Signal Iduna: Transformation von Versicherungen

Joel Kaczmarek: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Transform-Podcast von Digitalkompakt. Mein Name ist Joel Kaczmarek und heute steht der große Wachwechsel an. Und zwar haben wir uns ja entschlossen, wir wollen immer bei den spannendsten Unternehmen quasi am Puls der Zeit mithorchen und haben deshalb für uns entdeckt, dass wir nach Fisman, mit denen wir super viele, super tolle Folgen gemacht haben, denen wir nach wie vor super verbunden sind und auch immer mal mit einem Ohr und einem Auge unter die Haube schauen, dass wir uns jetzt überlegt haben mit Signal Iduna einen neuen Partner mit an Bord zu nehmen, dessen Transformation wir auch begleiten wollen. Weil es ist ja auch spannend, wenn man sich über Transformation Gedanken macht, mal unter unterschiedliche Autohauben zu gucken. Also mal ist es vielleicht ein Cabrio, mal ist es irgendwie ein Transporter und mal ist es was ganz anderes. Aus der heutigen Folge nimmst du als Hörer also mit, dass du einerseits mal ein bisschen Background kriegst. zur Organisation Signal Iduna. Kennt man Versicherungen, okay, trocken, langweilig, denkt man am Anfang. Wenn man dann drunter schaut, merkt man, ist gar nicht so. Also ist ja bei fast allem in meinem Leben so, aber hier sicherlich ganz besonders. Und mit dem Sebastian haben wir heute einen ganz spannenden Gast insofern da, als dass er ganz viele Berührungspunkte zu unterschiedlichen Bereichen der Organisation hat. Dazu gleich mehr und natürlich werden wir auch schon mal erste Learnings aus dem Digitalansatz von Signal Eduna mit aufnehmen. Das heißt, wir werden über die Produktentwicklung reden, wir werden mal schauen, wie kriegen die eigentlich ihren Innovationsarm namens Signals untergebracht und natürlich kommen auch ein paar Sitze über das Thema agiles Arbeiten. So, lieber Sebastian, so viel zur langen Vorrede. Erstmal hallo und herzlich willkommen, schön, dass du da bist. Stell dich doch mal ganz kurz vor.

John-Sebastian Komander: Ja, Joel, danke für die Einladung. und spannend auch nochmal, was du gerade gesagt hast, sozusagen die Wachablösung von Fiesmann, weil die Podcasts, die Transform-Podcasts waren auch wirklich Sachen, die ich mir angehört habe, als wir vor ein paar Jahren auch mit unseren Bemühungen gestartet sind und waren immer eine Inspiration, auch zu gucken, was Unternehmen machen aus anderen Branchen. Von daher freuen wir uns jetzt, mit Signal Iduna dabei zu sein. und ja, ich freue mich sozusagen, dir heute Rede und Antwort zu stehen.

Joel Kaczmarek: Gut, also du hast große Fußstapfen auszufüllen, aber erzähl mal ein bisschen was von dir. Wie bist du zum Unternehmen gekommen? Was machst du da? Was ist so dein Background?

John-Sebastian Komander: Gerne. Ich bin ausgebildeter Kulturwissenschaftler, habe Kulturwissenschaften, Journalistik und Politikwissenschaften studiert. Erstmal, sagen wir mal, nicht so der klassische Versicherungsmensch. Ich habe auch mit Versicherungen sozusagen nichts in der Ausbildung oder wie auch immer gehabt. Ganz, ganz früh angefangen, mich für Journalistik zu interessieren und dann Journalistik auch studiert, zwischendurch mal so Animateur gemacht und dann irgendwie zum Fernsehen gekommen und da ein bisschen mitgearbeitet. Viva TV, dem älteren Zuhörer wird es vielleicht noch was sagen. Mitgemacht und dann an irgendeinem Punkt gemerkt, das ist dann doch nichts für mich. Und dann auf die dunkle Seite gewechselt in die Pressearbeit, in die PR. Und ja, über ein Volontariat in der Pressestelle dann irgendwie in dieses Themenfeld reingerutscht. Social Media kam gerade hoch, Facebook etc. Das war so 2010, 2011. Und dann bei der Versicherung gelandet. Mit dem Ziel, das machst du jetzt mal ein, zwei Jahre. Das ist ein erster guter Job. Signal Iduna. Ich bin in Dortmund auch zur Uni gegangen. Signal Iduna in Dortmund natürlich ein großer Arbeitgeber. Irgendwas, was man gut im Lebenslauf hat. Und dann da sozusagen gestartet für eine junge Marke, die gerade aufgebaut wurde. 2011 war das. Die Marke heißt Xiox. Steht für Signal Iduna Jung, Organisiert und Vernetzt. Also das X von Crossing. Und hat sich damals schon auf die Nutzung von Social Media orientiert. Also wir haben Facebook aufgebaut, wir haben Skype genutzt, relativ früh, übrigens schon damals irgendwie schwer mit dem Datenschutz zu vereinbaren, weil Server in den USA und so weiter und so fort. Genau, Facebook genutzt, haben uns wirklich da reingehängt, haben Content produziert für unsere Fans etc. pp. und haben versucht, mit jungen Leuten zusammen über das Thema Versicherung zu sprechen, weil es ein wichtiges ist, aber einfach nicht im Kosmos der jungen Menschen vorkommt und vielleicht auch viele der Vermittler, die da draußen arbeiten, nicht unbedingt die Sprache der jungen Leute sprachen. Und genau, da dann ein paar Jahre gewesen, Social Media gemacht, Kommunikation, Marketing, ganz viele Sachen, weil wir ein ganz kleines Team waren, tolle Aktionen gemacht und dann irgendwann nach fünf Jahren, wir hatten die Facebook-Seite mittlerweile bei knapp 130.000 Fans und sagte ich dann mit, ich glaube 35. dann, reicht es irgendwann, Kommunikation für die Zielgruppe 16 bis 30 zu machen. Mit den 30-Jährigen konnte ich mich noch so ein bisschen identifizieren. Beim 16-Jährigen war ich definitiv raus. Der nutzte zu der Zeit schon andere Social-Media-Kanäle. Und dann habe ich eine Zeit lang auch in der Personalentwicklung mitgearbeitet. Und ja, dann vor jetzt gut drei Jahren bin ich in die Rolle in der CDO-Einheit, in der ich jetzt bin, oder zumindest in die Einheit, in der ich jetzt bin, gewechselt. Die Signal Iduna hat 2017 einen Chief Digital Officer gewählt. berufen und ich bin mitgegangen mit ihm und habe das ganze Thema Kommunikation und Strategie da übernommen.

Joel Kaczmarek: Hervorragend, ich finde so ein Background hilft immer, um so ein Stück weit auch die Organisation kennenzulernen. und ich darf sagen, ich habe mir, als ich digital kompakt gestartet habe, immer vorgenommen, ich nehme kein Geld von Versicherern und von Banken, weil es beides so Segmente sind, die ich auf den Tod nicht ausstehen kann. Das heißt, wenn ihr heute hier sitzt, dann macht ihr schon irgendwas richtig, wenn ich hier meine Vorsätze sozusagen Über den Haufen werfe, ja, das heißt, wir hatten ja den Johannes Rath, den CDO, von dem du gerade geredet hast, auch schon mal mit uns im Deep Dive und ich bin immer so ein Mensch, ich hange mich immer so ein Stückchen ran, ich lerne irgendwie Leute kennen, ich versuche zu verstehen, wie sie arbeiten und hatte den Eindruck, ihr seid jetzt sicherlich ein Versicherungskonzern, das heißt, ich erwarte nicht immer irgendwie die hochgradig innovativen Dinge, also ihr habt ja sozusagen in eurer Branche, die Branche an sich gilt ja so ein bisschen als eingestaubt, Aber ich hatte den starken Eindruck, dass ihr das sehr stark aufbrecht und dass ihr sehr konsequent seid und auch Sachen lange macht und auch mal sozusagen den nötigen langen Atem mitbringt, um die Sachen auszuprobieren, ja, plus Hands-on-Mentalität und einfach auch den Willen, Innovationen sozusagen umzusetzen. So viel mal als Vorschusslobby, in dem musst du heute gerecht werden und in den folgenden Folgen. Also wir haben jetzt schon mal ein Stück weit verstanden, was du machst. Vielleicht sagen wir doch mal ein, zwei Sätze zu eurer Organisation, wie ihr so grob aufgestellt seid. In einem besagten Podcast mit dem Johannes kann man, glaube ich, auch mal Details nachhören. Aber wenn du so mit eigenen Worten wiedergibst, wie würdest du sagen, ist Signal Iduna strukturiert, wenn es auch um den Faktor digital geht?

John-Sebastian Komander: Signal Iduna erstmal ein, wie du sagst, Versicherer. Irgendwo da oben in der Top Ten der deutschen Versicherung unterwegs. Ein All-Finanz-Konzern. Das heißt, wir haben wirklich an ganz vielen Stellen unsere Produkte. Klassische Versicherungen, Finanzprodukte, all diese Dinge. Eine große Krankenversicherungssprache, wo wir auch private Krankenversicherungen anbieten. Und im Bereich digital, würde ich sagen, hat es schon vor Ja, guten zehn Jahren eigentlich angefangen, dass man sich überlegt hat, was kann man da eigentlich machen, weil jetzt muss man bei Versicherungen ja wirklich sagen, rein vom Wortsinn her, also etwas zu versichern ist ja, dass ich sozusagen ein Versprechen dir gebe, dass ich irgendwie da bin, wenn irgendwas passiert, ich versichere dir, dass ich da bin. und das ist nicht mehr als ein Stück Papier. und warum soll dieses Stück Papier, was jetzt von mir aus wirklich ausgedruckt ist, nicht auch als App funktionieren oder als digitaler Service, weil das Mehr tun wir ja nicht. Wir geben ein Versprechen, dass wir etwas absichern und bekommen dafür eine Gegenleistung vom Kunden. Und da war relativ schnell klar, dass das eine Sache ist, die gut zu digitalisieren ist. Und die ganzen Startups, Fintech, Introtechs etc., die dann seitdem auch aus dem Boden gekommen sind, haben eigentlich nochmal gezeigt, dass es eben da der richtige Weg ist. Ich hatte gerade schon über SIOX gesprochen. Das war eigentlich einer der ersten Ansätze, auch viel digital zu machen, also Beratung über das iPad zu machen und Online-Abschlüsse zu machen etc. und das Ganze auch ein bisschen verständlicher zu machen. Und daraus sind natürlich auch viele andere Dinge erwachsen. Also unsere IT macht an vielen Stellen Services klar, die vielleicht vor ein paar Jahren noch nicht so funktioniert haben. Da ist das Stichwort Service dominierte Architektur, also wirklich mit Microservices zu arbeiten, die man neu orchestrieren kann, wo man schnell auch neue Produkte bauen kann. Und jetzt in den letzten Jahren Auch gerade in den letzten drei Jahren, wo wir mit einer neuen Strategie unterwegs sind, der Vision 2023, ist im Bereich Digitalisierung einfach an ganz vielen Stellen was passiert. Deswegen freue ich mich jetzt auch so den Startschuss da geben zu können, um ein bisschen was darüber zu erzählen, was wir eigentlich machen.

Joel Kaczmarek: Und so rein von den Abteilungen her, also Signals ist ja irgendwie immer ein Begriff, der bei euch fällt. Vielleicht kannst du ja mal sagen, was ist so euer Innovationspferd und wie orchestriert ihr das?

John-Sebastian Komander: Also wir haben eigentlich fast schon einen Pferdestall. Da sind auf jeden Fall viele Pferde, die gerade rennen. Es gibt aber auch Pferde, die eher so Arbeitspferde sind und große Lasten ziehen müssen. Also da ist vielleicht auch gleich irgendwie so ein erster Ansatz, so die Idee der zwei Geschwindigkeiten. Also ich glaube, wir sind als Versicherung an den Stellen langsam und bedächtig, wo es Sinn macht und wo wir auch dann langsam und bedächtig sein müssen. Nämlich wo es dann auch darum geht, Menschen abzusichern und nicht abzusichern, voreilig eben Versprechungen zu machen, die man dann hinten raus nicht halten kann. Da haben wir halt auch die Arbeitspferde, die sozusagen auch mit unseren Legacy-Systemen arbeiten und all diesen Dingen. Also alles das, wo man auch vielleicht als Startup sagt, haben wir nichts mit zu tun. Wir haben natürlich dann auch Kunden, die schon vielleicht seit 40 Jahren bei uns sind und eben auch Kunden-Datensätze, die schon seit 40 Jahren bei uns sind. Da sind wir vielleicht ein bisschen langsamer. An anderen Stellen, wenn es zum Beispiel um Produktentwicklung geht, jetzt gerade in den digitalen Services, nehmen wir Geschwindigkeit auf und haben sicherlich auch das ein oder andere Rennpferd im Stall. Also Signals ist sicherlich eines davon, ist unser digitaler Ableger in Berlin. Wir haben die Signals Open Studios in Berlin, einen Ort, wo wir mit anderen Leuten zusammen in so einer Co-Working-Environment sitzen, wo wir irgendwie unseren Venture-Capital-Fonds haben, in verschiedene Dinge investiert, wo wir aber auch sowas wie ein Pre-Seed-Programm haben, wo wir einfach junge Unternehmen, die ganz am Anfang stehen, wirklich mit Geld und Expertise unterstützen, also verschiedenste Dinge hinmachen, bis dazu, dass wir jetzt ganz neu seit diesem Jahr ein Startup-Client-Modell haben, also wirklich Partnerschaften mit Startups machen, um deren Produkte als großes Unternehmen zu nutzen. Ich glaube, da gibt es noch immer so eine Diskrepanz zwischen einem großen Konzern auf der einen Seite und einem Startup, was ein Produkt auf der anderen Seite hat, die eben entsprechend zusammenzubringen. Und da kann Signals sicherlich super viel leisten. Ein zweiter großer Teil, und da sind wir dann in unserer Vision 2023, also in der großen Gesamtstrategie sind unsere sogenannten Journeys. Also wir haben Kundenreisen, Teams, die sich um die Kundenreise kümmern, installiert. Das ist in zwei verschiedenen Bereichen. Es gibt einmal die Zielgruppen-Journeys. Da geht es darum, eine unserer Kernzielgruppen abzuholen, zu überlegen, was brauchen diese Kernzielgruppen eigentlich? Was ist denen wichtig? Was sind die Probleme, die sie haben? Was sind die Herausforderungen? Und dann gibt es die Service-Excellence-Journeys, wo es darum geht, Services, die wir schon haben, zu verbessern, zu digitalisieren, schneller, effizienter zu machen. aber vielleicht auch neue Services aus dem Boden zu stampfen. Und da arbeiten jetzt gerade wirklich autonome Teams dran, denen man zwar sagt, da ist euer Ziel, das sind eure KPIs, aber wie ihr jetzt dahin kommt, das ist dann dem agilen Team überlassen. Und da kommen tolle neue Ideen, tolle neue Services raus, tolle neue Produkte in kürzeren Zeiten. Also wir haben einfach auch eine Time-to-Market, die mittlerweile bei, ja, kommt immer darauf an, was es ist, aber so bei sechs Monaten vielleicht dann nochmal liegt. haben jetzt auch vor kurzem eine neue Journey gestartet, die relativ schnell nach wenigen Wochen schon ihre ersten MVPs am Start hatte. Also an verschiedenen Stellen bedächtig und nicht so schnell an anderen Stellen dafür wirklich mit viel Beschleunigung unterwegs.

Joel Kaczmarek: Okay, also haben wir schon mal ein paar Takeaways sozusagen gelernt. Also auf der einen Seite habt ihr Signals, wo ganz viel digitales Geschehen und Innovationen drin passiert. Also Coworking haben wir jetzt gehört, VC, Pre-Seed und auch so ein Stück weit der Geschwindigkeitsübersetzer, wie bei so einem Fahrrad, wenn man quasi vom einen Gang in den nächsten schaltet, dass man zwei Zahnräder angleicht, nämlich einmal die große Kernorganisation und dann die jungen Startups und dem gegenüber diese Journeys, von denen du gesprochen hast. Vielleicht vertiefen wir das mal ein Stück weit. Also wir haben jetzt schon verstanden, ihr habt eine Arbeitsweise, die auf Agilität fußt, also einerseits die Kultur der zwei Geschwindigkeiten, andererseits den Gedanken, man gibt ein Ziel von oben vor und wie dort hingekommen wird, ist in den Teams verankert. Jetzt hast du gesagt, einerseits Zielgruppen, andererseits Service-Excellence. Wenn wir den Podcast mit dem Johannes auch mal Revue passieren lassen, ich erinnere mich, der hat so Sachen erzählt wie, ihr redet mit Bäckereien, was die so brauchen und dann kommen halt irgendwie so ganz skurrile Produkte raus, wo man gar nicht an Versicherungen denkt. oder im Startup-Bereich kann man ja auch sagen, habt ihr zum Beispiel mit Zirk damals als einer der ersten quasi Versicherungskonzepte entwickelt für diese Mikromobilität. Also das ist quasi, was bei euch dann so als Produktentwicklung da passiert. Von daher wäre so das Erste, was mich auch mal da vertiefend interessieren würde, mal zu lernen, wie ihr diese Maßnahmen der Journeys genau aufsetzt. Also wie ist es strukturiert, wie arbeitet ihr da?

John-Sebastian Komander: Die Journeys sind Teams, die sich aus Signal Iduna Mitarbeitern, aber auch externen Experten zusammensetzen. Die arbeiten ein halbes Jahr erstmal off-campus sozusagen im Moment noch in einem Coworking-Space, aber vielleicht dann an anderer Stelle auch in einem unserer bisherigen Hauptverwaltungsgebäude. Arbeiten die gemeinsam an ihren Themen und wenn ich sage gemeinsam, dann sind die wirklich sozusagen in mehreren Räumen zusammen, wirklich jeden Tag zusammen. Außer wenn sie natürlich rausgehen zu Interviews. Das heißt, sie sind aus ihren normalen Jobs in den Versicherungsbereichen oder was auch immer raus und sind für ein halbes Jahr eben in einem interdisziplinären Team und entwickeln da gemeinsam diese Lösung. Bei den Service Customer Journeys, also der Service Exzellenz, da geht es wirklich darum, vorhandene Services zu nehmen, sich anzuschauen, was kann man da besser machen, was kann man schneller machen, was kann man digitaler machen. also bestes beispiel bescheinigungen. jeder braucht eine bescheinigung von seinem versicherer für das finanzamt. das hat vielleicht. vorher musste man eine mail schreiben anrufen man musste sich damit auseinandersetzen und dann hat man es irgendwie zwei wochen später per post bekommen. das ist jetzt eine sache die sich innerhalb weniger klicks digital lösen lässt. also das ist zum beispiel eine sache die eine dieser journeys relativ schnell aus dem bogen gestampft hat. jetzt kann man sagen gibt es an anderer stelle sicherlich auch schon wissen wir auch. aber Wir machen dann natürlich alles, um unsere Kunden und auch unsere zukünftigen Kunden da perfekt irgendwie abzuholen. Und wie ich schon sagte, da bei großen Unternehmen gibt es halt immer nochmal einmal die Herausforderung, wie bindet man das an die vorhandenen Systeme an, weil es ist nochmal was anderes, als wenn du ein neues System aus dem Boden stammst, dass du eben gucken musst, wie die Daten eben miteinander ausgetauscht werden. Zielgruppen-Journeys, da ist es so, gab es gerade das Beispiel mit den Bäckern, das Lebensmittelhandwerk ist eine unserer Zielgruppen. Ich glaube, jetzt an vielen Stellen auch Herausforderungen gegenüber und da können wir natürlich irgendwie helfen. Also das beste Beispiel war, dass die um drei Uhr morgens bei einem Bäcker standen und er erzählte von seinen Problemen und das waren völlig andere Probleme, als sie sich vorher ausgemalt hatten, die er haben könnte. Geld zahlen, um jemandem zu helfen, sondern vielleicht hilft es, indem man Werbemaßnahmen erhöht oder indem man dem Bäcker einen Foodtruck zur Verfügung stellt, der während der Baustellenzeit irgendwie davorstehen kann, weil er über die Baustelle nicht erreichbar ist etc. Also da gibt es wirklich verschiedenste Ideen, die wir da verfolgen. Eine der aktuellsten, die dann auch aus einer Journey entstanden ist und mittlerweile auch in einem eigenen Unternehmen unterwegs ist, ist Pilot. Pilot ist so ein digitales Cockpit für KMUs, wo man wirklich viele Sachen mit steuern kann. Ganz, ganz interessantes Startup haben wir zusammen mit dem Company Builder Finleap gegründet und steht jetzt eigentlich auf eigenen Beinen und da wird man eben auch schauen. Das wird so eine zentrale Plattform für Services werden, wo sich KMUs eben, die vielleicht nicht das Geld haben, alle Digitalisierung selbst durchzuführen oder ihren eigenen Admin haben oder was auch immer, Hilfe bekommen.

Joel Kaczmarek: Ja, ich erinnere mich an dieses Beispiel mit dem Bäcker, weil ich erinnere mich, entweder warst du das oder Johannes, der mir erzählt hat, dass das Thema so war, okay, also vielleicht vertiefen wir das nochmal für den Hörer und die Hörerinnen sozusagen, dass man das versteht. Also Bäcker hat irgendwie eine Baustelle bei sich im Haus, hat weniger Kundenverkehr, will gegen sowas abgesichert sein und dann hast du mir so erzählt, okay, man denkt dann, man schiebt ihm irgendwie einen Scheck unter der Tür durch und der sagt eigentlich, nee, das löst mir gar nicht mein Problem. Problem, weil natürlich, mir bricht jetzt Umsatz weg, aber viel schlimmer ist, Leute, die mich sonst entdeckt hätten, kommen jetzt nicht rein und gehen zu meiner Konkurrenz und kommen nie wieder. Also, wenn die bei mir einmal ein Brötchen gekauft hätten, ist die Chance viel größer, dass sie das regelmäßig tun. Die verliere ich jetzt sozusagen nicht nur einmal initial, sondern auf Dauer. Wo du dann meintest, ja, okay, das heißt, vielleicht ist es viel schlauer, dem nicht den Check unter der Tür durchzustecken, sondern irgendwie einen Foodtruck davor zu stellen, dass er trotzdem verkaufen kann, vielleicht weniger Umsatz macht, aber ein bisschen und die Kunden sozusagen an sich bindet. Also, das fand ich interessant, dass ihr solche Ansätze fahrt. Jetzt frage ich mich natürlich immer ein Stück weit, wenn du sagst, okay, so eine Journeys, das sind interdisziplinäre Teams, die werden aus ihrer Arbeit rausgenommen, sitzen off-campus, haben irgendwie da spannende Nutzerinterviews. Mal Hand aufs Herz, wer will danach eigentlich noch in die Kernorganisation zurück?

John-Sebastian Komander: Und jetzt wollen wir die Kunden fragen, ist das der richtige Weg? Das ist vielleicht noch ein paar Jahre her gewesen, aber da haben wir auch zu der Zeitpunkt solche Dinge gemacht, wo wir gesagt haben, wir zeigen euch, wie Design Thinking funktioniert. Das sind mittlerweile Dinge, das musst du einfach fast niemandem mehr zeigen, weil ganz viele Leute haben Berührungspunkte damit gehabt. Ganz viele Leute haben in diesen agilen Teams gearbeitet. Ganz viele Leute haben sich vielleicht persönlich auch weitergebildet. Wir haben jetzt Agile Coaches, die aus der Organisation heraus entstanden sind und Scrum Master. Das heißt, da ist es wichtig, Schon so, dass wir vor der Herausforderung stehen, eben da auch die nächsten Schritte zu gehen. Also die Leute, die in den Journeys waren, die kommen zurück und sagen, entweder ändert sich jetzt was in meiner jetzigen Funktion, sprich wir werden hier agiler oder ich möchte wieder zurück in eine der Journeys. Es gibt auch Leute, die sagen, das war für mich ein tolles Erlebnis. Ich habe ein halbes Jahr lang mit einem anderen Team zusammengearbeitet. Ich habe neue Dinge gelernt und die möchte ich jetzt in meine Organisation tragen. Da möchte ich jetzt mit meinem Team, mit dem ich in der Linie arbeite, eben entsprechend auch so weiterarbeiten. Also viele der Leute, die in Journeys gearbeitet haben, sagen, die Dailies, die wir hatten, waren für mich immer Dreh- und Angelpunkt des Tages und die möchte ich jetzt auch in meiner Linienfunktion wieder haben. Und lieber Chef, wenn du jetzt nicht dabei bist, dann muss ich mir was anderes überlegen. Also da diese Sogwirkung mitzugehen, ist natürlich ein tolles Gefühl, dass du auch für die Leute, die es irgendwie initiiert haben, zu sagen, das kommt an und die Leute würden das einfach gerne auch so weitermachen, selbst wenn sie nicht in diesen Journeys arbeiten. Also da ist es schon so, dass definitiv ein Learning ist, dass wenn du damit startest, dann musst du auch all the way gehen und wie du sagst, auch einen langen Atem haben. Und ich glaube, das haben wir bei Signal Iduna tatsächlich bewiesen, dass wir jetzt auch nicht nach vielleicht einem Fehlschlag oder vielleicht dauert mal etwas doch länger oder geht nicht in die richtige Richtung, dass man dann sagt, okay, dann lassen wir das jetzt, sondern dass man sagt, wir glauben an diesen Weg, den wir eingeschlagen haben und den wollen wir auch so weitergehen.

Joel Kaczmarek: Aber Hand aufs Herz, wir führen ja hier immer ehrliche, offene Gespräche. Wie viel Prozent der Menschen verliert man auch? Also gibt es auch Mitarbeiter, wo du sagst, okay, die kommen hinterher zu mir und sagen, wow, war eine tolle Erfahrung, aber ich habe dadurch gelernt, das ist nicht meins, ich passe hier nicht mehr rein oder ich möchte so nicht arbeiten. Gibt es da auch was?

John-Sebastian Komander: Das ist tatsächlich sehr, sehr gering. Also es gibt definitiv Leute, die nach dem halben Jahr sagen, das war ein tolles Erlebnis, war sehr fordernd, weil man halt eben wirklich sehr intensiv in diesem Team zusammenarbeitet und auch um die Themen ringt und schaut, wie man die Sachen an den Start bekommt. Und dann gibt es eine Deadline und dann geht es los und so weiter und so fort. Und die sagen dann aber auch so, ich bin froh, dann wieder in mein Team. vorherigen Job zu kommen, wo ich mich mit auskenne, wo ich dann wieder mein Team zusammen habe und all diese Dinge, die dann aber sagen, ich will eigentlich die Sachen, die ich auch gelernt habe, mit rübernehmen. Die Beispiele, dass jemand jetzt sagt, ich war jetzt in der Journey und ich möchte dann das Unternehmen verlassen, das ist mir zumindest nicht bekannt, dass es das jetzt in einer großen Zahl geben würde.

Joel Kaczmarek: Dann lass uns doch mal das Thema Produktentwicklung noch weiter vertiefen. Was waren sonst so Learnings, die ihr gemacht habt bei der Entwicklung neuer Produkte für einen Konzern, der auf der einen Seite seine Legacy managen muss, also auf der anderen Seite quasi ein Erbe hat, eine Altlast auch manchmal. Also man kennt ja diese ganzen Geschichten auch, dass so Banken und Versicherungen oft noch so Kobol-Server und sowas haben. Also plus hohe Verantwortung, plus klar irgendwie stark reguliert etc. pp. Und auf der anderen Seite aber innovativ sein möchte. Was habt ihr dabei noch gelernt?

John-Sebastian Komander: Dass interdisziplinäre Teams auf jeden Fall helfen, dass die verschiedenen Bereiche des Unternehmens, wenn sie miteinander sprechen, relativ schnell merken, dass man eigentlich über ähnliche Dinge spricht, aber vielleicht mit anderen Worten. Der IT geht immer so dieser Ruf voraus, die Sachen nicht so schnell umsetzen zu können, weil man einfach sagt, eben diese Legacy-Systeme, die sind zu groß und wir haben Da gibt es nur noch einen Programmierer, der diese Programmiersprache kann und der geht bald in Rente und all diese Dinge, die es da an den Stellen gibt. Aber dass man dann doch sieht, dass da Menschen sind, die sagen, wir wollen hier jetzt auch Gas geben. Also wir wollen hier jetzt auch neue Services an den Start bringen und wir sind in diesen Teams mit dabei und wir gehen da wirklich Hand in Hand mit den Produktentwicklern und der Regulatorik und den Datenschützern und so, um schnellstmöglich ein gutes Produkt rauszubringen. Und da, wo sie halt auch können, also da, wo man wirklich sagt, da kann jetzt Geschwindigkeit an den Tag gelegt werden, da tun sie es dann auch. Eine Sache, die bei uns natürlich nochmal ein Vorteil ist, und da hatte ich gerade schon von Signals gesprochen, von zum Beispiel dem Startup-Client, Partnerschaften einzugehen, Produkte von Startups zu nutzen, die vielleicht gar nicht an vielen Stellen an unsere Systeme angeschlossen werden müssen, sondern die autark davon laufen können oder aber die Schnittstellen haben, die damit kommunizieren können, wenn's schnell gehen muss, wenn es schnelle Use Cases sind, wenn es vielleicht erstmal ein Proof of Concept ist, wo wir sagen, wir wollen erstmal testen, ob das funktioniert, dann sind diese Art Partnerschaften eigentlich auch immer ein guter Weg. Und ansonsten ändert sich halt auch die IT an vielen Stellen jetzt bei uns. Die IT ist an vielen Stellen sogar dem Rest des Unternehmens, was zum Beispiel agiles Arbeiten angeht, voraus. Also die Arbeiten schon seit Jahren mit Scrum und Kanban und entwickeln neue Produkte etc. Und auch da gibt es natürlich einfach auch einen Innovationsschub, der sich jetzt immer wieder einsetzt.

Joel Kaczmarek: Gibt es Fehler, die ihr gemacht habt, wo du hinterher sagst, wow, da habe ich echt Lehrgeld gezahlt, aber da bin ich dankbar, das kann ich irgendwie in der Zukunft immer anwenden?

John-Sebastian Komander: Ich glaube, Fehler in dem Sinne nicht. Also wir haben ein paar Learnings einfach gehabt, wo wir gemerkt haben, dass man umsteuern muss. Das wäre vielleicht noch vor ein paar Jahren hätte man an irgendeiner Stelle gesagt, so jetzt ist hier Schluss. Aber mittlerweile sind wir ja mehr dazu übergegangen zu sagen, relativ schnell was zu testen. das zu validieren und wenn es eben nicht so funktioniert, wie wir uns das vorstellen, dann eben auch eine Kehrtwende zu machen, also bis hin zu einem Pivot, dass man sagt, wir gehen in die falsche Richtung, lass uns mal in eine andere Richtung gehen. Ich glaube, was wir gelernt haben, ist, dass man eine gemeinsame Verantwortung für die Themen braucht, also dass die Leute sich alle irgendwie dahinter stellen müssen, also dass es gleichzeitig Top-Down und Bottom-Up kommen muss, also das natürlich, wir sagen das auch immer wieder, das ist ja nicht nur bei uns so, sondern dass der Vorstand hinter dieser Transformation stehen muss, aber auch eben die Steuerung übernimmt, aber auch dann die Leute sozusagen Bottom-Up machen lässt, die Experten an ihren Sachen arbeiten lässt und dass man da dann eben begleitend dabei sein muss, dass man viel kommunizieren muss. Also wenn ich jetzt sagen müsste, wir haben in der Vergangenheit Sachen gemacht, die wir jetzt besser machen, dann ist es definitiv, dass wir mehr darüber sprechen, was wir im Unternehmen tun. Also dass wir das Unternehmen auch mehr zu den Dingen abholen, die wir zum Beispiel als CDO-Einheit machen. Also wir haben jetzt einen quaterlichen CDO Open Pitch Day, wo wir unsere Projekte pitchen, an dem wir gerade beteiligt sind, wo wir gerade mit drin sind, wo wir sagen, das ist spannend für uns, um einfach den Leuten nicht das Gefühl zu geben, ihr da und wir hier, sondern wir sind gemeinsam in dieser Sache, in dieser Transformation mit dran.

Joel Kaczmarek: Könnt ihr diesen Prozess, wie ihr agil arbeitet, kannst du den nochmal ein bisschen auseinandernehmen? Lustigerweise, ich habe mir auch gerade hier von dem Alexander Osterwalder, der den Business Model Canvas entwickelt hat, so ein Buch gekauft, wo es genau darum geht, schnelle MVPs testen, Ideen in Geschäftsideen überführen. Wie macht ihr das? Was sind eure Techniken, um schnell MVPs zu produzieren, um agil zu arbeiten auf der Produktentwicklungsebene?

John-Sebastian Komander: Also wir haben kein vorgefertigtes Toolset, wo wir jetzt sagen, du musst alles nach Scrum machen oder wir arbeiten hier nach Kanban, sondern im Endeffekt sucht sich jedes Team, was an diesen neuen Produkten arbeitet, einen Weg, für den sie alle stehen können. Sie haben natürlich externe Hilfe. Wir haben Agile Coaches, die uns dabei helfen. Wir haben Scrum Master, wir haben UX Designer, die wir von extern holen, die wir aber auch intern mittlerweile ausbilden. UX Researcher, also an ganz vielen Stellen sozusagen Menschen, die das agile Arbeiten, schon länger betreiben und uns dabei unterstützen können. Aber es liegt auch an jedem Einzelnen selbst in diesen Teams, das zu machen. Also kein genaues Framework, sondern vielmehr, dass wir sagen, wir teilen es in Phasen ein. Also am Anfang steht definitiv immer die Interviewphase, wo wir sagen, wir müssen mit den Kunden sprechen. Und das ist vielleicht eine der großen Dinge, die nicht nur wir, sondern ganz viele Unternehmen für sich erkannt haben, dass die Experten, die in den Unternehmen sitzen, Experten in ihren Feldern sind, aber sie sind halt einfach nicht die Kunden. Und dieses Typische, was wir gerne sagen, naja, ich mache das seit 20 Jahren, ich weiß doch, was der Kunde will, das stimmt halt so eben nicht mehr. Und wir kommen eigentlich eher immer mehr dahin, und das war zum Beispiel das Beispiel von den Bäckern, dass wir sehr viel mit den Menschen reden, dass wir sehr viel abfragen und nicht nur von wegen, möchtest du Versicherung A oder B haben, gefällt dir die Farbe Blau oder Gelb besser, sondern dass wir tatsächlich tiefer reingehen und sagen, erzähl uns mal, wie dein Tag aussieht, erzähl uns mal, Wie ein guter Tag, wie ein schlechter Tag aussieht. Erzähl uns, was dich nachts wach hält und was dich auch glücklich macht. Und red mit uns drüber, wo du das Gefühl hattest, schon mal alleine gelassen worden zu sein. Auch von Versicherung, ja. Also wir sind da auch sehr ehrlich mit uns selbst. Ich glaube auch, dass wir wissen, dass wir eine sehr wichtige Rolle auch in der Gesellschaft haben, dass wir viele Risiken abnehmen. federn können, aber dass wir eben auch nicht bei allem dabei sind und dabei sein können und dass auch für viele Dinge auch Grenzen gegeben sind, sei es in der Regulatorik oder im Datenschutz. Also da gibt es auch viele Sachen, die wir noch lernen. Also es gibt keinen festgelegten Prozess, wie wir da hinkommen. Wir sagen an vielen Stellen, dass wir schnellstmöglich einen Prototypen bauen müssen. Also böse gesagt war es am Anfang immer so, die Leute lassen wir sehr schnell basteln mit Schere und Kleber und Papier und Stift und zeichnen und kritzeln und malen. Das ist jetzt mittlerweile einfach auch ein ganz normaler Weg, die Dinge zu machen, also sehr schnell Prototypen zu bauen und dann eben auch mit der Hilfe der UX-Designer etc. auch sehr schnell einen ersten MVP zu bauen, den wir dann mit den Kunden wiederum testen. Und da ist es so, dass auch die Kunden, zumindest so erleben wir das, sehr viel empfänglicher dafür sind, früh mit reingeholt zu werden. Also ich glaube, auch da hat so ein bisschen ein Umdenken stattgefunden. Die Leute sind schon bereit, auch in einer grünen Phase mit Feedback zu geben, wenn sie merken, dass sie schlussendlich was davon haben.

Joel Kaczmarek: Und was sagst du die Erfahrung bei dir? Wie viel Prozent des, was man da produziert, wirft man weg? Weil ganz viele, die jetzt zuhören, könnte ich mir vorstellen, haben entweder selbst schon mal was ausprobiert und dann passiert es ja ganz oft, man macht es so ein Jahr, es zahlt nicht quasi auf umsatzrelevantem Niveau ein und dann wird es wieder eingestampft. Wie war das bei euch? Wie viel habt ihr für die Tonne produziert und wie viel konntet ihr wirklich nutzen?

John-Sebastian Komander: Also es wurde, wenn man die Journeys jetzt fragen würde, dann ist es glaube ich von Journey zu Journey unterschiedlich. Aber es wurde natürlich schon für die Tonne produziert. Aber für die Tonne hört sich jetzt immer erstmal schlimm an. Das ist jetzt nicht eine Tonne, wo was weggeschmissen wird, sondern es ist eine Tonne, wo wir die Dinge aufbewahren, wo wir sagen, das können wir irgendwann wieder rausholen, wenn wir es an anderer Stelle brauchen. Also ich glaube, wir haben wirklich nichts weggeschmissen, sondern wir haben eher dann gesagt, so das legen wir jetzt erstmal auf Halde. Das ist vielleicht nicht gerade der richtige Zeitpunkt oder nicht. die richtige Zielgruppe oder nicht der richtige Service an der richtigen Stelle, aber wegwerfen tun wir an sich nichts. Wir gehen da schon sehr kurzfristig immer vor, um es mal so zu sagen, also die Iterationsschleifen, die wir drehen, sind relativ. Also dass wir gar nicht so sehr dieses haben, das läuft jetzt ein Dreivierteljahr oder ein Jahr und dann merken wir, oh, das läuft dann nicht richtig, sondern wir gehen da eigentlich schon relativ früh dazwischen. Also sehr von KPIs getrieben, das direkt zu analysieren, funktioniert was, funktioniert was nicht, mit den Kunden zu vertesten. Und dann hast du einfach auch nicht dieses Enttäuschungsmoment, was du haben würdest, wenn du dein Baby seit einem Jahr da stehen hast und du, verstehst nicht, warum funktioniert das nicht und warum klappt dies nicht, warum klappt das nicht, warum nimmt der Kunde das nicht an, sondern du kriegst eigentlich immer sehr schnell Feedback und hast dann gar nicht so dieses Kill-Your-Darling-Problem, weil du vielleicht noch gar nicht die Chance hattest, das als dein Darling zu sehen, weil es eben so schnell weiterentwickelt wird. Also wir produzieren nichts für die Mülltonne, sondern eher für später oder fürs Learning.

Joel Kaczmarek: Ja, ich meine, das ist mir auch so eine Herzensangelegenheit, dass anderen, die zuhören, mit auf den Weg zu geben. Das ist ja ein bisschen wie in der Wissenschaft. Falsifizieren ist ja auch ein Wert. Man muss ja nicht immer nur verifizieren, sondern mal zu wissen, welche Wege man auch nicht geht und warum nicht. Das ist ja mindestens genauso viel, wenn nicht sogar mehr wert, als das zu wissen, wie man das macht. Was ich jetzt als letzten Komplex mit dir gerne noch kurz besprechen würde, ist so Signals insgesamt, also mal zu verstehen, wie ihr das aufgehangen habt und wie das sozusagen auch wirkt, weil das beschäftigt sicherlich auch viele, die sich mit Unternehmertum plus Digitalisierung beschäftigen. Man hat ja gerne so diese Politikbildung oder auch dieses typische, die da drüben geben das Geld aus, was wir verdienen, ist immer so ein Satz, den ich gerne zitiere. Wie ist das bei euch? Wie orchestriert ihr einen digitalen, innovativen Arm mit einem Bestandsgeschäft?

John-Sebastian Komander: Erstmal haben wir es von Anfang an wirklich vermieden, das eine von dem anderen zu trennen. Also ja, wir haben gesagt, unser VC-Arm soll so frei wie möglich sein, weil das eben auch dann nur interessant für die möglichen Beteiligungen ist, dass sie sagen, ich will jemanden, der aus finanziellen Gesichtspunkten investiert und eben nicht ein strategischer Investor ist. Das war sozusagen losgelöst. Aber alles andere von Signals haben wir eigentlich von Anfang an sehr nah auch an die Organisation geholt. Nicht räumlich, also da haben wir die Trennung, Signal Iduna sitzt in Dortmund und in Hamburg mit den Hauptverwaltungen und Signal sitzt in Berlin, also es war schon eine räumliche Trennung. Aber zum Beispiel die Open Studios haben wir klar mit dem Fokus gegründet zu sagen, wir wollen einen Ort schaffen, wo Begegnung möglich ist. Damit meinen wir nicht Begegnung innerhalb des Berliner Ökosystems, sondern Begegnung von allen, die möchten begegnen. die dabei sein wollen. Und das können genauso auch die Mitarbeiter von Signal Iduna sein. Und wir haben von Anfang an eigentlich sehr viele Events gemacht, wo wir Startups und Mitarbeiter zusammengebracht haben, wo wir auch viele Leute in Berlin haben arbeiten lassen. Wir haben Kurse, die in Berlin stattfinden. Wir sagen aber auch jedem, wenn du in Berlin bist für einen Termin und du willst danach nicht direkt ins Hotel oder direkt zurückfahren, dann komm nochmal in die Open Studios, arbeite von da aus. Wir haben einen schönen, großen, runden Tisch im Eingangsbereich. Da kann sich jeder hinsetzen, der möchte. Es gibt Kaffee und WLAN umsonst und dann geht das los. Also es war nie so, dass man das Gefühl hatte, die da drüben und wir hier, sondern es gehörte irgendwie von Anfang an dazu. Und ein Learning ist definitiv, es steht und fällt mit den Menschen, die da arbeiten. Die müssen natürlich in erster Linie bei Signals in Richtung des Ökosystems arbeiten. Die müssen irgendwie sich damit auseinandersetzen. Die müssen auch die Sprache sprechen, aber sie müssen auch irgendwie undockfähig sein an das Unternehmen. Also man darf nicht das Gefühl haben, wenn man mit jemandem von Signals im Raum sitzt, dass die von einem anderen Stern kommen. Und das ist wirklich uns super geglückt. Wir hatten viel Zeit da rein investiert, auch die richtigen Leute zu finden für die verschiedenen Dinge, die wir in Berlin machen. Und das ist ein, glaube ich, der Grundstück. dass man sagt, wenn du die richtigen Leute an dieser Stelle hast, dann findet diese Entkoppelung auch nicht statt. Also das zum einen, die Menschen sind wichtig, dass die im Kontext des Konzerns, aber auch im Kontext von Startups funktionieren. Und dann ist es sicherlich nochmal ein Ding, dass wir von Anfang an die Mitarbeiter der Signal Iduna dazu eingeladen haben, ein Teil davon zu werden, von den Open Studios von Signal sich damit zu beteiligen. und da mitzumachen. Angefangen bei der Eröffnungsparty, wo viele Leute von Signal Iduna mit dabei waren, bis hin zu Seminaren, die wir gemacht haben, Veranstaltungen, die wir für die Signal Iduna in Berlin gemacht haben, Veranstaltungen, die wir von Signals jetzt auch remote zum Beispiel für das Unternehmen machen. Also da ist sehr viel Verzahnung. Ich glaube, das ist wichtig. Und Signals hat auch ein Stück weit dafür gesorgt, dass so die Signal Iduna, wir nennen das immer so, digitales Selbstvertrauen bekommen hat. Wir können das. Also wir sind als Signal Iduna vielleicht zumindest nicht so als der Innovationstreiber bekannt gewesen, als wir mit Signals auch gestartet sind. Und das hat dem Ganzen vielleicht so ein erstes Gesicht gegeben. Also das ist ein Learning definitiv, dass solche Leuchttürme wichtig sind. Aber du musst natürlich vorsichtig sein, dass du die Dinge auch vorsichtig aufbaust und nicht größer machst oder werden lässt, als sie eigentlich sind, sondern sie immer im Kontext des Gesamtunternehmens betrachtest und sie da auch eben eine Rolle haben, selbst wenn die Rolle eine sehr freundliche ist. freie Rolle ist, aber dann musst du sie halt auch frei arbeiten lassen. Und das ist natürlich auch in einem Konzern nicht immer einfach, aber auch da muss man sagen, hat die CDO-Einheit, finde ich, ganze Arbeit geleistet, auch da wirklich das eine oder andere vom Unternehmen zu trennen, aber es dann auch wieder zum richtigen Zeitpunkt ranzuholen. Also Investments sind eigentlich ein schönes Beispiel. Wir haben viele Investments, wo man sagt, das würde man jetzt nicht von einer Versicherung vermuten. Du hattest gerade das Beispiel des Cirque genannt, mittlerweile ja Bird. Wir haben aber auch sowas wie Automation Hero, die Sales Automation machen, die uns an vielen Stellen dann auch helfen. Also es war ein klares Investment. finanziell getrieben und hinten raus haben wir aber gemerkt, an sich können die uns auch an vielen Schnittstellen helfen und jetzt ist daraus eben auch eine Partnerschaft entstanden. Also ja, tolles Team in Berlin sitzen mit verschiedenen Leuten, die aus verschiedenen Ecken kommen, die aber auch alle undockfähig an den Konzernen sind.

Joel Kaczmarek: Was ich noch nicht völlig verstanden habe, ist, ist Signals jetzt nur in Anführungsstrichen euer VC-Arm oder ist das auch, wo ihr eure ganze Digitalisierung darunter abbildet?

John-Sebastian Komander: Eigentlich weder noch. Also Signals VC ist unser Venture Capital Arm mit einem 100-Millionen-Fonds und wie ich gerade schon sagte, sehr ROI-driven, also kein strategischer Investor, sondern klar auf den Return ausgelegt. Signals als Ganzes mit den Open Studios, mit unserem Pre-Seed-Programm, mit dem Startup-Client-Programm, was wir haben, mit Partnerschaften, die wir eingehen. ist nicht das, was sozusagen Digitalisierung im Kern macht oder vorantreibt, sondern vielmehr der Vernetzer, das Guckloch nach außen, wenn man so will. Also irgendwie das Vergrößerungsglas auf die Startup-Szene, also zu gucken, was gibt es für neue Produkte, was gibt es für spannende Partnerschaften, was sind wichtige Events, wo kann man irgendwie dabei sein, wo kann man mithelfen, wo kann man auch als Partner, als Versicherung natürlich irgendwie reingehen. Also wir sind nicht nur daran interessiert in Startups, Dinge zu investieren, sondern wir sind auch interessiert an Partnerschaften, gemeinsam Dinge hochzuziehen, aber uns auch zu positionieren. Also das, was du gerade sagtest mit dem Thema SERC, mit neuer Mobilität, daraus ist halt einfach ganz viel auch entstanden. Also das fing als Investment an, dann kam SERC irgendwann auf uns zu und sagte, naja, wir haben gerade überlegt, wir müssen auch die Roller mal versichern. So, da waren wir natürlich schnell dabei, haben innerhalb von wenigen Wochen einen Versicherungstarif aus dem Boden gestampft und dann war aber auch klar, dass Wie das normalerweise wäre, du zahlst, ich weiß nicht, 30 Euro fürs Jahr und dann hast du deine Versicherung. So, das hilft aber im Startup natürlich nicht, weil die zahlen Anfang des Jahres 30 Euro und dann sind diese 30 Euro weg. Und dann haben wir angefangen, uns da Gedanken zu machen, wie kann man sozusagen das Problem, was dieses Startup hat, nämlich vielleicht nicht genug Kapital, um 30 Euro am Anfang des Jahres zu zahlen. Nicht 30 Euro, sondern 30 mal X. Lass uns doch schauen, ob wir das eher auf so eine Pay-Per-Use-Basis bringen können, sodass man vielleicht am Ende des Jahres trotzdem 30 Euro gezahlt hat, aber das eben über das Jahr verteilt war. Und daraus sind halt ganz viele Sachen entstanden. Das heißt, Signals ist eigentlich mehr so ein erster Punkt, um mit uns in Kontakt zu kommen, um Partnerschaften zu schließen, um neue Ideen zu entwickeln, aber die tatsächliche Erfindung. Entwicklung von neuen Produkten, digitalen Produkten, die findet dann bei uns im Kerngeschäft in diesen, wie ich sagte, in diesen Journeys, in Projekten etc. statt, die wir vorantreiben.

Joel Kaczmarek: Okay, also es ist quasi immer nur so eine Art Katalysator, also es kann quasi nicht alleine funktionieren, sondern es schließt auf. und die Befüllung der Pläne, die man dann macht oder die Überlegungen, die passiert quasi in diesen Journeys, wie du es gerade beschrieben hast.

John-Sebastian Komander: Es geht in beide Richtungen. Also manchmal tritt eine Journey mit einer Idee an Signals heran und sagt, schaut doch mal irgendwie, ob es dazu ein passendes Startup gibt. Wir wollen jetzt Service XY machen und wir wissen nicht, ob wir den selber machen sollen. Dann gibt es sozusagen so einen Suchauftrag und Signals geht los und überlegt sich, gibt es da Startups, die das schon abbilden können? Wie kann man mit denen in Kontakt treten? Was für Produkte haben die? Wie kann man die ans Unternehmen anschließen? Das ist sozusagen eine Richtung. Die andere Richtung wäre, dass Signals fällt ein Startup auf, weil wir investiert haben, weil wir auf einer Veranstaltung waren, weil man den Gründer kennt und der jetzt was Neues macht oder wie auch immer. Und man geht dann von da aus auf die Journeys zu oder auf andere Bereiche des Unternehmens und sagt, hier, wir haben ein interessantes Startup, wollen wir das nicht mal versuchen anzuschließen. Also es geht wirklich in beide Richtungen. Was man jetzt vielleicht tatsächlich sagen muss, ist, Signals ist jetzt nicht das Innovationslabor. Das war uns auch immer ganz wichtig. Wir haben gesagt, wir haben in Berlin kein Innovationslabor aufgebaut. Also da gehen nicht die Teams für drei Wochen hin und arbeiten an irgendeinem Prototypen, sondern es ist wirklich eine Sache, wo wir mit Startups in Kontakt kommen wollen. Wir wollen in das Startup-Ökosystem, wir wollen mit Leuten zusammenarbeiten, Events machen und einfach in Austausch kommen und uns positionieren.

Joel Kaczmarek: Und warum habt ihr das so bestimmt gemacht? Also das klingt so, als hättet ihr da einen guten Grund für gehabt, das nicht als euer Innovationslabor zu verpacken. Gab es da einen strategischen Grund für oder war das einfach eine inhaltliche Entscheidung?

John-Sebastian Komander: Der Grund ist eigentlich vielmehr, dass wir die Expertise für viele Produkte und auch für Digitalisierung tatsächlich auch schon im Haus haben. Also dass wir auch an den Dingen, an denen wir auch schon vor unser Beginn der Transformation gearbeitet haben, viele neue digitale Produkte entstanden sind. Vielleicht nicht in der Geschwindigkeit, in der es jetzt ist, aber es ist tatsächlich schon so passiert. Und es ging eigentlich nur mehr darum, nochmal einen zusätzlichen Zugang zum Thema Startup zu finden und auch zu der Arbeitsweise von Startups und da eben als Bindeglied zu funktionieren. Weil wir hatten gerade zu Beginn, auch da muss man sagen, das ist jetzt drei Jahre her, dass wir Signals gegründet haben, das ist sicherlich jetzt nochmal eine andere Sache, aber zu Beginn war es wirklich so, dass sich so der Startup-Mitarbeiter und der Konzern-Mitarbeiter so ein bisschen beäugt haben. Was will er, was kann er, wo kommt er her, wie kann der schon Senior sein, obwohl der nur zwei Jahre gearbeitet hat und ich mache das seit 20 Jahren. Also da gab es vielleicht noch so Berührungspunkte, die noch nicht so richtig geklärt waren, ist aber mittlerweile auch eine andere Sache. Also die Rolle von Signals ist sicherlich auch nochmal eine andere in den letzten Jahren geworden. Hat man auch da gesehen, sowas wie ein Startup-Client, also wirklich die Produkte von Startups zu neutralisieren. Ist auch jetzt erst neu dazugekommen, weil wir gemerkt haben, es geht nicht nur darum, immer Partnerschaften im Großen zu machen, sondern vielleicht auch mal einfach ein Produkt zu nutzen und da eben das ans Unternehmen anzuschließen.

Joel Kaczmarek: Okay, also die Organisation lernt so ein bisschen mit, aber wer orchestriert denn das Ganze eigentlich? Also wer weiß, okay, Signals hat jetzt irgendwie sozusagen da ein Startup aufgetan, gleichzeitig hat die interne Abteilung irgendwie eine Idee. Also wer ist da so? der Vernetzer auf beiden Seiten?

John-Sebastian Komander: Das ist im Endeffekt, wird es natürlich gesteuert vom Chief Digital Officer. Also da steht sozusagen über der CDO-Einheit und Signals ist ein Teil der CDO-Einheit, also sozusagen organisatorisch aufgehängt in der CDO-Einheit. Das heißt, da ist auch die Verbindung tatsächlich. Mittlerweile ist da aber ein Netzwerk entstanden, das die Leute, die in Berlin arbeiten, auch einfach verkauft. viel in Konzernen unterwegs sind, also viele Leute kennen, in Sitzungen mit dabei sind, bei Veranstaltungen mit dabei sind und man wirklich diese Vernetzung, die wir uns eigentlich alle immer wünschen, nämlich die Leute, die es entscheiden können und die auch die Expertise besitzen, es zu entscheiden, plötzlich anfangen, miteinander zu reden, keine Berührungsängste mehr miteinander verspüren und einfach da in den Austausch kommen. Koordination findet natürlich auch dann in den regelmäßigen Meetings, die wir in der CDO-Einheit haben, Also wir versuchen alle sechs Wochen im Gesamtteam zusammenzukommen, wirklich einmal unsere Themen auszutauschen, pitchen uns gegenseitig die Sachen, an denen wir dran sind, wo wir gerade arbeiten, was die neuen Investments sind, was die neuen Startups sind, mit denen wir Partnerschaften machen, was aber vielleicht auch die Produkte sind, die gerade im Kerngeschäft entwickelt werden, einfach um eine gemeinsame Basis an Wissen zu haben. und da entstehen einfach viele neue Dinge, viele Produkte, wo wir sagen, da geht's. gibt es entweder einen Need, den wir sehen als Signals oder es gibt irgendwie einen Bedarf aus dem Haus, die sagen, wir brauchen da irgendwie eine Verbindung und da passieren gerade viele tolle Sachen.

Joel Kaczmarek: Mann, und lieber Sebastian, also ich glaube, man hat schon mal einen ganz guten ersten Eindruck bekommen, wie ihr so tickt. Ich glaube, wir haben schon viel gelernt, rein einfach durch Produktentwicklung, wie ihr das macht, wie ihr agil arbeitet und wie jetzt auch eure digitalen Arme quasi funktionieren. Da freue ich mich sehr darauf, dass wir da noch mehr von erfahren und dass wir auch von dir mal ein bisschen was über deinen Job hören. Wir haben natürlich gar nicht so viel über deine Rolle jetzt gesagt als Kommunikationschef. Also man weiß wahrscheinlich und kriegt so mit Du hängst an vielen Enden dran. Ich will jetzt gar nicht Hans Dampf und allen Gast sagen. Das wäre irgendwie ein bisschen abwertend. Aber es ist, glaube ich, schon so, dass man viele Fäden zusammenführt. Und da bin ich mal gespannt drauf, die mit dir dann im nächsten Jahr zu betrachten. Von daher schon mal für den Moment vielen, vielen Dank. Und ich freue mich schon aufs nächste Mal.

John-Sebastian Komander: Vielen Dank, Joel.