Wie bringe ich Performance Orientierung in ein großes Unternehmen?

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, ich mache heute mal wieder eine neue Freundin aus dem Hause Signal Iduna, weil vielleicht kennt ihr das ja. Ich bin ja regelmäßig mit den Jungs und Mädels dabei und wir unterhalten uns darüber, wie die denn eigentlich digitalisieren, wie sie transformieren, was sie dabei so lernen. Das heißt, die Idee ist immer... Andere Person, anderer Bereich, andere Learnings. So, und heute wird es, glaube ich, ein bisschen komplex, aber auch total wichtig, weil ich rede mit der lieben Jonna Diener darüber, wie ich denn eigentlich eine Performance-Orientierung in meiner Firma etabliere. Weil wenn ihr hier schon so ein bisschen zuhört, dann habt ihr ja mitbekommen, die Kollegen und Kolleginnen von der Signal Iduna, die machen ja da relativ spannende Sachen, was so Struktur angeht. Also da kommen dann sowas wie Zielgruppen, Journeys, Tribes und die Leads dazu und, und, und. Also da steht ganz viel Systematik dahinter. Und dann hast du ja bei dir auf. Selbst wenn du jetzt ein System hast, vielleicht mit OKRs und Co., das irgendwie ans Fliegen zu kriegen. So, und die liebe Jonna, die ist Leitung Agile Steuerung, so nennt sich das dort. Hat vorher ganz, ganz lange in der Automobilindustrie gearbeitet. Ich habe schon gelernt, sie hat damals car2go und DriveNow zu Share Now zusammengeführt. Das heißt, die kennt sich aus mit digitalen Produkten. Und da bin ich mal ganz gespannt drauf, wie sie denn eigentlich in ihrer Einheit arbeitet, was sie da genau macht. Und dass wir, wie gesagt, ganz viel darüber lernen, wie ich denn immer Performance dann auf die Straße kriege. Von daher, that being said, liebe Jonna, schön, dass du da bist. Hallo.

Jonna Diener: Vielen Dank dir, Joel. Ich freue mich drauf.

Joel Kaczmarek: So, jetzt hilf mir aber mal, weil du hast ja einen komplexen Job. Du hast ja schon gemerkt, ich habe mich hier ein bisschen rausgewuselt und habe dich sozusagen über deinen Alten vorgestellt. Jetzt will ich ja von dir mal live selbst hören, was du denn in deinem jetzigen machst. Wenn wir das mal verstehen, können wir nämlich, glaube ich, auch zu unserem Thema hingeführt.

Jonna Diener: Ja, genau. Gerne. Die agile Steuerung in der Signal Iduna ist dafür da, in der Delivery Unit, die die cross-funktionalen Teams abbilden, die die Produkte und Services bauen für unsere Kunden, genau dafür ein verbindender Faktor zu sein und sehr nach vorne geblickt zu gucken, welche Priorisierung müssen wir in unseren Produkten, die wir bauen, haben, was braucht der Kunde als nächstes und wie können wir da flexibel darauf reagieren.

Joel Kaczmarek: Okay, also diese Delivery Unit, die baut im Prinzip Produkte für eure Kunden und du bist so die Steuereinheit, die da drüber hängt und das alles koordiniert.

Jonna Diener: Genau. Wir gucken da gemeinsam drauf, was ist das Portfolio, was wir momentan haben in einem laufenden Jahr, welcher Priorisierung folgt das. Wie sieht die Ressourcensteuerung darin aus? Welche internen Kapazitäten setzen wir auf welche Themen? Wo brauchen wir Entwickler, weil wir etwas schnell an die Rampe stellen wollen für unsere Kunden, wie eine App zum Beispiel? Oder wo müssen wir mit externem Budget arbeiten, damit wir Dienstleister anbinden können? Und all das mit Blick vor allem auf, wie richten sich Business und IT in der Signal Iduna aus und wie kriegen wir darin eine Performance-Orientierung hin?

Joel Kaczmarek: Ganz schön bretter Job, würde ich sagen. Also bist du da nicht auch irgendwie, sage ich mal, über mehrere Abteilungen quergelegt? Also musst du da nicht auch mal nach oben eine Anbindung haben, was da Prioritäten sind? Nach unten, wo man nah am Kunden dran ist, wie da so die Resonanz ist, musst du alles dazugehören, oder?

Jonna Diener: Absolut. Wir sind total breit aufgestellt, sehr cross-funktional, auch von den Profilen bei mir im Team mit unterwegs. Und was natürlich entscheidend ist für uns, ist, dass wir wie du sagst, von oben in Anführungsstrichen, aber das ist die Aussteuerung entlang der Strategie. Wir müssen die strategischen Leitplanken verbinden mit, wir sind nun mal in einer Branche unterwegs, die regulatorisch aufsichtsrechtlich hohe Anforderungen hat und da die Verbindung herzustellen mit Wertorientierung für unseren Kunden, also was ist das, was der in Zukunft braucht? oder wo sagt er, wo er in Zukunft sein wird und wir hin müssen, das in dem Portfolio abzubilden, in den Produkten, die wir bauen müssen, das ist interessant, ja.

Joel Kaczmarek: Okay, also Denksportaufgaben merke ich schon liegen dir und vielleicht kannst du mich ja nochmal ein bisschen abholen. Also ich habe ja schon viel dazu gehört, aber ich glaube euer Setup mal gut zu verstehen ist wichtig, wenn wir jetzt gleich darüber reden wollen, wie ich Performance eigentlich reinbringe. Also wie arbeitet ihr eigentlich? Was ist denn so eure Methodik, Ziele, wie baut ihr das alles? Vielleicht so ein schneller Wrap-up.

Jonna Diener: Genau, also wir sind, sag ich jetzt immer, ich bin nicht in der Agilität groß geworden. Für mich ist das... keine Religion, aber absolutes Mittel zum Zweck. Und das hat sich auch bewiesen in den letzten Jahren in der Transformationsarbeit in der Signal Iduna, dass wir in einem agilen Betriebsmodell unterwegs sind. Was bedeutet das? Wir sind diejenigen im Haus, die eigentlich alle Datenpunkte zu all den Initiativen, die es im Haus gibt, die wir im Portfolio haben, verbindet. Wir haben einen breiten Blick darauf, wir identifizieren darüber, okay, wo haben wir Risikosituationen, wo haben wir Handlungsbedarf, den wir mit den Tribe-Leads, mit den Chapter-Leads in der Ressourcenlage oder auch mit dem Vorstand dann gemeinsam beschließen müssen. Das heißt, wir sind ganz starke Transparenzmacher. Und verbinden Datenpunkte, um gemeinsam zu identifizieren, worüber müssen wir denn sprechen und wo müssen wir Lösungsräume schaffen. Wir wollen, ich will weniger in der Steuerungsfunktion kontrollieren, sondern ich will sehr klare Ausrichtung bieten und Klarheit darstellen und dass wir immer wieder auch iterativ auf Quartalzyklen, in denen wir unterwegs sind, die Themen besprechen, die wichtig sind.

Joel Kaczmarek: Ich weiß, es ist für dich jetzt sozusagen entlässlich, weil du es wahrscheinlich atmest und total verstehst, aber kannst du mir trotzdem nochmal diese ganze Systematik auseinandernehmen? Also wenn du sagst Tribe Leads, Chapter Leads, ich glaube, es gibt jetzt schon Menschen, die zuhören und damit nicht so richtig was anfangen können. Wie seid ihr da aufgebaut?

Jonna Diener: Genau, die Delivery Unit hat sich aufgebaut vor rund, das ist schon drei, vier Jahre jetzt aktiv, indem Tribes gemäß unserer Kundenanliegen Unterwegs sind, da drin liegen die Squads, die sozusagen die Produkte bauen und die Ressourcen, die da drin gemanagt werden, das passiert über die Chapter Leads. Die sind verantwortlich für, welche Ressourcen brauchen wir auf welchen Themen. Wo brauchen wir zukünftig zum Beispiel mehr Cloud-Engineers, weil wir wissen, wir wollen in die Cloud, weil wir wissen, wir wollen GNI-Technologien nutzen. Wen müssen wir onboarden, wo müssen wir Stellen reinholen? Das ist deren Funktion. Und mit denen sind wir gemeinsam unterwegs in Form von Initiativen. Das ist die Logik, in der wir unser Portfolio bauen. Ganz bewusst auch weg vom Wort des Projektes, weil wir im Sinne des agilen Arbeitens daran glauben, dass es eine andere Reaktionsfähigkeit als Projektmanagement braucht. Und das ist das System der Delivery Unit, dass wir da auch in Quartalszyklen agieren können.

Joel Kaczmarek: Okay, also ihr habt diese Tribes, die sind nach den Kundenanliegen sortiert. Dann habt ihr darunter die Squads liegen und dann habt ihr quasi Chapter Leads, die auch wie so eine Art Steuerungseinheit so ein bisschen koordinierend machen, was sozusagen jetzt wie umgesetzt wird. Wie mischt ihr denn eigentlich ab zwischen Bottom-Up und Top-Down? Also Bottom-Up heißt für mich, Kundschaft signalisiert mir ein Interesse, da gibt es ein Potenzial und Top-Down heißt für mich eigentlich, Vorstand baut Strategie. Also die beiden Ebenen treffen ja so ein Stück weit aufeinander.

Jonna Diener: Genau, die beiden Ebenen treffen aufeinander und das ist, glaube ich, auch gut so. Ich glaube, es muss ein Mix von diesen beiden Themen sein. Und wie, mit welcher Methodik verbinden wir? Das haben wir uns über die Objectives und Key Results, sogenannt OKRs, eigentlich in der Signal Iduna aufgelegt. Zu sagen, lass uns, unsere Strategie ist auch nicht eine, also vom Wort her, agieren wir mit Organisations-Objectives und Key Results. Das ist unsere Marschrichtung und die werden runtergebrochen. Hinter jedem Objective steht eine gewisse Anzahl von Key Results und das wird runtergebrochen auf Initiativen. Und dann heißt es, mit welchen Aktivitäten können wir unsere Objectives denn erreichen? Was brauchen wir dafür? Mit welcher Ressourcenausstattung? Mit welches Geld brauchen wir von extern? Das ist die Logik, wie wir, sage ich mal, Top-Down-Wunsch, Strategieausrichtung des Vorstands, Marktentwicklung, Branchenentwicklung antizipieren können und Kundenentwicklung gleichermaßen durch die Produkte abbilden.

Joel Kaczmarek: Okay. Und von den Priorisierungen her, wie arbeitet ihr da? Also ist es ein bisschen so, wie du es gerade angedeutet hast, dass ein Vorstand sich so eine Art Karte legt auf fünf Jahre, schaut sich die Potenziale an und danach entscheiden die sich. oder habt ihr auch so eine gewisse Art Talkfähigkeit mit drin?

Jonna Diener: Wir haben so eine Logik uns aufgebaut, dass wir so vier Ebenen uns stark angucken. Das ist auf der einen Seite natürlich in dem Portfolio, wie hoch ist auf einer Initiativen-Ebene ein Strategiebeitrag. Wie ist die Wirtschaftlichkeit? Wir sind ein betriebswirtschaftliches Unternehmen, ein Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit. Wir müssen uns anschauen, was ist der ROI von einzelnen Produkten? Wir gucken uns an, vor allem in der Branche natürlich Compliance und Risiko. Worauf zahlen wir da ein? Wo müssen wir uns absichern? Und wir müssen schauen, und das ist der vierte Faktor, die Dringlichkeit, die Umsetzungsgeschwindigkeit und die Dringlichkeit dieses Themas. Und daraus ergibt sich quasi, Eine Logik der Priorisierung in einem Portfolio und eine Gliederung. Natürlich gibt es da immer mal wieder offengestanden, wir können nicht alle Marktentwicklungen oder politischen Gemengelagen in einem Jahr voraus antizipieren, aber wir können dadurch, dass wir halt in Quartalzyklen agieren, darauf ziemlich schnell reagieren, wenn es Adaptionen gibt, die es erfordern, dass zum Beispiel ein neues Produkt mit reinkommt in dieses Portfolio.

Joel Kaczmarek: Okay, so jetzt haben wir schon mal den groben Aufbau verstanden. Jetzt brauchst du aber auch mal so eine gewisse Anbindung in diese beiden Richtungen. Also einmal an die Strategie und einmal an die Wertorientierung, die du dem Kunden gegenüber hast. Wie steuert ihr das?

Jonna Diener: Grundsätzlich gibt es pro Initiative natürlich auch nochmal einzelne OKRs, die erreicht werden sollen. Und wir gucken uns da diverse Datenpunkte an. Auf der einen Seite ist es der Fortschritt, die Risikoeinschätzung. Ist es, wo steht der externe Budgetverbrauch? Wie sind die internen Ressourcen ausgelastet? In dem Betriebsmodell der Signal Iduna ist das schon sehr stark. Wie sind die Epics? Also die haben alle Backlogs, diese Teams, die arbeiten in Sprints und die gucken wir in Reviews nach meistens drei Wochentaktungen an und pro Quartal schauen wir auf diese Datenpunkte im Fortschritt, in der Risikobetrachtung, gibt es irgendwelche Roadblocks, die wir bearbeiten müssen. Das sind unterschiedliche Datenpunkte, nach denen wir dann in der Steuerung gemeinsam unterwegs sind.

Joel Kaczmarek: Und mal blöd gefragt, sitzt du dann in den ganzen Dingern mit drin, deiner Einheit? Oder wie arbeitet ihr dann? Also ihr seid ja quasi so ein bisschen der lenkende Kopf.

Jonna Diener: Genau, ich würde das gerne, weil ich viele der Themen extrem interessant finde. Ich kann mich aber auch nicht mehr duplizieren. Und ich möchte auch ungern so ein großes Team aufbauen, weil ich glaube, dass wir wahnsinnig... Ich möchte unbürokratisch darin unterwegs sein. Deswegen haben wir uns da mit Tools bedient, unter anderem Jira oder Workpath, in denen wir eine ziemlich klare Datentransparenz für alle einsichtbar auch, was, sage ich mal, auch eine andere Führungs- und Steuerungskultur ist, aufgebaut, aus denen wir dann diese Datenpunkte auch auslesen und aggregieren können. Weil das ist ja der Mehrwert, den wir bieten können als Team, dass wir diese Datenpunkte verbinden können. genau drauf gucken können, okay, wo stehen wir gerade, was ist der Status, von wo springen wir gerade ab und was müssen wir besprechen.

Joel Kaczmarek: Was würdest du sagen, was sind so die größten Herausforderungen in dem ganzen Prozess?

Jonna Diener: Die Signal Iduna ist ein gewachsener Konzern mit starken Zielgruppen und einem breiten Vorstand. Und ich glaube, wie in jedem anderen Unternehmen gibt es da drin einfach auch gewachsene Machtstrukturen. An denen muss man sich, sage ich mal, mit politischer Intelligenz, mit starker Diplomatie durchwurschteln. Die muss man antizipieren können. Manchmal ist auch Transparenz schon viel. Damit muss man umgehen und wir müssen diesen Datenpunkten, die da ausgelesen werden, immer einer Kommentierung beilegen, sodass die auch nicht falsch zumindest interpretiert werden. Das heißt, die Metriken auch mal zu hinterfragen und zu gucken, haben wir eigentlich die richtigen Metriken hier gerade auf dem Schirm? Sind das die, die wirken oder nicht? Und natürlich gibt es aufgrund der Tatsache, dass wir in drei Sparten unterwegs sind, immer mal wieder auch Zielkonflikte, auch in der Priorisierung. Das sind Themen, die müssen wir uns natürlich angucken. Und ich habe es eingangs schon gesagt, es ist ein gewachsener Konzern, es hat eine starke Kraft, es hat aber auch Herausforderungen in, welche Datenqualität haben wir denn hier eigentlich? Wo müssen wir denn ran? Also wo müssen wir vielleicht auch weg von der Oberfläche rein in den Werkraum, wirklich hinten am offenen Herzen und mal gucken, in der Komplexität der Produkte, die wir anbieten, in dem regulierten Umfeld, in dem wir unterwegs sind, wie können wir unsere Ansätze da so flexibel gestalten, dass wir diese Komplexität irgendwie auch managen können. Ich glaube, das ist eigentlich mit die größte Herausforderung, diese diese drei Komponenten übereinander zu legen und da immer im Inhalt entlang auch noch die richtigen Punkte raus zu evaluieren.

Joel Kaczmarek: Stehe. So, jetzt haben wir uns ja eine ganze Zeit genommen, um mal euren Aufbau zu verstehen, wie ihr Ziele baut, wie ihr das steuert, wie ihr diese beiden Ebenen zusammenbringt, also Strategie auf der einen, Kundenwertversprechen auf der anderen, was die Herausforderungen dabei sind. Jetzt haben wir uns ja als Titel aufgeschrieben, wie etabliere ich eine Performance-Orientierung. Wenn wir da mal langsam ranrobben, sukzessive, was sind so die wesentlichsten Merkmale, die dir als erstes in den Kopf kommen? Also worauf achtet ihr da?

Jonna Diener: Wir gucken halt sehr stark und ich glaube, das ist ein ganz verbindender Faktor gewesen auch in den Themen, wie kriegen wir eine gemeinsame Steuerung zwischen Business und IT hin? Also wie kommen wir da in Co-Ownerships auch rein, in eine gemeinsame Verantwortung auch für das Outcome und nicht so diese Silo-Struktur zu sagen, naja, jetzt liefern wir mal, was ich hier bestelle, sondern Sehr genau hinzugucken, was müssen wir denn aus dem Business heraus eigentlich dem Kunden liefern und wie kriegen wir das gemeinsam hin? Und das ist, glaube ich, ausschlaggebend gewesen zu gucken, was ist denn für uns eigentlich wertorientierte Priorisierung? Also was sind denn die Maßnahmen mit dem höchsten Business Impact, also der den größten Kundennutzen hat oder den größten Ertrag bringt oder die höchste Effizienz hebt? Was ist denn das? Und wie können wir das gemeinsam im Co-Leadership schaffen?

Joel Kaczmarek: Und ich meine, da bist du ja wahrscheinlich wieder bei Daten, aber was ist denn euer Vorgehen, wenn du sagst, ihr wollt, also wertorientierte Priorisierung, das klingt ja erstmal sehr viel Komplexität, heißt ja im Kern eigentlich nur, ich mache das als erstes, was quasi den größten Effekt bietet, den größten Nutzen mit unterschiedlichen Metriken, die man sich anguckt, also Umsatz, Dringlichkeit und so weiter und so fort. Wie seid ihr denn da rangegangen?

Jonna Diener: Also wir haben uns dieses Portfolio einmal geschnitten entlang dieser vier Dimensionen, die ich vorhin auch aufgezählt hatte. und dann zu gucken, wie schaffen wir es, die Ressourcen, die wir haben, das sind natürlich auch natürliche Grenzen, die wir da haben im Unternehmen, wie schaffen wir die Ressourcen, die wir haben, bestmöglich einzusetzen. Wie können wir intern, weil das ist das höchste Gut, was wir haben, unsere internen Mitarbeiter der Delivery Unit, das ist die stärkste Kraft, wie können wir die so optimal einsetzen? und wo schaffen wir es, externe Abhängigkeiten zu reduzieren von Dienstleistern und somit natürlich auch externe Ausgaben zu reduzieren. Und dieses Matching von, okay, welche Themen haben wir und wie können wir das denn in unserer Ressourcenkraft eigentlich auch stemmen, dieses Matching, das vollziehen wir halt gemeinsam mit der Organisation.

Joel Kaczmarek: Ist für dich diese Externalisierung, was du gerade beschrieben hast, wenn du so externe Anbieter reinnimmst, ist es für euch so ein rotes Tuch? Also seht ihr das immer eher als einen Weg, den ich nur einschlage, wenn ich Eile habe. oder ist das gar nicht so?

Jonna Diener: Ich glaube, es ist so ein Für und Wider. Auf der einen Seite glaube ich, dass man kurzfristig externe Dienstleister gut nutzen kann, wenn wir vielleicht Engpässe haben. Ich glaube aber bei den relevanten Funktionen, also die wir brauchen, um zukunftsfähig zu sein, die wir langfristig aufbauen müssen. Wie vorhin schon einmal auch genannt, das ganze Thema, wir wollen in die Cloud gehen, wir wollen GNI-Anwendungen nutzen, da würde ich nicht auf externe Dienstleister setzen, sondern da sichert unsere Zukunftsfähigkeit ab. und da besteht, glaube ich, der Bedarf, dass wir intern die Kompetenzen ausbauen neben dem, was wir schon haben. Und ja, ich bin schon auch der Überzeugung, dass es externe Dienstleister brauchen, um mal Wissen und Impulse reinzubringen, aber es kein Dauerzustand sein sollte.

Joel Kaczmarek: Jetzt hast du ja eben von Co-Ownership zwischen Business und IT geredet und das ist ja immer so ein typischer Schmerz. Also von welcher Richtung nähert ihr euch denn da? Und ich meine, manchmal priorisierst du ja vielleicht das eine, manchmal das andere. Wie mischt ihr das ab?

Jonna Diener: Wir haben uns gemeinsam an den Tisch gesetzt einfach mal. Wir haben gesagt, jetzt lass uns doch mal gucken, wie machen wir denn das? Lass uns wegkommen von, ich habe hier nochmal zehn Anforderungen und schiebe euch die per Tickets mal rein, sondern zu gucken, okay, wir haben hier Vertragsdienste, die wir updaten müssen. Wir haben hier technische... technische Produkte, die wir liefern müssen. Was ist denn das? Was ist denn unsere gemeinsame Sicht auf die Dänge? Welche Produkte müssen wir unseren Kunden in Zukunft anbieten? Wie passt das zu all den technischen Systemen, die im Hintergrund laufen und mal einen gemeinsamen Blick etabliert? Und das ist, glaube ich, ein hohes Gut, wenn wir einfach einen Blick auf unsere Produktroadmap haben und nicht immer zwei.

Joel Kaczmarek: Wie geht ihr dann vor? Also ist es dann so, dass Business irgendwie kommt und sagt, wir haben hier folgende Anforderungen, let's talk about it? Oder sagt IT irgendwie hier, wir haben jetzt gerade da einen Schmerz, da müssen wir was lösen, weißt du, was ich meine? Also von wo so die Auftragsdelivery eigentlich auch kommt.

Jonna Diener: Im gegenseitigen Verständnis. Ich glaube, es ist nicht nur Business, das irgendwie vordekliniert, wo müssen wir jetzt längs gehen, sondern genauso auch eine Analyse der Wertschöpfungskette der IT, wo müssen wir uns in der Zukunft hinlegen, weil natürlich auch ein hohes Interesse daran liegt zu sagen, wo können wir da vielleicht auch eine Kostenreduktion reinarbeiten. Also das ist ja schon eine komplexe IT-Infrastruktur, die wir im Hintergrund von so einem Versicherungsunternehmen laufen haben mit den unterschiedlichen Sparten, die wir, sage ich mal, nach vorne aus gegenüber unserem Kunden anbieten. Und das geht nur, wenn wir wirklich immer beide sichten. übereinanderlegen und eine gemeinsame Roadmap entwickeln.

Joel Kaczmarek: Und jetzt ist ja der andere wichtige Faktor, schnell reagieren zu können. Also auf der einen Seite einen Plan zu haben, der sozusagen weit trägt, aber auf der anderen Seite haben wir vorhin auch schon mal so kurz angerissen, eine schnelle Reaktionsfähigkeit zu haben. Wie stellt ihr denn sowas sicher?

Jonna Diener: Wir agieren auf der Jahresscheibe in quartelligem Rhythmus und haben sogenannte, in Anlehnung an die, sage ich mal, OKA-Steuerungslogik, die wir etabliert haben, sogenannte OKA-Zyklen. Und in denen haben wir mindestens zweimal im Quartal Touchpoints mit den einzelnen Rollen, die wir im Betriebsmodell haben, also mit den Tribe Leads, mit den Chapter Leads, mit den Product Ownern sozusagen und gucken auf die Daten und sagen, müssen wir was machen oder sind wir okay? Können wir so weiterlaufen? Und das ist natürlich was, wo wir... total iterativ unterwegs sind und das tut unseren Produkten aber auch gut.

Joel Kaczmarek: Ich meine, sonst redet man auch in der IT immer viel von Time-to-Market, also wie schnell ich Sachen an den Start bringen kann. Wie seid ihr denn da so aufgestellt? Habt ihr da vielleicht auch Maßnahmen gefunden, die das bei euch nochmal beschleunigen können? Weil das ist ja genau unser Thema, wenn wir performanceorientiert sein wollen.

Jonna Diener: Genau, das eine ist Time-to-Market. Das andere, was ich immer ganz interessant finde, ist, was ich vorhin auch schon meinte, Time-to-Value sich auch anzugucken. Und zu sagen, okay, klar, wir haben hier ein, zwei, drei, vier, fünf, sechs Jahrespläne, die müssen wir konzentrieren, gar keine Frage. Aber wie können wir das unterjährig antizipieren in der Wertschöpfung, die wir haben? Also wieder dieses Thema, welche Produkte haben wir da stehen, welche Wertschöpfung oder welche Wertorientierung haben wir, dass wir nicht nur auf den Markt gucken, sondern auch auf den Wert, den wir brauchen.

Joel Kaczmarek: Und den Wert, ist das wieder eure Vierfachprioritätenordnung, von der du vorhin geredet hast? Also du hast ja gesagt, Strategiebeitrag, Wirtschaftlichkeit, Compliance, Sicherheit und Dringlichkeit. So, das waren ja eure Vier. Ist das, wonach ihr Value berechnet?

Jonna Diener: Das ist es. Und natürlich gibt es immer wieder Themen, muss man auch sagen, in dieser Branche, die hochreguliert ist, gibt es immer wieder Themen, die einfach regulatorisch, gesetzlich, aufsichtsrechtlich notwendig sind. Die haben nur einen indirekten Wertbeitrag. Das ist auch okay, das ist kein Euro, den ich dahinter stellen kann, die wir aber tun müssen, um unsere Wettbewerbsfähigkeit auch abzusichern am Markt.

Joel Kaczmarek: Jetzt hast du ja vorhin schon erzählt, dass Transparenz manchmal schon das eine Gut ist, über das du dich freust, wenn das erzielt werden kann in so einem Konstrukt, in dem ihr da seid. Und Transparenz ist ja extrem wichtig, wenn ich über Performance rede. Wie schafft ihr denn Transparenz für eure Aktivitäten? Wie geht ihr da vor?

Jonna Diener: Wir haben Dashboards. Das klingt so banal, aber das ist so ein hohes Gut. Wir haben einfach in Jira Dashboards gebaut und jeder kann sehen, wo wir stehen. Jeder kann es auslesen und das ist wirklich, glaube ich, ich bin jetzt auch noch nicht so lange in der Signal Iduna, aber das ist ein hohes Gut, dass wir damit arbeiten können, dass wir das einfach aufzeigen können. Das, glaube ich, hat schon extrem viel geholfen und dass wir es besprechbar machen, dass wir als Team, sage ich mal, der Organisation diese Daten zur Verfügung stellen, bereitstellen und dass wir mit dem Vorstand gemeinsam auf Augenhöhe in Quarterly Business Reviews, in Annual Business Reviews darüber reden.

Joel Kaczmarek: Sind diese QBRs, von denen du gerade erzählt hast, das ist auch so ein bisschen euer Alignment-Tool, dass ihr sozusagen so auch mal sicherstellt, dass alle auf einer Ebene arbeiten?

Jonna Diener: Genau so ist es, das machen wir viermal im Jahr. Das ist immer eine große Gruppe, da kommen bis zu 40 Leute sind das, die da zusammenkommen, gemeinsam mit dem Vorstand, mit dem Vorstandskreis. Und da gehen wir die Themen durch. Am Inhalt entlang, bei den Themen, bei denen es heißt, lief gut, Erfolge werden herausgestellt und dann wird gesagt, okay, was lernen wir daraus? Und das Zweite ist, dass wir dann gucken, wo haben wir Themen, wo müssen wir Lösungsräume schaffen? Und genau das ist es, einen Tag lang. Das sind gute Diskussionen.

Joel Kaczmarek: Danach raucht einem der Kopf.

Jonna Diener: So ist es.

Joel Kaczmarek: Okay, wenn wir jetzt mal in die Zukunft blicken, was ist so deine Vermutung, was so der nächste Schritt für euch wird? Also du hast ja schon ein bisschen was über KI auch erzählt, aber du hast auch wiederum gesagt, Agilität ist für dich nur ein Werkzeug, bist ja keine Jüngerin. Was ist denn für dich so ein Ausblick, was du denkst, okay, next steps werden glaube ich dies und das.

Jonna Diener: Also was ich genau vom Inhalt entlang interessant finde, was glaube ich für uns einfach interessant wird, sowohl für mich in meiner Funktion als auch für uns als Unternehmen ist, Alles rund um Agentic AI. Also was bedeutet es denn, wenn ich bei mir im Team neben meinen KollegInnen einen Agenten habe, der mit agieren kann? Also wie kann ich den intelligent nutzen? Was bedeutet es, wenn wir in unserem Portfolio Agenten haben in unserer Wertschöpfungskette? Ich glaube, das wird nochmal Veränderungen herbeiführen, auch für eine Steuerungsfunktion, die wir innehaben. Was nach wie vor auch was inhaltlich ist, glaube ich, was noch prägnanter, was noch interessanter wird, auch in der Branche ist in Summe, welche Veränderungen an Gesetzgebung wird es geben für uns? Welchen Impact hat das auf unser Geschäftsmodell und auf unser Portfolio, was wir anbieten? Und wie passiert da intern eine noch stärkere Zusammenarbeit zwischen den Delivery Teams und Einheiten wie Risiko, wie Compliance, wie Daten, wie Recht. Ich glaube, das wird noch interessant. Das ist so das Thema Zielarchitektur des Betriebsmodells und Priorisierung der Themen. Wie kriegen wir das übereinander? Das sind, glaube ich, die Themen, die finde ich interessant mit Blick nach vorne. Die werden nochmal was verändern. Wir arbeiten momentan auf Jahresscheiben. Wir müssen Mehrjährigkeit betrachten über Projekte, die, sag ich mal, oder über Themenfelder, die mehrjährige Vorhaben sind. Wie können wir da an Release-Zyklen gut arbeiten? Das sind Themen, da gucke ich jetzt schon drauf. Das finde ich spannend, das dann auszugestalten.

Joel Kaczmarek: Wie könnte denn aber so diese Gentic Zukunft für euch aussehen? Also ist es vielleicht so, dass so ein KI-Agent dann auch eine ganze Rolle bei euch sozusagen übernehmen könnte? Oder ist es mehr ein Werkzeug, was ich ergänzen nutze? Wie stellst du dir das vor?

Jonna Diener: Ich glaube, zunächst einmal wird es wahrscheinlich ein Werkzeug sein, das wir zum Einsatz bringen, was wir vielleicht auch anbauen können manchmal an gewisse Legacy, die ein langjähriges Unternehmen hat in den IT-Infrastrukturen. Ich glaube aber schon daran, dass wir wirklich auch mit den Agenten Wert heben können, also dass wir es wirklich im Sinne der Entwicklerproduktivität oder auch Produktivität eines jeden einzelnen Workplace mit einsetzen können.

Joel Kaczmarek: Habt ihr schon was am Start davon eigentlich?

Jonna Diener: Wir sind unterwegs in PoC und testen und iterieren und das ist ja auch das Charmante an diesem agilen Betriebsmodell, dass wir sowas, sage ich mal, ausprobieren können, dass wir jetzt schon auf dem Weg auch lernen können, dass wir es frühzeitig antizipieren und haben eine generale Live-Anwendung in der Krankenversicherung auch live, ja.

Joel Kaczmarek: Was ist denn PoC?

Jonna Diener: Proof of Concept, wo wir uns ausprobieren und zu gucken, wie können wir das live bringen.

Joel Kaczmarek: Okay, ja, wir hatten ja noch nicht so viele englische Wörter hier, von daher gut, dass du noch mal eins reinbringst. Okay, aber ich will da noch ein bisschen mehr wissen zu dieser Agentech-Geschichte, weil es ist ja bei vielen gerade so ein großes Thema, was da aufkommt. Und ich glaube auch viel Angst im Markt immer. Wonach geht ihr denn vor, wenn ihr jetzt KI evaluiert? Also ihr schaut euch an, alles klar. Das sind alles unsere Prozesse, das sind alles unsere Ziele. Das sind die Wertschöpfung, das sind die Metriken, die wir angucken. Die Struktur haben wir uns ja gerade angeguckt. So, und jetzt kommst du mit so einer KI-Anwendung rein. Was musst du denn mitbringen? Und auf welches Thema wendest du dir dann immer an? Also unter welcher Maßgabe? Also ist es zum Beispiel Wertschöpfung? Ist es irgendwie Effizienzen heben? Ist es Umsatz produzieren? Weißt du, was ich meine?

Jonna Diener: Also es fällt mir schwer zu beantworten, weil ich glaube, wir sind noch nicht so weit zu sagen, jetzt nutzen wir das nur, um Effizienz zu heben, weil wir gewisse Prozesse optimieren wollen. Also ich glaube, das wird der erste Schritt sein, dass wir Prozessoptimierung wahrscheinlich herbeiführen können, weil wir natürlich in dieser Branche, in der Versicherung, sehr stark über Arbeitseinweisungen, über Prozesslastigkeit agieren. Und ich glaube, da gibt es Effizienzen zu heben. Der gezielte Einsatz, den ich wichtig finde, ist, wie können wir es so in unserer Wertschöpfung einsetzen, dass es auch unseren Kunden am Ende dann einen Mehrwert bietet. Dass wir natürlich auf der einen Seite uns selbst daran iterieren müssen, wo können wir uns selbst darin optimieren. Aber ich finde es in der Wertschöpfung unseres Geschäftsmodells eigentlich erst interessant, wenn es Wirkung entfalten kann, auch gegenüber unseren...

Joel Kaczmarek: Tja, das klingt ja nach einer schönen Aussicht. Bin ich ja mal gespannt. Also, liebe Jonna, da würde ich ja mal sagen, in einer knackigen halben Stunde haben wir ja aber echt eure wesentlichsten Mechanismen verstanden. Vielen Dank dafür. Und dann bin ich ja echt mal gespannt, was sich da noch so tut, was du mir das nächste Mal berichtest, was KI da noch so in den nächsten Jahren bei euch hebt. Von daher, keep me posted. Viel Erfolg.

Jonna Diener: Vielen Dank dir.