Mitarbeiterbindung: Top-Talente langfristig binden
27. August 2021, mit Joel Kaczmarek, Boris Lokschin
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Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek, ich bin der Geschäftsführer von Digitalkompakt und heute darf ich an meiner Seite wieder den lieben Boris Lokschin begrüßen. Boris ist einer von zwei CEOs der Firma Spryker und das Schöne an Spryker ist ja, nicht nur, dass sie ein großartiges Commerce-OS an den Start gebracht haben, sondern sie sind auch so etwas wie eine Petrischale für moderne Führung und modernes Unternehmertum, denn sie arbeiten mit sehr hoher Geschwindigkeit. Das heißt, alles, was dort passiert, passiert in gewisser Weise in einem gewissen Zeitraffer-Effekt. Und heute haben wir uns ein Thema ausgesucht, das an viele Dinge anknüpft, die wir schon gesagt haben und ich glaube, für viele Menschen relevant ist, egal ob im Startup oder im KMU, nämlich Mitarbeiter-Retention. So, wenn ich Mitarbeiter sage, meine ich natürlich auch MitarbeiterInnen, also sowohl männlich als auch weiblich. Das heißt, heute wollen wir uns darüber unterhalten, wie schafft man es eigentlich, dass man sein Workforce möglichst lange hält, sie glücklich macht und produktiv hält. Worüber reden wir da konkret? Wir werden einerseits den großen Faktor Work mal thematisieren, sprich so Erwartungen, Leadership und solche Faktoren diskutieren. Natürlich darf der Aspekt Culture nicht fehlen, also wie wirkt sich eigentlich eine Unternehmenskultur aus? Und als letztes reden wir auch nochmal über Bonus und Perks. Wer uns hier schon mal in der Vergangenheit zugehört hat, erinnert sich, dass Boris teilweise für seine Mitarbeiter auch Popcorn-Maschinen kaufen musste. Solche Sachen hat man in der Petrischale bei Spryker auch im Tagesgeschäft. So, that being said, Boris, schön, dass du da bist. Moin, moin.
Boris Lokschin: Hallo, guten Morgen, Joel.
Joel Kaczmarek: Wie ist denn bei euch so die Retention, wenn wir hier als erstes über MitarbeiterInnenbewegung reden? Seid ihr gut unterwegs, mittel oder richtig schlecht? Ich glaube, ihr seid eher so im oberen Perzentil, oder?
Boris Lokschin: Wir hatten letzte Woche unser Advisory Board Meeting und da haben wir die aktuellen Zahlen vorgestellt. Von daher weiß ich sie jetzt auch tatsächlich oder habe sie gerade zur Hand. Ich glaube, die Retention ist sehr, sehr gut. Wir sind, glaube ich, bei 93,9 Prozent, was A, an sich ein sehr guter Wert ist und B, auch im Kontext von natürlich superschnellem Wachstum, wenn man das Team verdoppelt, verdreifacht. Dann, wie ich immer so schön sage, alle HR Risks eigentlich in einer Company hat, maximal verteiltes Team, schnelles Wachstum, über 40 Ländern Leute, ganz viele Nationalitäten, glaube ich mittlerweile 60 Nationalitäten, unterschiedlichste Altersgruppen etc. etc. Dann ist, glaube ich, der Wert nochmal in Relation dazu umso besser, weil das tatsächlich normalerweise eben eine Challenge ist, auch einfach sehr, sehr gute Leute zu halten.
Joel Kaczmarek: Ich meine, ihr macht ja da auch sehr viel und hast ja auch schon hier on-air mehrfach erzählt von eurem Flow-Konzept zum Beispiel. Ihr habt ja auch ganz viel Wording und Branding da drin. Also ihr redet von euch selbst mal als eine Herde, weil ihr diese Gazelle, diese Onyx irgendwie als Wappentier habt. Und gleichzeitig ist ja glaube ich auch so, wenn man jetzt mal sagt, ihr seid vielleicht so ein Stück weit mit bei den Best-in-Class-Playern. Du hast ja auch viele Kunden, die du dir anguckst. Wie ist es denn da? Also merkst du da, dass man viel mit Bewegung zu tun hat auf der Mitarbeiterebene?
Boris Lokschin: Genau, also vielleicht mal vorab die Oryx von uns ist eine Antilope, keine Gazelle. Ah! Ich dachte, ich bin schlau und lege zwei Fehler drin.
Joel Kaczmarek: Oh, Rix.
Boris Lokschin: Genau, also was wir wirklich sehen und bei uns und natürlich dann eben bei Partnern und Kunden ist, dass das Thema Retention und wirklich die sogenannten AAA-Leute oder die wirklich Top-Leute, die man dann hat, zu halten, dass das eben zunehmend eine wichtige Aufgabe wird, natürlich gerade im Verlauf. einem Company Development, also umso größer das Team wird, umso größer die Organisation. Das spielt auch keine Rolle, by the way, ob das jetzt ein Startup ist oder eine Ausgründung auch aus dem Corporate oder vielleicht eine Digitaleinheit beim Mittelständer. Die Challenges sind immer die gleichen. Wir haben, glaube ich, ein paar Mal darüber schon gesprochen, wie man solche Leute rekrutieren kann, was da so moderne Tricks und Tipps sind. Und ich glaube, die Summary ist und wird zunehmend auch, das AAA-Talent reinzubekommen, einfach maximal schwer ist, maximal teuer wird und gerade natürlich jetzt auch durch Corona nochmal so ein bisschen Dinge wie Remote-Leute-Hire und Nearshoring ja total en vogue geworden sind. Also selbst diese Option, die vielleicht noch vor zwei Jahren so ein bisschen als Geheimtipp galten, wenn man ein bisschen ein Digital-Team aufbauen wollte oder vielleicht auch außerhalb von Deutschland mal suchen wollte, da ist jetzt momentan jeder unterwegs und Leute rekrutieren einfach weltweit und versuchen, den weltweit Talent reinzubekommen. Von daher kann man sich dann natürlich ähnlich wie im Sales und Marketing umso weniger erlauben, diese Leute dann unten drunter auch zu verlieren. Und wenn man das tut, dann tut es natürlich mega weh. Leute müssen replaced werden, müssen neu angelernt werden. Man hat dann wieder Recruiting, Headhunter etc. Kosten. Von daher kann man eigentlich nicht besser beraten sein, analog eben zum Marketing auch die Kunden oder die Mitarbeiter in dem Fall auch an sich zu binden. Und was wir eben da merken, ist, dass sich das Thema Retention schon auch sehr, sehr schnell verändert. Nicht nur durch diese Remote-Kultur, sondern einfach generell auch durch die Evolution in diesem Digitalumfeld. Das Thema Work, Culture, Bonus-Perks, dass das einfach Bausteine sind, wenn ich sie selbst mit uns vergleiche, wie das vor zwei, drei Jahren bei uns eben war, da sind schon sehr wesentliche Veränderungen.
Joel Kaczmarek: Ich kriege alle Jubiläare ja auch immer so E-Mails mit, wir reden so viel Englisch in unserem Podcast. Vielleicht können wir auch nach einem deutschen Wort suchen. Also uns ist noch kein richtig gutes eingefallen, aber ich glaube am ehesten wäre es sonst Mitarbeiterbindung oder MitarbeiterInnenbindung. Weil wenn man sich jetzt mal so umguckt, ich muss immer ans Thema SaaS denken, also Software as a Service. Das ist ja ein sehr KPI-driven Business, wo du sagen kannst, alles klar, Wachstum. Und dann gibt es diesen einen Faktor, da sagt man ja auch mal gerne dieses Leaky Bucket, um jetzt mal wieder ein schönes englisches Wort einzuwerfen. Also der Eimer, der unten löchrig ist. Beim SaaS ist es immer so, wenn ich viel Umsatz reinschiebe, also viele Neukunden gewinne und sie durch Churn, also Kundenabwanderung, auch wieder verliere, ist das Modell sehr flach im Wachstum. Das heißt, die Wachstumskurve ist am steilsten. wenn ich möglichst wenig Verlust habe. Und ich würde mal tippen, beim Thema MitarbeiterInnen ist es ähnlich, dass auch da es natürlich ein riesiger Schmerz ist, wenn ich aufwendig und teuer Leute rekrutiere, mir vielleicht tierische Sachen aus den Rippen leiere, um die happy zu halten und überhaupt zu gewinnen und nach einem halben Jahr sind sie schon wieder weg.
Boris Lokschin: Und die Effekte sind ja auch dreifach schmerzhaft, weil ich muss Leute anlernen, ich muss Aufgaben transferieren, übergeben. Gerade im Management und im Leadership kann ich auch nur sehr bedingt Wechsel machen. Also ich kann jetzt einem Team nicht zweimal pro Jahr irgendwie zwei verschiedene Leader zumuten.
Irgendwann macht man sich eben auch unglaubwürdig und das Team zerfällt. in sich. ich habe natürlich auch negative effekte. heutzutage monitoren mitarbeiter investoren vor allem auch sehr sehr genau was zum beispiel bei linkedin passiert. glasdor bewertung linkedin zuflüsse abflüsse von mitarbeitern sind schon auch entscheidende parameter. wir haben auch tatsächlich bewerber die dann eben sagen ja aber ich habe gesehen ihr habt jetzt in der region in den letzten zwölf monaten oder sechs monaten so uns für leute geerdet in der disziplin. was sagt das denn? und ihr sagt doch dass ihr hier darauf fokussieren wollte aber die Das sehe ich noch nicht in den Zahlen oder ich sehe das in den Zahlen. Also die Leute werden natürlich auch super schlau und nutzen eben auch genau diese Parameter.
Das heißt, da muss man eben schon auch gucken, dass man das sauber macht. Und nicht zuletzt natürlich auch ziehen gute Leute auch mal gute Leute an. Und umgekehrt ist auch so, wenn gute Leute einen verlassen, dann hat das natürlich auch negativ Spiraleffekte. Und dann fragen sich natürlich dann irgendwann die anderen Guten, warum denn jetzt die AAA-Player von Bord gehen, ob man sich Sorgen machen muss etc. etc.
Joel Kaczmarek: Also ich habe ja auch mal, wie gesagt, bekommen, dass Manager so unter sich immer sagen, jede zweite Personalentscheidung ist falsch, also 50% aller Personalentscheidungen trifft man falsch, entweder falsche Person oder falsch eingesetzt, also man hat per se schon bei der Auswahl ein hohes Risiko, da was richtig zu machen, also ist gar nicht so einfach. und dann sagst du ja selber, diese Sprüche mit A-People hire A-People, B-People hire C-People und dann diese Sog-Effekte, also ich glaube, das kann man relativ schnell verstehen, was du sagst. Lass uns doch mal auf das erste Element eingehen, was du so mit dem Begriff Work, also Arbeitsplatz, Arbeitsbereich, Arbeitsgestaltung übertitelt hast. Was sind denn eigentlich heutzutage Erwartungen, die ich erfüllen muss, wenn ich sozusagen im Kopf habe, ich will Top-Leute kriegen und sie auch lange binden?
Boris Lokschin: Genau, lass uns damit beginnen. Ich glaube, das sind so ein paar Themen. Punkt 1, und da klammern wir jetzt mal die absoluten Hygiene-Themen aus, dass natürlich die Aufgabe als solche spannend sein muss und herausfordernd sein muss, was in den allermeisten Digital-Projekten natürlich der Fall ist. Aber das wird auch häufig unterstützt. schätzt, gerade im Mittelstand, im Corporate-Umfeld, leben eben wirklich viele Unternehmen nach wie vor davon, dass sie glauben, naja, mein Brand aus der sozusagen Old Industry, Industrial World ist irgendwie stark genug und jeder Ingenieur, Wirtschaftsinformatik-Absolvent kann sich eigentlich glücklich schätzen, bei mir zu arbeiten. Das ist natürlich im Digitalfeld überhaupt nicht so. Das hatten wir auch schon ein paar Mal besprochen. Es ist ein Arbeitnehmermarkt. Die Leute suchen sich selbst aus, wo sie arbeiten. Gerade durch eben Globalisierung, Remote Work ist es umso mehr ein globaler Markt.
Das heißt, wenn vorher die Leute im Umkreis von x Kilometern nach einem Arbeitgeber gesucht haben, dann suchen sie eben jetzt auf der ganzen Welt. Und man ist auch ein Stück weit nur einen Klick entfernt und eine neue E-Mail-Adresse entfernt von dem Top-Arbeitgeber in Stuttgart zu kündigen und dann dem Top-Arbeitgeber in Brasilien zuzusagen. Das müssen sich die Firmen schon vor Augen führen. Also gerade sozusagen die alte Economy, glaube ich, muss da umdenken. Im Hinblick darauf, was momentan die Leute stark erwarten, ich glaube, Purpose, so ein bisschen so diese Sinnhaftigkeit, ist etwas, was wir deutlich stärker auch sehen in den letzten Jahren.
Ein bisschen mehr als nur zur Arbeit kommen und Code schreiben und nochmal eine Webseite programmieren und nochmal einen Online-Shop programmieren oder nochmal eine neue Mobilitäts-App zu schreiben, sondern was die Leute schon stark erwarten, zu verstehen, was ist eigentlich der Sinn dahinter, welchen Impact auch auf Gesellschaft, Kultur, vielleicht globalere Probleme, Klima etc. möchte man lösen. der company und es wird zunehmend schwer leute zu rekrutieren und vor allem zu halten wenn die unternehmung eben oder sozusagen das projekt das team in dem man arbeitet eben entweder kein purpose hat oder der nicht gut kommuniziert ist weil das eben gerade die generation sozusagen z ja über die wir häufig sprechen und die häufig natürlich jetzt eingestellt wird die ist massiv purpose driven. ja und im zweifel zwischen zwei programmierer jobs oder zwischen zwei performance marketing jobs oder zwischen zwei sales jobs wird dann auch der job gesucht der eben purpose hat. das ist schon ein großer unterschied denn es kann von Vorteil und Nachteil sein, denn ich kann eine große Unternehmung sein, eine große Corporate sein, die eben nicht Purpose-Driven arbeitet oder dessen Projekt oder Initiative eben deutlich geringeren Purpose hat als eben ein Startup. Das heißt, es ist im Zweifel für zum Beispiel das kleine Unternehmen ein Wettbewerbsvorteil. Ich kann klein sein, aber eben Purpose-Driven oder ich kann eben groß sein und eben keinen Purpose haben, also für die quasi ein Nachteil oder ein Risk, auf das man dann eben achten muss und sich eben fragen muss, wie kann ich das aufladen? oder wenn ich meine, einen Purpose zu haben, wie kann ich den so kommunizieren, dass die Leute das eben verstehen.
Das ist eine ganz klare Tendenz, die wir gesehen haben oder die wir sehen in letzter Zeit. Leadership-Style ist, glaube ich, auch super, super im Fokus und vor allem auch im Wandel. Was man eben merkt, sind natürlich nicht nur so diese typischen, ja schon seit Jahren vorhandenen agilen Arbeitsweisen und flachen Hierarchien. Ja, und nicht mit irgendwie Sakko und Krawatte ins Office kommen, sondern da geht es einfach auch im Kontext von Purpose und im Kontext von so anderen Themen wie Transparenz, auf die ich gleich nochmal komme, ganz stark darum, was bist du für ein Leader? Ja, ist das eben eine hierarchische Organisation? Führst du mit Angst? Führst du mit Druck? führst du mit irgendwie harten Zielvorgaben, micromanaget du oder bist du eben eher der enablende Typ, bist du ja der, der sozusagen das Team scheinen lässt, bist du derjenige, der in das Team investiert, der das Team einbindet. Und auch das ganz, ganz häufig, gerade eben bei den sich transformierenden Unternehmen, also Stichpunkt Digitale Transformation, schon ein Issue, die eben auch ein Stück weit Kulturwandel durchleben müssen, wo das noch nicht immer durchgehend der Fall ist.
Und da kann man sich schon auch die Retention Rates kaputt machen. und eben gute Leute, auch mit einem guten Purpose, mit einem coolen Projekt. Ja, die wollen halt nicht für einen Oldschool-Leader arbeiten,sondern die suchen eben ganz klar nach diesen modernen Methoden,also das muss dann jeder challengen, ob man ebendie modernen Leadership-Principles auch ausstrahlt,weil das eben sonst nicht funktioniert.
Joel Kaczmarek: Was würdest du sagen, von den Dingen, die du jetzt aufgezählt hast,ist so das toxischste? Also wir können es ja mal so Watzlawick-mäßig machen,Anleitung zum unglücklich sein, machen wir jetzt mal Anleitung,um MitarbeiterInnen zu vergraulen. Welcher der Faktoren ist der zentralste?
Boris Lokschin: Ich glaube schon, dass dieses Leadership-Thema sehr zentral ist, weil man sagt ja auch immer, dass die Leute eben gehen, ja, wegen dem Vorgesetzten. Das kann ich schon so unterschreiben. Am Ende ist ja auch das Thema Purpose-Kommunikation oder auch Transparenz lebt ja auch davon, ja, was für einen Team-Leader du hast. Ist der in der Lage, dich eben zu befähigen? Ist er in der Lage, den Purpose zu erklären? Wie führt er das Team? Und da sind, wie gerade gesagt, insbesondere die Generation Z schon sehr, sehr sensibel.
Und wie gesagt, da sehe ich auch in der Praxis gerade bei sich transformierenden Unternehmen schon noch viele Hausaufgaben. Aber auch im Startup-Umfeld, ja, auch da gibt es sozusagen nach wie vor den, der stirbt Gott sei Dank so ein bisschen aus. Vor allem hier in Berlin. so dieser Typ, irgendwie Hardcore-Tyrann-Founder, ja, der irgendwie mit Peitsche und Beleidigungen und massiven psychischem Druck und Angst irgendwie sozusagen seine Teams da voranpeitscht. Das war ja so ein bisschen ein Wog irgendwie vor zehn Jahren. So dieser Typ stirbt Gott sei Dank aus. oder den sehe ich zumindest jetzt immer seltener bei uns hier im Berliner Umfeld. Aber auch da gibt es den. Also es ist jetzt nicht nur sozusagen ein Corporate-Thema, ja. Verständlich.
Joel Kaczmarek: Was würdest du denn sagen, ist so die Halbwertszeit, die man in diesem Bereich gegeben bekommt? Also ich meine, man merkt ja eigentlich sehr, sehr schnell, ob so eine Leadership-Struktur den Ansprüchen gerecht wird, die du gerade skizziert hast. Wie viel Zeit habe ich? Also wie sehr tickt die Uhr, wenn ich Top-Leute habe, die merken, alles klar, gibt hier ein Defizit zwischen dem, wie es sein sollte nach meinem Geschmack und wie es ist? Wie lange kann ich was ändern?
Boris Lokschin: Das ist tatsächlich ein super spannender Punkt, weil was ich eben auch zunehmend beobachte, ist, dass diese Halbwertszeit kürzer wird. Also ich würde sagen, maximal ein Jahr, normalerweise auch unter einem halben Jahr. Also Leute sind eben heutzutage vor allem wegen Remote Work natürlich noch mal deutlich mobiler, was den Wechsel eines Arbeitgebers angeht, weil man eben noch nicht mal mehr mobil im klassischen Sinne sein muss, sondern die Mobilität oder der Jobwechsel. sich eigentlich nur noch über eine neue E-Mail-Adresse und einen neuen Slack-Account dann definiert. Das heißt, die Leute haben deutlich weniger Hürde bauen oder es ist deutlich schwerer natürlich auch eine Bindung zu einer Unternehmung, zu einer Kultur aufzubauen. Stell dir vor, du bist vielleicht irgendwie ein Entwickler oder ein Marketeer oder irgendwie ein Sales Rep für eine Unternehmung, die in Stockholm sitzt und du machst deine Arbeit von zu Hause aus Berlin, hast vielleicht jetzt vor einem Jahr angefangen, hast wahrscheinlich noch nie Kollegen gesehen, wahrscheinlich gab es noch keinen Retreat oder keine Möglichkeit zusammenzukommen. super, super schwer, sozusagen die Kultur aufzubauen und die Leute sich auch wirklich assoziieren und identifizieren zu lassen.
Und auf der Downside natürlich eben genau dadurch sind die Leute auch deutlich weniger scheu und auch deutlich weniger Issues dann eben auch einfach zu gehen und zu kündigen. Weil das ist dann eben nicht so, dass du irgendwie deinen ganz tollen Kollegen verlässt und mit den Leuten, denen du schon seit zehn Jahren im Büro gesessen hast, Das muss man sich vor Augen führen.
Also die Halbwertszeit, ich würde sagen, maximalen Jahr, normalerweise geben die wirklich guten Leute dem Ganzen eben auch nur ein halbes Jahr, weil sie eben auch deutlich mehr, also das hat auch wieder so mit Generation Z zu tun, glaube ich, die Leute sind deutlich nicht nur mobiler, sondern schätzen den Faktor Zeit, also Lebenszeit nochmal mehr. Da kommen wir gleich auch nochmal zu im Bereich sozusagen Culture und Co., was eigentlich noch wichtig ist. Aber dieses Lebenszeit oder sozusagen auch Workload, also es gibt ja viele Beispiele von vier Tage, Wochen, die jetzt irgendwie modern werden. Da geht es ja ganz stark darum, dass Leute eben zunehmend auch diese Work-Life-Balance für sich suchen und eben nicht nur die Selbstdefinition über die Arbeit haben wollen. Das heißt, in diesem Spannungsfeld zwischen ich schätze meine Lebenszeit mehr, ich verstehe mehr, dass ich 10, 15 produktive Superjahre habe vielleicht, möchte sie eben auch nicht vergeuden, nicht mit einem toxischen Chef. Nicht mit einer Kultur, die nicht irgendwie Purpose aufgeladen ist, wo ich das Gefühl habe, auch mal ein bisschen was Gutes zu tun. Denn das Geld bekomme ich überall und Code schreiben kann ich auch überall.
Das ist, glaube ich, schon ein super wichtiger Punkt. Und einer, der vielleicht da nochmal ein bisschen reinkommt zwischen den beiden, ist eben das Thema Transparenz. Das hat so ein bisschen mit Leadership zu tun, hat ein bisschen mit Purpose zu tun. Mitarbeiter, das merken wir auch, sind deutlich fordernder, was eben auch Einblicke in das Unternehmen angeht. Also dieses, ich bin jetzt mal in meinem Silo und habe nicht die Möglichkeit, über meinen eigenen Schreibtischrand oder meinen Team-Schreibtischrand hinauszuschauen, das sehen wir immer selten.
Also selbst Leute, die nicht in Führungspositionen sind oder in Management-Positionen, zeigen deutlich mehr und zunehmend mehr Interesse. Das sehen wir auch in den Umfragen, die wir zum Beispiel permanent machen über Pulse-Checks. Wollen immer mehr eingebunden werden, wollen immer mehr sehen, wie geht es der Firma, wollen auch immer mehr Zahlen sehen, also auch diese Art von Intransparenz, irgendwie Commercials verstecken, Unit Economics nicht zeigen. Das funktioniert nicht mehr. Das ist etwas, was sowohl die Startups wie eben die Transformationsunternehmen machen müssen. Die Leute wollen verstehen, wo geht es hin. Die Leute wollen verstehen, wie stehen wir als Team. Die Leute wollen verstehen, wie performen wir gegen den Wettbewerb. Sie wollen auch Zahlen, Daten, Fakten erklärt bekommen. Und nicht nur, ja, du bist aber nicht in der Sales-Rolle oder Business-Management-Rolle. Warum willst du sehen, wie unser Kack ist oder wie unser AI ist? Also die Leute fordern das ein, was so ein bisschen alles zusammen, das gehört ein bisschen zusammen. Ich möchte sehen, was der Purpose ist.
Ich möchte sehen, wie ich schon track bin. Ich arbeite gerne viel, lange und hart, wenn notwendig. Aber ich möchte auch sehen, wie sich das materialisiert. Ich möchte auch für mich den Impact dann persönlich von ableiten können. Das sind Dinge, die sich schon stark verändert haben. Also immer mehr Demand im Bereich Transparenz, Einblick in Zahlen, Einblick. Wir haben zum Beispiel All Hands jetzt gehabt, wo drei, vier Mal hintereinander unser CFO quasi Brownback-Sessions im All Hands gemacht hat, wo wir Dinge wie Kack und Paybacks und Net Revenue Retention irgendwie erklärt haben, so ein bisschen Wikipedia-mäßig. Was bedeutet das? Wo stehen wir da? Wie beeinflussen wir das? hat eigentlich welchen Impact darauf, weil die Leute eben das wissen wollten, was überraschend war für uns, dass sozusagen so breit in der Masse dafür der Demand da war. Und das, glaube ich, muss man schon im Auge behalten.
Joel Kaczmarek: Gut. Kannst du vielleicht abschließend, weil ich mitgekriegt habe, zum Beispiel lustigerweise gerade im Bankenbereich habe ich das immer so beobachtet, weil ich glaube, Banken waren lange, ich sage mal, Angestellten verwöhnt. Es war immer was Schickes, was Edles in der Bank zu arbeiten. Es war eine sichere Bank, in der Bank zu arbeiten. Und ich habe das öfters jetzt schon beobachtet, dass man den aktuellen Arbeitsmarkt als verwöhnt empfindet. Also gerade, was du so beschrieben hast, Z, wie man sie nennt, dass das ja sozusagen als so verwöhnt sei. Weniger arbeiten, mehr wissen wollen, irgendwie sich härter führen lassen und dann aber auch noch irgendwie mehr Geld und so weiter und so fort. Also das fühlt sich für viele da draußen, die da noch nicht herkommen, sehr, sehr einseitig an. Kannst du das trotzdem mal einordnen, warum es sich trotzdem lohnt, auf sowas einzugehen?
Boris Lokschin: Zwei Dinge. Punkt eins, auch wenn es ein bisschen hart und vielleicht auch enttäuschend ist für den einen oder anderen Zuhörer. Am Ende ist erstmal der Markt, wie er ist. Also ob wir das jetzt gut finden oder nicht gut finden oder ob jetzt irgendwie einer der Zuhörer selber Startup-Unternehmer ist oder irgendwie eine Digitaleinheit bei irgendeinem Corporate leitet. Der Markt ist, wie er ist. Und die Leute sind, wie sie sind. Und das Wettbewerbsumfeld ist, wie es ist. Und das kann man nur selbstbedingt bis gar nicht selbst irgendwie verändern. Das heißt, es gibt einfach Spielregeln, die der Markt vorgibt, die sich dann eben, wie wir ja auch gerade besprochen haben, weiterentwickeln. Und ich kann jetzt mich beklagen darüber und sagen, aber die Leute wollen jetzt einfach immer so viel wissen und jetzt wollen sie irgendwie diese ganzen Bonuses haben und die ganzen Perks haben. Aber es ist am Ende so. Und entweder möchte ich bestehen und möchte eben wettbewerbsfähig sein oder muss ich eben auch die Regeln akzeptieren oder auch ein Stück weit dann mitgehen oder eben nicht. Warum ist es nicht einseitig? Ich meine, am Ende ist es eine Frage, was man daraus macht. Wir hatten ja schon mal in einer der Folgen, glaube ich, wo wir über das, was wir Flow nennen, also unser Arbeitsmodell gesprochen haben, da war ja die Grundthese, an die wir sehr stark glauben, ist dieses Outcome versus Output-Oriented Work. Das heißt, ich muss sicherstellen, dass die Leute eben nicht mehr gemessen haben am eigentlichen Output, wie viele Mails geschrieben, wie viele Sales Calls gemacht, wie viele Programmierstunden geleistet, sondern erreichen wir den gemeinsamen Outcome, den wir uns vorgenommen haben. Und in dieser Outcome getriebenen Welt und da passt natürlich eben dieses Purpose Driven sein, dazu passt irgendwie dieser Leadership Change, dazu passen die Ansprüche an Transparenz. Ist natürlich schon so, dass ich eben auch eine Erwartungshaltung ableiten kann als Arbeitgeber und muss die Leute auch entsprechend danach selektieren, zu sagen, okay. Ich verstehe, dass ihr das braucht, ich verstehe, dass ihr das wollt, aber ich bin dann eben auch im Umkehrschluss in der Position, dann eben auch einzufordern und sagen, okay, so lieber Joel, jetzt weißt du, wohin wir wollen, du hast Verstand, was irgendwie das Goal ist, du hast vollen Einblick in die Strategie, du hast Einblick in die operativen Metriken. Das heißt, es ist ja auch ein Stück weit so, you're running out of arguments. Also es gibt immer weniger Argumente für dich in deiner Outcome-orientierten Welt, ausgestattet mit Freiheiten zu arbeiten, wo du möchtest, wie du möchtest, wann du möchtest, mit einem Purpose dahinter, mit irgendwie einem coolen Leadership-Modell und maximaler Transparenz, wird es immer schwerer, sich für die Low-Performer auch zu verstecken und eben nicht diesen Outcome zu erzeugen. Von daher, wenn man was Positives für sich daraus ableiten will, dann ist das auch ein Stück weit sozusagen eine natürliche Selektion für die AAA-Player, weil die Leute, die dieses Tool als ganzes Instrument eben nutzen können und dann eben ihre PS auch auf die Straße kriegen, Und eben die, die sehr, sehr transparent werden in diesen Modellen versus diejenigen, die dann immer noch nicht liefern und einfach eigentlich gar keine Austräne mehr haben. Das wird dann relativ klar. Was willst du dann noch sagen? Was willst du dann noch erklären? Ich meine, du hast alles verstanden. Du wusstest, was erwartet wird. Du konntest dir alles aussuchen. Dein Chef ist sofort zugänglich. Von daher, ich glaube, die Medaille hat schon zwei Seiten hier. Es ist nicht nur fordern, sondern man kann eben das auch als natürlichen Qualitätsfilter für sich nutzen und sollte man auch.
Joel Kaczmarek: Zweiter großer Bereich, Kultur. Du hast ja schon ein Stück weit angerissen, also Transparenzgedanke, Work-Life-Balance als ein großes Thema. Was sind denn so deine wesentlichen Befunde, wenn du jetzt mal kulturell auf eine Firma schaust, um MitarbeiterInnen zu binden?
Boris Lokschin: Ein paar Punkte, die wir eben sehen und die, glaube ich, auch zunehmend wichtig werden und auch sich verändert haben in den letzten paar Jahren. Das eine hat so ein bisschen mit diesem Purpose zu tun. Also Punkt eins ist wirklich Vision. Also die Leute sind eben deutlich stärker interessiert daran, dass es eine Vision gibt und nicht nur, hey, wir wollen jetzt hier nochmal irgendwie eine Million Euro mehr haben. machen und die Vision muss kommuniziert werden, sie muss klar sein, etc., etc. Das Thema Learning, also deutlich mehr Anforderungen an das Thema Entwicklung, auch das hat sehr viel mit der Generation Z zu tun, da lassen wir uns gleich nur im Detail kurz dazu sprechen, weil Vision und Learning sind schon so die zwei wesentlichen Parameter, die sich haben. internationalisierung oder internationalität ja die teams wir natürlich immer breiter als noch mal mehr kulturelle anforderungen verschiedene kulturkreise leute verteilt verschiedene zeitzonen wie ich schon gesagt habe auch natürlich im letzten 18 monaten. noch mal mehr remote work noch mal mehr nie aufschwung da sind ja dann auch dämme gebrochen für firmen die im fall sich nie vorstellen konnten mal ein team irgendwo außerhalb vom office oder von deutschland zu haben. kollegen also wirklich sozusagen dieses durchführen somit player player beschrieben also In einem Umfeld, in dem du eben mit vielen Leuten nur über Slack oder nur über Zoom kommunizierst, ja sozusagen der Wunsch da nochmal wirklich auch von AAA Leuten umgeben zu sein, ja, was schwerer ist, weil du natürlich in einem Office, wenn du in einem Open Space sitzt und du 50 irgendwie Kollegen hast und du zwei, drei Leute hast, die den Durchschnitts-IQ verbessern, aber die du vielleicht nicht magst, das fällt natürlich deutlich geringer auf, als wenn du bei dir zu Hause im Arbeitszimmer sitzt und irgendwie mit den drei gleichen Nasen jeden Tag deine Zoom-Calls hast. Und zwei von drei sind irgendwie B- oder C-Player. Das fällt dir natürlich deutlich mehr auf und du hast eben keine Verwässerungseffekte. Und zunehmend stärker auch das Thema Diversity und die Anforderungen und auch das Interesse des Teams und auch der Push des Teams, die Diversity zu erhöhen. Also Diversity, Learning, Vision sind die Themen, die sich am meisten verändert haben in den letzten drei Jahren, würde ich sagen. Und da sollten wir vielleicht ein bisschen tiefer reingehen.
Joel Kaczmarek: Gut, dann lass uns das doch mal machen. Also du hast ja eben gesagt, Vision und Learning als zwei sehr relevante Faktoren. Ich hatte vor kurzem den Martin Schilling hier, der so ein schönes Buch geschrieben hat über Unicorns und auch gesagt hat, um die Wahrscheinlichkeit eines Unicorns zu erhöhen, ist ein sehr, sehr wichtiger Faktor und das passt hier schön zu dem Bereich Vision, dass man sehr klar einen Nordstern hat. Und ich finde Nordstern ist ein ganz schönes Bild, ein bisschen wie die drei Könige, die dem Stern folgen, um zur Geburt Jesu zu kommen. Dass er gesagt hat, Vision muss klar sein, Purpose beyond profit, deine Werte und so weiter. Also geht es darum, dass man die Leute sozusagen, also was du auch beim Thema Work gerade gesagt hast, dass man diesen Purpose unterstreicht? Ist das der Gedanke und einfach klar Entscheidungsfindung zu ermöglichen? oder was gehört für dich sonst noch dazu beim Thema Vision?
Boris Lokschin: Ja, sozusagen Purpose, super wichtig, ja. Und ich glaube bei Visionen, Purpose ist ja erstmal sozusagen das, was ja auch jeder für sich selbst ableitet, ja. Und irgendwie ein Stück weit vielleicht auch rein interpretiert. Also Purpose und Vision müssen jetzt nicht zwangsläufig identisch sein. Die Vision ist ja die Unternehmensvision, die du hast, ja. Das ist ja irgendein aspirational Goal, was du dir auf die nächsten 10, 15 Jahre setzt. Ich glaube, es ist super wichtig, dass es kommuniziert ist. Es ist super wichtig, dass es eben nicht generisch ist. Es gibt einfach die allermeisten Firmen, die ich sehe, haben einfach Visionen. Die könnten irgendwie bei Firma X, aber auch genauso bei McDonalds und irgendwie bei einer Kinokette stehen. Und du würdest irgendwie gar nicht verstehen, welchen Bezug das hat irgendwie zur Unternehmung. Also ein ganz, ganz großer Fehler. Oder die lassen sich Visionen schreiben von irgendwelchen Beratern oder Agenturen. Sowas geht gar nicht, finde ich. Also wenn du nicht als Founder oder als Management-Team in der Lage bist, eine Vision zu formulieren, warum du eigentlich diese Company gegründet hast, warum du da jeden Morgen aufstehst, antrittst, dann glaube ich, fängt der Fisch schon an, vom Kopf zu stinken. Und das wollen die Leute sehen. Und dann ist natürlich auch die Einbettung in zum Beispiel moderne Management-Methodiken, also Stichpunkt sowas wie OKRs, als eine Methodik, um eben auch Transparenz zu schaffen und die auch runterkaskadieren zu lassen von ganz oben nach unten. auch da, wenn die Vision nicht stimmt und nicht klar ist, ja, dann ist natürlich alles, was dann daraus runterfällt, eben für die Mitarbeiter auch nicht mehr nachvollziehbar. Und nochmal, ich glaube, was wirklich massiv unterschätzt wird von den allermeisten Firmen ist, wie austauschbar die Jobs sind und wie leicht Firmen und wie leicht Mitarbeiter eben von einem Job in den nächsten heute wechseln und wie sehr wichtig das ist, weil am Ende des Tages, ich kann zehn verschiedene Online-Shops bauen in Company A, B, C, D, E und in der einen baue ich eben nur einen Online-Shop und in der anderen baue ich einen Online-Shop, der irgendwie Themen verkauft und damit irgendwie vielleicht einen Social Impact hat. Der Dritte hat irgendwie nochmal eine ganz andere Vision. Ich glaube, das ist etwas, was man sich super, super stark überlegen muss und auch die Personaler, vor allem die Personaler der alten Schule, müssen darauf vorbereitet sein. Das ist ein Recruiting-Thema, aber eben vor allem ein Retention-Thema. Keiner hat irgendwie Bock, in so einer visionlosen Company zu arbeiten, wo es eigentlich darum geht, nochmal die nächsten Quartalsergebnisse zu erreichen oder wo die Vision eigentlich darin besteht, irgendwie Sales Goals zu hitten und irgendwie sonst nichts. Also super, super relevant und muss eben auch operationalisiert werden und reiteriert werden. Also Vision ist jetzt nicht was, was ich mir auf die Wand schreibe oder irgendwie in einem Slide präsentiere, sondern ich muss einfach konstant reiterieren. Ich muss konstant eben sicherstellen, dass ich über Wiederholung, über auch ein Stück weit auch Validierung von Prozessen, Ideen, Projekte, Ideen, Produkte gegen diese Vision, die Mitarbeiter auch immer wieder zeigen, guck mal, das sind die Boundaries. Hier passt das auf die Vision, dieser Projektvorschlag, dieses Feature, diese Initiative und hier nicht. Also wenn die Vision nicht mit Inhalten aufgeladen wird, dann ist es halt einfach nur bla bla. Das ist ein super wichtiger, relevanter Punkt.
Joel Kaczmarek: Ich meine, man staunt ja auch, wie viel Marketing in der Vision eigentlich drinsteckt. Nach innen, also nicht nur nach außen, sondern vor allem auch nach innen. Ich hatte vor kurzem jemanden hier, die meinte, sie war früher bei der Telekom und erinnert sich heute noch, das war wirklich zehn Jahre her, an so diese Wordings, was die Werte der Mitarbeiter untereinander sind. Die meinte, ja, das war bei uns damals immer so, I'm a T, stand on me. So diese T-Shaped People, die du haben möchtest. Und ich fand das ganz plakativ, weil ich dachte, ja krass, nach zehn Jahren erinnert die sich noch an so einen fucking Satz, wie sie damals sozusagen mit ihren Kollegen gearbeitet hat. Von daher verstehe ich, ist glaube ich einleuchtend, dass du sagst.
Boris Lokschin: Ich glaube, was super spannend ist, ist ja auch nochmal sozusagen die Korrelation, also gerade in Umfeldern, in denen ich eben wirklich A, super, super Leute haben möchte und B, auch möchte, dass diese super Leute auch extra ordinär leisten, sozusagen an Performance, ist natürlich eine krass große Vision. natürlich immer gut, weil die dann eben auch sehr viel Fläche bietet, um eben auch für die Leute Purpose abzuladen, also jetzt die immer super bekannten Beispiele, natürlich wenn ich mich hinstelle und irgendwie Space X bin und sage, ich möchte irgendwie die Menschheit irgendwie multiplanetary machen oder zu Mars fliegen. Das ist natürlich eine super, super große Vision. Die ist aspirational, die ist sozusagen groß genug, die ist nicht irgendwie kompletter Traum, sondern die ist schon so, dass die Leute auch sagen, hey, das ist irgendwie achievable, aber es ist ein mega Stretch Goal. Es ist super inspiring. Ja, weil das klingt natürlich mega geil, ja, irgendwie so eine multiplanetare Spezies. So, und am Ende, jetzt mal ganz doof gesagt, kannst du natürlich der gleiche Ingenieur sein und kannst bei Boeing, Airbus, SpaceX, Lockheed Martin und Rolls-Royce oder sonst irgendwo an den Engines arbeiten. Und jetzt kannst du halt überlegen, ja, baust du die nächste Engine für den nächsten Airbus oder baust du die nächste Engine, um halt die Menschheit multiplanetary zu machen, ne? Der Job ist vielleicht nochmal der gleiche, auch die Bezahlung. Und ich glaube, das ist so ein bisschen das, was viele unterschätzen. Also es geht nicht darum, sich irgendeine coole Marketingvision, also davon würde ich stark abraten, sich jetzt nur aus Marketinggründen, es wird schon was sein, woran man als Gründer, Manager, Eigentümer auch glaubt und auch wirklich auch eine inhaltliche personelle Bindung hat, weil nur dann ist es glaubwürdig. Wenn du irgendwas erfindest, nur weil es cool ist und eigentlich machst du irgendwie ein normales, langweiliges Produkt und versuchst das jetzt so künstlich irgendwie sexy zu machen, Da sind die Leute schon schlau genug. Das fällt dann schon auf. Aber ich glaube, da muss man sich ein Stück weit auch trauen. Das ist vielleicht den Unternehmern fällt das nochmal ein bisschen leichter, als irgendwie den normalen Menschen an sich hinzustellen und zu sagen, wir wollen jetzt hier einen RNA-Wirkstoff entwickeln, um irgendwie Krebs zu besiegen. Klar, und auch fairerweise eignet sich jetzt auch nicht jedes Vertical, nicht jede Industrie dazu, um eben eine Loonshot-Vision oder Loonshot-Vision aufzubauen. Aber man muss eben bedenken, möchte man die AAA-Leute haben, ja, werden die zunehmend Vision-Purpose getrieben sein.
Joel Kaczmarek: Ja, schönes plakatives Beispiel. Aber ich meine, man merkt es ja, also ich finde, Telekom ist jetzt keine Firma, wo ich sagen würde, wow, da träumt jeder von, weil es so cool ist, bei der Telekom zu arbeiten. Aber wenn man das gut macht, dass man diese Verankerung gut hat, merken die sich das auch zehn Jahre später noch. Gut. Learning, hast du gesagt, als so dein zweiter großer Faktor. Also überrascht jetzt nicht, dass diese, wie du geschrieben hast, Ansprüche der Generation Z, ja, so oder was ja sein Bild immer ist, dass man da für sich natürlich auch einen Anspruch nimmt zu sagen, ich möchte bei dem Job schlauer werden, den ich tue und nicht irgendwie verblöden. Aber warum ist es so wichtig, dass du sagst, es ist für mich eine von zwei zentralen Säulen innerhalb von Kultur?
Boris Lokschin: Ich persönlich glaube ganz stark daran, dass auch das wieder damit zusammenhängt, wie viel mehr Wert heutzutage eben in die Lebenszeit gelegt wird. Das heißt, die Menschen und die Generation Z ist nochmal deutlich fokussierter auf so diese 10, 15 superproduktiven Jahre und wohl wissen, dass eben danach vielleicht auch eine andere Lebenszeit, ein anderer Lebensabschnitt, vielleicht mit Family. oder anderen Prioritäten auch eintreten kann. Das heißt, man versucht eben diese Zeit maximal zu optimieren und optimieren heißt eben, am Ende ist es halt ein, ich glaube, starker Give-and-Take-Markt kulturell. Ich glaube, das ist auch eine große Veränderung und eben vor allem eine Veränderung, also ich glaube, den Startups oder KMUs ist es immer noch ein bisschen leichter gefallen, weil die natürlich immer aus Ermangelung an sozusagen Infrastruktur und hey, du kannst jetzt hier vom Intern zum Konzern-CEO werden, Opportunities, mussten sie ja immer mit Purpose, mit Visionen, mit anderen motivierenden sozusagen Faktoren Leute an sich binden. Aber gerade in großen Unternehmen fällt das mega, mega schwer, weil einfach zu akzeptieren, dass das ein Give and Take ist und vielleicht sogar ein bisschen mehr Give als Take mittlerweile. Und was wir merken, ist, dass die Leute nach deutlich mehr Entwicklungsmöglichkeiten fragen. Und mit mehr meine ich nicht so, naja, es gibt aber hier ein Standard-Training für Programmierer und du kannst ja auch zwei Bücher bei Amazon bestellen, sondern viel, viel breiter auch interessiert sind. Also viel breiter auch teilweise abseits von ihren unmittelbaren Rollen. Fragen sie eben nach Trainings. Leute im Tech-Product-Bereich wollen deutlich mehr Business-Schulung und Trainings haben, um einfach zu verstehen, wie die Business-Metriken sind. Etwas, was in den meisten Firmen schon irgendwie da für Stirnrunzeln sorgt. Umgekehrt, Manager, die auf einmal auch Computer Science machen wollen und mal so ein bisschen Verständnis entwickeln wollen für, wie Programme geschrieben werden.
Bei uns ganz viele Leute, die sich mit Storytelling zum Beispiel befassen wollen, wo wir uns jetzt verschiedene Tränen angucken im Bereich Geschichten erzählen, Drehbuch schreiben, so richtig klassisch, weil am Ende merkst du halt, egal ob du Top-Leute rekrutieren willst, Investoren pitchst, Produktideen, internen Vorträgen, wenn du ein Team aufbaust. Es ist halt immer Geschichten erzählen, es ist immer Leute begeistern, es ist immer narrativ aufbauen können. Du kannst halt das coolste Produkt haben, den coolsten Pitch, aber es einfach mega lame irgendwie rüberbringen. Da rede ich nicht über die PowerPoint oder die Slides, sondern einfach wie ist deine Story, wie emotional aufgeladen ist sie. Stichpunkt Leadership und Purpose. Bist du in der Lage, das zu kommunizieren, sozusagen dieses typische Gegner aufbauen, irgendwie so ein bisschen sich selbst im Markt einordnen, dem Ganzen irgendwie einen auf eine coole Story geben.
Ich sage immer ein bisschen ketzerisch, man könnte auch so einen Film wie Pulp Fiction oder Interstellar nehmen und einfach nur die Hard Facts, ja, die Schauspieler und wo das passiert, die Story auch ganz anders erzählen, ja, also so, dass das Drehbuch irgendwie inhaltlich immer noch das Gleiche ist, ja, aber einfach eben nicht mehr so cool und nicht mehr so geil rüberkommt. Und diese Fähigkeiten, Geschichten zu erzählen, zum Beispiel, was du durch die Bank vom Finance Accountant bis hin zum Developer trainieren kannst.
Wie gesagt, analytische Fähigkeiten, Dinge sozusagen schneller, ihre First Principles zu zerlegen, Probleme schneller zu erkennen. Das sind so Dinge, wo man eben merkt, Leute fragen nach Ausbildungs-, Lern-, Fortbildungsmöglichkeiten, auch klar natürlich Management-Trainings, interkulturelle Trainings, Diversitäts-Trainings. Wie gehe ich mit irgendwie anderen Kulturen um? Wie manage ich ein Team, was in fünf Zeitzonen sitzt? Wie manage ich ein Team, in dem leute aus israel dem iran und die anderen kulturen zusammenarbeiten ja oder wo vielleicht wie mitarbeiter eines teams kulturell nicht daran gewohnt sind von irgendwie weiblichen kolleginnen geführt zu werden? ja das ist ja alles themen die die da sind ja mit dem man umgehen können muss die man lernen muss. und diese deutlich verstärkte anfrage nach eben auch für sich selbst was herausnehmen? wir fragen interviews zum beispiel auch sehr sehr hart nach wenn du ihn in drei, vier Jahren, also die Frage ist ein bisschen immer witzig gemeint, wenn wir hier irgendwie drei, vier Jahre auf Bora Bora sitzen, gemeinsam Mojito trinken und du dann zurückschaust Joel und sagst, das war eine geile Zeit. So, was möchtest du für dich mitgenommen haben? Wenn du dann das Delta ermittelst zwischen so bin ich bei Spryker reingekommen und so bin ich irgendwie rausgegangen. Welche zusätzlichen Skills, egal was es ist, also da musst du jetzt nicht sagen, ich möchte zehn Programmier-PAP-Classes nehmen, weil ich jetzt Developer bin. Was möchtest du für dich mitnehmen? Und da merken wir schon im Interview sehr stark, dass es immer breiter wird und immer sozusagen auch zunehmend abseits von der eigentlichen Funktion, dass Sachen angefragt werden und dann natürlich auch in den Erhebungen. Das ist ein Punkt, der super, super stark zugenommen hat in den letzten zwei, drei Jahren und den ich nur empfehlen kann, auch zu forcieren und da auch zu investieren.
Joel Kaczmarek: Gut, letzter Faktor, auch wenn man das Gefühl hat, wir hätten über Perks und Boni und sowas schon gesprochen, weil ja vieles hier immer darauf einzahlt, also man merkt ja, man fordert mehr ein. Was würdest du sagen, wenn wir uns nochmal zurückerinnern, auch an die Geschichte mit der Popcorn-Maschine, die du erzählt hast in der Vergangenheit, also Mitarbeiter über Geld und ähnliches zu inzentivieren, was ist wichtig, was muss ich da leisten, um sie zu halten?
Boris Lokschin: Genau. Also ich glaube, das, was wir vor einem Jahr oder zweimal gesagt haben, hat sich nochmal zunehmend verstärkt. Also Salary ist eine Commodity und natürlich muss ich wettbewerbsfähig bezahlen. Und natürlich sind die Zeiten, wo ich irgendwie 5% Gehaltssteigerung pro Jahr einplanen konnte, auch alle lange vorbei. Also auch hier nochmal sozusagen der Shoutout auch zu den großen Unternehmen. Plant eure Budgets, plant euren Personalplan, so dass er auch den Markt widerspiegelt. Wir machen mittlerweile Jeden Monat früher, also ganz am Anfang einmal im Jahr, dann zweimal pro Jahr, dann einmal pro Quartal. mittlerweile, jeden Monat kaufen wir wirklich Marktdaten zu Gehaltsbändern, um das zu readjustieren.
Wir haben auch deutlich häufigere Salary Changes als eben einmal pro Jahr, wie es früher war, weil wir einfach auch reagieren, auch auf den Markt. Und wenn wir dann ein eigenes System für, was eben wieder die Daten einkauft, zieht, das ins Verhältnis setzt, Und dann wurden irgendwie bestimmte Signale und Alarmglocken dann eben klingeln. Das heißt, also da muss man einfach darauf gefasst sein, dass man sozusagen schnelleren Gehaltsanstieg hat, häufiger das Reviewen muss als eben irgendwie vorher. Aber das ist trotzdem, ich würde es nach wie vor in das Commodity Bucket legen.
Also ich muss dort einfach wettbewerbsfähig, fähiger sein. Was wir eben zunehmend stärker merken, ist eben, dass so dieses Bonus-Perk-Thema sich nochmal auch massiv weiterentwickelt hat. Wir hatten, glaube ich, vor zwei Jahren mal darüber gesprochen, da hatte ich so ein bisschen scherzhafterweise erwartet, erzählt, dass Leute eben nachfragen nach irgendwie, sie wollen Popcorn im Büro, sie wollen auch mal Game of Thrones gucken und irgendwie auch einen Crepe-Ofen haben wir auch mal gekauft. Mittlerweile geht es halt in eine andere Richtung. Also auch hier werden andere Themen wichtig. Ich kann jetzt mal so ein paar Beispiele nennen, die super relevant sind. Also A, natürlich das Thema Mitarbeiterbeteiligung von Shares. Also ESOP, glaube ich, ein super relevantes Thema, was sich in den letzten zwei, drei Jahren auch nochmal massiv entwickelt hat. Vor allem eben dadurch, dass Unternehmen zunehmend remote slash internationale hiren. Gibt es natürlich auch Länder, wo das nochmal deutlich mehr Standard ist als in Deutschland. Also auch damit muss ich umgehen können, als junges, mittleres oder auch großes Unternehmen, wenn ich sozusagen meine Teams aufbaue. Also wir sind in Deutschland deutlich hinterher. Also in Deutschland wird es jetzt angefragt, aber Wir sind schon nochmal deutlich hinterher.
Das heißt, wenn ich ein internationales Team habe, komme ich eigentlich nicht drum herum, mir von vornherein Gedanken zu machen zu einem Beteiligungskonzept. Sozusagen auf Share e-Submes Seite wieder der Link zu Vision, Purpose und irgendwie anderen Bereichen. Aber wir merken ja auch, dass das Anfragen zu zum Beispiel sozialen Impact super relevant werden. Also die Mitarbeiter erwarten natürlich von der Firma, dass es irgendwie einen Social Impact hat in Form von weiß ich nicht, klimaneutral sein in Form von, dass gewisse Summen vom Umsatz oder Ertrag investiert werden in soziale Projekte oder wenn man das nicht kann, dass das Arbeitszeit allokiert werden darf auf Community-relevante Projekte im Stadtteil, Themen mit Klima, Kind, whatever. Da gibt es einfach sehr, sehr viele Anfragen. Also Mitarbeiter wollen deutlich mehr sozialen Impact von der Firma und auch sozusagen von der Firma gesponsert, ja, in Form von Zeit oder Geld sehen, ist auch ein entscheidender Parameter geworden. Also das merken wir ganz, ganz stark.
Und natürlich so, also einfach so moderne Beispiele auch an Perks und Co. Ja, wir haben jetzt mittlerweile Mobilitätsbudgets, ja, wo Leute natürlich Scooter und Rad- und Carsharing und Co. nutzen können oder irgendwie komplette Gym-Memberships von irgendwie virtuelle Paletten-Clathes über Apps oder eben auch Hardcore-Offline-Gyms, ja, irgendwie Essensbudgets. Das sind schon Dinge, die mittlerweile dann auch zum standard gehören über so die üblichen wie keine versicherung und co. hinaus das vielleicht auch mal ein spannendes thema. umso breiter und internationaler mann hat umso mehr muss man sich natürlich auch mit lokalen bonus perks auseinandersetzen. ja auch das haben wir zum beispiel jetzt gelernt den letzten wochen monaten das natürlich ist. dadurch dass wir in 40 50 ländern glaube ich unterwegs sind gibt es eben länder in denen bestimmte versicherungen oder eine bestimmte art von bonus super, super etabliert ist vs. eben, also zum Beispiel das ganze Mobilitätsthema war halt stark Benelux getrieben, wo es ganz normal ist, dass wenn du nicht irgendwie ein Carsharing oder einen Firmenwagen hast, dass du dann irgendwie Fahrrad, Scooter und Kohlen nutzen kannst. Das haben wir jetzt ausgerollt auf der ganzen Welt. Das können jetzt Mitarbeiter überall nutzen. und einfach beliebig sozusagen ihre Scooter, Fahrräder über die Firma beziehen.
Aber das kam natürlich dann eben aus so einem Land wie Benelux ganz stark. Also da muss man sich darauf gefasst machen, dass das Modell, was man vielleicht sich hier schön überlegt hat und was gut in Duisburg funktioniert, ja, wenn ich ein Team dann habe in der Ukraine und vielleicht nochmal in Stockholm und zwei Leute vielleicht habe in den USA, dass ich da nochmal mir überlegen muss, ja, was denn da eigentlich wettbewerbsfähig ist und nicht immer nur, was ist denn hier in Duisburg wettbewerbsfähig.
Joel Kaczmarek: Weil jetzt bestimmt ganz viele Menschen zuhören und dich sonst penetrieren auf LinkedIn, was sie natürlich auch so gerne machen können, weil Vernetzung ist ja ein Fable von dir. Was benutzt du denn da für Tools? Also deine Sportsachen, das klang jetzt so nach Peloton und irgendwie Urban Sports Club, aber wie kriege ich es denn hin, dass ich sage, Mobility all across Europe oder all around the globe ist bezahlt, ich habe irgendwie klare Rechnungslehrungen, das funktioniert. Wer macht sowas?
Boris Lokschin: Wir nutzen verschiedene Partner. Wir nutzen für Mobility einen Service, der Rides heißt, der quasi verschiedene Mobilitätsdienste bündelt. Wir nutzen Gym Pass für Sportlinge, die haben da eine Sammlung von sozusagen virtuellen Apps. Und eben auch, du kannst, also die allermeisten Sportclubs sind quasi dort angemeldet. Dann kannst du quasi dich darüber da anmelden. Und wir nutzen, ich weiß gar nicht, ob das Lieferando Takeaway, ist das das gleiche mittlerweile? Ja, ne? Ich glaube, Lieferando nutzen wir sozusagen. Also am Ende ist es zum Beispiel bei uns so, dass wir ein Budget vergeben monatlich, was quasi ein Netto-Budget ist pro Mitarbeiter. Und am Anfang des Monats gibt es ein System, da kann quasi der Mitarbeiter dieses Budget frei allokieren zwischen diesen drei Dingen. Also es gibt dann so Dinge wie Versicherung und Merch und so, die jedem zustehen. Aber für insbesondere diese drei Perks ist es zum Beispiel so, dass du dann dein Budget, was du netto hast pro Monat, was auch ausreichend hoch ist, kannst du jeden Monat realokieren. Da kannst du halt sagen, keine Ahnung, 40 Euro gehen irgendwie in den Gympass rein, weil damit kann ich locker meinen Fitnessstudio bezahlen. Dann fahre ich für 30 Euro irgendwie Scooter. taxi ja und noch mal irgendwie keine ahnung. den restbetrag kann ich dann eben auf lieferanten legen. so was kann ich jeden monat ändern und da gibt es leute die uns nur das eine das andere oder oder wie alles zusammen und das kommt halt super super cool an.
Joel Kaczmarek: natürlich spannend es. Ich habe ja früher immer so dieses schöne Arbeitsamt-Motto, fördern und fordern. Jetzt musst du mehr fördern, also im Prinzip, du stellst mehr zur Verfügung. Forderst du dann auch mehr von den Menschen. oder ist das so eine Commodity, dass du sagst, nee, es ist leider wirklich mittlerweile ein Hygienefaktor, ich muss mehr Boni zahlen, ich muss solche Sachen machen, wie du sie gerade beschrieben hast, damit die Leute bleiben oder kommt auf der anderen Seite dann auch irgendwas on top?
Boris Lokschin: Genau, also wie ich vorhin gesagt habe, es ist ein Give and Take. Und das ist ein Stück weit auch natürliche Selektion. Und ich finde bei der Diskussion, also es ist eben nicht nur ein Nehmen, sondern es ist eben ganz klar auch ein Geben von Team-Membern, die man an dem hat. Und wie ich vorhin gesagt habe, selektiert einfach dadurch, dass wenn man es richtig macht, und eben outcome- und purpose-driven sozusagen orientiert arbeitet, wenn man eine Management-Organisation, Struktur hat, die Transparenz, Einblick, sozusagen Beteiligung ermöglicht und dann eben den Leuten auch die Lebenssorgen nimmt über eben wettbewerbsfähige Bezahlung und irgendwie Kinderfürsorge, denen auch die Möglichkeit gibt, sich sozial zu beteiligen, die Perks kompetitiv sind, dann kann man natürlich auch fordern.
Dann ist das eben schon auch das Beste, was man machen kann heutzutage. Und dann ist man dann eben auch befähigt und enabled dann auch zu sagen, gut, ja, ich möchte dann die AAA-Player genauso selektieren. Und wie ich auch sagte, ja, die Leute haben dann eben auch kein Austreten. Also man kann dann relativ klar sagen, also ich meine, was willst du denn dann noch sagen, wenn du sozusagen nicht lieferst? Es ist dann schon schwierig, ja, dich dann sozusagen hinzusetzen und zu sagen, naja, lieber Vorgesetzte, lieber Team, Chef, so das und das war jetzt der Grund. Man merkt dann schon sehr schnell, dass die wirklich, wirklich sehr guten Leute das eben auch verantwortlich umgehen. mit dem Tool. So ein bisschen so wie war das bei dem ersten Spider-Man-Film am Ende aus großer Kraft, voll große Verantwortung. So ein bisschen ist es hier auch. Und die eben lazy sind und laid back und die das eben einfach nutzen, um dann einfach zu chillen, die selektieren sich halt auch ein Stück weit selber aus, weil in so einem Modell man eben auch maximal transparent ist für den Rest der Organisation und eben auch für die AAA-Kollegen. Und dadurch, dass eben mittlerweile auch viel, viel mehr auch messbar ist und quantitativer ist und natürlich auch das Tooling das leichter macht. Ich habe jetzt beispielsweise ein spannendes Buch gelesen, da ging es um die Untersuchung, wie sich der Span, also sozusagen die Anzahl der Direct Reports eigentlich in den letzten 30, 40 Jahren verändert hat. Und früher galt ja so die alte Management Schule, dass man so sechs bis acht Direct Reports irgendwie haben sollte und nicht mehr. Und dann wurde da eben untersucht, weltweit, ja, von groß bis kleine Firma. Das galt so die letzten 30, 40 Jahre. Und dann in den letzten 15, 20 Jahren ist dann dieser Span zunehmend hochgegangen. Irgendwann galt es als normal, dass du eben 10 Leute hast. Und mittlerweile ist gerade im Digitalumfeld sehr häufig der Span deutlich über 10, also irgendwo zwischen 10 und 20. Das heißt, im Schnitt führen eben Leute mehr Mitarbeiter. Das führt automatisch zu einer flacheren Organisation, was gut ist, weil man eben sozusagen schneller aufsteigen kann. Du hast eben nicht mehr 15 Layer zwischen dir und dem Konzernvorstand wie früher.
Und natürlich Tooling, moderne Art von Kommunikation, Tracking, Jira, wie die sonst alle heißen, Slack, ermöglichen es dir, Leute auch einfacher, transparenter, auch im verteilten Umgebung zu führen und Einblick in deren Outcome zu haben. Das sind so interessante Effekte, die da beschrieben werden. Aber wenn man das eben vernünftig macht, dann glaube ich, kann man auch die Retention hochhalten und dann eben davon profitieren, dass eben natürlich dann die A-Player auch die A-Player dann auch anziehen und man eben nicht immer wieder das Leaky Bucket auffüllen muss.
Joel Kaczmarek: Spannend, spannend. Ich frage mich, wann du eigentlich noch Bücher liest, aber nevertheless, die Einsichten, die du daraus ziehst, sind sehr interessant und ich glaube, man merkt ja auch, wir gucken hier regelmäßig nochmal unter die Haube. Also, wer weiß, wenn wir uns in einem Jahr wiederhören, was wir dann zu dem Thema noch beizusteuern haben. Aber für den Moment hoffe ich, dass ganz viele von dir lernen können, ihre Kolleginnen und Kollegen länger zu halten und danke dir ganz herzlich, lieber Boris.
Outro: Dankeschön. Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.
