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Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Deep Dive Podcast von digital kompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute geht es um das Thema Lieferando. Da habe ich den lieben Jörg Gerbig, der ist Geschäftsführer von Lieferando. Wie man das von uns kennt in so einem Deep Dive, wir werden natürlich mal darüber sprechen, wo steht Lieferando eigentlich gerade, also was ist so Status Quo in Sachen Märkten, Umsatz, Restaurants, Mitarbeiter etc. Wir besprechen das Geschäftsmodell und die Strategie, die man dort verfolgt und natürlich auch so ein paar Basics, sprich Marketing, Wettbewerbsbetrachtung oder auch Daten. Also wir werden natürlich versuchen rauszukriegen, wo will man da noch hin, was hat man noch für Potenziale, die man erschließen kann. So, ich darf ja heute mal aufmachen, lieber Jörg, sozusagen mit einem freundlichen Dank, weil für den geneigten Hörer und die geneigte Hörerin ist das vielleicht gar nicht mehr so transparent, aber ich glaube, es ist nicht selbstverständlich, dass du heute hier sitzt, weil, kleine Reise in die Vergangenheit, als ihr gestartet seid, ihr seid ja damals, wenn ich mich richtig entsinne, als Your Delivery gestartet, warst du in die Richtung gegen Catering-Dienstleistungen für Firmen, wenn ich mich richtig entsinne, und habt dann irgendwann dieses ganze Bestellthema aufgemacht. Und es war halt so, ihr wart ja mit irgendwie Rheingau Founders und dann finanziert unter anderem durch DuMont Venture quasi ein Akteur und ich war damals bei Gründerszene, habe fleißig Artikel geschrieben und mein Investor Team Europe war quasi Taufenheber, wenn man so will, Gründer des direkten Wettbewerbs von euch, erst Lieferheld und später Delivery Hero und ich glaube, so viel darf man sagen. Ich schätze mal, es gibt in deinen Reihen auch heute noch Leute, die sind jetzt keine großen Fans von mir, ja, von daher danke ich dir erstmal ganz herzlich, dass du heute da bist.
Jörg Gerbig: Nein, gar kein Problem. Also ich habe das eher unemotionaler gesehen, aber in der Tat war es natürlich so, dass wir euch so ein bisschen da eingeordnet hatten auf der Seite von Delivery Hero, weil es nämlich derselbe Investor war. Aber wie gesagt, am Ende des Tages ist das alles nicht kriegsentscheidend und ich hatte nie ein Problem, vor allem nicht auf persönlicher Ebene gehabt. Von daher gar kein Problem und bin froh, dass du mich da eingeladen hast für den Podcast. Interessanterweise vielleicht noch ein Kommentar. Ich bin jetzt seit ein paar Tagen ehrlich gesagt gar nicht mehr Geschäftsführer für die deutsche Entität sogar, obwohl ich damals das Deutschlandgeschäft sogar gegründet habe. Und zur Ausrichtung kann ich auch gleich nochmal ein bisschen was sagen von Your Delivery damals. Wir hatten aber eigentlich nie sogenannte Länderchefs, obwohl wir dann irgendwann in mehreren Ländern aktiv waren, war ich auch noch Geschäftsführer von Deutschland. Aber wir waren eigentlich immer so zentral aufgestellt, dass wir eigentlich das Ganze immer über die Zentrale ausgesteuert hatten und gar keinen Länderchef gehabt. Und jetzt haben wir uns vor kurzem mal entschieden, dass wir jetzt einen Länderchef für Deutschland eben einstellen. Den oder die eher gesagt. Katharina Hauke ist intern, hat früher unseren Sales-Bereich geleitet und haben wir jetzt zur Geschäftsführung für das deutsche Business gemacht. Ich bin zwar in der Holding sozusagen im Vorstand und dadurch auch natürlich unterschriftsberechtigt für Deutschland. Aber offiziell bin ich jetzt ein paar Tagen gar nicht mehr Geschäftsführer in Deutschland.
Joel Kaczmarek: Ah, sehr gut. Dann hast du ja aber einen guten Vogelblick sozusagen, eine gute Perspektive von oben. Und man darf ja zu der Zeit früher auch nochmal sagen, also ich war ja mal in der Situation, wir haben halt immer irgendwelche Artikel geschrieben über die ganzen Themen. Du wolltest natürlich Finanzierungsrunde und alles immer zuerst haben. Und dann hat man natürlich immer diese ganzen Gerüchteküchen. Und mein Schmerz war damals immer, dass ich halt, das fragen mich viele so, ah, du hast aber schon gegen Lieferando geschrieben und so. Und ich habe denen immer gesagt, mein Problem war echt immer, ich habe da nichts rausgekriegt. Ich hatte immer asymmetrische Informationslage. Wenn ich Delivery Hero was gefragt habe zu einer Finanzierung, kamen halt irgendwie Infos. Und bei halt nicht. Und dann war immer so ein bisschen Spekulation dabei und ich erinnere mich an einen sehr legendären Rückflug vom HTGF Family Day aus Bonn. Ich im Flieger, ohne es zu wissen, linke Seite neben mir Jojo Binnenbrücker, rechte Seite neben mir hier die Kollegin, wie heißt sie, von eurem M&A-Geschäft. Hilf mir, ich müsste es wissen. Wer hat damals hier den Australien-Deal mit euch nochmal gemacht? Lydia Benke. Lydia, ja. Auf der rechten Seite das Lydia Benke von damals, CFP. Und die sozusagen euch M&A-seitig beraten hat. Und ich kann sagen, es waren keine spaßigen 45 Minuten, weil die natürlich beide da saßen. Ey, Alter, was hast denn du für ein Problem mit unserer Company da? Und ich glaube, ich konnte es ihnen ganz glaubhaft erklären, dass ich gesagt habe, ey, du, ich habe nichts gegen die. Und es war für mich oft so, also für mich war sogar eher das ganze Thema Delivery Hero insofern ein rotes Tuch, als dass ich da jedes Mal unter Kommentaren irgendwelche Feuerwerke, gekriegt habe, irgendwelche anonymen Vorwürfe und so. Es gab auch in der Führung von Delivery oder manchmal etwas kantige Typen. Sagen wir es mal so, ja.
Jörg Gerbig: Das war halt immer ein sehr emotionales Thema und gerade auch, das hatte ich ja Ich glaube, ich habe schon mal erzählt, in der zweiten Finanzierungsrunde hatten wir überlegt, entweder mit DuMall Venture zu gehen oder beziehungsweise die als Investoren reinzunehmen. oder Team Europe hatten uns dann für DuMall Venture entschieden. Und so ist dann auch später Lieferheld entstanden und dadurch war da natürlich eine gewisse Rivalität da und das hat sich dann so ein bisschen hochgeschaukelt, auch mit verschiedenen Rechtsstreitigkeiten, wo wir dann aber natürlich am Ende im Nachhinein gesagt haben, eigentlich war das alles bescheuert, seine Finanzierung. Energie so stark auf solche Sachen zu fokussieren. Und ich glaube, eigentlich kann man sagen, im Nachhinein betrachtet, hätte man das alles ein bisschen entspannter sehen müssen und sich einfach nur aufs Operative konzentrieren müssen. Aber ich glaube, für euch, wie gesagt, war es vielleicht auch manchmal gar nicht so schlecht. Das Involvement von den ganzen Leuten, die sich die Artikel immer durchgelesen haben, war, glaube ich, schon sehr groß. Ich hatte das Gefühl, die meisten Kommentare waren zwar sehr negativ und teilweise auch Anfeindungen, aber nichtsdestotrotz waren die Leute da in dem Thema immer sehr involviert.
Joel Kaczmarek: Ja, in der Tat. Ich habe mal gelernt, es gibt irgendwie so eine, ich glaube, 90-9-1-Regel. Also 90 Prozent konsumieren nur, 9 Prozent teilen und 1 Prozent kommentiert. Und wahrscheinlich war es da auch so. Und in der Tat, ich glaube, für die Klicks war es wahrscheinlich gut, für das Nervenkostüm immer so lala. Weil es war ja wirklich so, dass ihr euch damals so Abmahnungsschlachten geleistet habt und irgendwann, glaube ich, beide Seiten aufeinander zugegangen sind und gesagt haben, hey, sowas macht eigentlich nur eine Partei reich, nämlich die Anwälte. Let's focus on the business. Und es ist ja auch gut gegangen. Deswegen, also ihr habt ja auch Assets. quasi getauscht, ja, Geld gegen Kundenzugänge, aber dazu später mehr. Ich meine, erzähl mal ein bisschen die Historie sonst mit Your Delivery. Können wir ja mal wirklich beim Urschleim heute ein bisschen anfangen, why not?
Jörg Gerbig: Ja, gerne, gerne. Also ich habe ja nach meinem Studium damals angefangen, bei der Bank zu arbeiten. So ganz typisch Investmentbanking, das war so kurz vor der Finanzkrise, wo man dann wirklich so bis nach Mitternacht jeden Abend im Büro sitzt und ich durfte dann auf Kosten der Firma, auf Kosten der Bank arbeiten. Wenn ich länger als 9 Uhr abends gearbeitet habe, durfte ich dann Essen bestellen. Und das war eigentlich fast jeden Abend der Fall. Dann habe ich mir den Markt mal ein bisschen genauer angeguckt und habe dann gesehen, dass es in Deutschland schon Pizza.de gab. Aber das ganze Thema eben, dass Mitarbeiter von Firmen ein Budget von ihren Firmen bekommen und dann dieses Firmenbudget nutzen, um Essen zu bestellen, das hat natürlich Pizza.de nicht abgedeckt. Und wir hatten damals gedacht, ja, Pizza.de ist schon so groß. Es ist superschwierig, die zu überholen oder da irgendwie ranzukommen. Aber wir haben gedacht, das ganze Thema Firmenverpflegung oder beziehungsweise diese ganze Mitarbeiterverpflegung, dass wir eben sagen können, die Firmen geben den Mitarbeitern ein Budget wie bei Anwaltskanzleien, Banken üblich oder auch Werbeagenturen. Und dass dann im letzten Bestellschritt vielleicht noch ein Projektcode oder eine Kostenstelle eingegeben wird und dann am Ende des Monats eine Sammelrechnung erstellt wird. Das ganze Thema, hatten wir gedacht, hat noch Platz in Deutschland. Und so sind wir dann eigentlich gestartet mit dieser Funktion. Und interessanterweise ist es jetzt eigentlich ein Thema, was für uns wieder spannender geworden ist, was wir jetzt auch mit Takeaway global wieder vorantreiben wollen. Also im Endeffekt dieses B2B-Thema. Wir haben dann aber relativ schnell gemerkt, dass eben das Thema nicht ganz so schnell skaliert wie der B2C-Bereich. Also wenn man direkt den Endkunden anspricht, weil es gibt eben manche Firmen, wir hatten damals beispielsweise Einer unserer ersten Kunden war damals Jung von Matt. Da hatten wir damals ein Meeting mit dem Finanzgeschäftsführer und der hat dann direkt beim ersten Meeting gesagt, ja, würden wir gerne nutzen, aber nicht nur in Hamburg, sondern auch in Berlin und Stuttgart. Und wir hatten in Stuttgart beispielsweise noch gar keine Restaurants. Dann ist quasi Kai, also ich habe das ja damals dann mit zwei anderen gegründet, also wir waren drei Geschäftsführer, drei Gründer und Kai ist dann quasi nach Stuttgart erstmal runtergefahren, hat eine Woche auf dem Sofa beim Freund gepennt und hat dann erstmal die ganzen Restaurants für Stuttgart akzeptiert. So gab es dann halt das eine Extrem, dass einer jetzt wie in dem Fall Jung von Matt gesagt hat, ja, machen wir sofort und bei allen Standorten und das lief super. Und bei anderen Firmen war das dann nicht die Top-Prio. Dann hat man mit einer Office-Managerin gesprochen. Das hat dann einfach super lange sich hingezogen, bis dann mal wirklich ein definitives Ja da war. Konnte ein halbes Jahr bis Jahr dauern oder manchmal gar nicht kommen. So haben wir dann gemerkt, dass es eigentlich einfacher ist, über Google AdWords beispielsweise Kunden zu akquirieren und damals noch zu wirklich sehr, sehr attraktiven Preisen. Und dann haben wir auch relativ schnell gemerkt, dass die Kunden nicht nur einmal kaufen, weil das war so ein bisschen die Angst der Investoren, dass die Kunden einmal kaufen und dann wieder zurückgehen zu den Restaurants. Nee, sondern in Wirklichkeit halt dann wirklich mehrfach kaufen und wiederkehrende Kunden werden. Und es gibt dann eben einen Kundenlebenswert, der eben über dem steht, was die erste Order dir bringt. Und so haben wir dann gemerkt, dass es eigentlich vielleicht sogar attraktiver wäre, voll auf das Privatkundengeschäft zu gehen.
Joel Kaczmarek: Da habt ihr euch auch noch umbenannt, ne? Also Your Delivery, ich weiß noch, die ist ja auch lange Zeit irgendwie YD GmbH oder so ähnlich, glaube ich.
Jörg Gerbig: Die Gesellschaft heißt sogar noch Your Delivery GmbH, immer noch. Ich weiß noch, dann hatten wir auch Gespräche gehabt, damals auch noch mit seinem Kollegen, dem Sven Schmidt, damals noch.
Joel Kaczmarek: Der ist nicht mein Kollege.
Jörg Gerbig: Beziehungsweise hatten wir dann mit mehreren Investoren eigentlich Gespräche gehabt und dann hieß es, also wer den Privatkundenmarkt angeht, Your Delivery ist eigentlich kein guter Name. Und dem haben wir auch zugestimmt, weil wir dann auch bei Google natürlich gesehen haben, welche Schreibweisen dann teilweise benutzt werden, um Your Delivery in den Google Browser einzutippen, also mit Is und so weiter sofort. Und da haben wir gesagt, okay, im deutschen Markt brauchen wir einen deutschen Namen. Da haben wir uns dann mal einen Freitag oder ein Wochenende hingesetzt und haben überlegt, welchen Namen denn, haben wir so ein Brainstorming gemacht unter den drei Gründern. Haben dann immer geguckt, welchen Namen denn noch verfügbar sind als Domain, auch bei .de und .com. Und ich war eigentlich bei uns eher so der Zahlentyp. Und ich weiß noch, ich bin dann so ein Wochenende weggefahren und habe dann immer meiner Freundin das Handy gegeben und habe dann immer, wenn mir eine Idee kam, gesagt, kannst du mal nachgucken, ob es den Namen noch mit .de und .com gibt. Und Christoph und Kai, meine beiden Mitgründer, die waren dann im Büro und haben weiter Brainstorming gemacht. Und immer, wenn ich einigermaßen meines Erachtens guten Namen hatte, habe ich die angerufen und gesagt, wie findet ihr das? Und die immer so, nee, nee, nee. Und dann irgendwie kam mir dann Lieferando in den Sinn. Und es gab es dann auch noch bei .de und .com. Und dann habe ich die angerufen und dann sagten sie auch zuerst so, wissen wir nicht. Dann riefen sie so fünf Minuten später zurück und meinten so, wir wollten es dir eigentlich nicht sagen, weil du bist ja eher der Zahlentyp. Wir finden aber eigentlich Lieferando ganz geil. Und so wurde es dann irgendwann Lieferando.
Joel Kaczmarek: Naja, das war ja damals, also irgendwann war es ja quasi verpönt, aber es gab ja so eine ganze Phase, wo man viele Internet-Startups so mit Do am Ende gegründet hat. Amjando war so ein Beispiel, was mir noch irgendwie hängen geblieben ist. Von daher, es hat ja ein bisschen sozusagen Vorwärtsgewandtheit und auch ein bisschen Historie-Klassik drin quasi. Gut, verstanden, aber umgestellt auf das Thema sozusagen Endkunden. Und wie habt ihr dann weitergemacht? Also da stand ja wahrscheinlich Skalierung auf dem Plan und irgendwann habt ihr in Berlin ja noch einen Wettbewerber gekriegt, paar Häuser weiter so ungefähr. Ja. Und da gingen dann wirklich die Marketing-Schlachten los. Und ich glaube, Pizza.de saß doch, glaube ich, immer in Niedersachsen oder sowas. Kann das sein?
Jörg Gerbig: In Braunschweig. Lustigerweise mit dem Kauf von dem Deutschlandgeschäft von Delivery Hero, wo wir wahrscheinlich auch später nochmal drüber reden, haben wir mittlerweile auch immer noch den Mietvertrag sozusagen auf unseren Büchern von dem Hauptsitz von Pizza.de. Also ein super Gebäude. Wir hatten damals dann irgendwann auch einen ganz guten Draht zu Jochen Grote, dem Gründer von Pizza.de. Und war da auch ein, zwei Mal in seinem Hauptsitz in Braunschweig, so eine alte Burg an so einem kleinen See oder so einem Parkgeländer integriert. Also es ist wirklich sehr schön dort eigentlich.
Joel Kaczmarek: Also die Marktlage war ja irgendwann so, es gab euch, Lieferando, dann gab es Lieferheld für Deutschland. Die haben dann irgendwann relativ schnell quasi sich so ein Dachverband auch aufgemacht mit Delivery Hero, wo sie quasi international agiert haben. Viel auch so Vereinigte Arabische Emirate, wenn ich mich richtig entsinne, aber auch sowas wie Mexiko. Also wirklich sehr, sehr international, sehr schnell. Und halt eben Pizza.de, die gefühlt schon seit zehn Jahren am Markt waren, die ja auch ganz viel, ich weiß gar nicht, ob das so viele der Kunden vorhersagen, früher wussten, die haben ganz viele so White-Label-Shops eigentlich gebaut. Das heißt, wenn man irgendwie bei Pizza Max oder sowas seine Pizza bestellt hat, dann hat man quasi den White-Label-Shop von Pizza.de genutzt, die den für die quasi zur Verfügung gestellt haben. Das heißt, die waren integriert und hatten auch ganz viele so Speisekartendaten, die die ihr natürlich als Newcomer teilweise nicht hattet. Und das war ja lange so ein Business, war ja immer so, ja, wir haben 8.000 Restaurants, die nur 7.000, jetzt haben wir 10.000 und kriegt man die ganzen Speisekarten digitalisiert. Und dann gab es diese ganzen Battles mit, hey, hier sind die gleichen Rechtschreibfehler in den Speisekarten drin. Also man hat mit Absicht Fehler eingebaut, damit, wenn der Wettbewerber die auch hat, man ihm nachweisen konnte, ihr habt die kopiert und so. Also das war ja damals ein bisschen Wilder Westen wahrscheinlich, oder?
Jörg Gerbig: Ja, in der Tat. Also Pizza.de war mit Abstand der größte damals. Und dann hattest du, wie gesagt, die finanzierten Startups sozusagen, Delivery Hero und uns, die beide versucht haben, da Gas zu geben. Delivery Hero in der Tat irgendwann eine Holding gemacht und dann mit eben Online-Pizza aus Skandinavien dann noch zusammengegangen. In dem Zuge kam dann beispielsweise auch noch Niklas in die Firma rein. Niklas Oesberg, der heutige CEO. Wir haben auch so ein bisschen versucht zu expandieren ins Ausland mit Lieferando damals. Wir hatten dann noch ein polnisches Geschäft irgendwann dazu gekauft. In Österreich, in der Schweiz waren wir noch aktiv, in Frankreich. Aber wir haben auch relativ schnell gemerkt, Wir können auch nicht an allen Fronten kämpfen. Und der deutsche Markt war so umkämpft, dass wir gesagt haben, wir fokussieren uns am stärksten auf Deutschland. Da war, wie gesagt, einiges zu holen in Deutschland. Das Wachstum war dann auch super. Was natürlich das Problem bei dem Geschäftsmodell an sich ist, du hast, was ich vorhin schon mal gesagt habe, du kaufst quasi Kunden über Marketingkanäle ein. Der hat sich in der Hochzeit vielleicht irgendwie um die 20 Euro gekostet, je nachdem wie aggressiv du im Marketing rangegangen bist. Die erste Bestellung, mit der nimmst du aber nur 2 Euro ein, weil du hast einen 20 Euro Warenkorb und kriegst darauf rund 10% Marge, sind 2 Euro. Das heißt, im Endeffekt musst du die Kundenakquise vorfinanzieren und was dann eben auch zur Folge hatte, dass du eben sehr hohe Verluste gemacht hast. Noch schlimmer eigentlich sogar, je besser das Geschäft lief, je stärker du gewachsen bist, je mehr Neukunden du reingekriegt hast, desto mehr Kunden musstest du vorfinanzieren und desto größer wurden deine Verluste. Was eigentlich auch dazu geführt hat, dass viele Investoren gesagt haben, ja, also du machst so viele Verluste, verbrennst so viel Geld oder auch die öffentliche Meinung war ja so ein bisschen so, ja, das Geschäftsmodell wird nie profitabel. Aber ich glaube, die Leute haben eben unterschätzt, wie stark eben diese Netzwerkeffekte sind und wie sehr diese Kunden zu wiederkehrenden Kunden werden. Wenn wir uns heute angucken, ist es eben so, dass diese ganzen Kundenkohorten von damals eben immer noch weiter bestellen und teilweise sogar die Orderfrequenz gesteigert haben. Das heißt, du hast eigentlich von diesen alten Kundenkohorten Leute, die vielleicht weggefallen sind und nicht mehr bestellen. Aber die Kundenkohorten, die geblieben sind, bestellen so viel mehr wieder, dass es das sogar überkompensiert. Und das sind wirklich super beständige Kohorten. Und das hat man, glaube ich, damals noch nicht ganz so extrem erlebt. im Blick gehabt, wie stark eben diese Kundenkohorten sind und wie stark diese Netzwerkeffekte sind, die du über die Jahre mit deinen Bestandskunden und auch mit deiner Markenbekanntheit aufbauen kannst.
Joel Kaczmarek: Gut, verstanden. Ich meine, ist ja auch nachvollziehbar. Also einerseits habt ihr quasi teure Akquisekosten, die sich erst später refinanzieren. Also ihr habt quasi hohen Working-Capital-Aufwand, bis quasi ihr ertragspositiv seid. Plus eigentlich diese ganze Schlacht an der Sales-Front, dass man erstmal die ganzen Restaurants mit den ganzen Bestell- und Restaurantdaten reinkriegen muss. Plus, die sind ja wahrscheinlich auch relativ schnell wieder dicht gegangen. Also was man so mitkriegt, die meisten Restaurants scheitern in den ersten vier Jahren. Also da hast du wahrscheinlich schnell nochmal Karteileichen. Man muss da dann wieder zwischenregeln, also da kriegt man glaube ich ein Gefühl, dass gerade in dieser Aufbauphase das glaube ich ein echt intensives Geschäft war und es ist ja aber trotzdem so bei so Marktplatzthemen, dass man immer sagt, winner takes it all. Hat sich das so ein bisschen bewahrheitet, weil du hast ja auch gerade schon angedeutet, dass ihr später das Geschäft, das Deutschlandgeschäft von Delivery Hero übernommen habt, dass quasi derjenige, der den Markt besitzt, dass das wirklich so monopolistisch ist?
Jörg Gerbig: Also wir sagen in der Tat auch, winner takes most. Du kannst immer noch Nischen besetzen, aber es ist schon der Tat so, dass diese Netzwerkeffekte von diesen Marktplatzmodellen schon sehr, sehr stark sind. Also du hast eben dann eine gewisse Kundenbasis und diese Kundenbasis refinanziert ja dann auch irgendwann deine Kostenbasis. Wenn du, sagen wir mal, wir haben jetzt in Deutschland rund 10 Millionen Kunden und die sind halt wiederkehrend, viele von denen. Das heißt, mit denen machen wir dementsprechend Umsätze und auch Gewinne, dass wir diese Gewinne eben auch reinvestieren können, beispielsweise in Markenbekanntheit. Das hast du eben nicht, wenn du eben ganz am Anfang stehst. Da musst du eben diese Kundenbasis erst mal aufbauen. Nichtsdestotrotz ist es so, dass wir in Märkten ganz am Anfang sind. Also als Beispiel, wir wissen, dass 70 bis 80 Prozent der Leute in den meisten unserer kontinentaleuropäischen Märkte zumindest einmal im Jahr, mindestens einmal im Jahr Essen bestellen. Die meisten noch per Telefon. Und in so einem Markt wie in Deutschland ist haben in den letzten zwölf Monaten in Anführungszeichen erst 15 Prozent der Bevölkerung über uns bestellt. Wir sind aber in anderen Märkten, wie beispielsweise Holland, schon um einiges weiter. Da haben schon über 30 Prozent der Bevölkerung in den letzten zwölf Monaten über uns bestellt. Das heißt, es gibt schon noch einen sehr großen Teil des Marktes, der bislang noch mit dem Telefon ist. Und das dauert eben seine Zeit, bis der Markt sich eben dahin entwickelt. Und gerade in einem Markt wie Deutschland, der erst etwas später ins Rollen gekommen ist, dauert es eben noch ein bisschen länger. Wie gesagt, Holland ist da schon ein bisschen weiter voraus, aber von daher ist es eben noch nicht so, dass wir eben so stark im Markt sind, dass dann nicht noch potenziell andere Anbieter Platz haben.
Joel Kaczmarek: Gut, aber da sind wir mitten in eurem Geschäftsmodell drin und da mal Hand aufs Herz. Ich habe zuletzt viele Gastro-Podcasts auch gemacht und wer mir sehr in Erinnerung geblieben ist, war Tim Rauhe, der der gegen Modelle wie eures sehr aggressiv gewettert hat. Also der gesagt hat, ja, das ist hier moderne Wegelagerei, so nach dem Motto, 30 Prozent kann sich kein Gastronom leisten. Also dass das so eure Fee sei, damit ein Restaurant mit euch quasi ausliefern kann oder über euch Bestellungen bekommt. Kannst du mal sagen, also wie wirklich eigentlich eure Provisionsstrukturen gebaut sind und wie du das so wahrnimmst? Weil in der Tat ist, glaube ich, bei Restaurants ja ganz oft das Problem, die verdienen gar nicht so viel Geld über das Essen, sondern mehr über die Getränke. Und da ist natürlich ein Gericht wegzuschicken dann für die relativ teuer.
Jörg Gerbig: Im Endeffekt ist es bei uns so, wir haben ja zwei verschiedene Geschäftsmodelle. Das eine Geschäftsmodell ist, du bist quasi als Restaurant bei uns gelistet und lieferst selbst aus. Da nehmen wir ja keine 30 Prozent, sondern da sind es 13 Prozent. Da ist es eben so, dass der Gastronom eben dann noch selbst die Lieferung tätigen muss. In dem Fall, in dem wir eben 30 Prozent nehmen, ist ja nicht nur so, dass der Gastronom da gelistet ist, sondern eben auch, dass wir die Lieferung übernehmen mit der eigenen Logistik. Um ganz offen zu sein und wir veröffentlichen ja auch Zahlen, wir sind nicht profitabel mit diesen 30 Prozent. Also obwohl wir 30 Prozent eben nehmen von dem Gastronomen, in dem Fall, in dem wir die Logistik selbst übernehmen, sind wir nicht profitabel. Das heißt, das Geschäftsmodell rechnet sich für uns, wenn man es rein für dieses Modell betrachtet, nicht. Warum machen wir es jetzt? Die eigene Logistik anzubieten, hat für uns natürlich auch Vorteile. Wir können dadurch eben auch Läden wie beispielsweise McDonald's anbieten und es gibt natürlich auch viele Leute, die bei McDonald's gerne bestellen und dadurch kommen wir nochmal schneller an einen anderen Kundenstamm ran, den wir ansonsten vielleicht nicht so schnell kennen. adressieren könnten. Außerdem ist es eben so, das Durchschnittsrestaurant bekommt von uns in Deutschland mittlerweile fast 100.000 Euro vermittelt. Das Restaurant braucht durch uns eben keine eigene Webseite zu produzieren, es braucht kein eigenes Marketing zu machen. Sie kriegen von heute auf morgen, wie gesagt, sehr viele Kunden zugespielt. Wenn man das alles zusammenrechnet, sind das doch überzeugende Vorteile. Wir können natürlich auch keinen dazu zwingen, bei uns gelistet zu sein, aber ich denke schon, dass wir eben durch diesen extrem hohen Mehrumsatz und gegebenenfalls auch durch diese Logistikleistungen Dinge anbieten, die es halt dem Gastronomen ermöglichen, sich auf das Kerngeschäft von ihm zu konzentrieren und das im Endeffekt zu sehen, dass er gute Qualität in der Küche leistet. Und für viele Restaurants geben wir da eben die Möglichkeit, eben ohne großen Mehraufwand einen höheren Umsatz zu erzielen und einen höheren Ertrag dadurch zu erzielen.
Joel Kaczmarek: Ich meine, ich muss ja auch gestehen, immer wenn ich so über die Straßen fahre, gerade im Dunkeln, wenn es nass ist und dann sehe ich immer die mit ihren orangen Boxen auf dem Rücken, die tun mir ehrlich auch ein bisschen leid, diese Fahrer. Und ich erinnere mich auch, dass es immer diese Kalkulationen gab, dass so ein Fahrer pro Stunde roundabout sechs Drop-Offs machen muss. In einer Stunde muss er es im Prinzip schaffen, sechs Gerichte auszuliefern, damit er für die Firma eigentlich profitabel ist. Und wenn man dann mal sieht, wie die sich so die Beine im Bauch stehen, während sie in den Lokalen da auf ihr Essen warten, wird das, glaube ich, sportlich. Und das war ja Bei Foodora immer so ein Thema und damals auch noch bei Deliveroo, dass gefühlt jeden Monat mal eine Demo anstand wegen schlechter Bezahlung der Kuriere quasi. Wie hat sich da die Situation bei euch verändert? oder wie sieht es denn da bei euch aus?
Jörg Gerbig: Also wir sind von Anfang an einen anderen Weg gegangen wie die anderen Marktteilnehmer. Wir sind ja mittlerweile mit Takeaway in 25 Märkten aktiv und wir haben von Anfang an gesagt, wir wollen ein guter Arbeitgeber sein, auch für unsere Mitarbeiter und auch für unsere Fahrradfahrer, in dem Fall für unsere ausliefernden Fahrradfahrer. Wir haben von Anfang an gesagt, wir wollen die eben auch als Angestellte auf unser Payroll haben. Und damit unterscheiden wir uns eigentlich von allen Marktteilnehmern global, die ich kenne, zumindest in den 25 Märkten, in denen wir aktiv sind. Also alle größeren Anbieter in dem Markt haben in der Regel eigentlich die Mitarbeiter, zwei Mitarbeiter angestellt. Aber wir haben von Anfang an gesagt, vor allem aus drei Gründen wollen wir das nicht. Also zum einen ist natürlich der rechtliche Aspekt. Wir denken nicht, dass das rechtlich legal ist, eben die als Mitarbeiter anzustellen oder beziehungsweise ist eigentlich sehr schwer überprüfbar, ob die wirklich noch für andere Leute eben Jobs übernehmen. Von daher ist ein rechtliches Risiko. Der zweite Punkt ist, wir denken auch, dass es eine ethische und moralische Verpflichtung gibt gegenüber unseren Mitarbeitern und als Gründer von ursprünglich Lieferando liegt mir das wohl unserer Mitarbeiter auch am Herzen und von daher schauen wir da schon zu, dass unsere Mitarbeiter eben faire Bedingungen haben. Das heißt nicht, dass immer alles super läuft, keine Frage, wir wachsen sehr stark, wir wachsen mit fast 50% auf Jahresbasis. Von daher gibt es dann natürlich immer viele Sachen, die auch mal schief laufen. Aber grundsätzlich ist das keine Absicht, dass wir jetzt dann absichtlich Sachen eben schlecht machen für die Fahrer. Im Gegenteil, wir versuchen eben unser Modell so aufzustellen, dass die Fahrer eben dort gut aufgestellt sind. Und wenn man beispielsweise auch mal guckt, wir haben Umfragen bei unseren Fahrern global gemacht und da war es eben so, dass weniger als fünf Prozent unserer Fahrer uns nicht empfehlen würden als Arbeitgeber. Das ist, glaube ich, für einen Bereich, wo die Fahrer ja nicht so eng mit der Firma verbunden sind, ein super Wert. Nichtsdestotrotz sind natürlich, wie gesagt, immer mal Themen, die dann auch teilweise in der Presse ausgeschlachtet werden, die vielleicht dann nicht so rund laufen. Und der dritte Punkt, weshalb wir es machen, wir denken schon, dass wir damit dann eben ein höheres Qualitätslevel gegenüber dem Kunden erreichen können, weil die Fahrer eben angestellt sind. Wir können die instruieren, wir können die Marke auf die Straße bringen. Als freien Mitarbeiter kannst du den freien Mitarbeiter beispielsweise auch nicht zwingen, dass der deine Marke trägt. Und wir können halt auch sagen, du musst den Job jetzt annehmen. Freie Mitarbeiter können theoretisch auch mal einen Job ablehnen. Und so denken wir, dass wir auf der Qualitätsseite eben auch da bessere Möglichkeiten haben, eben mit festen Mitarbeitern.
Joel Kaczmarek: Ja gut, da merkt man, was man für ein Overhead hat und für PR-Kreuzfeuer dafür, dass das eigentlich nur ein Business ist, was quasi deine Angebotsvielfalt so subventioniert, dass du da mehr Bestellbreite ermöglichen kannst. Also kann ich mir schon auch ausmalen.
Jörg Gerbig: Also wir haben in Deutschland mehr als 4.500 Fahrer auf der Payroll. Und das Schwierige ist ja auch, dass wenn man beispielsweise das Thema Payroll nimmt, das ist ja dann ordentlich eine Payroll-Summe. wo jeder im Monat das Gleiche für den Fahrer gezahlt wird, sondern es ist auch so ein bisschen abhängig, wie viele Schichten macht der im Monat. Das ist ja trotzdem teilweise den Fahrern überlassen. Wenn sie weniger Schichten machen wollen, können sie auch weniger Schichten machen. Dann gibt es Bonuszahlungen und so weiter und so fort. Das heißt, allein die Abrechnung ist ein Riesenaufwand. Ganz anders, wie wenn man 4.500 Mitarbeiter hat, die sozusagen einfach immer dasselbe Gehalt bekommen. Aber wie gesagt, wir sind bewusst den Weg gegangen, weil wir eben auch wollen, dass unsere Fahrer versichert sind, dass wir Sozialabgaben eben für die Fahrer auch zahlen. Und wir denken auch, dass wir gehälter zahlen in dem bereich also. im endeffekt zahlen wir über mindestlohn je nach stadt 10 11 euro die stunde plus noch mal eine kompensation pro ausgelieferter bestellung die bis zu zwei euro pro ausgelieferter bestellung sein kann. in der regel machen die fahrer wird mal sechs gesagt fahrten pro stunde also sportlich schon eher wenn man zwei schafft über den ganzen monat hinweg pro stunde. und dann zahlen wir auch noch mal eine kompensation was was Fahrräder oder Fahrradnutzung angeht oder beziehungsweise wir stellen die Fahrräder. Also wir denken schon, dass wir gute Bedingungen schaffen. Wie gesagt, nicht immer läuft alles perfekt, aber wir sind da schon sehr bemüht, gute Bedingungen zu schaffen.
Joel Kaczmarek: Ich weiß nur, damals habe ich gehört, sechs Drop-Offs müssten es sein, damit der theoretisch profitabel ist, hochgerechnet. Also dann ist es quasi nicht der Möglichkeitsrahmen, sondern der idealisierte, wann die sich refinanzieren werden. Ich meine, fairerweise muss man ja sagen, bei eurem Interface, meine ich, gibt es mittlerweile auch Trinkgeldfelder, dass man sagen kann, dem Fahrer ein Trinkgeld zahlen. Wobei ich es trotzdem echt seit oft habe, dass die mich an der Tür nochmal bitten. So nach dem Motto, haben sie etwas Trinkgeld für mich, was ich sehr befremdlich finde. Aber weil du meintest, manche haben halt sozusagen eigenen Lieferdienst, das kann man auch mal gar nicht so unterscheiden. Für mich ist jeder, den ich, wenn ich da bestellt habe über Lieferando, ist für mich ein Lieferando-Fahrer. Aber ganz oft kommen die da irgendwie in schwarzer Jacke und kommen gar nicht von euch wahrscheinlich.
Jörg Gerbig: Also in der Tat ist es so, dass 90% unserer Bestellungen deutschlandweit noch von den Restaurants selbst ausgeliefert werden. Und nur rund 10% oder sogar weniger als 10% der Bestellungen von unseren eigenen Fahrern, obwohl wir 4.500 Fahrer auf der Payroll haben. Aber das hängt natürlich damit auch zusammen, dass wir nur in 38 Städten mit unserer eigenen Logistik aktiv sind. Das heißt, in den größeren Städten ist die Quote natürlich höher. Also wenn du in Berlin bestellst, ist die Quote natürlich höher. Aber die Trinkgeldfunktion ist eigentlich auch ein gutes Beispiel. Wir haben die Trinkgeldfunktion damals eingeführt, eigentlich um was Gutes zu tun für die ausliefernden Fahrer, weil wir eben wollten, dass selbst wenn man kein Geld zu Hause hat, die Fahrer dann vielleicht trotzdem Trinkgeld bekommen und auch um eben die kontaktlose Lieferung weiter zu ermöglichen, weil jetzt gerade zu Corona-Zeiten natürlich kontaktlos ein großes Stichwort ist. Trotzdem gab es da natürlich einen großen Aufruhr und es wurde erstmal behauptet, dass wir das Geld für uns einstecken und so weiter und so fort. Wir haben keinerlei Vorteil dadurch für uns selbst. Wir nehmen keine Provision bei dem Trinkgeld. Wir leiten das komplett weiter an den Fahrer selbst, wenn es unsere eigenen Fahrer sind oder eben an den Lieferdienst. Das Problem ist natürlich, bei den 90 Prozent der ausliefernden Bestellungen, die die Restaurants selbst machen, geht das natürlich zuerst mal an den Chef und dann obliegt es natürlich dem Chef, wie er das Ganze verteilt. Aber ich vergleiche das immer so ein bisschen wie wenn du im Restaurant mit Kreditkarte zahlst und das Trinkgeld auf die Kreditkarte machst. Dann kriegt es ja auch erstmal der Chef und der Chef verteilt es dann unter den Mitarbeitern. Und so ähnlich ist es ja bei uns dann eben auch. Und ich glaube, es beschwert sich halt keiner im Restaurant, dass er jetzt das Trinkgeld über die Kreditkarte gegeben hat und nicht weiß, ob es dann am Ende bei den Bediensteten ankommt. Aber bei uns ist sowas dann teilweise echt ein großes Thema und ist dann auch extrem durch die Presse gegangen. Bis hin zu Politikern, die sich da sehr stark involviert haben.
Joel Kaczmarek: Okay, da merkt man, dass ihr schon auch irgendwie polarisiert, vielleicht auch manchmal so die deutsche Angst vor dem Neuen und vor dem Digitalen. Also vielleicht ist es auch was Deutsches. Ich habe auch manchmal gedacht, ach, ist es jetzt so ein Schritt, um irgendwie die Gehälter der Fahrer sozusagen, um den Faktor senken zu müssen oder oder. Und habe aber immer gedacht, nee, kann eigentlich nicht sein. Wahrscheinlich haben sie die sozusagen, haben ihre Stundenlöhne da und sagen halt. Also ich meine, das ist ja auch ein Qualitätsinvestment in die Fahrererfahrung, weil eigentlich willst du sowas nicht, dass ein Fahrer was zu einem Kunden hinbringt und den an der Tür ein bisschen anbettelt, auf gut Deutsch, um Trinkgeld, weil das macht ja kein gutes Licht, von daher Punkt verstanden. Wie kam denn so diese ganze Übernahmegeschichte eigentlich? Also es war ja so, Lieferheld hat damals Pizza.de gekauft oder Delivery Hero, was schon echt ein Step war. Ich habe 150 Millionen Euro im Kopf, aber ich kann es auch falsch erinnern, weißt du vielleicht besser. Kriegst du die Zahlen noch zusammen, war die Public?
Jörg Gerbig: Ich glaube, es war sogar über 200 Millionen. Ich glaube, da waren irgendwie zwei Bestandteile, aber ganz genau weiß ich es im Endeffekt auch nicht. Aber ich glaube, es waren über 200 Millionen.
Joel Kaczmarek: Also es war ja irgendwann so ein Konsolidierungsgame, kann man ja sagen. Das heißt, du hast ja auch angedeutet, Niklas Oestberg kam ja eigentlich zu Delivery Hero, indem er das Vorbild in den Scandics damals gegründet hat. Und ich meine, dass Markus Fuhrmann bei Delivery Hero so einer der Kontaktmenschen war, der das auch irgendwie aufgetan hat in Schweden.
Jörg Gerbig: Schweden und Österreich, glaube ich auch. Also die waren, glaube ich, auch in Österreich beteiligt. Und ich glaube, Niklas war erst Investor in dem schwedischen Business. Dann ist er später dann als Geschäftsführer da reingegangen und dann sind die quasi zusammengegangen mit damals Lieferheld. Und in dem Zuge wurde er dann, glaube ich, Co-CEO von dem kombinierten Business und hat dann quasi sein eigenes Business gekauft und war dann zusammen damals mit Fabian Siegel Geschäftsführer.
Joel Kaczmarek: Und ich glaube, man darf auch sagen, auch wenn es noch dein Wettbewerber ist, war es ja auch schon ein Geschäftspartner. Ich habe es so erlebt, dass Niklas irgendwie jemand ist, der sehr viel Ruhe reingebracht hat, sehr viel Besonnenheit. Ich glaube, ein sehr fokussierter, angenehmer Typ, auch sehr geerdet. Also man darf ja auch mal Komplimente an dieser Stelle machen. Aber nevertheless, Punkt war halt Konsolidierung. Das heißt, A, hat er seine eigene Firma gekauft, aber B, gab es ja überall auf der Welt gefühlt. Also Just Eat war ein Thema, die irgendwie zugekauft haben. Takeaway hat zugekauft, die haben zugekauft, ihr habt zugekauft. Und irgendwann war ja wirklich so, also ihr seid ja mittlerweile auch, Tochterunternehmen mit Lieferando jetzt von Just Eat Takeaway und hab von Delivery Hero das ganze Deutschlandgeschäft gekauft. Was ja irgendwie echt auch ein Knall war, weil wir in unserer deutschen Bubble denken ja immer, ach, das Deutschlandgeschäft ist so riesig. Da merkte man erstmal, nee, ist es für Delivery Hero anscheinend gar nicht, dass man sich so leicht davon trennt. Aber B, habt ihr euch ja wirklich über gefühlt Jahre eine Marketingschlacht geleistet, wo irgendwie die U-Bahn vollgepflastert waren, links Lieferando, rechts Lieferheld und so weiter und TV-Spots und und und. Also vielleicht kannst du ja mal so ein bisschen aus dem Nähkästchen plaudern, wie eigentlich damals so diese Übernahme zustande kam.
Jörg Gerbig: In der Tat war es eigentlich so, dass wir in der Anfangsphase uns da sehr bekriegt hatten. Aber dann irgendwann, wie du auch schon gesagt hattest, kam da so ein bisschen mehr Ruhe rein, auch mit Niklas. Und wir haben uns dann auch irgendwann zusammengesetzt und haben gesagt, das macht ja eigentlich keinen Sinn. Ich meine, die Überlegungen, dass man da irgendwann mal zusammenarbeitet, gab es eigentlich schon sehr früh, weil man einfach auch gemerkt hat, das macht eigentlich Sinn, theoretisch den Markt zu konsolidieren, weil wir auch schon damals gedacht haben, dass es ein winner takes most macht. sein könnte oder ist und von daher gab es auch schon relativ früh Gespräche, aber irgendwie hat das dann nie geklappt. Zu den Zeiten, als dann Niklas an Bord war, haben wir dann gesagt, lass doch einfach auch mal die ganzen Rechtsfreiheitigkeiten beilegen. Das hat natürlich die Beziehung dann auch schon mal sehr verbessert. Dann hat, wie gesagt, Lieferheld oder Delivery Hero dann noch Pizza.de gekauft. Wahrscheinlich dachten sie damals, dass das quasi dann Game Over ist und der deutsche Markt quasi entschieden ist. Pizza.de war zusammen mit Lieferheld damals, glaube ich, dann drei- oder vierfach so groß wie wir, selbst als wir dann noch mit den Holländern, also mit Jitze Takeaway zusammengegangen sind. Nichtsdestotrotz haben wir halt gewusst, wie groß das Geschäft alleine in Holland ist und haben gewusst, das deutsche Wachstum oder der deutsche Markt hat noch so viel Potenzial, dass da doch noch einiges möglich ist. Ich glaube, ein Riesenvorteil von uns war eben auch, dass wir relativ schnell die Geschäfte integriert haben, uns auf eine Marke fokussiert haben in Deutschland, Lieferando in dem Fall, und dann sehr stark in diese Marke investiert haben. Während dann eben auf der Delivery Hero-Seite die Marken parallel gelaufen sind, also beispielsweise Pizza.de gab es, dann Lieferheld und später dann auch Foodora. und ich glaube, so im Nachhinein betrachtet, selbst dann innerhalb dieser Marken gab es teilweise eine Konkurrenzsituation, was ich so teilweise dann im Nachhinein gehört habe. Nicht nur, wo gehen die Gelder hin, die Werbung, sondern teilweise auch, welche Ressourcen gehen wohin, was IT-Weiterentwicklung und solche Dinge angeht, weil also die Marken liefen nicht nur parallel, sondern teilweise liefen auch verschiedene IT-Systeme und das ist natürlich dann hinderlich für das Wachstum von der Firma. und so hatten wir dann eben die Möglichkeit, weil wir da uns wirklich auf eine Marke und eine Plattformen in Deutschland konzentriert hatten, dann wirklich das Wachstum halt eben zu beschleunigen und schneller zu wachsen wie die kombinierten Marken auf der Delivery Hero Seite. So konnten wir uns dann auch irgendwann einigen, dass wir eben das Deutschlandgeschäft von Delivery Hero übernehmen, weil beide Seiten wussten eigentlich, dass es für beide Seiten letztlich eigentlich nur den Weg gibt, um irgendwann auch mal in Deutschland vielleicht auch mal Gewinne schreiben zu können, weil bisher ein Weg so weiter zu gehen, wäre auf Dauer für beide Seiten total unprofitabel gewesen.
Joel Kaczmarek: Haben die euch gefragt oder habt ihr sie gefragt?
Jörg Gerbig: Im Endeffekt hatten wir, glaube ich, immer mal wieder Gespräche. Ich habe ein gutes Verhältnis zu Niklas beispielsweise. Manu, der hält sich ab und zu mal, trifft sich mal auf einen Kaffee oder einen Lunch. Und wie gesagt, dieses Thema hing eigentlich immer über uns und man hat das mal wieder angesprochen und dann gab es auch ein, zwei Versuche, die vielleicht nicht geglückt sind. und dann irgendwann hat man dann nochmal gesagt, jetzt muss man das wirklich nochmal angehen und irgendwann hat man sich da doch einigen können und das hat dann geklappt. Ich weiß gar nicht mehr, von wem dann letztlich die Initiative in dem Fall dann ausging, aber dadurch, dass wir eh einen regelmäßigen Austausch, Kommunikationsaustausch hatten, haben wir dann irgendwann gesagt, komm, dann lass uns doch nochmal probieren und gucken wir mal, ob wir es dieses Mal hinkriegen und dann hat es in der Tat dann irgendwann mal geklappt.
Joel Kaczmarek: Also ich meine, man muss ja dazu sagen, ich erinnere mich noch, ich war mal im Büro von Team Europe, als eine der Finanzierungsrunden von Delivery Hero abgeschlossen waren. Und es ist, glaube ich, kein Geheimnis, wenn man ins Handelsregister guckt, sieht man, dass bei Delivery Hero sehr viel sehr sauber durchstrukturiert ist, was Corporate Governance angeht, aber auch einfach, was die Holdings sozusagen angeht. Das heißt, wenn ich es richtig mitgekriegt habe von außen, war es damals so, dass sie teilweise eigene GmbHs pro Finanzierungsrunde hatten, beziehungsweise ist es normal, dass du Holdings hast, wo unterschiedliche Investorenklassen drin hängen. Und der Papierkram für eine Finanzierungsrunde Delivery Hero war eine Europalette voll. Also da stand wirklich eine Euro-Palette mit Papier, no kidding. Das waren, glaube ich, fairerweise wahrscheinlich 50 Exemplare für irgendwie jeden Partner einzeln nach dem Motto. Aber man hatte da schon Telefonbuch-Dicke, wenn man eine Finanzierungsrunde abgeschlossen hat. Also es muss ja eigentlich auch ein tierischer Act gewesen sein für euch, dann bei denen drei Marken für den deutschen Markt rauszukaufen und dann das ganze System zu konsolidieren. Also Marketing, IT, ganze People-Organisation-Geschichte. Wie habt ihr das denn gemacht? Wie war das für euch?
Jörg Gerbig: Also glücklicherweise für die ganzen rechtlichen Sachen haben wir da natürlich sehr spezialisierte Anwälte, die das Ganze durchkämpfen. Auf Marken- und Produktseite haben wir einfach gesagt, wir müssen relativ schnell auf eine Marke gehen und auch auf ein Produkt. Und das haben wir relativ schnell dann den ganzen Mitarbeitern auch kommuniziert und haben gesagt, wir ziehen das alles auf die Hand. in Anführungszeichen stärkste Marke, weil Lieferando hatte die höchsten Werte, was Top-of-Mind-Brand-Awareness angeht. Also sprich, wenn ich quasi die Konsumenten frage, welche Marke kommt dir zuerst im Kopf, wenn du an Online-Essen bestellen denkst, da waren die Werte bei Lieferando um einiges höher wie bei den anderen Marken. Und deswegen macht es nur Sinn, alles auf Lieferando zu ziehen und in dem Fall dann auch auf die Take-Away-Plattform, weil die Take-Away-Plattform von der Gesamtanzahl der Orders größer war und von daher war es einfach, eben das darauf zu ziehen, weil wir gedacht haben, dass das dann auch wahrscheinlicher ist, dass die ganze Last eben da getragen werden kann. Und dann haben wir das alles auf die Take-away-Plattform rübergezogen. Und das ging dann auch wirklich sehr schnell. Also wir haben im Endeffekt die ganze Migration von Marken und auch der IT innerhalb von rund einem Monat vollzogen. Ich muss dazu jedoch sagen, einen Monat nach dann dem letztlichen Approval sozusagen der Transaktion. Also wir haben natürlich die Planung schon begonnen, als wir die Unterzeichnung vorgenommen hatten der Transaktion. Das heißt, es hat uns nochmal so rund ein halbes Jahr oder vier, fünf Monate Planungsvorbereitung gegeben. Und dann, als dann wirklich die ganze Transaktion durch war, dann haben wir es aber innerhalb von einem Monat durchgezogen. Und wir sind eigentlich auch Verfechter davon, dass wir sagen, Lieber migrieren wir solche Dinge sehr schnell und da kann es auch mal passieren, dass vielleicht ein paar Sachen nicht ganz sauber und gerade laufen. Aber von dort an können wir dann eine super Basis haben, das Geschäft weiter voranzutreiben. Also wir sind wirklich sehr stark dahinter her, dass wir wirklich Sachen dann auch integrieren, wenn wir sie übernehmen.
Joel Kaczmarek: War damals eigentlich public, was ihr bezahlt habt fürs Deutschlandgeschäft?
Jörg Gerbig: Ja, das war public. Das ging am Ende dann, weil da auch ein Teil in Aktien bezahlt wurde, also dadurch wurde dann auch Delivery Hero Shareholder und dann zwischen Signing und Closing der Transaktion der Aktienkurs noch nach oben ging, haben wir am Ende dann, wenn man das so berücksichtigt, dann über eine Milliarde für das Geschäft gezahlt.
Joel Kaczmarek: Alter, da fühlt man sich manchmal ein bisschen komisch, oder? Du musst doch so im Nachhinein denken, der Moment, früher waren wir noch so, der Kollege fährt nach Stuttgart, schläft eine Woche auf der Couch, um das Inventory aufzustocken und heute kaufe ich für eine Milliarde Deutschlandgeschäft ein, das ist schon verrückter, oder?
Jörg Gerbig: Ja, das ist total verrückt. Also wenn man sich so die Anfangszeit auch anguckt, ich weiß noch, wir haben direkt nach der Finanzkrise gestartet und haben damals die erste Finanzierungsrunde, die wir gemacht haben, waren Business Angels unter anderem Mountain Partners oder auch der Michael Brehm war damals der Erste, der eingezahlt hatte. Und damals haben wir 220.000 Euro aufgenommen, was für uns schon relativ viel Geld war. Wenn man das mit heutigen Finanzierungsrunden vergleicht, dann ist das so eine ganz andere Dimension. Und wir haben damals auch eine Bewertung aufgerufen, die im Nachhinein, absurd niedrig war. Die erste Bewertungsrunde war irgendwie 800.000 free Money, was zu heutigen Standards natürlich extrem niedrig war. Aber damals waren die Zeiten halt irgendwie auch anders. Aber das hat auch nicht unbedingt geschadet. Wir sind dann, glaube ich, auch anders mit Geld umgegangen damals. Also man geht dann auch ein bisschen bewusster mit Geld um. Und zum damaligen Zeitpunkt gab es auch noch keine Finanzierungsrunden oder größere Finanzierungsrunden wirklich in dem Bereich der Online-Lieferdienste. Und ich weiß noch, ein Jahr später gab es, glaube ich, eine Finanzierungsrunde bei Just Eat, damals in Höhe von 9 Millionen, 9 oder 11. Und da haben wir noch gedacht, gibt es ja gar nicht, 9 Millionen, das ist ja richtig, richtig viel Geld. Und kurze Zeit später haben sich dann diese Finanzierungsrunden echt überschlagen. Also dann, ich glaube, bis zum Börsengang hat, glaube ich, Deliver Hero beispielsweise, ich glaube, über eine Milliarde aufgenommen gehabt. Das waren dann auf einmal ganz andere Dimensionen und Zahlen. Und wie du eben gesagt hast, wir haben dann das Deutschlandgeschäft für über eine Milliarde übernommen. Jetzt haben wir dann kurze Zeit später eben dann noch den Merger gemacht mit Just Eat und vor nicht allzu langer Zeit eben dann auch die Akquisition von GrabHub angekündigt für über sieben Milliarden Dollar. Von daher, das sind jetzt mittlerweile schon ganz, ganz andere Zahlen. Das ist also schon wirklich, wie du eben gesagt hast, teilweise absurd, wie schnell sich das ganze Thema dann entwickelt hat.
Joel Kaczmarek: Na, eigentlich müssen wir mal einen Schritt zurück machen. Wir haben ja jetzt schon ein paar Mal gesagt, dass ihr dann irgendwann Teil von TakeAway wurdet. Wie kam es denn zu der Entscheidung?
Jörg Gerbig: Ja, wir haben eigentlich auch mit den verschiedenen Marktteilnehmern eigentlich immer Kontakt gehalten, also in dem Fall auch zu Jitze. Und wir haben auch gemerkt
Joel Kaczmarek: Jitze Gröhn ist der Gründer von TakeAway, ne?
Jörg Gerbig: Jitze Gröhn, der Gründer von TakeAway, der übrigens das Geschäftsmodell in Holland im Jahr 2000 bereits begonnen hat. und sozusagen die erste Webseite selbst programmiert hat. Die ersten vier, fünf Jahre ist da gar nicht viel passiert und dann irgendwann mit dem breiten Internet ging es dann so ein bisschen los. Aber dadurch, dass er eben so früh gestartet ist, konnte er dann relativ schnell einen gewissen Kundenstamm aufbauen und dann mit dem Kundenstamm immer organisch wachsen. Also hier zum Beispiel mit Takeaway. hat die erste Finanzierungsrunde erst zwölf Jahre später, in 2012 gemacht. Die zweite Finanzierungsrunde von Dirze war dann, um uns zu übernehmen, in 2014. Wir hatten halt auch schon immer Kontakt gehabt und wir haben auch für uns gemerkt, im Deutschlandgeschäft, wie du auch vorher festgestellt hast, das ist sehr umkämpft gewesen. sehr viel Geld in Marketing und die Neukundenakquise stecken müssen. Und wir haben gedacht, es macht einfach Sinn, mit jemandem zusammen eben diese Investitionen zu vollziehen. Also immer wieder neue Finanzierungsrunden zu machen, ist auch einfach sehr anstrengend und ist teilweise auch eine Achterbahnfahrt. Also wir haben teilweise Momente gehabt, wo wir, weil die Finanzierungsrunden sich verzögert haben, dann einmal noch intern dann nochmal die Investoren und Finanzierungsrunden beten müssten. Und das ist dann wirklich so bitten müssen, weil du kündigst es schon irgendwie einen Monat vor an, dass das Geld vielleicht klappt werden könnte. Da hast du dann aber erstmal Stille auf den Investoren-Calls und dann soll in der letzten Minute, klappt es dann doch noch mit dem internen Funding. Da steht man dann auch nicht mehr so gut und von daher haben wir dann auch gesehen, es macht einfach Sinn, mit jemandem zusammen zu gehen, der eben auch weitere finanzielle mittel hat. takeaway war in holland schon sehr profitabel und konnten dadurch eben die gewinne aus holland in deutschland investieren und zusätzlich hatte jetzt so mit takeaway in deutschland geschäft wo auch schon sehr viel geld investiert hat auf jährlicher basis und auch Auch dieses Geld konnten wir weiterhin dann auch in die Marke Lieferando stecken. Und die Marke Lieferando war schon weiter fortgeschritten wie Takeaway oder Lieferservice.de war die Marke von Takeaway damals in Deutschland. Und von daher waren dann diese Investments, die wir tätigen können, dann auch viel effizienter, als wenn wir das weiterhin in Lieferservice.de gesteckt hätten. Und das hat sich dann am Ende auch als gute Entscheidung herausgestellt.
Joel Kaczmarek: Gib uns doch mal einen kleinen Status Quo sonst. Also welche Rolle hast du jetzt in dem ganzen Just Eat Takeaway Universum? Und wie steht der eigentlich so da? Also Märkte, Umsatz, Mitarbeiter, Restaurants?
Jörg Gerbig: Ja, wir sind 2014 mit Takeaway dann zusammengegangen. Dann sind in dem Zuge meine beiden Mitgründer rausgegangen, Kai und Christoph. Ich bin dann Teil des Vorstands geworden und in 2016 sind wir an die Börse gegangen. In dem Zuge bin ich dann auch Teil des sogenannten Statutory Boards geworden, also handelsrechtlichen Vorstand. Bin COO, also Chief Operating Officer, zuständig für das operative Geschäft, was bei uns das Thema Vertrieb, Customer Service und das Logistikthema ist. über das wir vorhin auch schon gesprochen haben. Und das in dem Fall dann eben für alle Länder. Wie gesagt, bis vor kurzem hatten wir eigentlich keine Länderchefs. Das haben wir jetzt aber auch geändert. Wir sind jetzt vor kurzem dann eben auch vor einem Jahr dann nach der Transaktion in Deutschland sind wir dann mit Just Eat zusammengegangen. Und dann haben wir jetzt vor kurzem eben die Transaktion mit GrubHub in den USA angekündigt. Auf der Basis, wenn du jetzt GrubHub noch reinrechnest, hatten wir zu dem Zeitpunkt, dass wir die Transaktion angekündigt hatten, haben wir mehr als 360.000 Restaurantpartner global, sind in 25 Ländern aktiv, mehr als Millionen aktive Kunden zu dem Zeitpunkt gehabt, haben in 2019 pro Forma, wenn diese Transaktion dann in den USA, die muss noch von deren Aktionären unter anderem geproved werden. Wenn die dann durchgeht, hatten wir in 2019 ein vermitteltes Bestellvolumen an unsere Restaurantpartner von 13,7 Milliarden. Und darauf kriegen wir, wie gesagt, eine Provision. Das heißt, der Umsatz selbst, weil dieses vermittelte Bestellvolumen ist nicht zwangsläufig unser Umsatz, sondern Die Marge daraus, unser Umsatz, war dann in 2019 bei 2,7 Milliarden Euro. Und was uns auch eben so ein bisschen unterscheidet, wir sind profitabel. Wir sind einer der wenigen Player global gesehen oder einer der wenigen größeren Player, die eben schon profitabel sind. Wir haben auf Performer-Basis, wenn man eben im Growth Hub damit reinrechnet, im letzten Jahr rund 400 Millionen Euro EBITDA gemacht. Das heißt, das unterscheidet uns hauptsächlich deshalb, weil wir eben dieses Hybridmodell haben, weil wir Marktplatzgeschäft haben, was eben profitabel ist. Andere Player, die eben nur Logistik haben, die sind eben noch teilweise sehr verlustrechtig, weil eben diese Logistik eben zumindest, was wir sehen, halt im Kontinentaleuropa nicht unbedingt so profitabel ist.
Joel Kaczmarek: Was ist euer Market Cap, wo wir jetzt gerade sprechen, im Oktober 2020?
Jörg Gerbig: Ich glaube, wir sind irgendwo bei 15 Milliarden jetzt gerade. Das bezieht aber noch nicht den Wert von Grubhub mit ein. Also sprich, wenn die Grubhub-Transaktion dann auch noch approved wäre von Seiten der Grubhub-Share oder unsere Aktionäre haben das schon durchgewunken vor kurzem. Wenn die anderen das noch durchwinken, dann sind wir bei über 20 Milliarden.
Joel Kaczmarek: Wie viele Mitarbeiter habt ihr dann sozusagen über alle Entitäten hinweg?
Jörg Gerbig: Dann wären es rund 20.000 Mitarbeiter, da sind aber die Fahrer nicht eingerechnet. Also quasi ohne die Logistikfahrer wären wir dann bei 20.000 Mitarbeiter.
Joel Kaczmarek: Krass. Also man merkt, es ist schon ein ziemliches Schiff, was mittlerweile da von euch gesegelt wird. Ich habe ja übrigens gestaunt. Habt ihr eigentlich manchmal Kartellthemen? Also gerade in Deutschland hätte ich ja gedacht, wenn man irgendwie pizza.de, lieferservice.de, Lieferando und Lieferheld quasi unter einem Dach hält, dass das eigentlich kartellrechtlich schwierig sein müsste. Es sei denn, man sieht so diese ganzen Bestellservices alle singulär. Also wenn ich natürlich sage, jede Telefonnummer, jeder Flyer von einem Restaurant ist quasi Marktanbieter, dann bist du natürlich, wenn du sagst 15 Prozent haben bisher eigentlich nur über euch bestellt, dann bist du relativ weit weg von Monopolbildung. Aber wenn man jetzt mal rein online basierte Food Delivery sieht, wüsste ich jetzt nicht, wo ich außer bei Volt hier in Deutschland noch bestellen könnte. ohne dass ihr es seid.
Jörg Gerbig: Also du hast es ja schon eigentlich so ein bisschen gut beschrieben. Der größte Konkurrenz für uns ist immer noch das Telefon. Wie ich vorhin gesagt habe, in Deutschland haben 15% der Bevölkerung in den letzten 12 Monaten über uns bestellt. Wir wissen, dass 70-80% der Leute generell Essen bestellen, mindestens einmal im Jahr. Du siehst auch eben, dass es noch neue Anbieter gibt, die in den Markt gehen. Wenn wir die Stellung hätten, die du vorhin beschrieben hattest, dann würde sich wahrscheinlich keiner trauen, in den Markt reinzugehen. Aber anscheinend gibt es immer noch Leute, die das machen. Und dann ist eben auch die Frage, wie grenzt du den Markt ab? Das ist noch ein anderes Thema. Ist es beispielsweise eben nur wirklich online Essen bestellen oder Essen bestellen generell? Oder ist es eben auch vielleicht Supermarkt oder Supermarktlieferung oder auch eben Essen im Restaurant? Also da gibt es, glaube ich, nochmal viele verschiedene Abgrenzungen. Damals war eben das Thema, dass ist da festgelegte Kriterien vom Kartellamt gibt. Das sind drei Kriterien, die du erfüllen musst, dass das Kartellamt den Fall dann eben prüft. Und das dritte Kriterium, was eben die Umsätze der involvierten Entitäten waren, damals haben wir eben nicht erreicht. Und von daher wurde dann das Thema eigentlich nicht weiter geprüft.
Joel Kaczmarek: Gut, lass uns doch mal ein bisschen den Blick dann jetzt in die Zukunft sukzessive werfen. Also was für eine Strategie umtreibt euch eigentlich dieser Tage? Also man merkt ja, es ist gefühlt immer noch ein Konsolidierungsthema gerade. Also ihr habt mit Just Eat in Großbritannien zugekauft, Takeaway ist quasi niederländische Mutter, trifft auf deutsches Unternehmen, wo wir jetzt gerade sprechen, Grubhub USA. Dann hast du auf der Gegenspielerseite quasi sehr präsent natürlich sowas wie ein Delivery Hero, aber auch noch ein paar auf US-Boden, also Postmates, DoorDash, solche Themen sind ja auch noch offen und Uber bemüht sich ja teilweise auch sehr intensiv darum oder ist ja immer mal wieder ein Gespräch, da was dazu zu kaufen. Ist euer Game jetzt eigentlich nur noch das, was ihr habt an Know-How und an Plattformen auf möglichst viele Länder zu applizieren und möglichst viel reinzuziehen oder denkt ihr auch in andere Richtungen, neue Features, neue Geschäftsmodellarme, was ist da euer Blick?
Jörg Gerbig: Also erstmal denken wir, dass in unserem Kerngeschäft noch ein riesen Wachstumspotenzial ist. Also ich habe ja vorhin diese 15 Prozent genannt. Wenn wir Richtung 70, 80 Prozent gehen, da ist da schon mal noch ein riesen Potenzial. Und das jetzt nur für den deutschen Markt gesprochen. Wir haben viele Märkte, beispielsweise in den USA, wo der Wert sogar noch unter 10 Prozent liegt. Also da sind wir sogar noch früher in der Entwicklung wie in Deutschland. Es gibt natürlich auch andere Märkte wie England oder England ist unser größter Markt mittlerweile oder Holland. Da ist es weiter fortgeschritten. Aber da ist noch ein Riesenpotenzial erstmal diese ganzen Leute für sich zu gewinnen. Und dann ist es eben so, die Leute bestellen momentan bei uns die wiederkehrenden Kunden 13 Mal im Jahr. Also man isst wahrscheinlich 500 Mal mindestens im Jahr. Das heißt, wir haben noch ein Riesenpotenzial nicht nur bei den Leuten, die wir reinkriegen können, sondern auch bei den Kontaktpunkten. oder bei den Bestellungen pro Jahr. Da ist noch ein bisschen die Frage, okay, warum kriegen wir dann nur 13 pro Jahr ab? Ich glaube, du musst halt dann Kontaktpunkte eben, wo es darum geht, wann bestellt der Kunde Essen, da musst du eben da sein. Es gibt ja beispielsweise eben das, was wir ganz am Anfang auch besprochen haben, das B2B-Modell, beispielsweise bei der Arbeit, Mitarbeiterverpflegung in Anspruch zu nehmen. Wir haben beispielsweise in Israel einen Zukauf gemacht, gerade in diesem B2B-Bereich. Und da bestellen die Leute, beispielsweise sie wiederkehren Kunden weit über 50 Mal im Jahr. Eben weil die ganzen Mitarbeiter in Israel von den Firmenkunden als Inzentivierung das Essen bezahlt bekommen. Und da wollen wir so ein bisschen hin, also den ganzen B2B-Bereich ein bisschen weiter rausbauen, um eben die Orderfrequenz zu steigern. Ich glaube nicht, dass wir jetzt dahin gehen, was ja auch manchmal so diskutiert wird. Es gibt ja auch verschiedene Anbieter, die dann noch Blumen liefern, Arzneimittel und so weiter und so fort. Logistik ist, wie ich vorhin schon angesprochen habe, für uns in Kontinentaleuropa so unprofitabel, das Geschäft eigentlich. Deswegen macht es für uns eigentlich keinen Sinn, dann zum Logistikanbieter zu werden. Also wir wollen eigentlich nicht Logistikanbieter werden, weil dann weiten wir einfach nur ein unprofitables Geschäft weiter aus und eigentlich haben wir teilweise sogar Kapazitätsprobleme. Von daher ist es eigentlich nicht unbedingt unser Wunsch, unbedingt Logistikanbieter zu werden, sondern wir wollen eigentlich präsent sein bei den Kontaktpunkten unserer Restaurants, unserer Kunden. oder generell unsere Stakeholder in Bezug auf Essen. Und da gibt es vielfältige Möglichkeiten, wo du dich dann noch in diese Value Chain integrieren kannst. B2B habe ich eben genannt und da gibt es noch ein paar andere Anforderungen, wo wir uns involvieren könnten.
Joel Kaczmarek: Ich weiß nicht mehr, ob ihr es wart, aber ich erinnere mich, es gab ja auch mal so einen kleinen Marketing-Gag, dass irgendeine Lieferplattform auf so Pornoseiten Werbung geschaltet hat. Das war extrem günstig, weil da keiner werben will, also unwertiges Werbeumfeld eigentlich. Aber der Case, jemand, der so eine Seite konsumiert, der hat hinterher Hunger, soll total gut verfangen haben. Also das mal so als ironische Einleitung in meine Frage.
Jörg Gerbig: Wobei ich glaube, dass es wahrscheinlich PR-mäßig sogar noch eine bessere Werbewirkung hatte, weil diesen Case kennt echt fast jeder, wie dann die Werbung selbst. Aber ich glaube, wir waren es nicht. Das war in den USA. Wir hatten aber auf der Werbeseite auch ein paar witzige Sachen. Wir haben ja relativ stark am Anfang dann Außenwerbung gemacht. Wir hatten dann einen sehr guten Draht zu Ströer damals und haben dann, weil die Livio Hero war schon sehr stark im TV am Anfang, wir haben da eine Außenwerbung gemacht und dann hatten wir ja diese, ich weiß nicht, ich kann es mich vielleicht auch erinnern, diese witzigen Plakate, in Anführungszeichen witzig, ich will mit dir Penne, da war dann ein Teller mit Pennennudeln drauf oder Döner Teller Versace, Döner Teller Versace, da war dann Döner drauf und solche Sachen hatten wir ja damals, aber diese sechs Richtungen, das haben wir ausgelassen.
Joel Kaczmarek: Nein, aber die waren auch sehr gut. Hier nämlich auch noch so formatfüllend am Bahnhof Zoo und solche Geschichten. Also sowas bleibt dir dann doch hängen.
Jörg Gerbig: Das war sehr kontrovers, ehrlich gesagt. Das war damals, hatten wir die Möglichkeit am Bahnhof Zoo, da wurde gerade ein Gebäude umgebaut und da war dann eine Werbefläche verfügbar, 60 auf 30 Meter beleuchtet. Also 1800 Quadratmeter. Als ich da das erste Mal dann davor gestanden habe, habe ich auch gedacht, wow, das ist ja riesig. Und es ging auch um die Ecke rum. Und dann haben wir uns auch gefragt, was machen wir denn da drauf? Also erstmal wollen wir das anmieten, aber wir haben viele Außenwerbungen gemacht damals. und dann war eben, was machen wir da drauf? Und dann kam irgendwie der Vorschlag, das ist ja direkt am Bahnhof Zoo, sollen wir da nicht einfach Burger draufpacken und sagen, wir Rinder vom Bahnhof Zoo?
Joel Kaczmarek: Hahaha.
Jörg Gerbig: eben auch so umgesetzt und wie gesagt 1800 Quadratmeter beleuchtet. Also es war wirklich riesig und es gab aber einen relativ großen Aufruhr. Also die Lokalpresse hatte darüber berichtet, der Bürgermeister von Charlottenburg hat sich aufgeregt, andere Politiker, ich glaube der Pfarrer auch, alle möglichen Leute haben sich aufgeregt. Wir haben es dann nochmal verlängert, das Plakat. Wobei danach eben der Vermieter auch meinte, dass er in Zukunft sich alle Plakate zum Ablegnen geben lassen wollte. Also es war eine relativ große Aufruhr. Irgendeine Zeitung hatte sogar abstimmen lassen bei den Leuten, ob das Plakat runtergenommen werden müsste. Und dann am Ende hat die Bild-Zeitung dann nochmal Christiane F., die ja die Protagonistin des Buches ist, wie Kinder vom Bahnhof Zoo, interviewt und beantwortet. Sie sagte dann, das war dann der Überschrift, ich musste schmunzeln, als ich das Plakat gesehen hatte. Und dann war das so ein bisschen abgesegnet. Wir haben dann, das haben wir dann nicht so groß an die Glocke gehängt, haben dann im Nachhinein auch unter anderem eine Spende und dann auch Aktionen mit der Bahnhofsmission gemacht. Und was ich auch interessant fand, ich hatte dann den Leiter der Bahnhofsmission nochmal gefragt, Ob denn die ganzen Leute, die sich da immer beschwert haben jetzt da über uns und unser Plakat, ob die denn auch schon mal in der Bahnhofsmission waren und die waren natürlich noch nie in der Bahnhofsmission. Fand ich eben auch ganz interessant, dass diejenigen, die sich da am lautesten beschwert hatten damals, dann eben aber für oder gegen die Situation da rund um den Bahnhof zu eigentlich nicht wirklich da was zu beigetragen haben.
Joel Kaczmarek: Da ist man wieder bei den 90-9-1 und die eines, die dann schimpfen, sind dann sozusagen diejenigen, die wahrscheinlich selber gar nicht so viel deliveren. und Ja, war krass. Mal aus dem Nähkästchen, weißt du noch, was sowas kostet, wenn ich mir 30 mal 60 Meter buche im Monat?
Jörg Gerbig: Weiß ich ehrlich gesagt gar nicht mehr genau. Ich glaube, es ging damals immer so auf 10-Tages-Basis oder 2-Wochen-Basis und das war ein bisschen Last-Minute. Also es war so eine Restverfügbarkeit. Das dürfte so, ich glaube im unteren sechsstelligen Bereich liegen oder so. Aber ich weiß nicht mehr genau, ehrlich gesagt.
Joel Kaczmarek: Na gut, dann erwäge ich das für meinen Podcast auch mal. Das passt ja genau sozusagen. So weekly spending in Marketing. Aber wie macht ihr das denn sonst? Also wenn du gesagt hast, euer Game ist momentan sehr stark dadurch geprägt, dass ihr schaffen müsst, Leute, die in der Essenssituation sind, die von den irgendwie, was hast du gesagt, 500 Mal sind es und ihr kriegt 32, wie war die Zahl? Also ihr kriegt einen Bruchteil dessen, was geht? 13. Wie schafft ihr das denn, marketingseitig da zu sein, wo man sein muss, wenn?
Jörg Gerbig: Also eigentlich bei den ganzen Netzwerk- und Marktplatzgeschichten hast du eigentlich so verschiedene Faktoren, die sich so gegenseitig beeinflussen. Also eigentlich fängt es immer mit der Vielfalt an. Das heißt, du musst erstmal in der Position sein, eine möglichst große Auswahl und Vielfalt für die Kunden zu schaffen. Das heißt, du musst sehr stark im Sales aktiv sein. Wirklich, wir haben eine riesen Salesforce, die dann wirklich versucht, immer wieder neue Restaurants auf die Plattform zu bringen. Damit startet das. Dann, wenn du zum Marketingpunkt übergehst, da ist es wirklich bei uns sehr stark wichtig, top of mind getrieben. Also Essen bestellen ist sehr impulsgetrieben. Das ist jetzt nicht so, wie du kaufst ein Auto und dann vergleichst du noch einen Monat lang Preise, sondern wenn du Hunger hast, dann willst du innerhalb der nächsten Minuten Essen haben und dann machst du nicht noch eine Suche von einem Monat oder vergleichst noch eine Stunde lang Preise oder so. Davon abgesehen haben wir ja eh die gleichen Preise wie beim Restaurant selbst drin. Und von daher ist Essen sehr impulsgetrieben und das heißt, du musst im Kopf vom Konsumenten sein. Und deswegen ist für uns eben so wichtig, auch eine starke Marke zu sein, die eben im Kopf von Konsumenten verankert ist und die für das Thema Essenlieferung steht. Weil du kannst auch eine starke Marke sein, aber du bist vielleicht nicht zwangsläufig dann Gleichbedeutend für Online-Essen bestellen. Und da investieren wir sehr, sehr viel Geld in die Markenbekanntheit, Markenbildung. Und dann eben auch, wenn Kunden dann suchen wollen nach Online-Essen bestellen, musst du eben auch da sein. Und das ist beispielsweise Google AdWords, wo wir eben auch sehr, sehr viel Geld ausgeben. Oder dann eben Markenbildung kannst du natürlich auch durch Online-Werbung machen, Banner-Werbung und so weiter und so fort. Aber da bedienen wir eigentlich die ganzen Massenmedien. Im Printbereich sind wir nicht so stark aktiv oder eigentlich gar nicht aktiv, aber im Endeffekt geht es viel um die Bereiche Performance, wenn derjenige Hunger hat und wir wissen, er will wirklich einen Kauf tätigen oder Markenbekanntheit und Markenbildung.
Joel Kaczmarek: Gut, dann weiß ich, von wem ich mir das Geld für meine 30x60 Meter Posterwand hole, nämlich ich werde demnächst mal deine Marketingabteilung für Podcastwerbung kontaktieren. Hervorragend. Gut, abschließend, was glaubst du denn, wo noch die Reise so hingeht, weil eigentlich, wie gesagt, diese Konsolidierung hält ja an, du hast gesagt hier mit dem Kollegen von Delivery Hero, mit dem Niklas, bist du eigentlich ganz gut per Du, also darf man irgendwann darauf warten, dass ihr irgendwann mal so ein Giga-Verbund bildet, euch zusammenschließt oder was ist so deine große Vision, also Ausschöpfung, der merkt ihr jetzt erstmal. und was ist dann aber so Big Picture?
Jörg Gerbig: Also ich glaube schon, das hat man ja in den letzten Jahren nochmal beschleunigt gesehen, dass die Konsolidierung irgendwie weitergehen wird. Also wenn du mich vor drei, vier Jahren gefragt hättest, wo wir da stehen, ich meine, du musst dir mal überlegen, dass wir vorhin über Marktkapitalisierung oder Bewertungen gesprochen, wir haben da also einen Börsengang zu einer Bewertung von einer Milliarde gemacht, wenn jetzt die Transaktion mit Grubhub abgeschlossen ist. ist es über 20 Milliarden wert. Und das ist gerade mal vier Jahre her, das Ganze. Das ist schon eine extreme Entwicklung und natürlich getrieben durch Konsolidierung und Zukäufe auch teilweise. Aber ich glaube nicht, dass wir da schon am Ende sind. Das heißt, ich denke schon, dass die Konsolidierung global weitergehen wird. Das ist auf jeden Fall ein Thema, Und ansonsten müssen wir halt als Unternehmen natürlich agil und flexibel bleiben und auf neue Gegebenheiten eben eingehen können oder auch nicht. Bei dem ganzen Logistik-Thema, das haben wir eigentlich auch erst so seit 2016 wirklich aufgebaut innerhalb der Firma und sind aber jetzt auch schon in den meisten Städten der größte. nur Logistikanbieter, was die Logistik-Orders eben angeht. Und so gucken wir uns eben dann auch verschiedenste Themenbereiche an. Wie gesagt, bei manchen sagen wir, das ist nicht so unser Ding, wenn es eben darum geht, dann vielleicht noch zusätzlich Pharmazieartikel oder Blumen oder sowas auszuliefern. Und bei anderen Sachen müssen wir eben gucken, dass wir dann vielleicht auch dabei sind.
Joel Kaczmarek: Aber es muss doch auch echt schwer sein, in deiner Position zu sein, wenn du jetzt Geld investierst im Sinne von Markenbekanntheit, Marketing und irgendwie Kundenrandkarren. Wie entscheidest du denn, welchen Markt du damit benimmst? Also du hast jetzt unterschiedliche Penetrationen, also du hast gesagt UK sehr hoch, Niederlande sehr hoch, USA sehr niedrig, Deutschland irgendwie dazwischen. Gehst du dann auf die Länder, wo die Penetrierung noch gering ist und versuchst dir Markenbekanntheit oder mit Markt zu erschließen oder gehst du dahin, wo Penetrierung hoch ist und versuchst quasi die Impulskäufer eher zu kriegen?
Jörg Gerbig: Organisch jetzt noch in den Markt reinzugehen, ist eigentlich sehr, sehr schwierig, weil entweder gibt es da schon Anbieter, die wirklich eine gewisse Größe haben, sodass es eigentlich selbst für uns schwer wäre, da noch eine dementsprechende Marktposition uns aufzubauen. Das heißt, wir würden da wahrscheinlich auch noch gar nicht in Märkte gehen, wo wir noch nicht aktiv sind. Und da würden wir uns dann eher Märkte angucken, die eine gewisse Größe haben, damit wir auch sagen, da könnten wir dann auch profitabel sein oder eine gewisse Profitabilität erreichen. Und es muss ein Anbieter sein, der wahrscheinlich eine Nummer eins ist. oder wir denken, das hat das Potenzial, Nummer eins zu werden. Und dementsprechend würden wir dann bei Akquisitionen vorgehen. Was so die Marketingausgaben bei uns in der Firma selbst angeht, da haben wir halt Vorstellungen, wie hoch die Intensität so sein muss in den einzelnen Ländern, damit wir eben eine gewisse Markenbekanntheit bei der Masse eben aufbauen. Unser Produkt ist auf jeden Fall ein Massenprodukt und da gucken wir eben, wie häufig und wie viel Prozent der Zielgruppe, wie häufig erreichen wir im Monat mit unseren Marketingmaßnahmen, also sogenannte GRPs nennt sich das im Marketingfach Deutsch. Und da gucken wir eben, dass wir da das Level erreichen, was wir denken, was notwendig ist in den einzelnen Märkten. Aber generell kann man eigentlich sagen, in den Märkten, die mehr aktiv sind, werden wir immer versuchen, das Maximale eben rauszuholen, um möglichst viele Neukunden für uns zu gewinnen. Wenn wir eben denken, dass wir nicht Nummer 1 werden können in dem Markt, langfristig oder mittelfristig, dann würden wir wahrscheinlich eher aus dem Markt rausgehen. Aber ansonsten würden wir gucken, dass wir das Maximale im Markt erreichen werden.
Joel Kaczmarek: Letzte Frage von mir dreht sich noch so um das Thema Daten. Also was habt ihr denn noch für Geschäftsmodelle oder gibt es Geschäftsmodelle im Bereich Daten, die ihr heben könntet? Also denkt ihr zum Beispiel auch über sowas nach wie Advertising bei euch auf der Plattform, weil man könnte ja irgendwie für Geschirrwerbung machen, für andere essensnahe Dinge. oder denkt ihr auch über sowas wie Werbekostenzuschüsse nach, dass Restaurants sich nach oben kaufen? oder gibt es das vielleicht sogar schon? Was ist denn so rund im Bereich Daten noch denkbar?
Jörg Gerbig: Also erstmal, was Kundendaten an sich angeht, da sind wir eigentlich sehr sensibel und vorsichtig. Was, glaube ich, noch Möglichkeiten sind, eben das Geschäftsmodell zu erweitern, ist eben auch, wenn ich mal beispielsweise bei mir im Liefergebiet sehe in Berlin, ich habe wahrscheinlich so 400, 500 Restaurants, die zu mir liefern. Das heißt, sich als Restaurant bei uns auf der Plattform zu positionieren und da den Restaurants eben nochmal Werbemöglichkeiten zu geben. Es gibt in der Tat einen Algorithmus, der bestimmt, wo du gelistet bist innerhalb dieses Resultats der 400 Restaurants. Und du kannst dich eben über gewisse Kosten dann pro Bestellung, die wir pro Bestellung eben ausrichten, diese Kosten kannst du dich dann noch weiter nach oben bieten. Aber es ist super schwierig, beispielsweise für jemanden, der auf Position 300 organisch ist, sich dann auf Nummer 1 zu bieten. Das wäre so extrem teuer, weil du hast natürlich auch einen Kostenfaktor, der der potenziell dagegen läuft. Weil wenn eben ein Kunde unzufrieden ist, weil er dann vielleicht bei einem Restaurant bestellt hat, was eigentlich nicht so weit oben sein sollte von der Qualität, vielleicht von der Popularität und dann der Kunde eben unzufrieden ist, dann hast du eben vielleicht im Zweifel einen Kunden verloren. Von daher muss man dann teilweise auch abwägen und das darf man eben nicht nur als Einnahmequelle sehen.
Joel Kaczmarek: Lieber Jörg, es hat viel Spaß gemacht. Fast schade, dass wir das Gespräch erst 2020 führen können und nicht schon mal irgendwie 2010 oder 11 oder so. Aber vielleicht setzen wir das jetzt regelmäßig fort. Und ja, ganz lieben Dank dir, dass du so viel Infos geteilt hast. Und ja, ich bin gespannt, was ihr noch so tut in eurem Segment.
Jörg Gerbig: Ja, hat mir auch viel Spaß gemacht und vielen Dank.
