Phoenix Games 🎮 : Wie Klaas Kersting den Gaming-Markt revolutioniert

Intro: Digital kompakt. Heute aus dem Bereich digitales Unternehmertum mit deinem Moderator Joel Kaczmarek. Los geht's.

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von Digitalkompakt und heute habe ich einen alten Bekannten und eine Grande des Gaming-Marktes zu Besuch, nämlich den lieben Klaas Kerstin. Ich kenne Klaas schon total lange. Vielleicht ist er dir auch ein Begriff. Er hat nämlich mit Gameforge ein ultra erfolgreiches Gaming-Unternehmen gegründet. Danach kam auch was Spannendes, nämlich Flare Games. Das war ein Entwickler und Publisher von Mobile Games. Und heute reden wir mal darüber, was macht eigentlich seine neue Bude, nämlich Phoenix Games Holding heißt die. Da passieren spannende Dinge und überhaupt habe ich mir überlegt, ist ein guter Zeitpunkt, um mit dem lieben Klaas, der auch ziemlich viele coole Einstellungen hat, mal insgesamt darüber zu reden. Big Picture, was macht der eigentlich? Wie investiert der so? Er hat ein Restaurant in Karlsruhe, habe ich dann gelernt. Also total abgefahrenes Zeug, was man über Klaas noch so erfährt, wenn man mal wieder podcastet endlich. Von daher, lieber Klaas, schön, dass du da bist. Moin, moin.

Klaas Kerstin: Hallo, vielen Dank. Schön, hier zu sein.

Joel Kaczmarek: Guck mal, fällt mir sogar ein, du warst ja sogar investiert in Gründerszene damals. Wir haben ja sogar eine Finanzhistorie zusammen.

Klaas Kerstin: Wir haben eine Finanzhistorie zusammen, genau.

Joel Kaczmarek: Und ich glaube, sie war okay. Ich glaube, du hast dein Geld mit ein bisschen Gewinn wiedergekriegt, oder? Ich weiß gar nicht mehr so genau, aber ich glaube schon, oder?

Klaas Kerstin: Es war kein Verlustgeschäft, es war ein okayes Investment, es war kein super Erfolg. Aber darum ging es mir damals auch gar nicht, sondern mir ging es damals auch eher darum, die ganze Szene und die Aufmerksamkeit für die Szene ein bisschen zu fördern.

Joel Kaczmarek: Ja, in der Tat, dass es jetzt nicht so ein Fund-Returner ist, war dir wahrscheinlich schon vorher klar.

Klaas Kerstin: Das war relativ offensichtlich, ja.

Joel Kaczmarek: Cool, ja, lass uns doch mal irgendwie ein bisschen eintauchen bei dir. Phoenix kennen wir glaube ich alle, der Phoenix aus der Asche. Also wie ich es gelernt habe, ist Phoenix Games Holding so die Nachfolgefirma zu Flare Games.

Klaas Kerstin: Ist ein bisschen komplexer. Also die wesentliche Neuformation, die den Phoenix definiert, ist mehr die Beobachtung über das existierende Problem auf dem Gaming-Markt. Dass es unzählig viele Studios da draußen gibt, die wirklich gute Spiele machen. Die machen Spaß, die haben dieses Fünkchen von Magie, was ja irgendwie der Kern ist. Und treffen halt auf einen Markt, der so ultra-kompetitiv ist, wo du so viele verschiedene Fähigkeiten und Ressourcen brauchst, die du als kleiner bis mittelgroßer Entwickler einfach nicht hast, um wirklich Erfolg zu finden. Entweder you don't know what you don't know. Also die Entwickler wissen gar nicht, dass ihnen eine Fähigkeit oder eine Ressource fehlt, um beizutragen zu dem Erfolg, den das Studio haben. Das zweite ist ein, you know, but you don't know how to fix it. Also natürlich brauche ich User-Akquisition. Ich habe so ein Spiel, jetzt brauche ich User-Akquisition. Ich kann es selbst nicht. Wie gehe ich denn da jetzt mit um? Also wenn ich jemanden suche, der mir User-Akquisition macht, nach welchem Kriterium suche ich den aus? Wie weiß ich denn, ob das ein guter ist oder ein schlechter ist? Dann bist du sofort in einer Welt, wo du faktisch Instinktentscheidungen triffst über relevante Aspekte deines zukünftigen Erfolges, weil du keine anderen Parameter hast, weil es einfach etwas ist, was für einen Entwickler relativ weit von den Kernfähigkeiten weg ist. Die dritte Kategorie ist eine Investition, die sich einfach für die Dimension eines einzelnen Entwicklers nicht amortisiert. Es rechnet sich einfach nicht, weil der Scale zu klein ist. Die Phoenix ist eine andere Antwort auf dasselbe Problem, was wir im Markt beobachten. Wir haben gesagt, okay, das Problem ist da. Wie gehen wir da anders mit um? Wie kann man daraus ein Geschäftsmodell bauen, was ein besseres Risikoprofil hat? Denn auf Spiele wetten ist halt ein hochriskantes Business. Wie können wir da mehr Stabilität reinbringen, das Risiko vermeiden oder kleiner machen? Und wie können wir dafür sorgen, dass wir etwas machen, was besser skaliert, in dem wir wirklich, wirklich gut sind? Und wie können wir da eine höhere Wertschöpfung rausziehen? Wir haben angefangen, eine Plattform zu bauen, Ende 2018. Die Plattform ist im Grunde eine Maschine, die automatisiert Free-to-Play-Spiele durchoptimiert. Als erstes haben wir einen Algorithmus gebaut, der vollautomatisch alle User-Akquisitionskampagnen auf Gewinn optimiert. Das typische Verhalten von Spielefirmen am Markt ist, die haben einen Return-on-Ads-Benz-Ziel, sowas wie, oh, wir hätten gern 100% an Tag 360 zurück oder 120% an Tag 180, je nach Spiel, je nach Firma. Dieses ROAS-Ziel, das ist ja arbiträr gewählt. Das ist gewählt nach den Unternehmenszielen, aber das ist nicht gewählt nach, was ist denn der richtige Punkt für dieses Spiel zu diesem Zeitpunkt in diesem Markt. Und das macht unser Algorithmus. Also der guckt im Grunde in jedem Mikrosegment, wo wir eine Kampagne für ein Spiel haben, guckt es nach dem optimalen Spending Point, um den optimalen Druck auf der Zielgruppe zu haben, pro Kanal, pro jedem Mikrosegment, was wir da so haben. Das heißt Es findet den Punkt, wo wir den maximalen Profitbetrag machen auf UA. Keiner bei uns im Haus fasst eine UA-Kampagne an. Die Bits, die Budgets, die Platzierung wird alles komplett vollautomatisch gemacht. Das führt dazu, dass wir bei ganz besonders Mobile Games, wo ja nach der Privacy-Änderung, vor allem im iOS-Bereich, User-Akquisition echt schwierig geworden ist, wir immer noch so 200% ROAS ausgeben im ersten Jahr. Fünfmal so gut, wie der Marktbenchmark, wenn es läuft. Und das ist so die Keimzelle, die war für uns der Beweis, okay, wir können hingehen, wir können mit Machine Learning, AI automatisiert Tools bauen, die etwas substanziell besser machen, größenordnungsmäßig besser machen, als es der Markt tut. Mittlerweile haben wir da noch einige Dinge mehr gebaut. Wir haben einen Algorithmus, das Inventar von den Video-Ads in den Spielen optimiert. Wir haben ein richtig geiles Stück Technik gebaut. Da gehe ich gleich noch drauf, was faktisch komplette Individualisierung eines Spieles für jeden einzelnen User möglich macht. Das machen wir. Also es muss automatisiert sein, es muss skalierbar sein. Es darf nicht von Menschen abhängig sein. Ich bin tatsächlich ehrlich begeistert von dem, was wir hier tun. Ich mache jetzt seit über 20 Jahren mache ich hier irgendwie professionell was mitspielen. Das erste Mal habe ich ein Rezept gefunden, was vorhersehbar ist, skalierbar ist, faktisch risikolos ist in einem Markt, wo an dem Risikoprofil die meisten Firmen scheitern. Das zu exekutieren und zu gucken, wie weit wir das treiben können, ist echt spannend.

Joel Kaczmarek: Und jetzt hilf mir mal zu verstehen, wenn wir jetzt mal Flare Games ganz kurz so in den Vergleich setzen. Also damals wart ihr richtig Publisher und dann hast du ja ganz schön aufgemacht, es ist ein richtig harter Markt, es ist so auch mit viel Glück und irgendwie Risiko verbunden. Florian Heinemann erzählt ja immer, er sei ein Operational VC. So ähnlich habe ich euch auch ein bisschen verstanden, dass ihr viel Leistung mit reingebt, daran beteiligt seid und irgendwann hat man aber so ein Disconnect. Wie löst ihr das denn jetzt bei Phoenix? Der Ansatz ist ja erstmal ähnlich, dass ihr diese Assets habt, mit denen ihr die Spiele besser und größer machen könnt. Und wo ist dann die Variation?

Klaas Kerstin: Die Variation ist, dass wir nicht auf Spiele wetten, sondern wir gucken nach Studios. Die erstmal was irgendetwas haben, was evergreenisch ist. Das ist in der Regel ein Spiel, was ein Jahr, zwei Jahre schon draußen ist, was läuft, was normalerweise langsam sinkt im Umsatz. weil früher oder später sinken Spiele im Umsatz, was trotzdem Erfolg gefunden hat auf dem Scale, dass es profitabel ist. Die Umsätze von ihrem Bestandszeug, die sinken. Jeden Monat. Und ja, die machen gerade noch Gewinn, aber die Stelle, wo sie keinen Gewinn mehr machen werden, die kann man sich ausrechnen. In der Zeit musst du halt was finden, was das ausgleicht. Ein neues Pferd, auf das du setzen kannst. Wenn ich mehr in das Bestandsspiel stecke, dann schrumpft das langsamer. Aber dann ist das andere natürlich verzögert oder nicht so schnell oder nicht so gut. Und wenn ich aber zu viel in das Neue stecke, dann setze ich halt sehr, sehr viel da drauf. Das führt dazu, dass diese Entwickler in der Situation immer und immer und immer wieder die ganze Farm setzen müssen. Jede Wette kann das Ende sein. Wir nennen das intern so das Hamster Wheel of Death. Und da wollen wir im Grunde die Entwickler rausholen. Was machen wir? Wir gucken uns Firmen an, die sind profitabel, die haben vernünftig Umsätze, die haben ein Spiel mit einer vernünftigen IP draußen und wir kaufen die und wetten auf das Studio. Wir sind in der luxuriösen Situation, dass wir, wenn wir uns die Daten des Spiels oder der Spieler angucken, die BWA oder P&L des Studios haben, können wir die P&L nach dem Kauf vorhersagen. Mit einer ziemlich guten Genauigkeit. Das heißt, wir wissen, dass wir was anderes kaufen als das, was wir kaufen. Die Verkäufer verkaufen uns aber das, was sie uns verkaufen. Und da ist halt ein relevanter Spread in Profitabilität zwischen, der uns dann die Möglichkeit gibt, das Studio auf eine ganz andere Ebene zu setzen.

Joel Kaczmarek: Woher weißt du das so genau? Wie kannst du das ausrechnen?

Klaas Kerstin: Wir kennen ja unsere Algorithmen und wir sehen, was die Studios machen. Und jetzt gibt es in der Art und Weise, wie die Dinge exekutieren und wie wir die exekutieren werden, Differenzen. Wir können uns angucken, was die im UL gemacht haben und wie das performt im Vergleich zu dem, was wir gemacht haben würden. Da haben wir Simulationen, die wir laufen lassen können. Dann nehmen wir den P&L-Teil, den die haben, raus und packen. unseren rein und wissen, wie das läuft. Dann gucken wir uns an, was bei der Werbung die Revenue-Streams sind. Und dann wissen wir, okay, mit Marktbenchmarks und halt Erfahrungen mit der Art und Weise, wie wir das anwenden, guck mal, hier gehen nochmal 30% Umsatz mehr. Da und da und da haben wir halt auch noch irgendwie eine Möglichkeit, hier nochmal 3%, da nochmal 5%, hier geht auch noch was. und dann haben wir meistens noch eine lange Liste von unquantifizierbaren Möglichkeiten, die wir sonst machen können. Bei einigen kann man das halt sehr, sehr gut quantifizieren. Damit nehmen wir aus so einer Transaktion natürlich komplett das Risiko raus.

Joel Kaczmarek: Und diese Daten, habt ihr selber so viele Spiele gemacht, dass ihr das so genau wisst? Weil ich meine, das ändert sich ja auch mal so schnell gefühlt, so die Usability der Games und was irgendwie neue Standards sind etc. etc.

Klaas Kerstin: Was wir uns angucken, ist das Verhalten der User in dem Spiel des Studios. Bitten wir die, uns die Rohdaten des Spiels zur Verfügung zu stellen. Also wirklich jedes Event von jedem User, anonymisiert natürlich. Aber daraus können wir dann die ganze Klaviatur des E-Commerce ziehen, also produzieren. Du gehst dorthin, machst Kohortenanalysen, ROAS-Analysen, Lifetime-Analysen, die ganzen Standarddinger, die du bei jedem E-Commerce-Geschäft machst, nur halt auf Games. Und dann ist das relativ safe. Von den Studios, mit denen wir sprechen, weil wir sprechen natürlich mit total vielen und sind auch total transparent mit denen, wo wir die Schwächen sehen, wo wir was machen können, wie wir glauben, wie die Welt mit uns aussehen würde. Auch weil oft die Gründer nicht unserer Meinung sind. Das ist ja total okay, weil es ist ja ein Long Game, was wir hier machen. M&A treibt ja nicht irgendwie mal drei Monate und verkauft dann die Bude. Natürlich sprechen wir mit Entwicklern mehrfach und über Jahre teilweise. Und dann kann immer noch mal was passieren.

Joel Kaczmarek: Gebt mir mal ein Gefühl, by the way, wie viele Studios gibt es denn eigentlich so in Europa? oder schaut ihr vielleicht auch weltweit? Wie groß sind die so und was kosten die, wenn ihr die übernehmt?

Klaas Kerstin: Mehrere Zehntausende in unserer Zielkategorie. Wir gucken nach Studios, die so zwischen 5 und 15 Mio Umsatz machen und so zwischen 1 und 5 Millionen EBIT. Bis so zur Mitte von Corona waren ganz schön crazy, was Spielstudio-Bewertung angeht. Da haben wir die Füße relativ still gehalten, einfach weil wir mit den Ressourcen von ein paar börsennotierten Wettbewerbern nicht sinnvoll kompetitiv kaufen konnten. Das war auch total okay. Da wurden Multiples gezahlt, 15, 20 Mal EBIT. Das ist einfach Wahnsinn. Ich sage mal, in der Entwicklung der Market Caps der Public-Spiele-Unternehmen, die die Strategien exekutiert haben, sieht man auch, dass das Wahnsinn war. Jetzt momentan ist der Markt definitiv ein Käufermarkt. Abgesehen von großen Assets mit richtig, richtig relevanter IP gibt es halt wenig Transaktionen gerade. Es gibt wenig VC-Geld gerade. Und damit sind wir in der luxuriösen Situation, dass da, wo früher Investmentbanker und kompetitive Bidding-Prozesse waren, haben wir jetzt die Situation, die Tumbleweeds gehen durch den Videocall. Das muss nicht zwangsläufig heißen, dass die Preise unfair sind, aber die Multiples sind schon substanziell runtergegangen. Wenn jetzt ein Free-to-Play-Entwicklungsstudio irgendwie ein 6 bis 8 EBIT Multiple bekommt, dann ist das ein echt guter Preis. Der Markt ist ja nicht tot, nur weil er halt das erste Mal nach einer globalen Pandemie jemals geschrumpft ist, sondern es normalisiert sich einfach und die durchschnittlichen Wachstumsraten sind immer noch da und Menschen spielen. Und nächstes Jahr, das Einzige, was ich weiß, ist, nächstes Jahr spielen mehr Menschen als dieses Jahr. Das geht ja alles nicht weg.

Joel Kaczmarek: Wurde das aber eigentlich zusammengebombt so als Markt, weil du hast ja schon erzählt, bei Apple die Werbeumstellung war ein Thema, dann kommen ja mittlerweile auch, also Apple selbst hat ja auch seine Apple Games Geschichte, wo du so eine Abos drin hast, dann hast du so eine Multikrise, das heißt die Leute halten ihr Geld auch ein bisschen zusammen, also ich hätte ja so das Gefühl, da ist wahrscheinlich gerade super viel Angebot, schwierig durchdrungene Nachfrage, also der Markt muss doch eigentlich relativ krisenbehaftet auch sein, oder?

Klaas Kerstin: Games ist eigentlich immer super krisenresistent. Gerade so in makroökonomischen Krisen sind Spieleunternehmen eigentlich die, die ganz gut laufen. Also genauso wie Luxusfirmen in der Zeit extrem gut laufen. Das ist halt Eskapismus. Ja, die Welt ist scheiße manchmal und die Leute wollen sich ablenken. Und manche kaufen sich halt eine Luxushandtasche für 1000 Euro und andere spielen halt ein Online-Rollenspiel. Das psychologische Pattern dahinter ist exakt das gleiche. Gerade wenn man jetzt auch den Free-to-Play-Bereich der Spieleindustrie nimmt und den relativen Unterhaltungswert zum investierten Euro anderen Unterhaltungsmöglichkeiten gegenüberstellt, findet man, glaube ich, nichts günstigeres als free. Weil erstmal ist es free. In den Krisen, die ich so erlebt habe, während ich beruflich in der Industrie war, gingen die Spielzeiten und meistens auch die Umsätze einfach nach oben.

Joel Kaczmarek: Weiß nicht, vielleicht bin ich ja doch so ein bisschen romantiziös, aber ich als alter Gamer finde ja, dass es so eine unglaubliche Entwertung auch irgendwie gegeben hat, dadurch, dass wenn du dir jetzt so ein Free-to-Play-Game runterlädst, du ja eine Million Währungen, Virtual Coins, Goodies, Geschenke, Präsente, also irgendwas, klick hier und fühl mich in den Monetarisierungsfunnel rein. Worauf guckt ihr denn? Also guckt ihr genau in solche Games oder guckt ihr vielleicht eher was Hochwertiges? Habt ihr da sowas da, euer Sweetspot?

Klaas Kerstin: Es gibt definitiv Trends in der Spieleindustrie, gerade in der Free-to-Play-Spieleindustrie, die ich als Gamer auch nicht großartig finde. Da werden psychologische Muster aus dem Gambling auf Free-to-Play ausgerollt, immer aggressiver. Das ist ja nicht nachhaltig. Wenn du ein Spiel im Heute und Jetzt auf Maximalertrag optimieren möchtest, dann mag das eine valide Strategie sein. Wir denken da ein bisschen anders. Wir denken da langfristiger drüber nach. Wir kaufen Studios, ist für mich ein Weg, am Ende des Tages Spiel-Intellectual Property zu sammeln. Denn das ist das, was überlebt. Mein COO Todd erzählt immer die Geschichte, seine Tochter hat sich immer geweigert, Spiele zu spielen, hat dann Zelda für sich entdeckt. Dann hat er ihr zugeguckt, wie sie genau das gemacht hat, was er 20 Jahre früher gemacht hat. das Gras gemäht, um Herzen zu finden und war total happy, wenn sie das Herz gefunden hat. Und das sind doch Erlebnisse, die meine Kinder haben, ich hatte, von denen ich weiß, dass die Kinder meiner Kinder, die auch haben werden, weil die Zelda-IP geht ja nicht weg. Das ist doch toll. Ich meine, das sind dann halt so generationsübergreifende IPs mit jeweils an das Medium angepasste Instanzen und Das ist der heilige Gral, mit dem man dann letztendlich auch aus der Spieleentwicklung das Risiko wieder rausnehmen kann. Wenn ich jetzt die GTA-IP in der Schublade hätte, dann würde ich die auch einfach alle fünf Jahre rausholen, für ein paar hundert Millionen ein Spiel bauen, zwei Milliarden Umsatz machen und wieder weggehen. Und das kann man dann einfach wiederholen und das ist cool, aber ich habe halt kein GTA in der Schublade. Von daher muss ich einen Weg finden, anders an Assets ranzukommen.

Joel Kaczmarek: Ja, das wollte ich mich auch gerade fragen. Gibt es denn irgendwie in dem Bereich, wo du bist, überhaupt solche sexy Assets? Also ich sehe bei den ganzen Mobile Games immer nur die eine millionste Abwandlung. Das erste Mal, wo ich sowas gesehen habe, war, glaube ich, Bustamove. Also nimm fünf bunte rote Kugeln und schieß noch eine hinzu und alle roten gehen weg. Oder man macht Dreier und Vierer rein. Also ich habe immer so den Eindruck, also so ein Flappy Bird wird ja jetzt auch nicht alle drei Wochen erfunden oder ein Angry Birds.

Klaas Kerstin: Nee, natürlich nicht. Gerade im Mobile-Bereich sind IPs auch deutlich kompensierter. viel wahlloser und austauschbarer. Das ist schon so. Das liegt einfach an der Menge an Angebot und auch der Zeit, die Spieler im Mittel mit einer IP oder mit einem Spiel interagieren. Das ist halt einfach nicht so lange wie auf anderen Plattformen. Nichtsdestotrotz gibt es auch da ikonische IPs oder Implementationen von IPs, die woanders herkommen, die fantastisch sind und dann auf der Plattform halt aus anderen Gründen wieder funktionieren.

Joel Kaczmarek: Ich erinnere mich, der Gründer von Rovio, also hier von Angry Birds, hat ja mal gesagt, was ist so der Anspruch? Ich will das nächste Disney werden. Das ist gar nicht mal so verrückt, verrückterweise.

Klaas Kerstin: Ja Gott, ich meine, die haben Vergnügungsparks in China. Die haben einen Film gemacht immerhin über ein Spiel.

Joel Kaczmarek: Zwei sogar, zwei.

Klaas Kerstin: Ja, zwei, stimmt, zwei. Über ein Spiel, wo ein Vogel mit einer Schleuder rumschießt.

Joel Kaczmarek: In dicke Schweine rein.

Klaas Kerstin: Ja, in dicke Schweine rein. Die verrücktesten Sachen können da passieren. Ich meine, wenn du dir anguckst, unsere erste Akquisition, die wir dann gemacht haben, war 16 Tons Promotion Soft. Die hatten eine größere IP, die heißt Emergency. Das ist eine Rettungssimulation. Faktisch bist du aus ISO, Autosicht unterwegs, guckst auf eine Welt und dann brennt da ein Haus und dann koordinierst du halt irgendwie den Notarzt und den Feuerwehrautos, die fahren da hin und löschen das und versorgen die Kranken und dann ist nebenan ein Autounfall und so. Arbeitest du halt die Unfälle ab, versuchst irgendwie Leute zu retten. Total schönes, friedliches Thema. Simulation ist auch echt ein Genre, was evergreen ist. Die IP ist jetzt 20 Jahre alt und die gab es auf PC, die gab es auf Nintendo DS, die gab es auf Mobile. Als wir das Studio uns angeguckt haben waren wir vor allem begeistert davon, dass diese IP natürlich erst mal so lange existiert, dann auf allen Plattformen schon war, auf allen Plattformen anders war, nämlich angepasst an die jeweilige Plattform. Und damals hatte das Studio gerade Emergency HQ, das war die mobile Instanz des Spiels, gelauncht. Wir haben jetzt mit dem Gründer, mit dem Ralf, sehr, sehr lange zusammengearbeitet. Jetzt haben wir gerade ein neues Studio. Steam-Game angekündigt unter derselben IP. Wir haben einen, lustigerweise, Location-Based-Game draußen unter derselben IP, wo du dann halt irgendwie in deinen Vorgarten eine Feuerwehrwache setzen kannst auf einer virtuellen Karte und bei der Umgehungsstraße ist dann halt ein Autounfall und so. Sehr, sehr lustig übrigens. Das ist Emergency Operator. Und mit der IP werden wir eine ganze Menge machen können. Auch da haben wir mit den Ressourcen und den Möglichkeiten, die wir auch in der Akquisition haben, die Möglichkeit, die IP halt größer zu machen. Emergency war immer eine sehr deutsche IP. Das war so, wenn du dir angeguckt hast, wo die Titel verkauft und gespielt wurden, das war konzentrisch um Deutschland rum. Deutschsprachiger Raum und dann ein bisschen Frankreich, ein bisschen Polen und dann hörte die Welt auch schon so ziemlich auf. Mit einem mobilen Spiel ist es natürlich sehr, sehr einfach, viel mehr Menschen in verschiedenen Gegenden anzusprechen. Was wir da halt gemacht haben, ist, wir haben das Spiel kulturell an Länder angepasst. Zum Beispiel, natürlich gibt es jetzt in der mobilen Version amerikanische Feuerwehrautos und amerikanische Polizeiautos. Die gab es halt vorher nicht. Das waren halt die Deutschen. Und die Amerikaner haben gesagt, was ist das denn für ein Auto? Und überraschenderweise funktioniert dann User-Akquisition auch viel, viel besser, wenn man amerikanische Feuerwehrautos auf die amerikanischen Videos macht, die das Spiel mit den amerikanischen Autos bewirbt. Auch total überraschend. Jetzt ist es so, dass die USA die zweitgrößte Geografie sind. So kriegen wir halt eine IP dann auch geografisch ausgeweitet und können dann jetzt mit den anderen Spielen darauf dann piggybacken.

Joel Kaczmarek: Und ihr macht das auch über Plattformen weg? Also ihr macht nicht nur Mobile Games, sondern wenn ihr jetzt irgendwie einen DS-Titel bauen wolltet, dann würdet ihr auch sowas machen?

Klaas Kerstin: Tatsächlich ist Emergency HQ auch auf der Switch draußen zum Beispiel. Wir sind plattformagnostisch. Die Plattform, die wir gebaut haben, funktioniert bei Free-to-Play-Spielen. Auf welcher Plattform die sind, ist uns erstmal egal. Wir sind mobile first, würde ich sagen, weil wir da halt angefangen haben, weil wir da die Tools, die Schnittstellen und die Plattform drauf entwickelt haben. Aber es ist auf anderen Plattformen anwendbar, damit wir auch natürlich in der Lage sind, mit nicht nur mobilen Studios zu sprechen. Dann ist halt einfach der Funnel größer.

Joel Kaczmarek: Was mich noch interessieren würde, ist nur, wenn du die Studios kaufst, wie schaffst du, dass die Teams dabei bleiben?

Klaas Kerstin: Da geht es zurück zu dem Punkt, wo das Alignment ein Problem für das Geschäftsmodell der Flair Games wurde damals. Und deswegen verwenden wir sehr viel Zeit und Energie darauf, Deals so zu strukturieren, dass die Teams echt inzentiviert sind auf einer monetären Ebene, dass wir aber auch eine Organisationsstruktur bauen, die das Team von den Emotionen und vom Spirit her anspricht. Fangen wir vielleicht damit an. Die Organisation, die wir versuchen zu bauen, ist halt so ein Uhrenglas im Grunde. Wir sind gleichzeitig super zentralisiert und super dezentralisiert. Es gibt Sachen, die werden von uns übernommen und die werden wir immer übernehmen. Und darüber wird auch nicht diskutiert. Das ist alles, was mit Daten zu tun hat, alles, was mit Dateninterpretation zu tun hat, alles, was mit Dateneffizienz zu tun hat. Data Truth im wahrsten Sinne des Wortes. Telemetry. Das übernehmen wir, weil das die Basis für alle unternehmerischen Entscheidungen ist und das wollen wir standardisiert durch unser komplettes Portfolio haben. Da kann man sich nicht leisten, dass Studios mit unterschiedlichen Sachen messen oder falsch messen oder einen Implementationsfehler machen. Das ist alles nur Sand im Getriebe von der Organisation. Wir werden alle Sachen, die unsere Plattform kann, immer selbst machen. Und auch alle Sachen, die unsere Plattform können wird. Denn natürlich haben wir da ein R&D-Team drauf. Das sind unglaublich smarte Leute. Ich verstehe die Hälfte von dem, was die so reden. Die Sachen müssen wir machen. Das ist unsere Wertschöpfung. Das ist der Wert, den wir mitbringen. Das ist der De-Risking-Faktor auf unseren Transaktionen. Das macht Spaß. Alles andere lassen wir unsere Finger raus. Unsere Studios haben unterschiedliche Kulturen. Das ist gut so. Aligned mit unserer Strategie und unterstützt durch unsere Fähigkeiten. Aber letztendlich ist die Situation, die wir bauen wollen, dass ein Gründer, der sein Studio an uns verkauft, auch noch zwei Jahre später morgens zur Arbeit kommt und sich denkt, das ist mein Studio, weil es sich so anfühlt und weil es so ist im täglichen Doing. Und dann versuchen wir natürlich, das zu unterstützen, indem wir Deals entsprechend stricken. Das Schlimmste, was uns passieren kann, ist natürlich, wir kaufen ein Studio und der Gründer sagt, super, jetzt gehe ich mal an den Strand. Das wollen wir natürlich nicht, sondern natürlich steckt ein Teil des Wertes in den genialen Köpfen, die das Studio überhaupt da hingebracht haben. Und normalerweise, wenn man denen dann halt helfen kann, schaffen sie halt mehr coole Sachen in kürzerer Zeit in der Zukunft. Deswegen stricken wir die Deals schon so, dass die Gründer an der Profitabilität des Studios nach vorne beteiligt werden in der einen oder anderen Form, dass sie teilweise Anteile an der Phoenix kriegen, also eine Equity-Beteiligung an uns, ein Stück vom größeren Kuchen. Je nachdem, wie auch die Bedürfnisse von Gründern sind, letztendlich sind wir auch da relativ flexibel und können uns anpassen. Das ist letztendlich das Schwierige am Deal-Crafting. Zu verstehen erstmal, was möchte jeder überhaupt, denn die meisten Leute können das ja gar nicht artikulieren. Bis hin zu das dann umsetzen in eine Struktur, die funktioniert, die richtigen Incentives setzt, kurzfristig, mittelfristig, langfristig und gleichzeitig noch das richtige Risikoprofil für uns hat. Das geht manchmal, das alles unter einen Hut zu kriegen und manchmal geht es nicht. Meistens scheitert das daran, wenn man unterschiedliche Chancen- und Risikenwahrnehmungen auf die Zukunft des Studios hat. Dann spricht man halt sechs Monate später und guckt, ob man es dann hinkriegt. Und wenn nicht, dann nicht. Und dann spricht man halt nochmal sechs Monate später. Ist ja ein Long Game. Alles gut. Kann ja sein, dass wir falsch liegen. Das ist ja eine notwendige Fähigkeit, überoptimistisch auf die eigene Zukunft zu gucken. Sonst bründest du ja keine Spielebude. In einem Markt eine Firma zu bauen, wo die Wahrscheinlichkeit, dass du was baust für eine Zeit und dann ist es einfach nichts und alles Geld, was du reingesteckt hast, ist weg. Da muss man ja überoptimistisch reingehen, sonst sucht man sich einen Job bei einer Versicherung. Man muss ja dran glauben, dass man der ist, der da funktioniert.

Joel Kaczmarek: Wie sehr seid ihr dann eigentlich verführt, mehrere von den Studios, die ihr gekauft habt, zusammenzulegen?

Klaas Kerstin: Kam bisher tatsächlich noch nie als Thema. Also wir haben in unserem Portfolio unter anderem die Firefly. Das ist ein Studio in Rumänien, was wir aufgebaut haben als dediziertes Live-Ops-Studio. Was das Studio machen kann, ist, Spiele zu übernehmen, auf die die Studios keine Lust mehr haben oder wo sie keine Ressourcen mehr zu haben. Den Lebenszyklus von alten Neglected-Spielen zu verlängern und das Spiel länger am Leben zu erhalten. Das gibt dann den Gründern in unserem Portfolio die Möglichkeit, ihr altes Portfolio nicht mehr aktiv zu betreuen und in was Neues zu investieren, ohne dass der Revenue-Stream substanziell kleiner wird. Und das ist systematisch einfach machbar. Manchmal sinnvoll, das muss von den Gründern selbst getrieben sein. Mein Job ist dafür zu sorgen, dass Risikoprofil in einem einzelnen Studio nicht so ist, dass es das Ganze in Gefahr bringt. Und innerhalb dieses Parameters sollen die Gründer doch bitte selbst entscheiden, was sie wollen. Die machen ja anscheinend smarte Entscheidungen, sonst fände ich sie gar nicht spannend. Da haben die Gründer sehr viel unternehmerische Freiheit und da gibt es halt ein optionales Zuhause für Spiele, die ein neues Zuhause suchen.

Joel Kaczmarek: Und sag mal, als Brücke jetzt geschlagen, du machst ja, also korrigiere mich, wenn du es nicht mehr machst, du machst ja auch selber Angel-Investments, oder?

Klaas Kerstin: Ja, immer noch, ja.

Joel Kaczmarek: Läuft es dir nicht Gefahr, dass du da Interessenskonflikte hast? Wie gehst du denn da vor?

Klaas Kerstin: Also Interessenskonflikte nicht. Mal angefangen mit, ich mache relativ wenig Spiele-Investments momentan. Das liegt daran, dass sich das Risikoprofil auf Spiele-Investments in den letzten zehn Jahren einfach verschoben hat. Im Mittel verlierst du dein Geld. Wenn du in ein neues Studio investierst, wirst du dein Geld verlieren. Eine doofe Wahrheit, aber es ist trotzdem die Wahrheit. Denn in wenigen, wenigen, wenigen, wenigen Fällen, wo man falsch liegt, kann man es selten vorhersehen, weil eine gute Portion Glück mit bei ist. Natürlich, es gibt dann irgendwie Teams mit super Pedigree, die das alles schon 20 Mal gemacht haben. Und ja, die haben mit Sicherheit mit einer höheren Wahrscheinlichkeit als andere Erfolg. Aber die Wahrscheinlichkeit ist halt immer noch klein einstellig. Und das ist einfach ein Risikoprofil, was ich für Investments gar nicht haben will.

Joel Kaczmarek: Hast du nicht auch in Supercell investiert? Habe ich das richtig in Erinnerung?

Klaas Kerstin: Ich hatte damals in Supercell investiert.

Joel Kaczmarek: Die Clash of Clans, das musste auch irgendwie dir mehrere Häuser finanziert haben.

Klaas Kerstin: Das war ein besseres Investment als Gründerszene. Danke, dass du mir nochmal einen Tickstack hier gibst.

Joel Kaczmarek: Dich lade ich nochmal ein, Klaas.

Klaas Kerstin: Hab dich auch lieb. Sowas kann man nicht planen. Ich meine, damals war es halt zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, zweimal die richtige Entscheidung getroffen. Ein super erfahrenes Team, was super diszipliniert exekutiert hat. Das war ganz schön erschreckend, denen zuzugucken und dann zu gucken, was ich so bei der Gameforge gemacht habe. Ja, okay, bei denen ist es auch Timing und Glück, aber alter Schwede war es bei mir. Timing und Glück, weil die es einfach professionell runter exekutiert haben. Hochverdient, total gut, super Investment. So ein Investment nochmal zu finden, werde ich in meinem Leben nicht schaffen. Und das ist okay.

Joel Kaczmarek: Bist du verführt mit Phoenix auch zu investieren oder kauft ihr wirklich nur?

Klaas Kerstin: Also es gibt immer mal wieder die Möglichkeit zu investieren und das wollen wir eigentlich nicht machen. Wir würden das wahrscheinlich in Betracht ziehen, wenn es einen klaren Weg zur 100% Kontrolle gibt, der festgeschrieben ist. Wäre nur eine Ablenkung.

Joel Kaczmarek: Wo investierst du denn dann rein, wenn nicht in Games?

Klaas Kerstin: Das letzte, was ich tatsächlich gemacht habe, ist Paradise Foods Appella 2, die neue Bude von Zoe Adamowicz.

Joel Kaczmarek: Die ist aber auch ein bisschen irre, oder?

Klaas Kerstin: Ach, die Zoe ist super. Baut ein Food Delivery Service für Bootstouristen. Alles, was bei Gorillas und Flink und so weiter im Geschäftsmodell falsch ist, ist da richtig. Faktisch sind das ja Fünf-Sterne-Leute. Die überlegen sich, gehe ich in ein Fünf-Sterne-Hotel oder miete ich ein Boot? Ach ja, gut, dann miete ich dieses Jahr mal ein Boot. Die Infrastruktur für, ich kriege jetzt mal Lebensmittel auf mein Boot, ist ja, wenn du nicht ein Boot mit Mannschaft mietest, wie folgt. Du kommst verschwitzt an irgendeiner Insel an, guckst auf Google Maps, wo der nächste Supermarkt ist, fährst mit dem Beiboot zum Steg, läufst zum Supermarkt, trägst den ganzen Scheiß, den du einkaufst, zu deinem Beiboot, fährst mit dem Beiboot zurück auf dein Boot.

Joel Kaczmarek: Klingt irgendwie ein bisschen nischig, ehrlich gesagt.

Klaas Kerstin: Das ist ein Riesenmarkt. Es ist echt verblüffend.

Joel Kaczmarek: Okay, eine Bude verstanden. Was sonst so? Was ist dein Sweetspot?

Klaas Kerstin: Ich versuche, Themen zu finden, wo ich mit meinem Wissen was beitragen kann. Relevante Erfahrungen habe, die irgendwie eine Rolle spielen könnten. Das ist dann natürlich tendenziell irgendwas E-Commerceiges. Das ist tendenziell B2C. Ich mag B2B nicht. Ganz viele finden ja SaaS-Geschäft ganz toll und so. Ich lasse da meine Finger von. Ich verstehe B2B-Vertrieb nicht. Das dauert mir zu lange. Das ist menschenabhängig. Lange Entscheidungswege. Cool für Leute, die das Spiel spielen wollen. Ich will das Spiel nicht spielen und ich verstehe es nicht. Ich konzentriere mich auf Dinge, die ich verstehe und wo ich gut und schlecht unterscheiden kann und richtig und falsch unterscheiden kann und wo ich mit wenig Zeitaufwand verstehe, was passiert, wenn ich mit dem Gründer spreche oder der Gründerin.

Joel Kaczmarek: Du bist wahrscheinlich in einer deutlich diversitätsverseuchten Branche. Gaming ist, glaube ich, ziemlich männlich, hätte ich gesagt, oder?

Klaas Kerstin: Gaming ist schon ziemlich männlich, gerade wenn man sich die Führungspositionen anguckt in der Branche, das ist schon sehr, sehr männlich. Und es ist auch echt schwer, diverser zu besetzen, weil es einfach wenig Menschen mit Erfahrungshintergründen gibt, die nicht auch noch männlich sind.

Joel Kaczmarek: Und sag mal, wenn wir jetzt schon über deine Investments reden, also Kern verstanden, was für eine Phase und was für Tickets machst du so, wenn jetzt Leute zuhören und dein Inbox freut sich hinterher über Zugang?

Klaas Kerstin: Was man ja beobachtet in der momentanen makroökonomischen Situation ist, dass tatsächlich so die Code-Pitches massiv zunehmen, was einfach nur ein Indiz dafür ist, dass es weniger Geld auf dem Markt ist und die Leute mehr recherchieren und dann irgendwie noch nach Angels gucken, die irgendwie remotely auch in Frage kommen würden. Normalerweise bin ich sehr früh dabei, also von Pre-Seed bis Series A fühle ich mich wohl. Tickets von 250 bis 1,5 Millionen ist so mein Wohlfühlbereich. Das macht Sinn, da kann man eine Firma auch irgendwie relevant unterstützen. Momentan hadere ich so ein bisschen mit der Interpretation der Zeitachse auf der momentanen Zins- und makroökonomischen Situation und halte deswegen eher die Füße ein bisschen still, weil entweder eine Firma muss einen sehr, sehr schnellen Weg zur Profitabilität haben Oder man wettet halt faktisch darauf, dass mehr VC-Geld im Markt ist und wieder freier verfügbar ist in 18 Monaten, 24 Monaten. Ich weiß nicht, ob ich darauf wetten würde. Timing-Wetten sind immer schwierig. Da verliert man in der Regel.

Joel Kaczmarek: Weißt du ja aber auch, dass Erfolg und Risiko meistens Hand in Hand gehen, ne? Klar, natürlich. Antizyklisches Investieren und so.

Klaas Kerstin: Antizyklisches Investieren ist total super. Anfangszyklisches Investieren ist risikofreier. Ja, es ist eine Balance und ich würde jetzt auch nicht sagen, ich mache jetzt gerade keine Investments. Das stimmt nicht. Bin ich selektiver? Ja, auf jeden Fall.

Joel Kaczmarek: Und sag mal, wo wir uns hier schon so frei von der Leber weg unterhalten. Leber ist ja fast ein gutes Stichwort. Du hast ja sogar ein Restaurant gebaut, habe ich gelernt, in Karlsruhe. Ein Steakhouse. Was ist denn da los?

Klaas Kerstin: Ich habe ein Restaurant in Karlsruhe gebaut, tatsächlich. Gastronomie ist mal echt ein hartes Business. Und das habe ich auch massivst unterschätzt. Das macht als Geschäft gerade in den ersten Jahren sehr, sehr, sehr wenig Spaß. Was hat mich getrieben, dieses Steakhouse zu eröffnen? Ich habe so auf der Food-Seite habe ich so zwei Leidenschaften. Das eine ist ein gutes Steak, das andere ist ein guter Wein. Also habe ich ein Steakhouse gebaut, was eine riesen Weinkarte hat. Im Wesentlichen, weil es Restaurants mit guten Wein hier unten gibt. Ich meine, es ist ja eine ganz okaye Weinregion und der französische Einfluss schwappt hier in Karlsruhe schon rein. Von daher gibt es hier auch tatsächlich gute Küche. Aber es gab halt kein Steakhouse. Immer wenn ich ein Steak haben wollte, musste ich woanders sein.

Joel Kaczmarek: Willst du mir jetzt echt sagen, dir ging auf den Sack, dass in Karlsruhe kein gutes Steak gab, deswegen hast du ein ganzes Steakhouse gebaut?

Klaas Kerstin: Das ist tatsächlich die Motivation gewesen. Geil, gefällt mir. Und dann sind irgendwie Dinge zusammengefallen. Ich habe jemanden kennengelernt, der Restaurants kann und dann nach eineinhalb Jahren Suche alteingesessenes Restaurant gefunden, was dicht machen wollte, weil der Gründer weg war. Und dann habe ich halt die Lokalität übernommen, weil die echt super lag. Und da ist halt jetzt das Brick and Bone drin. Mein Steakhouse 2018, glaube ich, aufgemacht. Die ersten drei Jahre waren echt hart. Dann kam so eine Pandemie. Das war nicht deutlich besser. Jetzt ist es tatsächlich so, dass das Steakhouse sogar Geld verdient. Das Geld, was ich da reingesteckt habe, hole ich nie wieder raus. Das ist okay. Meine Frau hat damals gesagt, als ich ihr eröffnet habe, dass ich irgendwie mit dem Gedanken spiele, meinte sie, du, mach das doch einfach so. Wenn du Hunger auf ein Steak hast, pack dir zwei Freunde ins Auto, fahr zum Flughafen, flieg Business Class nach New York, isst da ein Steak, übernachte da eine Nacht, flieg wieder zurück und nach zehn Jahren hast du immer noch weniger Geld ausgegeben. Sie hatte recht, aber es ist auch cool, ein Steakhouse zu haben.

Joel Kaczmarek: Aber es ist auch besser fürs Klima, nicht immer nach New York zu fliegen, während Steaks jetzt schon nicht gerade klimafreundlich sind.

Klaas Kerstin: Steaks sind schon nicht klimafreundlich und ich hoffe ja tatsächlich auf entsprechende Fortschritte im Laborfleischbereich. Da muss ja was gehen. Also ich meine, natürlich ist Fleischkonsum ein riesen Klimakiller und das ist echt Mist. Die ersten Indikationen sehen ja so aus, als würde es so langsam in Serienreife gehen. Ich wäre der Erste, der es anbietet.

Joel Kaczmarek: Klaas, wie immer, ein Fest mit dir. Also, hat Spaß gemacht, mit dir von Studios über Investments bis hin zu Steakhäusern zu quatschen. Und ich würde sagen, du und ich lassen das nächste Mal nicht wieder so viel Zeit vergehen, bis wir uns mal virtuell hier oder mal im echten Leben wieder zusammenschalten.

Klaas Kerstin: Das hört sich gut an. Vielleicht kommst du auf dem Steak vorbei.

Joel Kaczmarek: Ich komme mal nach Karlsruhe. Ich habe mir das sowieso schon vorgenommen. Ich wollte Christoph Werner mal besuchen. Ich wollte Gunnar mal besuchen. Ich komme mal nach Karlsruhe. Das machen wir mal.

Klaas Kerstin: Dann lade ich dich auf ein Steak und einen guten Wein ein.

Joel Kaczmarek: Oh ja, Deal. Scheiße, ich habe es on tape. Jetzt muss ich es machen.

Klaas Kerstin: Ja, so sieht es aus.

Joel Kaczmarek: Klaas, ich wünsche dir ganz viel Erfolg, all the best of luck, viel Gesundheit und vielen Dank, dass du heute hier warst. War cool.

Outro: Danke für die Einladung. Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.