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Intro: Digital kompakt. Heute aus dem Bereich digitales Unternehmertum mit deinem Moderator Joel Kaczmarek. Los geht's.
Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von digitalkompakt und extrem neugierig und wissbegierig. Deshalb habe ich mich auf Networking mit spannenden Menschen und lebenslanges Lernen spezialisiert. Und ich sage dir, bei beidem kommst du heute auf deine Kosten. Wir sprechen nämlich mit Flaschenpost. Da habe ich den lieben Steffen Weich hier. Der verantwortet den Laden. Ihr kennt ihn garantiert. Große Übernahme durch Oetker, super spannendes Modell. Das heißt, wir werden heute darüber sprechen, wie ist Flaschenpost eigentlich entstanden? Wie kam es zu diesem Zusammenschluss? Und vielleicht auch mal einen Schritt zurückgehen. Was ist das eigentlich für ein Produkt? Was für eine Strategie verbindet sich damit? Und klar, Wettbewerb ist ja super spannend, gerade von Fast Delivery über Lebensmitteleinzelhandel bis hin zu direktem Wettbewerb gibt es einiges zu reden. Deswegen, lieber Steffen, ich freue mich, dass du hier bist. Hallo.
Steffen Weich: Hi Joel, herzlichen Dank für die Einladung. Ich freue mich ebenfalls.
Joel Kaczmarek: Wenn ich du wäre, machst du es eigentlich, wenn du irgendwo hingehst? Ich würde mich an deiner Stelle mal so als die Oberflasche irgendwie vorstellen.
Steffen Weich: Machst du das? Nein. Nein, ich gehe nicht damit hausieren, was ich beruflich mache.
Joel Kaczmarek: Aber Cocktail-tauglich ist dein Business wahrscheinlich schon, oder?
Steffen Weich: Ja, man hat das ein oder andere Partywissen sich angeeignet über die letzten Jahre.
Joel Kaczmarek: Erzähl mal ein Stückchen, weil ich muss sagen, ich habe eure Geschichte sehr intensiv verfolgt, weil ich mit David Khalil, oder ich glaube eigentlich heißt er Khalil, wenn man ihn richtig ausspricht, befreundet, der Gründer von Idaling. der bei euch ja, glaube ich, interimsweise CFO war. Dann bist ja, glaube ich, du CFO geworden und dann zum CEO aufgestiegen. Also ihr habt sozusagen Staffelstab-Übergabe gehabt. Erzähl mal vielleicht mit der Flaschenpost-Historie, wie ihr begonnen habt, weil es ist ja wirklich ein sehr spezielles Modell. und dann, wie gesagt, kamen so eine ganz spannende Investoren- Ja, gerne.
Steffen Weich: Also wir sind 2016 in Münster gestartet im April mit der relativ einfach zu verstehenden Idee, Getränke in 120 Minuten, damals auch in 90 Minuten, bis an die Haustür zu liefern, lieferkostenfrei und im gleichen Atemzug das Pfand wieder mitzunehmen. Das ist es auch schon, was sozusagen das Geschäftsmodell und das Kundenverständnis betrifft.
Joel Kaczmarek: Ich würde ja frecherweise sagen, das ist ja nicht mal eine Erfindung von euch. Also Getränkelieferdienste gibt es ja schon seit Anu Knack.
Steffen Weich: Genau, gibt es schon seit eh und je, mit Sicherheit schon über 50 Jahre. Allerdings nicht at scale, wie man so schön sagt und auch nicht so technisch untermauert unterlegt, wie wir das betreiben. Ich sage mal, wir selbst verstehen uns auch ein Stück weit als Logistik-IT-Unternehmen und das ist am Ende des Tages das, worum es sich auch dreht und warum wir es auch hinbekommen, innerhalb von 120 Minuten die Getränke zu liefern.
Joel Kaczmarek: Ich würde das ja manchmal auch ein bisschen abredestellen mit den 120 Minuten.
Steffen Weich: Ja, es ist momentan eine relativ toughe Zeit. Also du hast ja vorhin schon angesprochen, dass wir jüngsten Eigentümerwechsel hatten. Und in dem Zusammenhang haben wir auch die Geschäftsaktivitäten vom Durstexpress und der Flaschenpost zusammengefügt, zusammengelegt. Und diese Integrationskomplexität führt an der einen Stelle leider dazu, dass wir die 120 Minuten reißen. Das ist aber nicht die Regel und soll auch nicht die Regel werden in Zukunft.
Joel Kaczmarek: Nein, nein, aber ich meine, jetzt muss man mal zwei Sachen dir zugute halten. Also ich bin ja immer, vielleicht bin ich zu nett geworden auf meine alten Tage, altersmilde, aber ich meine, ich wohne in Berlin. Es gab ja mal diesen schönen Spruch, Böll in Mitte ist not a valid test market. Ich wohne jetzt in Berlin-Charlottenburg, aber das ist ja sozusagen euer Hardcore-Test quasi. Und dann Corona ist ja quasi euer Business on Steroids. Also das mal vielleicht, aber da kommen wir gleich zu. Ich frage mich ja eher noch, der David war ja damals auch so, der musste sich ja von seinen ganzen coolen Berliner Kumpels anhören. Wieso gehst du denn nach Münster und dann Flaschenpost das ist doch gar nicht skalierbar und irgendwas Getränkelieferdienst. Was ist denn eigentlich eure Magic? Also weswegen hat man euch auch gekauft? Weswegen seid ihr so wertvoll geworden? Was sind quasi eure Assets?
Steffen Weich: Ja, also ich sage mal, Secret Source ist mit Sicherheit das Thema Operational Excellence. Das heißt, wir haben mit einem hochstandardisierten Gut angefangen und der Mineralwasserkasten, der Kasten Bier, der Kasten Saft etc. pp. haben alle relativ ähnliche Abmaße. sind auch, wenn man sich die einzelnen Güter im Supermarkt anschaut, eher die Kategorie Most Unsexy Goods. Das heißt, sowohl das Volumen als auch das Gewicht im Verhältnis zur Wertdichte sind relativ unattraktiv, wenn man sich andere Artikel anschaut, die man im Supermarkt einkaufen kann. Und wir haben halt den kompletten Prozess sehr, sehr schlank, sehr, sehr effizient eben auf dieses Gut ausgerichtet. Und dadurch schaffen wir es halt, das Lieferversprechen, wie besprochen, im Großteil der Fälle einzuhalten und eben das ganze skalierbar aufzubauen. Das heißt, wir sind relativ weit vertikal integriert. Wir haben alle wesentlichen Kernthemen, die unseren Prozess und unser Business betreffen, in-house abgebildet. Wir haben das ERP-System selbst programmiert. Wir haben den Routing-Algorithmus selbst weiterentwickelt, maintained und betreiben halt auch die ganzen Warehouses, die wir da national haben. Das heißt, wir schauen wirklich darauf, dass wir die komplette Kontrolle über den Prozess haben und so können wir halt auch die Qualität sicherstellen, die unser Anspruch ist.
Joel Kaczmarek: Also war quasi euer, wie soll man sagen, euer USP, euer Leistungsversprechen oder die Besonderheit, was euch ausgemacht hat, diese operative Exzellenz gepaart aus, ich bin sehr stark vertikalisiert, mit Logistik auch, plus der Faktor, ihr macht das sozusagen immer mit diesen 90 Minuten beziehungsweise zwei Stunden.
Steffen Weich: Genau, genau so ist es. Also vielleicht, wenn man vorne anfängt in der Supply Chain, ist es so, dass wir direkt forsten. Wir haben Lagerhäuser, die zwischen 8.000 und 12.000 Quadratmeter groß sind und haben halt entsprechend ein gewisses Wachstum, Volumen, was wir vorrätig halten können in den Warehouses. Wir beziehen größtenteils direkt vom Mineralwasserhersteller, von der Brauerei, vom Saftersteller etc. und haben sozusagen den Zwischenschritt, den es häufig gibt im stationären Handel, ausgeklammert, weil du normalerweise ja noch ein, zwei Zwischenhändler hast, um dann die vorkonfektionierte Ware in den Retail-Space zu bekommen. Und das haben wir sozusagen rausgenommen, beziehen direkt und können dadurch natürlich ein interessanteres Margenprofil generieren als der klassische Einzelhandel.
Joel Kaczmarek: Jetzt hast du aber eben gesagt, das sei skalierbar. Ich habe mich ja damals gefragt, wie schnell man das wirklich in andere Städte expandieren kann. Weil wenn du gerade sagst, 8.000 bis 12.000 Quadratmeter Lagerflächen, das ist ja gar nicht so trivial. Plus die Leute finden, es gibt jetzt einen tierischen Run auch auf Lieferpersonal. Ist das wirklich so einfach?
Steffen Weich: Also es ist jetzt wahrscheinlich nicht so einfach, wie wenn man jetzt nur Y2-Räder zur Verfügung stellen müsste. Man braucht halt ein Warehouse, man braucht eine gewisse Infrastruktur. Indes ist es so, dass wenn man die Lagerfläche hat, man sehr, sehr schnell in die Breite und in die Tiefe skalieren kann. Und das ist am Ende des Tages ein sehr binäres Thema. Wenn man dann das richtige Warehouse hat, was auch nicht mitten im Zentrum sein sollte, sondern eher im Suburban Area, dann kann man auch recht zügig skalieren. Und was die Logistikfachkräfte betrifft, ja, wir sehen zunehmende Wettbewerbe im Markt. Du hast es gerade angesprochen. Viele, viele Player, die gerade im Ultra-Fast-Delivery-Bereich dazugekommen sind. Ich sage mal, wir haben das Glück, dass wir den Mitarbeitern eigentlich ein ganz schönes Paket anbieten können, sowohl was das Arbeitsgerät betrifft, nämlich halt im Fahrzeug sitzen, mit im Zweifel ein bisschen cooler Musik im Radio, als auch ein kompetitives Gehalt. Also wir sind im Schnitt so Richtung 12 Euro unterwegs, inklusive variabler Vergütung, was den Stundenlohn betrifft. Und die Fahrer können halt bis zu 14 Euro verdienen.
Joel Kaczmarek: Ja, und die schweren Kisten schleppen ist bestimmt auch ein positives Argument. Spannend ist das Fitnessstudio, ne?
Steffen Weich: Ja, es ist mit Sicherheit kein super leichter Job, muss man auch ganz ehrlich sagen. Also wir im Management-Team fahren selbst regelmäßig noch Touren und es ist nicht so, dass es unanstrengend wäre, ganz und gar nicht. Allerdings hat man zwischen den einzelnen Stationen natürlich wieder Pausen im Fahrzeug und kann dann im Zweifel Kraft tanken. Plus ist es auch so, dass immer mehr Wohnungen Fahrstühle haben und man dann mit der Sackkarre relativ bequem ins dritte, vierte OG bei dem Fahrstuhl fahren kann.
Joel Kaczmarek: Naja gut, ich muss ja sagen, es gibt ja mittlerweile auch so hydraulische, habe ich gesehen. Also unser Getränkelieferdienst kam in den vierten früher immer mit einem Und die Nachbarn haben immer die Tür aufgemacht. Was kommt denn da? Beste Werbung eigentlich. Lautes Poltern beim Lieferant. Aber okay, verstanden. Weil ich sage mal so rum, ich habe jetzt die Tage mit Pip Klöckner, Alex Graf, Jochen Krisch einen Podcast gemacht über Gorillas. Und da habe ich mich ja moniert, ehrlich gesagt, dass ich finde, dass diese Fast Delivery Modelle so ein Modell sind, was auf dem Rücken von irgendwie Niedriglohnarbeitern ausgetragen wird. Haben die anderen nicht so gesehen. Ich war da irgendwie so der Spießeronkel in der Runde. Aber deswegen interessiert mich das immer auch einfach, welche Verantwortung man hat. Weil es kriegt man ja mit, es gibt ja viele Leute, die gerade Delivery machen. Von Lieferando über diese Fast Guys bis hin zu irgendwie LEH-Konzepten. Das heißt von daher, ihr müsst euch wahrscheinlich auch viele Gedanken machen oder sowas, oder?
Steffen Weich: Ja, natürlich. Mit Betriebsräten und Co. Ja, also Verantwortung wird groß geschrieben in jeglicher Hinsicht. Natürlich gegenüber den Kolleginnen und Kollegen auf der Reise. Fläche im Lager, Fahrerinnen und Fahrer insbesondere. Seit anderthalb Jahren haben wir kontaktlose Belieferungen, also zu Beginn von Corona, eingeführt, sodass man keinen Kundenkontakt mehr haben muss. Der Kunde muss auch nicht mehr unterzeichnen auf dem Handheld. Wir haben halt Hygienemassnahmen ergriffen, heißt Masken zur Verfügung gestellt. Sanitizer, Desinfektionsmittel zur Verfügung gestellt. Und ich bin der festen Überzeugung, dass wir in einem so großen Nachfragemarkt nach eben Logistikfachkräften sind, dass man sich da auch als Arbeitgeber vernünftig verhalten muss und auch einen gewissen kompetitiven Vorteil greifbar machen muss gegenüber anderen Delivery Services. Und bei uns ist es halt so, dass wir eine sehr, sehr Große Flexibilität anbieten gegenüber den Fahrerinnen und Fahrern. Das heißt, man kann die Schicht, die man am Ende des Tages fahren möchte, relativ frei wählen. und wie gerade angesprochen, haben wir eine vernünftige Entlohnungsstruktur und bauen halt auch darauf, dass wir darauf basierend zukünftig auch noch weiter Personal finden werden.
Joel Kaczmarek: Wie machst du das aber mit dem Thema Daten? Ist ja für euch eigentlich super spannend, wie die so fahren, wie schnell die sind, welche Wege die besten sind, wie ist die Reihenfolge am idealsten? Das ist ja immer so ein bisschen der Trade-off. Auf der einen Seite willst du viel lernen für dein Modell, um besser zu werden. Auf der anderen Seite ist so Mitarbeiterüberwachung nicht so richtig en vogue.
Steffen Weich: Ja, nee, das geht nicht. Also ich sage mal, DSGVO-konform muss man sein, gar keine Frage. Wir erheben teilweise Daten anonymisiert. Das ist natürlich für den Kunden auch ein Service, dass er weiß, okay, wann kommt die Lieferung in etwa. Man hat die Möglichkeit bei uns vom vorherigen Kunden, der in der Lieferkette entsprechend liegt, ausgehend die Bestellung bis zu seiner eigenen Haustür nachzuverfolgen. Aber ansonsten müssen wir natürlich darauf achten, dass wir die Daten anonymisiert verfolgen. und da keinen Schaden betreiben, ganz klar. Also wir haben auch eine Datenschutzorganisation aufgebaut, untereinander mit Juristen, um halt da sicher und sauber zu sein.
Joel Kaczmarek: Und jetzt hattest du ja auch erwähnt, dass ihr sehr stark vertikalisiert. Das heißt also, in der Wertschöpfungskette übernehmt ihr viele Schritte der Prozesse, die da anfallen. Man kann das ja auf die Spitze treiben. Also wenn ich mir sowas wie Picknick angucke, die haben ja, glaube ich, sogar eigene Wägen gebaut, also die Fahrzeuge quasi auf ihre Bedürfnisse angepasst. Habt ihr sowas auch gemacht oder habt ihr sozusagen Individualisierung vorgenommen oder wie tief seid ihr gegangen?
Steffen Weich: Also wir sind gerade dabei, die Fahrzeuge auf unsere Bedürfnisse immer weiter anzupassen. Wir schauen uns gerade das Thema E-Mobility sehr, sehr stark an. Wir haben erste Fahrzeuge seit circa zwei Jahren im Test, entwickeln auch mit den Herstellern gemeinsam weiter, um am Ende des Tages auch einen sehr, sehr grünen und CO2-neutralen Fußabdruck zu hinterlassen. Also ich hatte ja vorhin angedeutet, wie die Ware bei uns ins Lager kommt. Das heißt, da wird die Palette, der Kasten, Minimum einmal weniger abgestellt, als er in den Retail-Space verbracht worden wäre. Dadurch ist es natürlich auch CO2-effizienter. Plus, wir substituieren auch Fahrten zum Getränkeabholmarkt oder teilweise zum Supermarkt für den Einzelkunden. Wir haben pro Trip zwischen sechs und zehn Stops und haben dadurch auch nochmal einen Nachhaltigkeitsaspekt in der Auslieferung an sich. Und zu guter Letzt haben wir eine exorbitant hohe Mehrwegquote, sowohl im Glas- als auch im PET-Bereich. Also wir haben eigentlich eine atypische Mehrwegquote, heißt Fund ist bei uns kein lästiges Übel, sondern prozessimmanent. Wir nehmen den Fund mit zurück vom Kunden. und sortieren ihn vor entsprechend im Warehouse und ich glaube, dass das ein Trend ist, den wir perspektivisch noch sehen werden. Erste Hersteller haben angefangen auch Refundable Packaging einzuführen und ich glaube, wenn man die Logistik dafür aufgebaut hat, dann ist man relativ gut positioniert.
Joel Kaczmarek: Man staunt auch. Ich meine, es gibt Milliardenbeträge, die in diesem Pfandsystem noch schlummern von Flaschen, die aber längst nicht mehr existieren. Also ich frage mich mal, was damit mal passieren wird irgendwann.
Steffen Weich: Ja, also das ist in der Tat ein spannendes Thema, was auch nicht nur in Deutschland eine gewisse Relevanz hat, sondern auch in anderen Ländern. europäischen Ländern immer höheren Stellenwert gewinnt. Also wenn man jetzt nochmal nach Frankreich schaut, wurde die jüngste Pfandquote ausgerufen bis 2030, ich glaube es waren ca. 70 Prozent. Und da sieht man, wohin die Reise geht. Und ich finde es toll, dass wir einen Beitrag dazu leisten, auch um ein Stück weit ökologischer zu agieren.
Joel Kaczmarek: Ich merke, du antwortest ja ein bisschen politisch. Ist es bei euch was, was gerade wichtig ist, dass ihr sagt, sowas wie Mitarbeiterrechte, ökologischer Fußabdruck, ist das was, was ihr jetzt merkt zunehmend?
Steffen Weich: Also ich glaube, wir haben es in der Vergangenheit nicht so offen kommuniziert. Es soll keine politische Antwort sein, sondern es ist tatsächlich Teil der DNA-Selbststände Null. Ich glaube, nur in der Vergangenheit war das Thema, okay, wir kommen in 120 Minuten und das ist unser USP in der Kommunikation ganz weit vorne, ist auch nach wie vor unser USP. Auf der anderen Seite kann man das auch meines Erachtens laut aussprechen, dass man halt einen gewissen Nachhaltigkeitsaspekt hat und das mache ich gerade.
Joel Kaczmarek: Okay, und jetzt nochmal zu den Fahrzeugen und dem ganzen Prozedere. Gibt es Dinge, die man bei euch anpassen kann? Weil unterm Strich, ihr habt ja den Charme, euer Portfolio ist ja total simpel. Also wenn man bei Wasser guckt, dann gibt es immer die Frage, mit Spudel, ohne oder mittel? Ja, vielleicht war ich in meiner Gänze noch sanft oder extrem, aber das ist ja relativ plain. Und dann hat man Glas oder Plastik und dann wie viel packt man rein? Also eigentlich so eine Drei-Ebenen-Matrix, easy. Andere Bereiche ähnlich, Saft, welche Geschmackssorte? Limo, welcher Hersteller? Fertig. Alkoholika, macht ihr auch so Hard-Alk? Nee, ne? Immer?
Steffen Weich: Also wir haben auch Spirituosen im Programm, aber das ist nicht unser Fokus. Also das haben wir 2017, 2018 mit ins Portfolio genommen. Erst Wein ausgetestet und dann Spirituosen. Aber unser Fokus ist tatsächlich der Nahversorger in Anführungsstrichen zu sein und der Just-in-Time-Delivery-Service für jedermann und nicht nur für eine Party am Abend beispielsweise.
Joel Kaczmarek: Oder fragen wir uns mal von einem anderen Winkel her. Geht ja jetzt gar nicht so sehr darum, ob du jetzt irgendwelche Fahrzeuge da customizest. Wenn ich mir das jetzt angucke, relativ simples Portfolio, also kacke schwer zu tragen und nervig, aber es ist ja simpel in der Produktmachung sozusagen, also wie das Ding strukturiert ist. Plus du hast einen klaren Wiederkaufswert. Also du weißt eigentlich pro Woche oder pro zwei verbrauche ich so viele Kästen. Ich hätte gerne abends ein Bier mit dem Geschmack, bla bla bla. Jetzt habt ihr aber auch solche Elemente, wie man nimmt, glaube ich, die About-You-Bestellung mittlerweile von euch mit.
Steffen Weich: Also wir haben in Münster einen Testlauf tatsächlich, wo wir About-You-Retouren mitnehmen vom Kunden. Wir haben in allen Warehouses, in allen Städten mittlerweile auch ein etwas breiteres Sortiment über das Getränk hinausgehend. Hygieneprodukte, Hygienepapier und Waschmittel beispielsweise oder halt die Basics an Snacks, die man abends gerne naschen möchte. Und da gehen wir links und rechts so ein bisschen auch andere Wege.
Joel Kaczmarek: Weil darauf will ich ein Stück weit hinaus, wie verführerisch sind denn die Früchte, die am Wegesrand sind? Man muss ja mal aufpassen, dass man sich nicht defokussiert. Und auf der anderen Seite gibt es ja viel mitzunehmen, wenn man so groß ist wie ihr mittlerweile auch.
Steffen Weich: Ja, das ist ein guter Punkt. Man darf sich natürlich nicht in Komplexität verstricken. Man sollte schauen, okay, was erwartet der Kunde, was verlangt der Kunde, was kann man selber abbilden, ohne sich halt in eine Komplexitätsfalle zu begeben. Und da haben wir jetzt beispielsweise vor einem Dreivierteljahr angefangen in Münster auch ein etwas breiteres Sortiment an FMCG-Produkten herzustellen. aufzugleisen und sehen halt, dass es sehr, sehr schön angenommen wird vom Kunden. Stichwort One-Stop-Solution. Und da haben wir jetzt über 3000 SKUs im Non-Beverage-Bereich. Und das gucken wir uns gerade sehr, sehr detailliert an, analysieren das, inwieweit das sinnvoll ist, auch auszurollen. Und vor dem Hintergrund glaube ich, dass man einfach immer wieder vom Kundenbedürfnis kommen muss und schauen muss, was erwartet der Kunde.
Joel Kaczmarek: Geht das denn für euch auf, prozessseitig auch?
Steffen Weich: Ja, wir haben ja den komplexesten Part, nämlich die Verbringung vom Lager zum Kunden, de facto schon über das Getränk gelöst. Und dann ist es für uns nur noch eine Zusatzleistung in Anführungsstrichen im Lager. Und was wir seit Stunde Null schon machen, beziehungsweise seit 2017 auch, ist das Thema Eiswürfel von A nach B verbringen. Ganz einfach, weil natürlich Die Packung Eiswürfel, wenn man abends jetzt irgendwie eine Festivität hat und man bestellt Gin und Tonic Water, dann möchte man ungern bei Raumtemperatur trinken und die Eiswürfel helfen dann entsprechend bei der Kühlung. Und so haben wir schon relativ früh erste Erfahrungswerte und Schritte im erweiterten Sortiment, was TK-Themen betrifft, gesammelt. Und gut, das schauen wir uns an. Funktioniert ganz gut, wird gut angenommen. Aber wie gesagt, da sind wir noch in der Analysephase und gucken dann, wie es weitergeht.
Joel Kaczmarek: Erstaunlicher. Ich hätte jetzt gedacht, so der Classic wäre alles klar, Party, dann bestellen die irgendwie Bier, Prosecco, Kondome und das Duschgel für den nächsten Tag oder so, für den Übernachtungsgast. Aber dass du jetzt sagst, Gefrierprodukte, also gerade, dass du keine Kühlkettengeschichten hast, hätte ich ja gedacht, ist so ein großes Asset von euch. Ist ja erstaunlicher, dass ihr so mutig quasi seid.
Steffen Weich: Ja, also ich habe es vorhin angedeutet, entwickeln super viel Inhouse und haben halt auch die Prozesse dafür Inhouse entwickelt und können halt die Ware von A nach B verbringen, ohne dass es halt taut oder schmilzt.
Joel Kaczmarek: So und jetzt gibt es ja ein großes Thema, the big elephant in the room sozusagen. Ihr habt ja Marketing-Schlacht so ein Stück weit gehabt, auch mit Durst Express, Oetker-Tochter. Lustigerweise, es ist manchmal komisch, wie die Wege so spielen. Ich habe irgendwie beim Laufen durch den Park mal einen kennengelernt, der das Thema für die gemacht hat. Das heißt, manchmal ist es ja ulkig, wie es kommt. Aber wie dem auch sei, die sind deutlich nach euch gestartet, fanden das Modell spannend und am Ende des Tages wurde trotzdem ihr gekauft und hat beides zusammengeführt. Wie war denn so die Entstehung dieses Mergers? Wie kam es dazu? Was hattet ihr für Alternativen auf dem Tisch?
Steffen Weich: Also ich sage mal so, wir waren im klassischen Fundraising, hatten klassische Alternativen auf dem Tisch im Sinne von Finanzinvestoren und dann hat sich über die Zeit ergeben, dass es eine super sinnvolle Integrationsmöglichkeit wäre in die Oetker-Welt bzw. zu Dr. Oetker und so haben wir dann halt im vergangenen Jahr den Deal geclosed. Wir sind dann in den letzten Monaten dabei gewesen, die Geschäftsaktivitäten vom Durstluxpress und der Flaschenpost zusammenzulegen. Dadurch, dass die Flaschenpost eine größere nationale Abdeckung hatte, Ausdehnung hatte als der Durstluxpress, hat man sich dazu entschieden, gemeinsam auf die Flaschenpost zu setzen. Und haben jetzt, nach der PMI, 31 Standorte national, das heißt von Hamburg im hohen Norden bis Berlin, nach München im tiefen Süden und betreiben die gemeinsam als Team und haben dadurch in etwa aus diesen 31 Standorten 170 Städte, die wir national bespielen können.
Joel Kaczmarek: Okay, also PMI heißt Post Merger Integration für die Non-Nerds hier noch. Also ein Standort heißt nicht immer eine Stadt, sondern du kannst theoretisch sogar mehrere Bereiche.
Steffen Weich: So ist es. Also wenn wir jetzt zum Beispiel einen Standort haben in Düsseldorf, dann können wir aus Düsseldorf heraus auch Neues beliefern, hat auch über 250.000 Einwohner, sodass man halt aus einem Lager auch mehrere Städte beliefern kann.
Joel Kaczmarek: Ist ja auch immer so eine große Thematik, wenn man Delivery-Themen macht, welche Stadtgröße sucht man sich aus? Also Picknick ist ja auch so ein Fall, die kam, wenn ich mich richtig entsinne, Richtung Bottrop als erstes, kann das sein? Also was Kleines. Ihr wart auch irgendwie in Münster gestartet. Münster ist auch irgendwie so ein Cluster an vielen Unternehmern, stelle ich mal fest. Wie ist denn euer Modell, was jetzt so Großstadtauglichkeit angeht, aufgestellt? Also ab wann oder bis wann funktioniert das? Ab wann, was sind da so eure Metriken?
Steffen Weich: Also wir haben natürlich auch die Notwendigkeit, eine gewisse Dichte zu haben an dem Standort, wo wir aktiv sind, sodass man die Wege zwischen den einzelnen Kunden optimieren kann, tatsächlich auch was die Distanzen betrifft. Und das ist im ländlichen Bereich natürlich schwieriger, wenn Bauer A fünf Kilometer von Bauer B entfernt wohnen würde, jetzt überspitzt gesagt. Unsere Leitplanke sind circa 200.000 bis 250.000 Einwohner, die so einen Standort mitbringen sollte im Liefergebiet. Und wenn wir halt an Städten sind, die in die Millionen gehen, wie beispielsweise Köln oder auch Hamburg oder Berlin, Dann haben wir auch mehrere Läger, aus denen wir heraus beliefern, eben einzelne Stadtteile und schneiden dann halt PLZ-seitig die einzelnen Grenzen.
Joel Kaczmarek: So, jetzt hätte ich mich aber ablenken lassen, wir haben eigentlich über einen Merger geredet. Ich weiß, ich habe eine Podcast-Folge hinterher gemacht mit Alex Graf, Jochen Krisch und da war so das Ergebnis, das ist ja so schade, dass ihr verkauft habt, ob man das nicht länger hätte finanzieren sollen, zumal das Geld ja gerade auf der Straße liegt. Durch Corona jetzt noch krasser, was man auch nicht ahnen konnte. Wäre das nicht ein Börsenkandidat gewesen? Und dann weiß ich noch, habe ich mich mit Boris Locke schon von Spryker darüber unterhalten. Der hat gesagt, was ich für ein Penner sei, ich soll mich doch mal freuen, dass jemand ein deutsches Unternehmen kauft, dass das nicht nach US abwandert und das sei doch total logisch und hätte er genauso gemacht. Wie ist es dir so gegangen? Was hattest du denn für Alternativen gehabt? Was gab den Ausschlag?
Steffen Weich: Ja, am Ende des Tages hat es sich für alle Parteien gut angefühlt. Und ob man jetzt den IPO als Exit als oberstes Ziel deklarieren möchte oder muss, sei mal dahingestellt. Ich glaube, es ist für die Region was ganz, ganz Tolles, so was ich bisher mitgeschnitten habe. Und auch eher atypisch, dass sich zwei Unternehmen, die Luftlinie 100 Kilometer auseinander liegen, für so etwas zusammenfinden. Das gibt es, glaube ich, auch nicht so häufig. Und ich kann für meinen Teil sagen, dass die bisherige Zusammenarbeit einfach phänomenal ist und es halt auch sehr gut verstanden wird, was die Kultur und was die Dynamik eines Startups ausmacht. Und von daher sind wir da im Moment alle sehr, sehr glücklich, wie es läuft.
Joel Kaczmarek: Seid ihr jetzt eigentlich sowas wie der Neymar von Dr. Oetker? Also ich meine, ihr seid für eine Milliarde gekauft worden.
Steffen Weich: Nein, also auch wenn Hansi Flick neuer Trainer der Nationalmannschaft beim Fußball wurde. Fußballvergleiche sind glaube ich in dem Moment nur bedingt angemacht und ich fühle mich definitiv nicht als Neymar oder wir.
Joel Kaczmarek: Ich meine jetzt eher habt ihr Druck, weil Neymar war ja so 220 Millionen teuerster Spieler.
Steffen Weich: Also Druck. Wir haben natürlich eine gewisse Erwartungshaltung, die wir aber auch selbst an uns legen. Das heißt, wir sind nach wie vor als Management ultra hungrig und haben halt einfach Lust, mit dem Spirit, der in der Vergangenheit aufgebaut wurde und der Dynamik so weiter zu verfahren. Und das gesamte Management-Team ist auch an Bord geblieben, auch nach der Akquisition und vor dem Hintergrund, Macht halt einfach nach wie vor eine Menge Freude und wir pushen uns gegenseitig wie eh und je.
Joel Kaczmarek: Was war denn so? das Erste, was sich verändert hat? Also was hast du gemerkt nach dem Verkauf? War irgendwas signifikant anders als vorher?
Steffen Weich: Ich sag mal, wir haben natürlich eine andere Zusammensetzung im Aufsichtsrat. Das ist natürlich auch kein Geheimnis, wenn man Eigentümerwechsel hat. Und vor dem Hintergrund hatten wir vorher Vielleicht unterschiedliche Zeitzonen im Cap-Table, das hat sich dadurch verändert. Und ansonsten gibt es jetzt keine signifikanten Anpassungen. Natürlich war das ganze Thema Post-Merger-Integration in Klammern PMI recht rummelig in den letzten Monaten, weil es halt einfach viel zu analysieren gab und man sich auch kulturell zusammenfinden musste an der Stelle. Und das waren mit Sicherheit die größeren Veränderungen. Aber ansonsten steht das, wofür Flaschenpost in der Vergangenheit gestanden hat, nach wie vor an Stelle eins.
Joel Kaczmarek: Wie ist denn eigentlich so die Corporate Governance bei Dr. Edgar? Also wie muss man sich vorstellen? Ist das familiengeführt? Gibt es da irgendwie bestimmte Gremien? Wie läuft das ab?
Steffen Weich: Da müsstest du dann tatsächlich jemanden von Dr. Oetker fragen. So nah bin ich in der Governance-Struktur.
Joel Kaczmarek: Oder wie spielt es sich für dich ab?
Steffen Weich: Also wir haben im Aufsichtsrat Vertreter von eben Dr. Oetker, unter anderem Herrn Dr. Christmann, mit dem wir zusammenarbeiten, mit dem ich im regelmäßigen Austausch bin. Und das sind halt unglaublich große Erfahrungsschätze, die damit eingebracht werden können, was Markenaufbau betrifft, was auch Fair-Marktung betrifft. Und das ist unser primärer Ansprechpartner, mein primärer Ansprechpartner und so arbeiten wir zusammen.
Joel Kaczmarek: Wie viel ist denn eigentlich eure Macht gewachsen? Also ich kriege nicht mehr die Zahlen zusammen, aber ich meine, dass Dr. Oetker irgendwas zwischen um die 60 Prozent im LEH teilweise ausmacht. Also die Umsätze, die sich im LEH bewegen, gehen zu sehr großen Teilen. Vielleicht habe ich die Zahl auch ein bisschen hochkatapultiert.
Steffen Weich: Okay, also kann ich jetzt ad hoc nichts zu sagen. Ich sage mal Die Macht geht am Ende des Tages vom Konsumenten, vom Kunden aus. Und der braucht halt ein vernünftiges Erlebnis. Und wenn das stimmt, dann hat man eben die angedachte Retention, die man haben möchte. Und da sollte man nicht davon ausgehen, welcher Shareholder im Zweifel dahinter steht, sondern man muss seine Hausaufgaben machen und einfach performen.
Joel Kaczmarek: So geschickt geantwortet, Steffen.
Steffen Weich: So gut.
Joel Kaczmarek: Zack, den Wind aus dem Segel genommen. Ich habe jetzt gedacht, jetzt kriegen wir Coca-Cola hier die Daumen schrauben. Die zahlen jetzt nur die Hälfte.
Steffen Weich: Aber ich meine, es bringt ja nichts, wenn man da irgendwo gegeneinander arbeiten würde. Also am Ende des Tages auch Marken wie Coca-Cola oder wer auch immer im Getränkemarkt sich tummelt, die möchten halt gerne den Zugang zum Endkonsumenten haben. Wir bieten halt eine schöne Möglichkeit. weil der Schmerz des Getränkekaufes halt sehr, sehr tangibler ist. Und vor dem Hintergrund wurde es in den letzten Jahren immer besser verstanden, dass es schon Sinn ergibt, dass man zusammenarbeitet und da nicht irgendwo sich Fronten aufbauen.
Joel Kaczmarek: Habt ihr mit Coca-Cola eigentlich auch gesprochen, bevor es dann Oetker wurde?
Steffen Weich: Mit Coca-Cola sprechen wir permanent, logischerweise. Das ist halt einer der größten globalen Player. Aber jetzt in Bezug auf das, was in den vergangenen Jahren für Nationen passiert ist, war das kein Thema.
Joel Kaczmarek: Jetzt habe ich noch zwei kurze Fragen produktseitig, bevor wir mal über den Wettbewerb sprechen, der bei euch wirklich umkämpft ist. Eigenmarken und WKZ kamen mir noch in den Kopf. Fragen wir mal vielleicht mit Eigenmarken an. Habt ihr auch eigene Getränkeprodukte, die ihr mittlerweile herstellt, die so komplett unter euch laufen?
Steffen Weich: Also wir lassen im Zweifel herstellen. Wir haben Eigenmarken im Bereich Mineralwasser aufgebaut in den letzten ein, zwei Jahren und haben dadurch halt klar die Möglichkeit, auch eigene Produkte im Shop zu platzieren. Das ist natürlich wichtig, Im Balance mit dem zweiten Thema, was du gerade ansprachst, WKZ, dass man halt auch schaut, okay, wenn man für Brands vermarkten möchte, dann muss man natürlich auch Flächen einräumen und das ist halt das Wechselspiel, was ganz gut verstanden wird und was sich ganz gut ergänzt.
Joel Kaczmarek: Macht ihr das denn schon? Also gibt es bei euch schon, also WKZ für die Laien heißt Werbekostenzuschüsse, das heißt man wird teilweise dafür bezahlt, dass man Werbeflächen einräumt. Gibt es das bei euch schon?
Steffen Weich: Ja, wir haben ja unterschiedliche Vermarktungsmöglichkeiten. Also wir sind ja sowohl im Offline als auch im Online-Marketing aktiv, weil man halt erstmal den Endkonsumenten aufklären muss, dass man überhaupt Getränke online kaufen kann. Das war in der Vergangenheit vor eben 20, 30 Jahren damit verbunden, dass man irgendwie die gelben Seiten aufgeschlagen hat und geguckt hat, okay, Getränke. Wer kann mich übermorgen beliefern? Das läuft bei uns so, dass wir halt Handzettel verzeilen, dass wir teilweise 18 zu 1, also Out-of-Home-Kampagnen starten, dass wir teilweise ins Radio gehen oder halt auch im vergangenen Jahr den ersten TV-Spot lanciert haben. Und da bekommt man natürlich dann halt auch in Kooperation mit dem entsprechenden Hersteller eine WKZ für den Handzettel als Einbeistellung. Aber auch im Online-Bereich, wenn man in den Shop geht, wird einem halt das eine oder andere Produkt auch angezeigt. Wenn es jetzt irgendwie eine Produktinnovation gibt von einem Hersteller, die gerade in den Markt gebracht wird, dann arbeitet man da zusammen.
Joel Kaczmarek: Ich war ganz baff, ich habe vor nicht allzu langer Zeit den CEO von MyToys interviewt und er erzählte mir, dass Lego zum Beispiel hingeht und macht dann so spezielle MyToys-Lego-Boxen, was ich da cool fand. Gibt es sowas bei euch auch, dass man sagt, die Fanta-Edition mit dem Flaschenpost-Label oder so?
Steffen Weich: Ja, wir haben tatsächlich Ausgewählte Sondereditionen, beispielsweise Zehnerkisten. Ich weiß nicht, ob du gerne Craft Beer trinkst, aber Craft Beer hat ja einen relativ hohen Preispunkt im Vergleich zum normalen Pilz, in Anführungsstrichen. Und da gibt es bei uns Zehnerkisten, die auch vorgemixt sind, beispielsweise Afrikola Bluna oder halt im Craft Beer Bereich. Und darüber können wir dann halt auch analog zu deinem Beispiel Produktinnovationen oder halt neue Mixkisten von A nach B verbringen.
Joel Kaczmarek: Okay, nicht schlecht. So, Wettbewerb, wie angedroht. Also ich habe mir eine Liste gemacht, der ist ja diese bei euch unfassbar lang, weil gerade wenn man so drüber denkt, was können die Jungs und Mädels noch mitliefern oder mitnehmen, wenn sie schon mal beim Kunden sind, so wenn man ein Operations-Game fährt. Also klar, das erste wäre klassische Getränke-Lieferdienste, wie es sich schon gibt. Also ich weiß nicht, in Berlin haben wir so einen Hoffmann Bringts und da fiel mir aber schon gar nicht mehr so viel ein, ehrlich gesagt. Also Dost Express wäre der andere große. Dann können wir natürlich reden darüber, was die LEHs machen, sprich sowas wie Bringmeister oder Rewe Digital. Da ist ja Getränke jetzt eher so ein Part. Mhm. Dann haben wir natürlich Fast Delivery, die ja bisher eher das Kleine und Knackige machen, also sowas wie Gorillas oder Flink. Die gehen ja jetzt nicht hin und liefern dir zehn Kisten irgendwie Weißbier oder sowas. Aber es ist schon mal in Flaschen-Ebene schon. Das werden sie wahrscheinlich nie komplett machen wie ihr, aber in kleinen Elementen. Dann haben wir natürlich noch Delivery per se, das heißt die Großen, die Grubhubs dieser Welt, die Delivery Heroes, Lieferandos, wo man natürlich drüber nachdenken kann und mal ganz banal den stationären Handel. Also der, wo ihr noch immer gegen ankämpft, wahrscheinlich am meisten.
Steffen Weich: Ja, spannend. Also du hast die Reihe eröffnet mit den klassischen Getränkelieferanten und dann auch Durst Express. Also Durst Express ist in meinen, in unseren Augen nicht unbedingt der ultraklassische Getränkelieferant, weil da war das Lieferversprechen ja ähnlich zu unserem in 120 Minuten. Aber du hast recht, also es gibt ein sehr breites Potpourri an Wettbewerben in dem Markt. Ich sage mal, wir haben die Nische in Anführungsstrichen, dass wir halt in 120 Minuten liefern und Die von dir angesprochenen Gorillas, Flink, Getty etc. pp. schreiben sich ja eher sieben bis 15 Minuten auf die Fahne. Ich sage mal, man weiß in der Regel, wo man die nächste Stunde oder die nächsten zwei Stunden sein wird. So gesehen ist zu hinterfragen, ob der Vorteil der zehn Minuten tatsächlich so eklatant ist, wie es jetzt gerade auch teilweise proklamiert wird. Ich sage mal, was da gerade passiert, ist natürlich eine. Das ist eine atypische Dynamik, die man sich vor zwei Jahren hätte so nicht vorstellen können. Durch Corona befeuert ist unfassbar viel Kapital in den Markt gekommen und du kennst mit Sicherheit die These, dass momentan Wachstum höher bewertet wird als Profitability und entsprechend wird halt auch sehr, sehr viel Geld in den Markt gepumpt. Mich persönlich freut das, weil so eine größere Aufklärung dafür entsteht, dass man auch Online-Getränke und Lebensmittel einkaufen kann. Wir sind, wie ich vorhin angesprochen habe, in einer Produktkategorie unterwegs, die so nur schwer zu kopieren ist, von den Ultra-Fast-Deliveries auf Zweirädern. Was Rewe Online und Picnic betrifft, darf man sich einen Lieferslot aussuchen in den kommenden ein, zwei, drei Tagen. Das heißt, der Impulskauf oder die unmittelbare Bedürfnisbefriedigung kann dadurch nicht sichergestellt werden. Und ich glaube, wir haben da einen sehr, sehr schönen Sweetspot für uns entdeckt. Plus die Volumengrenze ist de facto unendlich.
Joel Kaczmarek: Naja, ich überlege gerade so, wie wir Getränke bestellen. Und ich merke so, ihr seid ja mittlerweile auch an dem Punkt, dass man sagt, entweder in den nächsten zwei Stunden oder du gibst uns ein Datum an. Was sehr spät kam bei vielen Diensten. Ich weiß nicht, wie es bei euch war. Durstexpress hat das jahrelang gefühlt, auf jeden Fall monatelang. Nein, nein, nein, immer zwei Stunden. Ich habe das nie verstanden, weil ich immer dachte, warum muss das in zwei Stunden sein? Ich würde es gerne Dienstag um acht haben. Ist mir viel wichtiger manchmal als das. Warum spielen diese zwei Stunden eigentlich so eine Rolle?
Steffen Weich: Mhm. Also am Ende des Tages kommt es natürlich auf die Dichte an, die man innerhalb von einer Tour nutzen kann. Und wir haben halt gesehen, dass die Nachfrage in den einzelnen Städten es hergibt, dass man auch innerhalb von 120 Minuten einfach eine effiziente Tour fahren kann. Wir haben das jetzt noch als Add-on eingeführt vor knapp zweieinhalb Jahren, dass man halt auch im nächsten Tag fahren kann. am nächsten Tag in 120 Minuten Zeitfenster eine Bestellung platzieren kann. Aber es kam tatsächlich daher, dass der Need zu Beginn nicht groß genug war für diese Zusatzdienstleistung, dass man halt auch ein Vorbestellfenster blocken kann. Und deswegen haben wir uns da Zeit gelassen, was die Entwicklung betrifft.
Joel Kaczmarek: Weil unterm Strich, ich sehe das wie du, ich finde diese zehn Minuten unsäglich. Es wird bestimmt erfolgreich sein zu einem gewissen Punkt, weil man gewöhnt die Leute ja dran.
Steffen Weich: Ja, also ich denke auch, da wird es mit Sicherheit ausreichend Nachfrage für geben für den Service. Gerade wenn man sich den durchschnittlichen Warenkorb anguckt im LEH, ich meine er liegt bei knapp 15 Euro roundabout, dann geht das ja ganz gut damit einher, dass es eher ein kleines Volumen, ein kleines Gewicht und eher impulsgetrieben konsumiert wird. Und von dem Hintergrund glaube ich schon, dass es dafür mit Sicherheit einen Markt gibt. Im sehr urbanen Raum muss man dazu sagen, weil sobald die Strecken weiter werden, wird es natürlich schwierig auf zwei Rädern. Aber ich glaube, früher oder später wird sich da eine gute Koexistenz einstellen.
Joel Kaczmarek: Ich glaube, der Sweetspot sind zwei Kilometer Umkreis bis vier. Da muss man sich mal die Lager überlegen, wie die dann liegen müssen in den Innenstädten. Aber deswegen, also ich verstehe den Case, dass man sagt, zwei Stundenfenster, man weiß, wo man ist. Also das Lustige ist, man muss ja manchmal sein eigenes Verhalten so reflektieren. Bei uns ist es so, wenn ich Getränke bestelle und dann gibt es manchmal die Momente, nein, jetzt können wir nicht mehr ausliefern, aber sollen wir es dir Samstag bringen? Und wenn die Dinger dann natürlich nicht in die zwei Stunden kommen, dann bist du am Kotzen, weil dann kannst du dich nicht wegbewegen zum Beispiel. Aber das Lustige ist, man merkt dann manchmal erst, also per se bin ich wie du, dass ich sage, es ist für mich ein völliger Waste-Prozess. In den Supermarkt gehen, Kästen aus dem Regal holen, Kästen wieder aufs Band packen, wieder ins Auto und so weiter. Total dämlich. Aber man merkt dann erstmal, wie man sich abhängig macht eigentlich von der Online-Verfügbarkeit. Weil so Sommermonate in Berlin ist natürlich der Killer. Und als ihr Dosexpress noch nicht gekauft hattet, weiß ich noch, Dosexpress war überlastet, hat gesagt, sorry, wir nehmen keine Aufträge mehr an. Mhm. Dann bin ich zu Hoffmann Brinks gegangen, dann habe ich am Ende meines Bestellprozesses gemerkt, dass Sonntag war und die Sonntag nicht liefern. Und dann merkst du, scheiße. Dann ist jetzt die Tanke oder der Späti mit dem dreifachen Preis. Oder wenn halt Wochentag wäre, dann halt doch ins Auto steigen. Also von daher, ich meine, der Thema ist irgendwie schon tangibel, aber man merkt ja
Steffen Weich: Ja, es wird am Ende des Tages Teil des Alltags. Und du hast ja vorhin die Frequenz auch angesprochen. Und wir sehen das halt, dass wir halt schon einen wiederkehrenden Pattern einfach haben beim Endkonsumenten. Und es hängt am Ende des Tages damit zusammen, dass es tatsächlich keine Freude bereitet, vier Kästen Mineralwasser einzukaufen. Das ist so. Also Stichwort Unsexiness. Wohingegen es bei anderen Produkten, die einfach eine höhere Wertdichte haben, wie jetzt eine Packung Kaffee oder was man sonst so im Supermarktregal findet, ist es halt wesentlich einfacher, das mal eben kurz mitzunehmen. Und du weißt ja auch, dass wir in Deutschland eine absolute hohe Dichte an Spätis und an Supermärkten haben, auch im europäischen Vergleich. Und das erleichtert es natürlich auch, andere Produkte fernab von Beverages einfach so mal eben mitzunehmen.
Joel Kaczmarek: Ja, Pip Klöckle hat ja die Theorie, dass Gorillas dafür sorgen wird, dass man ja viel besser bestellt als im Supermarkt, weil man wird ja nicht abgelenkt von dem ganzen Angebot, was da herrscht. So nach dem Motto, Supermärkte sind so ineffizient, die wollen nicht nur zum Kaufen animieren. Ich glaube, das Gegenteil ist der Fall. Ich glaube, das ist plus minus null, weil wenn du oft bestellst, dann hast du sozusagen nicht so diese Planungseffekte drin. Deswegen, das spricht eher für euer Motto, würde ich sagen.
Steffen Weich: Ja, wenn man das weiterdenkt, dann brauchst du ja de facto laut der These gar keinen Kühlschrank mehr, du brauchst keinen Vorratsschrank mehr, du brauchst eigentlich zu Hause gar nichts mehr, weil du brauchst ja auch keinen Herd mehr. weil das Essen im Zweifel warm zu dir mitgebracht wird. Und da muss man halt so ein bisschen gucken, das sind Szenarien, die mit Sicherheit eine Relevanz haben in ausgewählten Gesellschaftsschichten. Für die breite Masse wird es natürlich ein bisschen schwieriger, weil man halt auch im Zweifel Dinge ab und zu auch mal planen möchte. Und gerade wenn es der Sonntag ist, den du gerade ansprachst, dann wird es halt etwas unkomfortabel, wenn man da nichts daheim hat und auch keiner liefern sollte.
Joel Kaczmarek: Es ist krass, ich lese gerade manchmal hier die fünf Freunde vor und die sind so in den 60ern geschrieben. Und das kann man sich gar nicht mehr vorstellen mit irgendwie Essen einmachen. Da gibt es wirklich noch Speisekammern. Und wir reden darüber, dass ich in zehn Minuten den Scheiß geliefert kriege. Aber es ist auch komisch, wie sich das verändert. Ich weiß, meine Oma hat sich früher Getränke liefern lassen, weil es ihr natürlich zu schwer war. Das habe ich als Schüler an jener Student als Luxus empfunden, wo ich dachte, oha, und heutzutage ist es das Gegenteil. Dann ist es non-luxuriös zu sagen, ich muss das selber kaufen.
Steffen Weich: Ja, es ist in der Tat spannend zu sehen.
Joel Kaczmarek: Gut, ich schweife ab. Der Wettbewerb. Wer beschäftigt dich denn eigentlich am meisten oder wonach guckst du? Ich weiß, man guckt immer auf sich selbst, bla bla bla.
Steffen Weich: Nein.
Joel Kaczmarek: Aber woran orientierst du dich?
Steffen Weich: Wir schauen uns natürlich alle potenziellen Wettbewerber an. Was macht wer wie und wohin geht die Entwicklung? Natürlich gucken wir uns das an unter der Prämisse, die du gerade schon artikuliert hast, dass wir natürlich schauen, wie wir unseren eigenen Service weiterentwickeln, aber Solche Dynamiken, da muss man ein Auge drauf haben und gucken, welche Trends geht die Reise an der einen oder anderen Stelle. Und ich bin halt, hatte ich ja vorhin schon gesagt, davon überzeugt, dass wir eben mit der Mehrwegthematik und ein Stück weit auch der Nachhaltigkeit, die wir jetzt sukzessive weiter in den Fokus rücken werden, auf einem ganz guten Weg sind. Und wir können natürlich auch, wenn wir möchten, dadurch, dass wir ja in 120 Minuten liefern, auch in 60 Minuten beispielsweise vorfahren, wenn das halt gewünscht ist vom Konsumenten. So gesehen gucken wir uns alles an und gerade die aktuelle Marktdynamik ist für uns eine schöne Opportunity, den eingeschlagenen Wachstumspfad weiter auszurollen. Wir haben jetzt, ich glaube, eine Online-Penetration im Lebensmittelbereich von knapp 1,6 bis 2 Prozent. Vernichtend. beträgt 200 Milliarden in Deutschland. Da sieht man, wie viel Luft am Ende des Tages in diesem Gesamtmarkt auch noch ist. Und das ist am Ende des Tages die Perspektive, die wir anlegen. Wohin können wir gehen? Wir haben geografisch noch einige White Spots, einige Städte, wie beispielsweise in Stuttgart und Bonn, wo wir noch nicht aktiv sind. Und das steht jetzt gerade auf der Agenda. Das heißt, neben dem Thema Klimaschutz, Post-Merger-Integration, die geografische Ausdehnung weiter vorantreiben und dann die Prozesse und das, was wir offerieren, konstant verbessern und ausbauen.
Joel Kaczmarek: Aber auch nur Deutschland wollt ihr machen?
Steffen Weich: Also aktueller Fokus ist ganz klar Deutschland. Ob es früher oder später über die Landesgrenzen hinausgeht, wird sich dann zeigen. Da gibt es jetzt aktuell noch keine ganz konkreten Pläne. Aber ich denke, auch woanders wird getrunken.
Joel Kaczmarek: Ja, ich überlege gerade, also ist es vorstellbar oder wird über sowas vielleicht sogar gesprochen, dass man unter dem Dach von Oetker sowas macht, wie früher in dem Sammler-Universum passiert ist mit Zalando. Dass man sagt, wir haben da ein Top-Team, die haben ein Modell identifiziert mit gewissen Prozessen und jetzt gehen wir mal hin. und was das Zalando in Deutschland ist, wird irgendwie das La Moda in Russland und ich weiß gar nicht mehr, wie es alle hießen, in Brasilien, Australien und so weiter und so fort. Also ist das irgendwie ein Thema, dass man sagen könnte, unter dem Oetker-Dach macht man quasi Sub-Brands auf und dann hat einmal ein Team hat Frankreich, ein Team hat Spanien, eins hat Italien und so weiter. Oder ist das zu teuer und zu aufwendig?
Steffen Weich: Also das ist momentan nicht in Planung. Denkbar ist das alles. Oetker hat halt auch eine sehr hohe Affinität für digitale Themen. Wenn man sich Oetker Digital hier in Berlin anschaut, da wird schon der Fokus drauf gesetzt. Aber dass wir jetzt analog zu dem, was du gerade sagtest, vorgehen, ist aktuell nicht geplant. Gut.
Joel Kaczmarek: Wie ist es sonst mit der Produktkategorie? Müsst ihr raus aus dieser Getränke-only-Schublade?
Steffen Weich: Nein. Also wir fühlen uns da sehr, sehr wohl, weil wir halt, wie ich vorhin schon sagte, einen tangiblen Schmerzpunkt in Verbindung mit einer relativ konstanten Nachfrage bedienen können. Und alles weitere ist ein schönes Add-on. Wir bieten das bereits in ausgewählten Kategorien an. Alles, was bulky or heavy ist, wie beispielsweise Toilettenpapier, kannst du halt mitordern. Versteht jeder, weil es halt auch vom Einkaufserlebnis alles andere als emotional stimulierend ist. Vor dem Hintergrund testen wir. Wir testen halt das ganze Thema FMCG gerade in Münster, was ich vorhin sagte. Und wenn wir das dann in Ruhe ausgewertet haben, dann kann man noch mehr offerieren, weil wir halt die Logistik stehen haben, ist auch klar. Also wir verstehen uns eben als letzte Meile Lösung und haben in den Standorten, wo wir aktiv sind, de facto ein sehr, sehr engmaschiges Netz an letzter Meile aufgebaut und können halt dem Kunden dann unterschiedliche Services bieten.
Joel Kaczmarek: Ich meine, man kann ja ansonsten die Uhr danach stellen, dass in den unterschiedlichen Sparten, die wir jetzt alle mal so ein bisschen holterdiepolter durchdekliniert haben, Konsolidierung auch einsetzt. Also wir haben irgendwie Grubhub, haben wir jetzt einiges gesehen. Delivery Hero geht auf einmal auch wieder rein in Deutschland mit irgendwie Fast Delivery. Flink Gorillas, da wird ganz viel passieren, kann ich mir sicher sein. Ja, genau. Was ist denn da für euch relevant? Greift ihr vielleicht auch mal zu? Also könntest du sagen, es gibt bei euch noch Segmente, wo ihr auch mal über den Tisch lang wollt, bisschen Geld draufpacken und euch was reinholen oder
Steffen Weich: Ja, aktuell ist der Fokus komplett auf unserem Kerngeschäft, dass wir früher oder später uns umschauen. Kann passieren, ist aber momentan nicht geplant. Meine Vorhersage ist, dass es früher oder später eine starke Konsolidierung geben wird. Wir haben erste Anzeichen gesehen, jetzt jüngst in UK. GoPath hat Fancy akquiriert und da sieht man halt, dass sich früher oder später der Markt konsolidieren wird, weil es halt auch, wenn du die Dichte nicht hast und wenn du in die Marketingschlacht gehst, ein sehr, sehr teures Spiel wird. Also wir haben sowas Ähnliches schon mal erlebt vor fünf, sechs Jahren und vor dem Hintergrund gucken wir uns halt an, wenn es Opportunitäten gibt. Allerdings ist das Modell von einem Gorillas oder von einem Flink im Moment ziemlich weit weg von dem, was wir anstreben und worauf wir setzen.
Joel Kaczmarek: Wie ist denn eigentlich, da haben wir noch gar nicht so viel drüber geredet, aber der klassische Getränkehandel offline. Wie viel Prozent nutzen denn eigentlich euch und wie viele gehen noch in den wirklichen Laden? Weil was ich mich sonst natürlich fragen würde wäre, wenn du jetzt in der komfortablen Situation bist, dass andere Leute das noch nicht so flächendeckend tun können wie du, weil du diese Operation Excellence hast, ist ja eigentlich sehr, sehr dankbar, weil sonst hebt die Flut alle Boote. In deinem Fall ist es eher so, du hast den einzigen Hafen oder einen der wenigen und dann müssen sie ja im Prinzip der Großteil der Kunden, die digitalisieren, zu dir kommen. Das wäre vermutlich so deine Wette, oder? Ja.
Steffen Weich: Ja, ich sage mal, es gibt mit Sicherheit noch Kunden, die es genießen, durch den Getränkeabholmarkt zu schlendern und sich da irgendwo inspirieren zu lassen und vielleicht das eine oder andere Produkt auch mal in die Hand zu nehmen. Das möchte ich gar nicht ausschließen und für den sind wir dann halt nichts, aber ansonsten sind wir für die Kategorie Getränke schon der Go-To-Place, ganz, ganz klar.
Joel Kaczmarek: Gibt es noch irgendwie, jetzt wo Durst Express weg ist, also wie gesagt, Hoffmann bringt es für mich noch ein. Wen gibt es sonst noch auf der Agenda? Habe ich irgendwie tausend übersehen eigentlich?
Steffen Weich: Es gibt viele kleinere Lokale. Es gibt darüber hinaus noch Durst.de, die auch einen ähnlichen Service anbieten. Allerdings nicht in 120 Minuten, wenn ich das richtig in Erinnerung habe. Und du hast, wie du vorhin eingangs sagtest, eigentlich in jeder Stadt irgendwo Getränkelieferanten, die die Ware nach Hause bringen. Aber verbunden Mit einem anderen USP nehme ich dann eher in einem Tag, in zwei Tagen, in einem Zeitfenster von fünf, sechs Stunden und eben nicht in 120 Minuten.
Joel Kaczmarek: Marketing hast du eben gesagt, Schlachten. Was ist eigentlich so euer Hebel? Also wie geht ihr vor? Man sieht ja immer Posterkampagnen, wie blöde. Und lustig ist, wenn ich mit meinen Kindern Auto fahre, Papa, guck mal da drüben, da fährt der Autolieferant, sagen die immer. Also die Dinger sind schon echt lustigerweise präsent. Also könnte man sagen, beste Werbefläche. Aber was ist sonst so euer Hebel, um an Kunden zu kommen?
Steffen Weich: Ja, also du hast es vorhin angesprochen, die Fahrzeuge sind natürlich auffällig im Stadtbild, unsere Driving Billboards. Ansonsten schauen wir halt, was ist Brandseitig und was ist Performance-seitig der richtige Hebel. Ich habe es vorhin erwähnt, wir kommen von einem Produkt, was relativ neu ist. neuer Markt ist und was halt auch erst in die Online-Welt transferiert werden muss. Deswegen sind wir auch offline aktiv. Das bringt natürlich ein gewisses Grundrauschen per se mit, ist eher das Thema Brand Building, aber nutzt am Ende des Tages, um halt den Kunden online dann in die richtigen Kanäle zu lenken und dann zu konvertieren. Also das ist so der Mix, wenn wir auch an einen neuen Standort gehen, dass wir halt nicht nur die Online-Brille aufsetzen, obwohl wir halt 100 Prozent online sind, sondern da auch offline aktiv werden.
Joel Kaczmarek: Brandbuilding, also ich möchte hier nochmal Podcast-Werbung ganz kurz, aber hey, kennst du ja sicherlich schon als Profi. Wie ist denn so, ich weiß gar nicht, ob ich mit dir drüber geredet habe, ich rede mit zu vielen Leuten, merke ich, aber wenn du einen Standort startest, wie lange brauchst du denn von Startschuss bist, es wird geliefert. Also ich weiß, ich habe mit Leuten mal, da waren es zwei Wochen, da bin ich rückwärts vom Stuhl gefallen. Wie ist es so bei euch? Was habt ihr, wenn ihr jetzt sagen würdet, du machst Stuttgart, hast du gesagt, habt ihr noch nicht. Wenn ihr jetzt sagen wolltet, okay, kommt auf die Agenda. Wie ist so eure Roadmap? Wann fangt ihr an mit Postern? Wie lange dauert das?
Steffen Weich: Also natürlich Marketingaktivitäten out of home haben einen gewissen Vorlauf, ist auch kein Geheimnis. Wenn wir die Halle haben, dann brauchen wir drei bis vier Wochen, um dann zu öffnen. Also wir haben da einen sehr, sehr eingespielten Prozess. Wir haben Blueprints, wir haben ein Expansionsteam, was sich dezidiert um diese Themen kümmert. mit den einzelnen Fachabteilungen gemeinsam dann die Prozesse durchplant, ausrollt. Dann geht es ins Hiring, das ist natürlich ein großer Faktor noch, neben der Vermarktung an sich, weil man braucht natürlich, klar, den Endkonsumenten, man braucht aber auch die Kollegin oder den Kollegen, der dann die Fahrzeuge bedient und so weiter und so fort. Und Zeitplan ist roundabout drei bis vier Wochen.
Joel Kaczmarek: Also wenn du bei Mercedes-Benz übrigens schon mal so einen Sonderstatus hast, so eine Platinkarte für die georderten Autos, lass es mich wissen.
Steffen Weich: Ja, wir setzen da auf unterschiedliche Hersteller. Also Mercedes-Benz ist ein Teil der Flotte. Wir haben überwiegend Fords im Einsatz, einige VWs. Von daher setzen wir da auf unterschiedliche Hersteller, aber schauen uns gerade auch insbesondere das Thema E-Flotte und hybride Fahrzeuge auch an, was sich da eignet.
Joel Kaczmarek: Wenn ich noch im Kopf beim Thema Marketing hänge, kannst du ein bisschen was sagen über Customer Lifetime Values oder auch durchschnittliche Warenkörbe? Also wie viel gibt man ungefähr aus pro Getränkebestellung? Ich habe immer so 60, 70 Euro mit Pfand.
Steffen Weich: Mhm, mhm. Ja, also ich kann jetzt den genauen Warenkorb dir nicht mitgeben, aber es ist mehr als der durchschnittliche Warenkorb im LEH, den ich vorhin genannt habe, signifikant mehr. Wobei? Pfand ist natürlich ein durchlaufender Posten. Das kann man nicht mit einrechnen, weil es kommt natürlich auch Pfand wieder mit zurück. Das heißt, der eigentliche Warenwert ist das, was uns unterhalb der Netto-Warenkorb sozusagen. Und wenn der Kunde bei uns aktiv ist, dann bleibt er zumeist auch ein, zwei, drei Jahre aktiver Kunde. Das heißt, wir sehen ein sehr, sehr schönes Kohorten. was insbesondere durch einen exorbitant schönen NPS getrieben ist. Also wir haben einen Net Promoter Score von teilweise über 80, teilweise über 90, je nach Standort. Und das zeigt, dass unsere Kunden relativ glücklich sind mit dem, was wir da abliefern.
Joel Kaczmarek: Totale Nerdfrage, die wieder nur mich interessiert. Aber wie ist es eigentlich mit dem Pfand? Wenn ich dir den zahle fürs Getränk, also wenn du den kriegst, musst du den in irgendeinen Pool abführen oder darfst du es behalten? Und wenn ich den sozusagen nicht zurückfordere, bist du ein gemachter Mann?
Steffen Weich: Nee, also es ist ja so, ist eigentlich vergleichbar mit der Umsatzsteuer. Das heißt, wir kaufen den Pfand ein vom Produzenten, verkaufen den Pfand dann an den Endkonsumenten, bekommen das Pfand zurück. Das Pfand wird automatisch von der Rechnung abgezogen und wir geben das Pfand dann weiter an den Hersteller, sodass eigentlich ein Kreislauf ist und immer ein Gegenwert in Form von Euro dahinter steht. Das heißt, wir können darüber kein Geld verdienen. Schade, spannend.
Joel Kaczmarek: Gut, okay. Es ist ein sehr spannender Ritt gewesen mit dir. und jetzt möchte ich natürlich zum Schluss aber noch wissen, wo geht es denn für euch so hin? Also wir haben über Sortimentserweiterung gesprochen, wir haben irgendwie über Eigenmarken geredet, über WKZ. Ich könnte mir vorstellen, dass es für euch noch ein Thema sein könnte, eure Services, eure Logistikkompetenz quasi zu lizenzieren, sage ich mal, weiter zu verkaufen. Was ist denn aber so euer großer Fokus noch für die kommenden Monate und Jahre?
Steffen Weich: Also für die kommenden Monate das Thema national weiter voranzutreiben? und dann das Thema, was ich vorhin ansprach, dass wir gucken, welche Sortimente kann man gegebenenfalls noch sinnvoll links und rechts zu den Getränken mit offerieren, welche Zusatzleistungen kann man gegebenenfalls auch noch mit anbieten, Stichwort Returning Parcels. um einfach den Kunden den Alltag zu erleichtern. Und dann schauen wir mal 12, 24 Monate weiter, ob man dann auch jenseits der Landesgrenzen einen ähnlichen Service aufbauen kann. Aber aktueller Fokus ist, wie gesagt, Deutschland. und hier einfach einen guten Job machen.
Joel Kaczmarek: Hand aufs Herz, du wachst bestimmt manchmal nachts auf und hast so schweißgebadete Albträume mit Post-Merger-Integration, oder? Das fiel so oft bei dir, oder?
Steffen Weich: Also es war mit Sicherheit eine spannende, sehr herausfordernde Zeit mit einer hohen Komplexität. Wie gesagt, dadurch, dass wir uns in Q1 insbesondere da vollständig darauf fokussiert haben, hat das alles in allem gut funktioniert. Und auch wenn es anstrengend war, am Ende des Tages viel Freude bereitet. Wir haben parallel weitere Standorte eröffnet. Wir haben jetzt Aachen vor vier Wochen an den Start genommen. Das heißt, wir haben auch geguckt, dass das Tagesgeschäft in Anführungsstrichen weiterläuft und wir uns nicht, zu sehr nur auf das eine Thema fokussieren, sondern einfach munter weiter expandieren. und diese schweißgebadeten Träume sind zum Glück nicht aufgetaucht.
Joel Kaczmarek: Sehr gut. Munter weiter expandieren, das ist doch ein gutes Schlusswort. Lieber Steffen, dafür wünsche ich euch natürlich viel Erfolg und ja, bestimmt kreuzen sich unsere Wege nochmal. Lieben Dank dir.
Steffen Weich: Danke dir, Joel. Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.
