wollen. Das kann man auch nie ausschließen, dass das passiert.
Joel Kaczmarek: Hervorragend. Dann danke ich dir ganz, ganz herzlich, dass du dir so viel Zeit genommen hast.
Jens Wohltorf: Danke auch für das Interesse und an alle Zuhörer schöne Grüße und ich hoffe, man sieht sich dann in dem nächsten Blacklane.
Joel Kaczmarek: Ja, kann ich gerne empfehlen. Ich finde, das darf ich auch als Neutraler sagen, ein sympathisches, bodenständiges Unternehmen, was wirklich, ich glaube, das, was du sagst, stimmt. Also bei manchen Leuten haben wir ja komische Vibes, bei dir irgendwie nicht.
Jens Wohltorf: Das ist lieb von dir. Dankeschön.
Joel Kaczmarek: In diesem Sinne.
Jens Wohltorf: Tschüss. Tschüss. Tschüss.
