SumUp 🛒: Das übermächtige Händler-Betriebssystem

Intro: Digital kompakt. Heute aus dem Bereich digitales Unternehmertum mit deinem Moderator Joel Kaczmarek. Los geht's.

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin ein Geschäftsführer von digitalkompakt und heute widmen wir uns einem sehr spannenden Unternehmen, nämlich SumUp. Kennt ihr bestimmt vom Einkaufen. Da habt ihr ja manchmal Händler, die diese schönen weißen Geräte haben, mit denen man bezahlen kann. Aber SumUp macht noch vieles, vieles mehr. Also ich durfte heute schon lernen vom lieben Marc-Alexander Christ, der einer meiner beiden Gäste heute ist. Der ist dann nämlich CFO. Dass es einen Unterschied gibt, was sie dort eigentlich alles tut. Zum Beispiel zwischen Kasse und Payment, aber dazu kommen wir später noch. Wir reden heute nämlich ganz intensiv über das Produkt bis hin zum Tech-Stack. Und dafür haben wir den lieben Johannes Schaback, liebevoll Shabby genannt, auch mit an Bord. Wer aufmerksamer Digital-Kompakt-Hörer ist oder auch Hörerin, weiß, er hat früher viel, viel Tech-Sachen bei uns gemacht. Ich beknie ihn immer mehr davon zu machen, aber er ist so aufgesogen, weil bei SumUp gibt's ja viel zu tun, von Hardware über Software bis hier noch zu einigem anderen mehr. Und ich freue mich schon, dass wir heute mal da tief eintauchen, wie diese Firma so funktioniert, welche Strategie sie sich verschrieben hat und, und, und. That being said, ihr beiden. Moin, moin. Schön, dass ihr da seid.

Marc-Alexander Christ: Moin. Moin, moin. Schön, dass wir da sein dürfen.

Joel Kaczmarek: Ja, gerne. Nochmal zur Orientierung. Marc ist CFO, Johannes ist CTO. Also ich habe hier heute geballte Finanz- und Technologiekompetenz. Wie habt ihr eigentlich zusammengefunden? Was war so der Weg von Shabby hin zu SumUp?

Marc-Alexander Christ: Johannes, das überlasse ich ganz dir.

Johannes Schaback: Ja, ich habe natürlich nur meine Sicht der Dinge. Die war aber sehr lustig. Und zwar hatte ich aufgehört Jahre des Herren. Wann war das? 2020? 19 vor 24 und es vergingen keine fünf Tage, da rief mich Daniel und Marc an und er fragte mich, ob ich denn Lust hätte, zusammenzukommen. Und ich war total schnell fasziniert von der Tiefe des Technohaus, der Tech-DNA, wie man auch sagt, und wie wahnsinnig technologisch versiert die Firma ist. Und das Produkt hat mich überzeugt, weil es wirklich hilft, kleinen Händlern den Standbein zu schaffen und als Unternehmer sich eine eigene Existenz aufzubauen. Also kam das eine zum anderen und ich bin total happy.

Joel Kaczmarek: Ja, cool. Dann lasst uns doch mal anfangen, das Produkt zu verstehen. Marc, möchtest du mal vielleicht jemandem, der noch nicht so gut SumUp kennt, beschreiben, was ihr eigentlich alles macht? Weil es ist auch gar nicht so wenig und man muss manchmal verstehen, wo eigentlich so die Verwerfungslinien langlaufen. Es gibt ja durchaus verschiedene Cluster, sag ich mal, mit denen ihr arbeitet.

Marc-Alexander Christ: Also als wir praktisch vor über zehn Jahren angefangen haben, hatten wir wirklich die Ambition, kleinen Händlern bei allen ihren Belangen zu helfen. Und da gab es im Pitch Deck zwei wunderschöne Kreise. Einmal den Händlerkreis und da saß dann Payment, Kasse, Accounting, Invoicing, Online-Store und so weiter. Und den Consumer-Kreis, da gab es dann auch mal einen Haufen Sachen, die Consumer sich von Neobanken und ähnlichen, erwarten. Und dann war das Feedback von Investoren relativ schnell, dass wir uns dann ein relativ dickes Brett aufgesetzt haben und dass wir das wahrscheinlich nicht so schaffen werden. Und so haben wir uns dann auf Payment fokussiert, weil das praktisch der kleinste Common Denominator ist zwischen allen Händlerarten. Ob du jetzt das kleine Café an der Ecke bist, der Retailer, der Taxifahrer, der Gärtner und so weiter. Bei fast allen kommerziellen Transaktionen ist Payment immer ein Thema. Und als wir angefangen haben, war Payment eher, ich würde mal sagen, fast ein Luxusprodukt, weil das natürlich traditionell sales-driven war. Das heißt, du hattest einen Mitarbeiter, der zu dir in den Laden kam, der das eingerichtet hat. Dadurch war der Prozess recht teuer, die Hardware war sehr teuer und dadurch hast du praktisch als Taxifahrer hier in Berlin 40 Euro im Monat für das Payment-Termin bezahlt und dann,

Joel Kaczmarek: keine Ahnung,

Marc-Alexander Christ: Prozente dazu, das heißt, es hat locker mal 10% deines Umsatzes, wenn du für 800 Euro Transaktionsvolumen gemacht hast und 80 Euro für das Terminal bezahlt hast, hat das natürlich keinen Sinn gemacht im Monat. Deswegen will auch kein Taxifahrer Kartenzahlungen akzeptieren. So haben wir uns praktisch auf Payment konzentriert und haben eine Small Merchant Acquisition Machine für Payments entwickelt. Und wenn du heute guckst und alle nach Samab fragen, den weißen Kartenleser kennt inzwischen jeder, weil wir wirklich Payment für Händler sehr einfach gemacht haben und einen Markt wirklich in den Longtail gezogen haben, wo wir glauben, dass heutzutage 10 Prozent jeder Bevölkerung auch Kartenakzeptanz braucht oder nutzen sollte. So haben wir praktisch sechs, sieben, acht Jahre nur Payment und nichts als Payment gemacht. Dann haben wir jetzt über die letzten drei, vier Jahre das Ganze stark ausgebaut, sowohl organisch als auch über Akquisitionen. Und wir sehen da einmal praktisch den ganzen Softwarebereich, wo wir lange eine eigene, POS Pro heißt die Kasse, gehabt haben und dann mit GoodTill in England und Tiller in Frankreich noch zwei Kassen dazugekauft haben, sodass wir heute, glaube ich, der größte, sagen wir mal, iPad-Kassenplayer in Europa sind. Dann haben wir praktisch eine Invoice- und Accounting-Lösung noch dazu gekauft, einen Online-Store und haben alle dies auf der Software-Seite sehr schön inzwischen integriert, dass du praktisch ein Login, eine Produktdatenbank, ein Reporting und so weiter hast. Und haben uns dann außerdem noch den Bereich Financial Service vorgenommen, wo wir praktisch dem Merchant eine Bankkarte und eine IBAN geben, sodass der Merchant praktisch sein ganzes Geldgeschäft auch über SumUp weiter erledigen kann, weil ja das Geld überhaupt über den Kartenleser erst mal auf das SumUp-Konto kommt, haben wir in der Vergangenheit ausgezahlt. Inzwischen kannst du das Geld auch bei SumUp liegen lassen und mit der Karte praktisch deinen Geschäftsbetrieb auch bestreiten. Das ist so einmal das Merchant-Ecosystem.

Joel Kaczmarek: Und was ist damit gemeint, wenn du gesagt hast, in eurem ursprünglichen Pitch Deck wolltet ihr eigentlich auch was für Consumer machen? Also was war da die Idee dahinter?

Marc-Alexander Christ: Also wir haben ja heute über unser Händler-Ecosystem drei Millionen Touchpoints mit Consumern jeden Tag. Und du als Consumer hast ja einen unglaublich guten Service von uns, weil du kannst mit Karte zahlen. Und dann schicken wir noch eine Quittung über E-Mail oder SMS. Da glauben wir aber, dass wir deutlich mehr machen können in Zukunft und haben da auch, ich würde mal sagen, drei verschiedene Ansätze momentan im Markt, wo wir auch mehr Consumer Value Proposition anbieten.

Joel Kaczmarek: Okay, spannend. Also ursprünglich eigentlich nur bezahlen, also EC-Karte, Kreditkarte überall anbieten können und dann jetzt ja eigentlich bis hin, es klingt ja fast schon wie nach Buchhaltung und ein bisschen Warenmanagementsystem. Also seid ihr quasi Kassensystem bis hin zu Buchhaltung. oder wo hört ihr auf?

Marc-Alexander Christ: Wir gehen in die Richtung. Wir sind praktisch für alle Händler immer im Longtail die einfachste Lösung. Das heißt, wenn du ein ganz einfacher, kleiner Händler bist, sollst du eigentlich alle Services von uns bekommen. Und je größer, komplexer ist, decken wir das teilweise ab oder arbeiten teilweise mit Partnern zusammen, wo dann zum Beispiel deine Sumup-Lösung mit Xero oder sowas connecten kannst und da etwas komplexere Buchhaltung auch mitmachen kannst.

Joel Kaczmarek: Müsst ihr dann eigentlich so eine volle Banklizenz haben?

Marc-Alexander Christ: Wir haben eine E-Money-Lizenz. Mehrere an der Zahl. Fünf oder sechs, um genau zu sein.

Joel Kaczmarek: Was ist das genau? Also Banklizenz und BaFin, das kriege ich noch hin, aber den Rest, da wird es dann dünn bei mir.

Marc-Alexander Christ: Die E-Money-Lizenz ist praktisch sowas wie die kleine Banklizenz. Das heißt, wir dürfen keine Einlagen nehmen, aber praktisch ein ganzes Transaktionsbanking und sowas machen. Und sind da reguliert in England, Irland, Litauen, Brasilien, Chile.

Joel Kaczmarek: Crazy. Welche Märkte bedient ihr denn eigentlich mittlerweile alle?

Marc-Alexander Christ: Es sind 35 an der Zahl und der Johannes möchte gerne aufzählen.

Joel Kaczmarek: Den Johannes lassen wir eher mal aufzählen, wie das Text-Tag eigentlich untenrum aussieht. Also das, was Marc gerade nachher auserzählt hat, wie muss ich mir das denn so auf der technologischen Seite vorstellen bei euch?

Johannes Schaback: Genau, um über Technologie bei SumUp zu sprechen, muss man erstmal das Organisational Design verstehen. Und dazu ist es ganz wichtig, Conways Law einmal zu erklären. Ich weiß nicht, Joel, sagt dir Conways Law was?

Joel Kaczmarek: To be fair, nicht, nee.

Johannes Schaback: Bisher nicht. Also pass auf, Conways Law war ein Computer Scientist aus den 70ern, der hat herausgefunden, dass Software-Architekturen immer derart folgen, wie die Kommunikationspfade innerhalb eines Teams sind. Als Beispiel, du hast drei Teams und die haben drei unterschiedliche Missionen und sollen was bauen, dann wird die Architektur, die dabei herauskommt, immer am Ende dem folgen, wie diese drei Teams untereinander kommunizieren. Das heißt also, wahrscheinlich hast du so drei Centers of Gravity innerhalb dieser Architektur, weil sie in drei Teams sind. Und dann ist das Coupling innerhalb dieser drei Teams noch stärker als zwischen den einzelnen Komponenten der Teams. Und das ist Conways Law. Und das heißt, entsprechend muss man als allererstes verstehen, was die einzelnen Produkte sind. Die hat ja Marc gerade schon sehr, sehr gut erklärt. Das heißt, es gibt ein Es gibt einen großen Banking-Bereich, es gibt einen Point-of-Sale-Bereich, es gibt einen Invoicing-Bereich, Online-Store und viel weitere. Und entsprechend versuchen wir immer erstmal zu verstehen, wie wollen wir denn die Architektur haben bei Summer, sodass sie uns ermöglicht, auch weiterhin in vielen, vielen Jahren Innovationen zu liefern und schnell zu sein. Und dazu überlegen wir uns eine Zielarchitektur, die letztendlich abgeleitet ist von dieser Idee, dass man optimiert darauf arbeitet, Produktinkremente, also Verbesserungen, kleine Features, möglichst schnell zu liefern. Und diese Idee folgt einem Value Stream. Das kann man sich so ein bisschen vorstellen wie so ein etwas stark vereinfachtes Förderband. Das heißt also, man braucht unterschiedliche Skills, um ein Produktinkrement zu verbessern, beispielsweise ein Feature einzubauen in die Bank oder beispielsweise ein Feature einzubauen in das Point-of-Sale-System. Und diese Skills müssen in einem, wir nennen das Truck, vorhanden sein, in diesem Value Stream vorhanden sein, um möglichst schnell Product Increments liefern zu können. Und deswegen entsprechend bauen wir immer erstmal unsere Zielarchitektur und machen dann ein sogenanntes Reverse-Conway-Maneuver und leiten aus Conways aussieht, um auch langfristig Product Increments liefern zu können. So, und das führte uns damals vor vielen Jahren, als das aufgesetzt wurde, und zu einer Tribe-Struktur. Das heißt also, ein Tribe baut und implementiert einen Value Stream, beispielsweise für Point of Sale oder die Bank oder für Investing oder den Online-Store oder die Card-Reader, um letztendlich regelmäßig und kontinuierlich diese Product Increments liefern zu können. So, jetzt aber zu deiner eigentlichen. Das Entscheidende ist, dass die Tribes autonom sind. Das heißt also, sie optimieren für sich intern auf das Continuous Delivery from Product Increments. Das heißt aber auch, dass sie immer die beste Architektur wählen für den Job, den sie gerade machen. Das heißt also, das könnte eine NoSQL-Datenbank sein, das könnte eine Datenbank sein. oder SQL-Datenbank sein. Das sind sehr, sehr unterschiedliche Technologien, weil wir eben darauf optimieren, dass jeder einzelne Tribe schnell ist. Bewusst führt das zu Abgrenzungen zwischen den Tribes, die dann mit APIs oder unter anderem entweder asynchronen oder synchronen APIs überbrückt werden müssen, weil unser Ökosystem, insbesondere für die Merchants, sehr tief integriert ist. Also beispielsweise sowas für Blockins. Aber jetzt haben wir das Prinzip der Tribes erklärt und wie die Freiheiten sind eines Tribes in der Wahl ihrer Technologien. Das ist eben sehr unterschiedlich. Grundsätzlich kann man sagen, also sehr gängige Produktechnologien, bei Summer ist zum Beispiel Dolang als Programmiersprache, Java ist sehr gängig. Natürlich auch Swift, allein dem Grund geschuldet, dass wir natürlich sehr Mobile-First-Produkte entwickeln, wo entsprechend Kotlin und Swift benötigen. Aber auch TypeScript ist insofern für unser Web-Dashboard stark verwendet. Grundsätzlich, vielleicht nochmal eine Ebene tiefer, folgen wir einer Microservice-Architektur. Das heißt also, wir versuchen den die Concern oder die Verantwortung eines Features oder eines Bereichs der Software abzugrenzen von anderen, sodass Änderungen relativ autonom auch innerhalb eines Strides durchgeführt werden können. Und ja, ich denke, das gibt einen ganz guten Überblick über SumOps-Architektur.

Joel Kaczmarek: Cool, Marc, ich weiß nicht, wie es dir geht, aber Shabby hat so dieses charmante, irgendwie Peter-lustig-Erklär-Phänomen. Deswegen tauchen wir nochmal zwei Minuten länger ein, wenn du noch Geduld hast. Du musst das wahrscheinlich öfters hören.

Marc-Alexander Christ: Ach, ich höre das sehr gerne. Es gibt nichts Schöneres, als Johannes zuzuhören.

Joel Kaczmarek: Sag mal, Johannes, wie ist denn das? Es klingt ja aber auch so, dass man bei sowas immer Gefahr läuft, dass dann diese Tribes, dass diese Teams halt so Silo-Lösungen bauen. Wie kriegt ihr das denn alles integriert, dass das alles so einen Look and Feel hat, dass irgendwie die Funktionen Funktionen ähnlich sind, dass, ich sage mal, eine gewisse Grundbasis immer da ist und das Produkt trotzdem homogen bleibt?

Johannes Schaback: Wir denken die Produkte vom Endkunden her. Das heißt also, die User Experience muss konsistent und kohärent sein. Das ist unverhandelbar und da gibt es nichts daran zu drütteln. Entsprechend müssen wir all unsere Product Management Initiativen daran abgleichen, wie sich beispielsweise das Designsystem oder die User Flows beispielsweise aus dem Sign-up bis in das Banking-Produkt Und das ist letztendlich eine Product-Management-Herausforderung, dass wir sicherstellen, dass die User-Experience sehr tief integriert ist und gleichzeitig aber auch wir uns architektonisch weiterhin die Freiheit offenhalten, möglichst schnell und unabhängig voneinander die Software weiterentwickeln zu können. eine Product-Management-Aufgabe und das funktioniert auch sehr gut. Also du musst dir vorstellen, wir haben zwar diese sehr autonome Tribe-Struktur, aber es gibt Komponenten, wie beispielsweise die iOS- und Android-Super-App, oder wir nennen das intern die Super-App, das ist letztendlich die Merchant-App, die natürlich geshared ist, die am Ende ein großes Mono-Repo ist, in der alle Teams dann letztendlich ihre Funktionalität rein. Aber durch Governance-Conventions innerhalb dieses Monorepos treten wir uns nicht gegenseitig auf die Füße, sondern schaffen es, best of both worlds hinzubekommen. Das heißt also, durch eine einheitliche Design-Language, ein einheitliches Design-Framework, was wir selbst auch entwickelt haben, das haben wir auch open sourced, schaffen wir es, dieses einheitliche Look and Feel beizubehalten. Zusätzlich gibt es natürlich auch sogenannte Chapter, wie jetzt Design Chapter oder Product Chapter, die übergeordnet über Tribes sicherstellen, dass bestimmte Dinge, die unverhandelbar sind, wie zum Beispiel auch Compliance oder Information Security, über Treibs hinweg konsistent bleiben.

Joel Kaczmarek: Aber es klingt ein bisschen so, als wenn man ein Haus baut und es gibt ein Team für die Fenster, ein für die Böden, ein für die Decken, eins für die Wände, dann vielleicht fürs Dach, eins für den Keller, eins für die Einrichtung und jeder kann so ein bisschen selbst entscheiden. Also es funktioniert wirklich, dass man diese Chapter hat und dann sage ich mal, so was du eben beschrieben hast, diese Product Basics, dass ihr das im Zaum haltet, dass da nicht jeder mal irgendwie in eine falsche Richtung abdriftet?

Johannes Schaback: Ja, das ist im Vergleich mit dem Hausbau funktioniert nicht so ganz. Man muss sich das eher vorstellen, wir würden nach Wohnung gehen. Das gäbe eher ein Team, das kümmert sich nur um den Wohnbereich und ein Team, das kümmert sich nur um um den Küchenbereich, weil es einfach sehr unterschiedliche Anforderungen hat. Das heißt also, das Team würde eine konsistente, kohärente, sozusagen ausoptimierte Value Stream Delivery bauen für den Wohnbereich, aber ein anderes Team würde sich um die Küche kümmern. Aber jetzt zwischen Küche und Wohnbereich gäbe es dann bestimmte Enabling Constraints, wie beispielsweise Farben oder Deckenhöhen oder eben andere Dinge, die global geregelt sind, die dann von einem Chapter oder von einer Gruppe von Stakeholdern festgelegt werden.

Joel Kaczmarek: Crazy. Und was genau heißt es eigentlich, wenn du sagst, ihr arbeitet mobile first? Was würdest du sagen, ist bei euch anders als in den vorherigen Firmen, die du schon betrachtet und kennengelernt hast?

Johannes Schaback: Das ist ganz einfach. Die Mobile Apps sind das Produkt. Das ist ein digitales Produkt der Value. Das heißt also die Convenience und der Value Add, die Funktionalitäten, die Ease of Mind, die unsere Merchants, aber auch die Consumer erfahren. werden als allererstes in die Mobile Apps gebaut. Wir denken gar nicht so sehr an das Web. Das ist für uns auch wichtig, weil wir natürlich ein Web-Dashboard haben, in dem auch teilweise Funktionalität drin ist, die in der Mobile App nicht drin ist. Einfach große Tabellen, Dinge, die einfach in der Mobile App nicht so gut reinpassen würden. Aber grundsätzlich bauen wir immer als allererstes Features für die Mobile Apps.

Joel Kaczmarek: Und wenn du CTO bist, liegt unter dir eigentlich auch die Hardware?

Johannes Schaback: Hardware liegt unter mir nicht. Also unter ist sowieso ein schwieriger Begriff, weil es gibt jetzt kein unter oder über in dem Sinne. Natürlich arbeiten wir alle zusammen. Hardware ist aber aufgrund der Anforderungen, also insbesondere die Reader-Hardware oder die Tablet-Hardware, ist nochmal sehr, sehr anders als die Software-Delivery. Und wir verzahnen unsere Tribes, die daran arbeiten, verzahnen sich sehr tief und Beispielsweise können viele unterschiedliche Tribes auf diese Reader zugreifen durch SDKs und haben so ein modulares System geschaffen, sodass wir von den Vorteilen, dass wir unsere eigene Hardware bauen, das heißt, wir verstehen es viel tiefer und wir können viel tiefer Wert schaffen und viel mehr darauf achten, dass Battery Lifetime geachtet wird. Als ein Beispiel können wir zusammenarbeiten über unterschiedliche Tribes hinweg, auch wenn es natürlich einen Tribe gibt, der sich primär um die Beschaffung und die Maintenance und das mögliche Austauschen oder die Weiterentwicklung von dieser Hardware konzentriert.

Joel Kaczmarek: Wie muss ich mir das vorstellen, wenn ihr die komplett selber baut? Also ihr habt da wirklich eigene Fabriken in China, die ihr mit euren Aufträgen bespaßt und ihr designt die Dinger selber, ihr vertestet etc. etc. Ihr macht wirklich alles.

Johannes Schaback: Ja genau, das ist richtig. Also wir designen die selber wirklich vom Ätzen der Circuits, PCB-Boards bis hin zu dem Packaging. Wie sind die Materialien? Wir testen selber, was passiert, wenn die Reader runterfallen. Wir haben so Maschinen gebaut, die tausendmal in der Nacht eine Kreditkarte swiped oder rein- und rausschieben, einfach um sicherzustellen, dass die Qualität gewährleistet ist. Genau, also das machen wir wirklich komplett selber und deswegen erkennt man auch dieses unike, iconic Design von SumUp immer wieder, weil wir eben nicht 0815, Standard, sonst wo off the shelf irgendwelche Reader kaufen.

Joel Kaczmarek: Geil, ihr habt einen Roboter entwickelt, der tausendmal in der Nacht die Kreditkarte rein und raus schiebt. Geil. I like. Ah, geil. Marc, da bist du ja Gründer einer komplexen Firma, würde ich mal sagen. Was siehst du denn gerade so als eure primäre Produktrichtung, in die ihr stoßen müsst? Oder gibt es die gar nicht mehr? Ist das primäre sozusagen das vielfältige mittlerweile?

Marc-Alexander Christ: Also wir beziehen uns schon immer noch stark auf den Händler und haben in der Tat, wie schon erwähnt, auch die ein oder andere Konsumerinitiative. Aber ich glaube, das ist überhaupt auch schon nicht nur vom Produkt her, sondern überhaupt vom gesamten Bewusstsein her, wirklich eine Multi-Product-Company zu werden. Da sind wir, glaube ich, auf einem ganz guten Weg. Aber das wird noch ein bisschen dauern. Wenn du jetzt deine Hörer fragst nach SumUp, dann wird wahrscheinlich schon ein großer Teil wir weißen Vierkeln Kartenleser sehen. Und ich denke, wir sind auch im Kassenmarkt relativ etabliert. Aber es ist jetzt nicht so, dass du zusammen ab heute kommst, weil du einen kostenlosen Online-Store aufmachen möchtest, weil dir andere Anbieter zu teuer sind und du bei uns praktisch einen kostenlosen Store bekommst. Oder weil du deine Invoices über uns schicken möchtest oder weil du ein besonders einfaches Business-Konto haben möchtest. Das sind praktisch Sachen, die wir momentan noch mehr öffnen müssen, weil wir momentan stark Kundenakquise über den Kartenleser machen. Und wenn du dann einmal ein SumUp-Kunde bist, dann zeigen wir das ganze Ecosystem. Aber wir machen noch relativ wenig Kundenakquise über die ganzen anderen Produkte und Kanäle. Und da sehen wir noch ein Riesenpotenzial, auch zu sagen, du brauchst gar keinen Kartenleser, aber du brauchst ein Konto oder einen Online-Store oder eine Invoice-Lösung und so weiter und so weiter.

Joel Kaczmarek: Aber habe ich das richtig verstanden?

Marc-Alexander Christ: Wir haben das schon.

Joel Kaczmarek: Ihr habt das schon. Also ich könnte mir mit euch auch eine Webseite bauen. Ich könnte mit euch auch meine Buchhaltungsabrechnung machen, also Rechnungslegung und solche Geschichten.

Johannes Schaback: Diese Website gibt es auch schon. Also wenn du auf sumup.com oder sumup.de gehst, dann findest du das auch alle schon.

Joel Kaczmarek: Crazy. Und kannst du vielleicht nochmal auseinandernehmen für, sag ich mal, Menschen, die das nicht tagtäglich eratmen, wenn du sagst, ihr macht auf der einen Seite den Dongle, das Bezahl-Element, auf der anderen Seite Kasse. Was heißt denn das eigentlich im Kontrast?

Marc-Alexander Christ: Das wird oft verwechselt, weil normalerweise der Kartenleser ja eigentlich am meisten an dem iPad dranhängt. Das heißt, der Kartenleser ist im Ersten der Bezahlvorgang. Ich buche dem Endkunden 25 Euro ab, während die Kaste praktisch eher das Hirn des Geschäftes ist, wo dann praktisch Produkte geführt werden. Du praktisch sagst, Joel hat einen Burger, zweimal Pommes und eine Cola in der Summe 25 Euro und praktisch das Ganze auch ein bisschen Inventory mit dabei und Buchhaltung und komplexere Geschäftsvorgänge sozusagen von so einem kleinen Händler.

Joel Kaczmarek: Und was steckt ihr euch eigentlich für Banden? Also wo wollt ihr aufhören und bis wohin wollt ihr gehen? Weil ihr könntet ja wirklich alles machen. Ihr könntet ja theoretisch gerade im gastronomischen Bereich, könntet ihr bis hin zu, ich habe hier mit der Metro öfters Podcasts gemacht, da gibt es ganz spannende Sachen zum Beispiel so über Speisekartenanalytics. Wann verkaufe ich am meisten? Welche Angebote sollte ich wann machen? Welche Produkte muss ich nachbestellen, weil ich schon sehen kann, wenn die Zahlen so sind wie letzte Woche, dann brauchen wir Freitag wieder neue Zwiebeln etc. etc. Also du weißt, was ich meine, da kann man ja super viel Zeugs irgendwie ranflanschen. Was habt ihr gesagt, wo fangt ihr an und wo hört ihr auf?

Marc-Alexander Christ: Also ich würde mal sagen, die ersten sieben, acht Jahre haben wir nur Payments gemacht. In den letzten drei, vier Jahren sind wir dabei, überall so die Grundprodukte aufzubauen. Ich denke, wir sind da eigentlich bei den meisten der relativ guten Marktführerposition in diesem Longtail und haben praktisch jetzt die Basics gebaut, um da das Ganze, was du da erwähnst, noch mit drauf zu machen. Und das ist, glaube ich, eher eine Frage, timely, wann wir das machen, gegenüber ob wir es machen oder nicht machen. Also wir haben zum Beispiel, jetzt ein bisschen mehr als im Jahr, haben wir eine sehr spannende Firma gekauft, die hat 5 Stars aus Amerika, die in diesem ganzen Loyalty- und Deal-Bereich sehr stark unterwegs ist. Die hatten zwar nur 10.000, 12.000 Händler, als wir die gekauft haben, wachsen auch seitdem sehr stark. Haben aber mit dieser relativ kleinen Händlerbasis gegenüber unseren 4 Millionen es geschafft, 60 Millionen amerikanische Endkunden, Telefonnummern, E-Mail-Adressen oder Interaktionen praktisch zu sammeln. und sozusagen, du baust jetzt wirklich ein Händler-Endkunden-Ekosystem, wo du dem Endkunden praktisch mehr bietest als nur die Zahlung, sondern auch den zehnten Kaffee umsonst, 20% off, wenn du Mittwochnachmittags kommst, wo das Geschäft etwas ruhiger ist, auch Discovery von, du magst gerne besonderen Kaffee, wahrscheinlich kaufst du auch gerne Kaffeemaschinen und so weiter zu bieten.

Joel Kaczmarek: Ja, aber crazy, da kriegt man ja mal ein Gefühl, was ihr theoretisch alles machen könnt. Also wenn ihr von der Webseite über das Bezahlen, über das Kassensystem, über die Abrechnung bis hin zur Loyalty und es ist ja nur eine Handvoll Sachen, dann noch das Konto hinten dran flanscht, dann seid ihr ja quasi so ein Händler-OS, könnte man ja fast sagen, oder?

Marc-Alexander Christ: Genau, das ist die Idee. Das Händler-OS. Starker Marketing-Claim. Sum up das Händler-OS. OS ist nicht Oliver Samba, sondern Operating System. Genau.

Johannes Schaback: Genau. Everyone can build a thriving business. Ich glaube, das ist vielleicht auch nochmal hilfreich zu verstehen. Das ist unsere Vision. Wir glauben daran, dass jeder Mensch auf der Welt in der Lage sein muss, mit SumUp-Systemen ein eigenes kleines Geschäft aufzubauen. Und mit diesem System zu wachsen. Und das leitet uns. Wenn Marc von den Foundations oder von den fundamentalen Featuren wie Banking und Hosts und Inventory und Online-Store, also Multichannel, spricht und eben auch mit diesem Closing-the-Loop, das heißt also die Konsumenten einbinden, also durch Loyalty-Programme und ähnliche Angebote, machen wir das immer, um jedem Menschen auf der Welt es zu ermöglichen, ein Geschäft zu starten. Damit es auch, falls das am Dienstag schlecht läuft, er über ein Leute-Programm sich Kunden generieren und gewinnen kann. Das ist letztendlich so, das ist das Guiding Light, the Lighthouse, was uns auch in der Entscheidung, was bauen wir als nächstes und wie helfen wir, Merchants leitet.

Joel Kaczmarek: Und da sind wir in einem ganz spannenden Geschäftsfeld, nämlich Daten. Schabi, wenn du jetzt schon von deinem Organisational Design erzählt hast und von den Principles, die ihr da habt und wie ihr quasi strukturiert, was macht ihr denn in Sachen Daten? Also wie sieht so euer Data Warehousing aus?

Johannes Schaback: Also wir machen natürlich total viel mit Daten. Das ist erstmal ein sehr, sehr generisches Thema. Ich glaube, grundsätzlich sehr spannend zu verstehen ist es, wie SumUp über Risk und Compliance nachdenkt, weil da sich die Macht der Daten, also insbesondere von dem, was hinlänglich als Big Data bekannt ist, auch widerspiegelt, um unsere Merchants, aber auch die Konsumenten zu schützen, durch beispielsweise das Abwehren von Fraudster. Und da setzen wir sehr, sehr viel Machine Learning und Artificial Intelligence weil wir so ein großes Ökosystem haben, aus dem wir so viele unterschiedliche Daten sammeln können, die wiederum dann in diese künstlichen Intelligenzen eintrainiert werden, um zu erkennen, ob ein Händler oder aber auch vielleicht ein Kunde ein Fraudster ist. Und das ist ein ganz wichtiger Use Case, den SumUp unique macht, weil durch dieses große Ökosystem eine fantastische Vielzahl an Signalen auswertbar wird, um unsere Händler zu schützen, aber eben auch die Konsumenten. Das ist ein Beispiel. Natürlich gibt es aber viel weitere Beispiele in der Analytics- und BI-Bereich. Letztendlich, das Pattern, was wir implementieren, ist ein Data Mesh. Das heißt, dass man letztendlich sich auf einen Datenkatalog einigt innerhalb dieser Tribes. Da hatten wir ja vorhin eingangs erwähnt, dass die sehr autonom sind. Und letztendlich wird über diesen Datenkatalog eine Vereinheitlichung zusammenaggregiert in einem zentraleren Data Warehouse, wo dann basierend auf diesem Data Warehouse im Grunde weitere Refinery Stages, also das Herausnehmen, machen, wo es für Data Compliance passiert. Und so funktioniert ganz grob unser Data Warehouse. Und das wiederum spielt sich dann wieder ein in Analytics, in Product Analytics, aber auch für Finest, für Auswertung und alle weiteren Bereiche.

Joel Kaczmarek: Crazy. Und was für ein Geschäftsmodell verbindet ihr eigentlich mit dem Faktor Datenmarkt? Muss ich wahrscheinlich dich eher fragen.

Marc-Alexander Christ: Es ist so, dass wir eigentlich die Daten in erster Linie, also eigentlich nur intern nutzen, weil nun natürlich erstmal das Vertrauen des Händlers über allem steht. Das heißt, wir verdienen deutlich mehr Geld mit der Transaktion, als damit die Daten irgendwo weiter zu verkaufen oder irgendwas Sinnvolles damit zu machen. Und wir haben natürlich ganz spannende Daten, wenn du so Wirtschaftsausblick oder sowas guckst, sehen wir relativ direkt, ob das Weihnachtsgeschäft jetzt so lief, wie es lief. Aber es ist auch nicht so, dass da ein Riesenmarkt für diese Daten besteht. Das heißt, da machen wir momentan ein paar ganz nette Presse-Notizen und sowas. Die finden das immer recht spannend. Aber sonst machen wir da relativ wenig mit.

Joel Kaczmarek: Aber da muss doch eigentlich für eure Kunden eine mega Intelligence drinstecken. Also wenn ihr irgendwie wisst, okay, auch Cross-Border, ja. Ihr wisst, in einem bestimmten Markt seht ihr einen Trend. Was weiß ich, Bubble Tea hebt jetzt irgendwie ab. Und welche Geschmackssorten sich besonders gut verkaufen, weil ihr irgendwie so zu 4.000 angebundene Händler habt. Eigentlich müsstet ihr doch auch Beratung machen können für eure Kunden. Oder schätze ich das falsch ein?

Marc-Alexander Christ: Ja, es geht allerdings eher ein bisschen in die Richtung zu sagen, wir geben dir ein besseres Reporting, damit du das selber managen kannst. Da siehst du zum Beispiel so Sachen, wie viel Umsatz machst du pro Stunde und musst du mittwochs morgens lieber wirklich um neun aufmachen? oder reicht es auch, wenn du um elf aufmachst, weil in den letzten acht Wochen sowieso nur zwei Kunden dich die Tür kamen in den ersten zwei Stunden. Und ich glaube, in dem Bereich ist noch recht viel zu tun.

Joel Kaczmarek: Und ich meine, gib mir mal so ein Gefühl, wie lange bleiben eigentlich Kunden bei euch typischerweise? Weil ihr fangt ja bei Händlern auch richtig granular an. Also ich kann ja auch wirklich ein Sum-Up-Terminal nutzen, wenn ich irgendwie auf dem Flohmarkt nur verkaufen gehe. Oder wenn ich gerade einen Kaffee aufgemacht habe und bin noch so, ihr kennt das ja, in den ersten vier Jahren sterben irgendwie 90 Prozent aller Händler etc. etc. Ihr kennt die Statistik bestimmt dreimal besser als ich. Also habt ihr viel Churn bei euren Kunden drin?

Marc-Alexander Christ: Also wir haben, Payment ist ein recht attraktives Geschäft, wo wir eigentlich keinen Revenue-Churn haben. Weil natürlich gehen Händler praktisch out of business, aber die überlebenden Händler machen dann praktisch mehr Umsatz und wachsen dann mehr als die Händler, die praktisch aussteuern. Das heißt, wenn du, wie gesagt, du hast heute irgendwie 100 neue Merchants, die irgendwie auf die Plattform kommen, dann sind es vielleicht nach einem Jahr nur noch 92 oder 93 Händler. Aber diese 93 Merchants machen dann 105% oder 110% den Umsatz, den sie vorher gemacht haben. Und dadurch hast du praktisch revenue-technisch negative churn, sogar wachsende Kohorten, was unser Geschäftsmodell sehr, sehr attraktiv macht. Wenn man alle Händler anguckt, die 2012 auf unsere Plattform kamen, die machen heute immer noch mehr Volumen, als sie 2012 gemacht haben in der Summe. Obwohl natürlich über die Zeit einige ausgestorben sind. Ich glaube, der größte Churnpunkt ist wirklich Geschäftsausgabe. Und da gibt es ja Statistiken, je nach Markt. in diesem Longtail-Segment sind immer 5 bis 10 Prozent Schändler-Churn vorprogrammiert, wo ich mir natürlich immer wünsche, dass unsere Händler besser aufgestellt sind, bessere Informationen, bessere Daten, bessere Tools haben, dass sie etwas weniger churnen, als das der Durchschnittshändler tut.

Joel Kaczmarek: Wollte ich gerade sagen, mit euch ist der Churn natürlich gar nicht existent.

Johannes Schaback: Exakt, genau. Insbesondere für den Point-of-Sale-Bereich haben wir zwei Produkte, das PostLight und das PostPro, was es ermöglicht, dass die Händler mitwachsen mit SumUp, in dem reinen Post-Bereich insbesondere. Und sodass auch wirklich sehr, sehr professionelle Händler auch eine Post-Lösung haben von SumUp, die es ihnen ermöglicht, auch ihre sehr, sehr komplexen Geschäftsprozesse mit Mitarbeitern und Filialen usw. abzubilden.

Joel Kaczmarek: Mach mal hier nicht so freche Werbung, Shabby. Pass mal auf hier. Pricing wäre auch noch interessant, wenn du hier schon deine Produkte vorstellst.

Johannes Schaback: Also grundsätzlich kannst du einen Card-Reader sehr, sehr preiswert bekommen. Das ist selbst kostenlos. Teilweise subventionieren wir das sogar noch zum kleinen Teil. Also zwischen 40 Euro jetzt ein Air-Reader oder eben für knapp 100 Euro ein bisschen mehr. Und ein Solo-Reader, der dann auch ein bisschen mehr kann, ist eigentlich für alle Geschmacksrichtungen was dabei. Das heißt also, der Einstieg fällt sehr leicht. Das heißt, du hast dann, und das ist der große Unterschied zu so einem Bösen anderen, großen, fetten, klubbigen Teilen, die in keine Tasche passen, wo noch ein Drucker dran ist und und und. Diese besagten Herren, Damen beziehen monatlich eine oder häufig eine monatliche Gebühr. SumUp dagegen hat keine monatliche Gebühr, sondern lediglich auf jeder Transaktion einen kleinen Teil der SumUp abgeht. Und das führt eben dazu, dass du nicht in dieses Risiko rutschst, dass wenn du mal einen Monat keinen Umsatz hast oder für ein paar Wochen keinen Umsatz hast, sondern trotzdem diese Miete bezahlen müsstest. Das macht es sehr attraktiv für kleine Händler. Zusätzlich das sehr transparente Pricing. Das heißt, es wird dir auch sehr genau aufgedröselt, wie wenig eigentlich an Summer geht und wie viel an die Bank geht. Und von dort aus aufwärts kannst du dich dann weiterentwickeln, wenn es dein Geschäft zulässt.

Joel Kaczmarek: Und Marc, sag mal, kannst du mich da mal abholen? Es ist ja in der Tat so, die alte Welt, ich glaub, bevor diese ganze Welle losging, also es gab ja so, ich glaub, um, wann war das? 2009? Da ging, glaub ich, die große Welle los, kann das sein? So mit Eisättel, ihr und noch zwei, drei weitere. Da hat man sich ja immer so gefragt Why the heck? ist es immer noch so, dass es genau diese Situation gibt, die Johannes gerade beschrieben hat? Also fette Mieten pro Monat, die Transaktionsgebühren waren jetzt nicht gering, also da tat es den Händlern ja wirklich weh. Haben die sich angepasst mittlerweile? Also ist es so ein bisschen, hat es sich angeglichen? Weil so richtig ein Grundsicht dafür nicht, außer irgendwie Geschäftslegacy.

Marc-Alexander Christ: Wettbewerb belebt das Geschäft. Also es war 2012. Wir waren praktisch die Ersten, die auf europäischen Grund im Boden angefangen haben. Und wir merken schon, dass sich da auch die traditionellen Hersteller etwas bewegen. Also du hast am Anfang haben ganz kleine Händler teilweise fünf Jahresverträge abschließen müssen. Und das hat sich inzwischen schon auf schlanke 18 Monate oder zwei Jahre reduziert, weil der Wettbewerb natürlich sieht, dass wir da in den Vorrang gehen. Aber es kommt auch einfach wirklich sehr von dem Geschäftsmodell hin. Also wenn du jetzt bei uns Kunde wirst, wie der Johannes das gerade erzählt hat, dann gehst du einfach auf die Webseite, kaufst den Kartenleser, der kommt morgen in die Post, den schließt du an und dann fängst du an, den zu nutzen. Das heißt, da ist wirklich auf der SumUp-Seite, sind da keine Kosten wirklich angefallen in Menschen, die sich da mit dir beschäftigen, was das angeht. Wenn du auf der anderen Seite einen Terminal möchtest, dann gehst du zu deiner Bank und Die hat im Zweifelsfall das Geschäft inzwischen abverkauft. Das heißt, die leitet dein Lead irgendeinem Vertriebler weiter. Der kommt dann bei dir persönlich in den Laden, macht praktisch ein regulatorisches Onboarding, sammelt deine letzten drei Jahresabschlüsse ein und so weiter. Prüft dann die ganzen Sachen von jemand anderem in dem Laden. Kommt drei Wochen später und sagt, ja, ich brauche aber nochmal deinen Gewerbeschein. Kommt dann zwei Wochen später, installiert das Terminal. Dafür brauchst du eine Telefonleitung. Das Terminal selbst ist sehr teuer. Das kannst du als Händler nicht verkaufen. Dadurch willst du es nicht kaufen. Dadurch kriegst du einen teuren Monatsvertrag, der dir das Terminal abbezahlt. So ein bisschen wie die Telefonie am Anfang war. Da erinnerst du dich sicher noch, da hat die Minute zwei Mark gekostet und der Vertrag 50 Mark im Monat. Und das Handy dann nochmal 500 Mark, das Nokia damals. Und dann kommen die Pay-as-you-go-Anbieter wie wir. die praktisch dir alles und sonst geben.

Joel Kaczmarek: Vielleicht solltet ihr das Geschäftsmodell nochmal weiter fragen. Was du gerade beschrieben hast, klang hochgradig attraktiv. Ja.

Marc-Alexander Christ: Dadurch nimmst du halt ganz viele Menschen aus dem Markt raus. Weil es natürlich, wie gesagt, das Beispiel von so einem Taxifahrer, wenn du hier zweimal an den BER fährst und zurück, dann machst du vielleicht 700, 800 Euro Transaktionsvolumen im Monat. Wenn dann mal bei 60 Euro Fixkosten dazu kommen, dann gehen ja irgendwie fast 10 Prozent deiner Umsätze für Kartenzahlung drauf. Während bei SumUp bezahlst du mal 1 Prozent, dann kostet es halt nicht 60 Euro, sondern 8. Deswegen ist praktisch Payment ein Luxusprodukt und wir demokratisieren das, weil wir praktisch den Cost of Ownership deutlich reduzieren und dadurch eine viel größere Händlergruppe Zugang zu Payment ermöglichen.

Joel Kaczmarek: Das ist aber schön gesagt. Das könnte in so einem Deck von euch stehen, oder? Wir demokratisieren Payment als Luxusprodukt, indem ihr die Cost of Ownership quasi verteilt. Hm, nicht schlecht.

Marc-Alexander Christ: Sicher auch schon mal in einem Deck.

Joel Kaczmarek: Siehste? Siehste? Ich wusste doch gleich, das kommt irgendwo her. Und mal so als Feeling. Ist es eigentlich so, wenn ich mir bei einem der hochgradig attraktiven Wettbewerber, die du gerade skizziert hast, so ein Modul kaufe, ist da eigentlich alles unter einem Dach? Weil ich hatte immer so den Eindruck, es gibt irgendwie so die Gerätehersteller und dann noch diese Acquirer. Also die Kartenzahlung etc. rechnet eigentlich jemand anders ab. Als derjenige, der dir das Gerät zur Verfügung stellt. oder ist das eine Instanz?

Marc-Alexander Christ: Das sind immer mehrere Instanzen. Du hast also einmal die Terminalhersteller, die einfach davon leben, dir teure Terminals zu verkaufen. Dann hast du den Netzbetreiber und dann hast du noch den ISO, die Independent Sales Organization, die das Terminal dir heranträgt. Das heißt, da gibt es praktisch drei, vier Parteien. die an dir verdienen wollen und sich natürlich nicht gegenseitig subsidizen, sondern jeder seinen eigenen Umsatz optimiert und dadurch recht teuer wird. Dadurch haben wir praktisch von Anfang an beschlossen, unser eigenes Terminal zu bauen und die gesamte Value Chain in-house zu haben, um da praktisch möglichst überall die Margen zu reduzieren.

Joel Kaczmarek: und gebt immer so ein Gefühl für den Markt als Ganzes, für den Wettbewerb. Also, ich sag, der iSettle war so die andere Butze, mit der ihr gestartet seid damals. Concades macht ja seit Jahren schon einiges in dem Bereich, wenn ich's richtig auf dem Schirm habe. Also, nur mal just to name two of them, ja? Es ist ja wirklich damals Krieg gewesen. Und wenn ich's jetzt richtig mitgekriegt hab, also, ihr habt irgendwie, damit man auch mal ein Gefühl kriegt vor eurer Organisation, also, ihr habt eine Milliarde roundabout an Kredit, die bei euch investiert ist, und ich glaub so ungefähr 500 Millionen Equity. Also, richtig fundig, was da quasi passiert. Vielleicht könnt ihr auch mal ein bisschen was sagen, wie viele Mitarbeitende ihr eigentlich habt und wie so eure Umsatzlevel momentan sind. Aber dann würde ich halt gerne mal verstehen, wie ist denn so dieser Kampf um die Händler-OS sozusagen gediegen?

Marc-Alexander Christ: Also was man vor allem erstmal sagen soll, wir sind ja in 35 Ländern und diese Concades, die sind in erster Linie in Deutschland und sind ein bisschen nach Österreich und die Schweiz expandiert. Das heißt, du hast normalerweise in jedem Land ein, zwei Acquirer, das meistens so Milliardenunternehmen sind. Und dann hast du bestimmt nochmal so 10 bis 20 kleine Longtail. Aber aufgrund, wie die Branchen historisch gewachsen sind, sind die meisten alle so Monoplayer. Weil die Deutschen gehen auch manchmal nach Österreich und Schweiz, aber die Franzosen bleiben in Frankreich, die Engländer in England, die Italiener in Italien. Und grasen da praktisch ihren eigenen Markt ab und haben so aber auch alles Milliardenunternehmen gebaut. Das heißt, die verdienen recht gut, haben ein gutes Dasein und haben gar nicht den Lied, da praktisch irgendwie geografisch zu expandieren. Dadurch, dass wir in 35 Ländern sind, haben wir praktisch diese ganzen Fixkosten und bauen alle Lösungen für die 35 Länder, sodass wir natürlich einen krassen Kostenvorteil haben gegenüber jemandem, der nur ein Land bedient. Das, was wir machen, heißt ja Mobile Point of Sale, Kartenleser am Telefon oder so richtig diesen Longtail, inzwischen auch Standalone-Kartenleser. Da würde ich sagen, sind wir in unseren 35 Ländern bestimmt mal in 25, wenn nicht in 30, der Marktführer. Und dann haben wir halt so ein paar Märkte, da gibt es noch ein bisschen Wettbewerb. Also in Amerika haben wir einen nicht zu unterschätzenden Wettbewerber. In Brasilien ist ein recht wettbewerbsintensiver Markt. Da gibt es ein, zwei recht große Wettbewerber. Aber ich glaube, in den meisten Ländern liegen wir schon relativ weit vorne. Gerade glaube ich, wenn du hier durch Berlin läufst, das ist relativ eindeutig, wenn du dir die Turmels so anguckst.

Joel Kaczmarek: Ja, crazy muss es nicht aber auch ein tierischer Albtraum sein, was die ganzen Regulierungen angeht. Also ich meine, allein wenn man mal anguckt, welche Bezahlmethoden es gibt. Die einen nutzen Debitcard, die einen Länder, die anderen Kreditkarte, dann EC-Karte. Da gibt es ja zig Dinge. Das muss ja unfassbar sein, was ihr da eigentlich alles berücksichtigen müsst.

Johannes Schaback: Das ist sicherlich eine Komplexität. Das ist aber auch das Schöne, dass wir das mit Software und einer Intelligenz, die wir einbauen können in diese Reader, abfrühstücken können. Und das eben nicht nur in Deutschland, sondern eben in allen 35 Ländern. Wir haben von Anfang an immer die Plattform und die Architektur eben auch so gebaut, dass wir in der Lage sind, diese unterschiedlichen Zahlungsmethoden anzubieten, mit. Das wird auch nochmal da interessanter und komplexer. Letztlich ist es aber von Anfang an immer so gewesen, dass wir sehr schnell internationalisieren können, dass wir sehr leicht onboarden können. Und das haben wir immer in unsere Design-Principles mit einfließen lassen, sodass wir über Software diese Komplexität gemanagt haben.

Joel Kaczmarek: Das wäre sonst meine nächste Frage gewesen. Was war denn euer Geheimrezept, das ihr euch so abheben konntet? Dass eigentlich in einem ziemlich hart umkämpften Wettbewerb ihr diejenigen welchen seid, die jetzt offensichtlich viele Dinge sehr schnell erschließen konnten?

Marc-Alexander Christ: Wir machen das schon seit zehn Jahren. So schnell ging es nicht. Aber ich glaube wirklich, Fokus auf Produkt und auf die Merchants und dass wir auch von Anfang an unsere eigene Hardware hatten, macht sicher einen riesengroßen Unterschied. Wir waren sicher auch die Ersten, die irgendwie mehrere Länder gelauncht haben. Zehn Länder innerhalb von sechs Monaten nach unserem Launch und haben einen sehr starken Fokus, glaube ich, immer auf Human Economics gehabt und gute Payback-Perioden. wie wir praktisch über Händlerakquisition nachgedacht haben und haben so einfach ein sehr starkes, sehr attraktives Geschäftsmodell gebaut.

Joel Kaczmarek: Kannst du mich da nochmal ein bisschen mehr an die Hand nehmen? Wie habt ihr denn geschafft, dass ihr euch da nicht verzettelt und dass ihr auf dem Schirm habt, dass ihr quasi das Geld, was ihr ausgibt, um Merchant zu gewinnen, auch wieder reinkriegt, indem ihr lange bei euch bleibt, indem die Transaktionen steigen etc. Oder ist das so ein bisschen so ein Selbstläufer, wenn du den Händler einmal hast, dann läuft dieses 90% Spiel, was du gesagt hast, 10% gehen nach einem Jahr out of business und die anderen 90% steigt der Umsatz und du kannst es wieder refinanzieren über Länge.

Marc-Alexander Christ: Das ist genau das Geheimnis von diesen Payment-Kohorden, ist, dass die in sich selber wachsen. Das heißt, alle Händler, die du heute auf die Plattform bringst, das ist ja, wenn du die meisten anderen Software-Services und so weiter Geschäftsmodelle ansiehst, da gibt es ja immer einen Churn, weil die Händler churnen, dann jeden Morgen das Gleiche zahlen und dann Umsätze praktisch dann über die Zeit abschmilzen. Das heißt, bei uns hast du wirklich, the beauty of Payments ist, dass du ewigliche Revenue-Streams hast. Selbst 2012er, 2013er, 2014er Kohorten, die wachsen immer noch heute noch. Die sind zwar recht klein im Vergleich zu dem, was wir heute noch so machen, aber da sind Händler, die sind seit zehn Jahren auf unserer Plattform und nutzen uns. Und so kannst du praktisch sagen, wie viel möchte ich aufgeben, um diesen ewigen Revenue-Stream zu bekommen. Und da sind wir eigentlich mit zwölf Monats Payback-Perioden sehr, sehr gut unterwegs. Das heißt, wir wissen ziemlich genau, dass viele Händler, wie viele Leute klicken auf die Ad, wie viele Leute melden sich an, wie viele Leute kaufen Karten, wie viele Leute fangen an, Transaktionen zu machen. Das heißt, du kannst sehr genau schätzen, wie groß diese Kohorte wird. Und dann gibst du praktisch immer so viel aus wie möglich, um auf diese zwölf Monate Payback-Periode zu kommen, um so praktisch den maximalen Wachstum rauszuholen bei trotzdem sehr guten Unit Economics.

Joel Kaczmarek: Was sind denn die Kostenfaktoren dann eigentlich? Ist es also die Hardware oder ist es die Anzahl der Point-of-Sale-Stellen, die die haben? Also weißt du, was ich meine? Was macht denn diese zwölf Monate Kosten aus, die du erstmal hast, bevor du dann in die grünen Zahlen gehst?

Marc-Alexander Christ: Das ist in erster Linie Marketingkosten. Also dass man so Google, Facebook und wer da sonst noch irgendwie Marketing macht, abgibt. Und dann subsidisen wir den Kartenleser. Das heißt, das spielte auch mit damit festgestellt, dass wenn man dem Händler einen preiswerteren Kartenleser gibt, das sinnvoller als mehr Geld an Facebook oder Google zu geben.

Joel Kaczmarek: Ach okay, das ist ja schön. Also du verschenkst quasi den Rasierer und verdienst an den Rasierklingen, könnte man sagen.

Marc-Alexander Christ: Genau so ist es.

Joel Kaczmarek: Und gibt es da nach oben hin Grenzen? Also wäre es zum Beispiel vorstellbar, dass Penny oder Rewe demnächst auch auf SumUp setzen als Kassensystem. oder ist das sozusagen einfach eine ganz andere Liga, muss das Ding andere Sachen können?

Johannes Schaback: Also wir sprechen natürlich auch mit großen und wir haben schon etliche sehr, sehr große Kunden. Unter anderem bestücken wir ganze Stadien in England. Das kommt immer ganz auf die Systeme an und auf die Bedürfnisse dieser großen Enterprise-Kunden. Du musst dir vorstellen, häufig jetzt so ein Penny hat ein Warenwirtschaftssystem, was dahinter hängt. Und du hast dann letztendlich unterschiedliche Systeme, die sich für diese Bedürfnisse, die dann dieser große Händler hat, anpassen. Und der Aufwand besteht dann immer eher darin, diese Systeme anzubinden, als jetzt sozusagen den Kleinen schnelle Transaktionen zu ermöglichen. Und das heißt also, dass auf SumUp aktuell optimiert ist, dass eben kleine Händler sehr schnell, sehr komfortabel mit Ease of Mind Transaktionen durchführen können und ihr Geschäft aufbauen können, ist nicht notwendigerweise immer das, was jetzt ein großer Händler sofort braucht. Das heißt nicht, dass zumindest im Payments-Bereich wir nicht auch stemmen könnten, aber die Integration wäre etwas, was für uns zur aktuellen nicht im Fokus ist. Das heißt aber nicht, dass wir nicht trotzdem mit großen Partnern, für die die Integration so, wie sie heute darstellt, schon funktioniert, nicht trotzdem kooperieren. Da gibt es jetzt eine ganze Reihe von schon. Aber wir suchen nicht aktiv nach großen Partnern, sondern schauen uns das sehr genau an, welche Partnerschaft funktioniert für beide Seiten gut.

Joel Kaczmarek: Und dann machen wir das. War eigentlich Corona dann nicht wahrscheinlich auch so ein Megaboost für euch? Oder vielleicht könnt ihr auch nochmal so Milestones sagen, weil ich hatte den Eindruck, dass ihr in den letzten zwei Jahren nochmal so ganz andere Niveaus erreicht habt? Oder täusche ich mich da aus der Ferne?

Marc-Alexander Christ: Also da gibt es insgesamt schon mal einen riesen Long-Term-Trend, der praktisch die Cash-to-Card-Conversion bei uns praktisch unterstützt. Also wenn du überlegst, wie vor zehn Jahren hier Berlin voller Terminals war, gegenüber heute gibt es da praktisch einen grundsätzlichen Trend, jungere Leute, mehr aus anderen Ländern und so weiter. Covid hat das aber natürlich nochmal stark beschleunigt. Weil keiner mehr Bargeld anfassen möchte, weil es ja auch einfach dreckig und unsanitär ist und deswegen Kartenzahlung sowieso eine super Sache ist. Deswegen, da haben wir einen riesen Trend gesehen. Aber nicht nur bei der Kartenzahlung selber, sondern insgesamt bei Händlern, die praktisch deutlich mehr Digitalprodukte über die Covid-Periode adaptiert haben. Ob das jetzt der Pizzaservice, der unser Online-Store ist zum Liefern oder irgendwie Zahlung über Distanz und so weiter und so weiter. Wurde relativ viel neu angenommen und wurde bei uns intern auch als guten Push genutzt. um neue Produkte auf den Weg zu bringen, die Händlern praktisch auch im Lockdown helfen würden. Ich habe

Joel Kaczmarek: das mal gelernt, dass Bargeld eigentlich für Händler theoretisch voll der Albtraum ist, weil, wie du gerade sagst, es ist schmutzig, die Leute werden teilweise von krank, es ist unhygienisch, es ist teuer, es wird manchmal falsch rausgegeben, es wird vielleicht mal was geklaut und du musst es teuer bezahlen, weil du halt diese ganzen Sicherheitskräfte hast, die das dann irgendwie zur Bank schleppen müssen. Also was wir immer denken, ah, hier nur Bares ist Wahres, ist aus Händlersicht eigentlich gar nicht so. Oder sieht man das da anders?

Marc-Alexander Christ: In der Tat. Habe ich kein gutes Argument für.

Johannes Schaback: Genau, volkswirtschaftlich eigentlich kein größer Moment, genau.

Joel Kaczmarek: Und sag mal, wie ist es denn, wenn ich jetzt mal ein Stück weiter denke, wäre ja eigentlich eine logische Konsequenz, dass hier auch noch mal mehr Consumer-Facing werden könnte. Also ihr könntet ja quasi eine eigene App bauen, mit der ich dann als, oder vielleicht geht das ja schon noch nicht, ich kenne es wieder nur nicht, aber ich gehe ins Restaurant meiner Wahl, der so ein Sum-Up-Kartenleser hat, ich habe sowieso eine Sum-Up-App drauf, kann vielleicht sogar theoretisch schon die Bestellung darüber machen und bezahle dann damit, während man es ja bisher eher, ah guck, er hält es mir schon in die Kamera hier. Erzähl, Marc, erzähl.

Marc-Alexander Christ: Hans, willst du erzählen?

Johannes Schaback: Also, da gibt es zwei Dinge zu erzählen. Vielleicht fange ich erst mal an mit dem Kiosk-Produkt an. Also, man kennt das ja von manchen amerikanischen Systemgastronomen, dass man ja eine Bestellung aufnimmt, also erst mal bevor man eigentlich zu dem Counter geht und dann seine Bestellung annimmt. Kiosk genannt sich das. Und das ist ein System, was Summer beispielsweise bereits entwickelt hat, das auch schon eingesetzt wird. Ich finde es sehr, sehr groß, insbesondere in den UK, mit dem jetzt schon im Grunde diese Integration aus dem, was wir das Inventory nennen, also das Menü-Management und das Abrechnen und das Order-Management zusammenführen. Das ist schon mal Nummer eins. Was der Markt gerade in die Kamera gehalten hat, ist Summer Pay. Das ist eine Consumer-App, die es ermöglicht, nicht nur Loyalty-Points, sondern eben auch Rewards einzusammeln. Und schon heute ist es so, dass wenn du jetzt hier in Deutschland die Summer Pay App installierst und bei einem Summer Merchant kaufst, einen kleinen Reward bekommst in Form von Punkten, die du nachher wieder für echtes Geld einlösen kannst. Das heißt also, dieses System ist heute schon da und funktioniert auch. Und dazu bekommst du eine virtuelle Kreditkarte, mit der du bezahlen kannst und die du einfach in deinen Wallet reinladen kannst und auch außerhalb von Nichts bezahlen kannst. ist schon der erste Schritt in genau das, was du beschreibst. Und die Möglichkeiten sind natürlich vielfältig, die sich da auftun. Und ja, ich weiß nicht, Marc, willst du das noch ergänzen?

Marc-Alexander Christ: Ich habe jetzt Joel gerade hier erstmal einen Euro geschickt, muss er nur auf den Link klicken, den ich ihm gerade geschickt habe.

Joel Kaczmarek: Ah, guck mal hier, Bestechung on Air, sehr gut.

Johannes Schaback: Genau, nämlich mit dem Peer-to-Peer Money-Sending-Feature, genau. Oder ein weiteres Feature ist da drin, ich erkenne alle und finde alle Sum-Up-Merchants. In meiner Nachbarschaft oder in der näheren Umgebung. Das ist total cool, weil eben durch dieses Reward-Programm, aber ich natürlich eben sozusagen Leute über mich sammeln kann, aber auch für die Händler selber, weil es Food-Traffic liefert.

Marc-Alexander Christ: Crazy. Und momentan gibt es da ein super Cashback. Du kriegst praktisch 1% Cashback, wenn du die Sum of End-Kunden-App nutzt, was zumindest mal in Deutschland, glaube ich, eines der attraktivsten Programme ist, die es da so gibt.

Joel Kaczmarek: Also man merkt schon, ihr habt da echt viele Möglichkeiten, was ihr so tun könnt und wohin ihr auch wachsen könntet. Deswegen eigentlich müsste ich die Frage von vorhin nochmal wiederholen. Wo fängt die Welt für euch an? Wo hört sie auf?

Marc-Alexander Christ: Der Tag hat 24 Stunden.

Joel Kaczmarek: Na gut, okay. Nicht schlecht, nicht schlecht. Was wird denn so euer Endspiel werden? Also läuft es auf Börsengang hinaus oder auf Kauf? Ich würde ja mal tippen, Börse sieht euch und, also ich weiß gar nicht, too big to fail ist immer so ein großes Wort, aber ich habe so den Eindruck, ihr habt euch echt so als so ein Systemplayer schon sehr spannend irgendwie etabliert.

Marc-Alexander Christ: Ich denke auch, dass wir eine Größe erreicht haben, wo jetzt ein Verkauf nicht das Wahrscheinlichste ist, sondern eher der Börsengang. Wobei wir auch insgesamt eher eine Firma for the long term bauen wollen. Das heißt, da gibt es auch keinen besonderen Zug zum Ziel, was ein IPO angehen könnte, was ja momentan sowieso keine wirkliche Frage ist, die irgendwen interessiert.

Joel Kaczmarek: Ja, der Markt ist gerade nicht so geil.

Marc-Alexander Christ: Also ich glaube, dass das schon irgendwann mal ein natürlicher Schritt für uns sein wird. Aber da gibt es, glaube ich, keinen bei SumUp, der besondere Eile hat.

Johannes Schaback: Genau, und du musst ja verstehen, dass allein im Payment-Bereich ein Milliardenmarkt, und jetzt sind wir schon in 35 Ländern, allein das ist ein Riesenbereich. Dann der ganze Banking-Bereich, allein das, was da an Möglichkeiten noch drin steckt. Dann der Merchant-Ecosystem-Bereich, was da möglich ist, der Consumer-Bereich. was da möglich ist. Also alleine diese Bereiche, die wir beackern, wenn der Max sagt, ja, nicht so short, nicht so short, das sind alles riesige Bereiche, wo wir noch erstens sehr, sehr stark wachsen und zweitens auch noch bei Weitem nicht die Decke sehen. Das heißt also, wir da irgendwie uns überlegen, ja, was könnte man jetzt machen? Also darüber denken wir ehrlich gesagt heute noch gar nicht nach.

Joel Kaczmarek: Na gut, Marc, dann bitte ich dich, dass du mir anstatt einem Euro mal über eure App lieber ein paar Secondaries schickst. Das wäre eigentlich ganz nett und hatte heute auf jeden Fall meinen Spaß mit euch, also sowohl menschlich als auch strategisch und technologisch. Also ich finde das spannend. Ich kann langsam verstehen, warum der Schabbi hier bei euch rumtont und du natürlich auch schon von Beginn an. Ja, long story short, ich danke euch ganz herzlich, drücke euch die Daumen, keep me posted, also es wird glaube ich nicht langweilig, Room to Grow ist noch viel da. und ja, war echt lustig und amüsant, da mal ein paar Hintergründe zu verstehen. Vielen, vielen Dank dafür und bleibt gesund, ihr Lieben.

Marc-Alexander Christ: Danke dir.

Joel Kaczmarek: Danke dir, du auch, Joel.

Outro: Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.