BabyOne: 7 Learnings zur Transformation eines Franchise-Systems

Intro: Digital Kompakt. Heute aus dem Bereich E-Commerce mit deinem Moderator Joel Kaczmarek. Los geht's.

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek. Ich bin der Geschäftsführer von Digitalkompakt und heute tauchen wir mal wieder ein in die Handelswelt. Ich mache es ja regelmäßig, dass ich mir erfolgreiche Händler, egal ob online oder offline, in den Podcast hole und versuche, von ihnen mitzulernen. Und heute stammt die Person, mit der ich das tue, aus dem Hause BabyOne. Das ist nämlich die liebe Sabrina Mertens, die uns gleich mal ein bisschen mehr erzählen wird. noch zu ihr und ihrer Rolle. Und mit ihr werde ich darüber sprechen, was ihre sieben Learnings aus zwei Jahren Transformation im Franchise-System BabyOne mit sich gebracht haben. Also, du nimmst heute richtig konkrete Sachen mit und natürlich sprechen wir am Anfang mal ganz kurz darüber, was ist denn eigentlich bei BabyOne so los, wo stehen die, was sind so die Besonderheiten im Franchise-System, wie ist der E-Commerce dort verortet? und dann geht's, wie gesagt, in die angekündigten sieben Learnings. Liebe Sabrina, that being said, schön, dass du da bist.

Sabrina Mertens: Ja, freu mich auch riesig, vielen Dank.

Joel Kaczmarek: Erzähl mal ganz kurz, wie heißt dein Titel, was macht deine Rolle, was tust du eigentlich bei BabyOne?

Sabrina Mertens: Ich bin bei BabyOne offiziell Director E-Commerce und Omnichannel. Bin jetzt seit so eineinhalb Jahren dabei. Eingestiegen tatsächlich direkt nach dem ersten Lockdown. War eine verdammt spannende Zeit, also remote eingestiegen. Und ja, ich bin zuständig für das Online-Geschäft und auch für die Vernetzung von unseren Fachmärkten. Wir haben knapp über 100 Fachmärkte mit unserem Online-Geschäft. Und ja, Transformation steht bei uns ganz oben auf der Agenda. Viel los bei uns.

Joel Kaczmarek: Sehr schön. Ich kenne euch ja relativ gut, weil mein Freund Markus Diekmann bei euch auch als Advisor Change war, glaube ich, immer sein Titel.

Sabrina Mertens: Richtig, Advisor Change, so war es.

Joel Kaczmarek: Das hat er mir so oft eingeprügelt, da kannst du mich nachts wecken und ich kriege das noch zusammen. Und deswegen gucke ich natürlich immer mal ein bisschen mit rüber und habe mitgekriegt, stand ja an Generationenwechsel bei euch, also Elterngeneration hat an die Kids übergeben, aber nimm uns doch mal so ein bisschen mit hinter die Kulissen. Wo steht ihr denn so als Unternehmen gerade?

Sabrina Mertens: Generationenwechsel ist tatsächlich auch ein ganz wichtiger Faktor jetzt. Start der Transformation, könnte man auch sagen. Die Gründer und Geschäftsführer Gabriele und Wilhelm Weischer haben an die beiden Kinder übergeben, an Anna und Jan Weischer. Die sind vor vier Jahren eingestiegen ins Unternehmen und jetzt Anfang des letzten Jahres haben sie die Geschäftsführung komplett übernommen und haben dann eben auch schon vorher, aber jetzt seitdem dann auch nochmal mit noch mehr Vehemenzen, ziemlich radikalen Change ausgerufen. Wir entwickeln uns vom wirklich überwiegend stationären Player, also mit einem ganz starken Fokus auf stationären Handel Richtung Omnichannel-Player, werden also stark auch im Online-Bereich, holen da massiv auf und wollen dann eben die Kanäle vernetzen und so eben USP Richtung Kunden auch stärken.

Joel Kaczmarek: Cool. Und dann erzähl doch mal, was bedeutet denn bei euch Franchise? Also vielleicht skizzierst du mal euer Modell, wie das funktioniert, auch vielleicht für Menschen, die damit noch gar nicht so viel zu tun haben. Wie sieht es bei euch aus?

Sabrina Mertens: Wir sind tatsächlich ein Franchise-System. Also das heißt, wir sind ein Zusammenschluss aus insgesamt 27 Franchise-Nehmerinnen. Das sind dann entsprechend selbstständige Unternehmen, Unternehmerinnen und Unternehmer, die ihre Märkte selbstständig führen. Die haben dann entweder einen Markt oder auch bis zu zwölf. Also einige führen eben auch entsprechend Märkte. mehrere Märkte und die Franchise- Nehmerinnen haben sich entsprechend verpflichtet, einige Dinge dann eben zentral und gebündelt zu nutzen, wie zum Beispiel unsere Marke, unser Store-Konzept, natürlich zentraler Einkauf, ein ganz, ganz wesentlicher Vorteil, nutzen unsere Marketing-Werbemaßnahmen und unseren gemeinsamen Online-Shop, den wir zentral führen. Wir haben eben einen Online-Shop und nicht wie in manchen Verbundgruppen dann irgendwie 100, was ein großer Vorteil ist und auf der anderen Seite zahlen sie dann entsprechend Gebühr an die Zentrale, damit wir dann eben diese Dienstleistungen dann auch erbringen können.

Joel Kaczmarek: Also es gibt quasi Dienstleistungen in der Zentrale und im Prinzip so das Markenkonzept und das ganze inhaltliche Know-how, was ihr weiter steuert. Und wie muss ich mir das dann vorstellen? Macht man dann in so einem stationären Laden Umsatz und gibt ein Prozentteil ab oder gibt es da Gebühren? Wie läuft sowas ab?

Sabrina Mertens: Also da gibt es entsprechend so ein Gebührenset, und zwar eine klassische Franchise-Gebühr. Und dann gibt es noch einen sogenannten WKZ, also Werbekostenzuschuss, womit wir dann eben zentral unsere Marketing- und Werbemaßnahmen finanzieren und steuern. Und fürs Online-Geschäft, und das ist aber auch nochmal ganz speziell bei uns, weil wir ein Ship-from-Store-Konzept etabliert haben, wird auch nochmal für den Betrieb des Shops eine entsprechende Gebühr an uns entrichtet, an die zentrale Werbekostenz.

Joel Kaczmarek: Also vielleicht kannst du mich da nochmal mit an die Hand nehmen. Wenn ihr online was verkauft, das wird aus euren Filialen verschickt und die zahlen an euch dann eine Gebühr dafür. Richtig verstanden?

Sabrina Mertens: Ganz genau. Also das ist das Ship-from-Store-Konzept, was ich gerade kurz angedeutet habe. Das ist schon recht speziell, erkläre ich kurz. Und zwar, wir haben ja knapp über 100 Märkte und diese Märkte sind seit rund zwei Jahren alle an den Shop angebunden. Das heißt, der Shop kann im Prinzip auf alle 100 Läger, also auf die Bestände dieser 100 Märkte zugreifen, was übrigens natürlich auch so nebenbei, wir merken, ein echter Game Changer war, weil wir plötzlich sehr viel relevanter und sichtbarer waren. Und dann ist es entsprechend so, wenn die Online-Bestellung im Shop entsprechend verarbeitet wird, verteilen wir die auf die Märkte und zwar nach gewissen Regeln. Das ist dann zum einen Bestandssituation, also wir wollen möglichst den Fachmarkt finden, der den Warenkorb vollständig vollfühlen kann, wollen natürlich Sendungsteiler vermeiden und zweites Kriterium ist Nähe zum Kunden. Also wir routen dann diese Bestellungen in die Märkte, dort werden die kommissioniert, geparkt, verschickt über den Carrier. und das Besondere ist eben der Umsatz, der Online-Umsatz, der bleibt im Markt. Also das heißt, was dann eben der Game-Changer war für uns im Franchise-System, dass plötzlich das Online-Geschäft natürlich hochrelevant wurde, auch für die stationär geprägten Kunden.

Joel Kaczmarek: Und ich frage mich ja so ein bisschen, da hat man ja genau den Kasus-Knaxus. Sind die Interessen der Zentrale dann manchmal denen der Satelliten sozusagen zuwider? Weil ihr würdet ja viel mehr Geld wahrscheinlich verdienen, wenn ihr den Warenkorbumsatz, den ihr mit den Online-Bestellungen macht, komplett verbuchen würdet und nicht nur eine Gebühr.

Sabrina Mertens: Also der Ansatz ist jetzt nicht, dass die Zentrale sich die Taschen voll macht, sondern wir sind ein System und wir wollen als ein System entsprechend wachsen. Und wir haben hier ein ganz gutes Modell entwickelt, wo wir dann eben entsprechend auch die Interessen ausgleichen können. Das ist ja auch ein ganz wichtiger Punkt in so einem Franchise-System, dass wir eben es schaffen, einen Konsens zu schaffen, Interessen auszugleichen. Natürlich ist viel Überzeugung dabei, wenn man sich so einem System auch anschließt, aber der Weg ist eben gemeinsam nach vorne und da steckt auch viel Arbeit drin, das ist gar keine Frage.

Joel Kaczmarek: Ich erinnere mich zu Vitra, grassierten glaube ich damals im Markt so die Geschichten, als Vitra irgendwie in den 2000 irgendwas Jahren seinen Online-Shop gestartet hat, dass der Handel bei denen tierisch Druck gemacht hat, dass sie gesagt haben, da verdienen wir ja nichts dran und dass sie teilweise sogar bei den Online-Bestellungen dann immer mit abgedrückt haben an den stationären Handel. Ich kann es nicht verifizieren, aber es wurde mir schon intensiv berichtet.

Sabrina Mertens: Ja, ich glaube, war es einfach Auch echt entscheidend ist, dass man aufhört, diese Online-Offline-Diskussion zu führen. Natürlich gab es die bei BabyOne auch. Die gab es vor diesem Ship-from-Store-Modell selbstverständlich auch. Ich glaube, du kannst in jede Verbundgruppe gucken, in jede Genossenschaft reingucken, dass der Klassiker online nimmt stationär Kohle weg. Aber dadurch ist das schon echt sehr stark verursacht. Ja, auch gerahmt das Ganze. Und was natürlich völlig klar ist, ohne online wird auch Baby One in Zukunft keine Daseinsberechtigung mehr haben. Und auch das weiß jeder. Ich meine, wir müssen uns unsere Zielgruppe anschauen. Das sind junge Menschen, das sind werdende und junge Eltern. Und wo startet die Customer Journey online? Und das ist einfach eine Notwendigkeit. Das ist auch allen bewusst.

Joel Kaczmarek: Wenn wir uns jetzt den sieben Learnings hier mal annähern, magst du vielleicht mal aus eigener Erfahrung nochmal ganz kurz zusammenfassen, wenn du dir Franchise anguckst, ehrlich von der Leber weg, was sind so die größten Vorteile, aber wo liegen auch Herausforderungen?

Sabrina Mertens: Klar, gibt es beides. Vorteile, ganz klar, gilt für jede Verbundgruppe, gilt für jedes Franchise-System. Die größten Effekte kann die Gemeinschaft entsprechend nutzen, ne? Also ging ja eigentlich los, so klassisch im Bereich Einkauf, bessere Einkaufskonditionen durch höhere Einkaufsvolumina. Dann haben wir eben die starke Marke mit einer Reichweite, die so ein Einzelkämpfer überhaupt nicht aufbauen und überhaupt nicht leisten könnte. Wir nutzen einheitliche IT-Systeme beispielsweise, einheitliche Prozesse. Da kann natürlich jeder Einzelne von profitieren. Und so ein zentraler Online-Shop ist natürlich auch ganz nett. Das wissen wir auch alle, dass nicht jeder einzelne Markt einen wirklich relevanten Shop auf die Beine stellen kann. Also das sind eigentlich so die Vorteile des Systems. Und was ich bei Franchise persönlich enorm spannend finde, ist, dass wir einfach diese Vorteile des Unternehmertums halt trotzdem noch haben. Also unsere Franchise-Nehmerinnen sind Familienunternehmer und Unternehmerinnen und all das, was wir so machen. Unternehmertum zuschreiben, also wie Verantwortungsbewusstsein, Risikobereitschaft, auch Anpassungsfähigkeit, Flexibilität, so intrinsische Motivation, das haben wir halt in diesem Franchise-System eben auch präsent. Und das finde ich echt was Besonderes, das merkt man halt eben auch, dass wir es hier mit Unternehmern zu tun haben, die dann auch regional vernetzt sind, die regionale Besonderheiten kennen. Das ist ein Pfund.

Joel Kaczmarek: Und was sind eher die Herausforderungen?

Sabrina Mertens: Auch so die Klassiker. Also wir haben es halt eben mit 27 Unternehmern und Unternehmerinnen zu tun. Das sind 27 Individuen mit eigenen Meinungen, die auch unterschiedlich sein können. Das bedeutet, dass wir halt dann auch Dinge diskutieren. Also dass Entscheidungen auch mal eine Zeit brauchen, das müssen wir einpreisen. Und dass wir dann die verschiedenen Meinungen berücksichtigen müssen, Konsens finden müssen, soweit das möglich ist. Eine Herausforderung, aber gibt natürlich auch positive Aspekte. Also wenn wir irgendwelche Themen neu andiskutieren, auch innovative Ideen, dann können wir dann dem Ganzen recht schnell so einen Reality-Check durchziehen an der Stelle.

Joel Kaczmarek: Und jetzt mal, ich weiß, es ist ein bisschen unangenehm, dich das zu fragen, aber ist deine Hypothese wirklich? dass Multichannel an der Stelle funktionieren wird, weil wenn man sich mal so umguckt, also ich weiß, Mediamarkt hatte mal eine ganz große Debatte, als noch so die Anfänge von Online aufkamen mit dem Thema Franchise. Wenn ich mir sowas wie Douglas angucke, die haben kein Franchise, aber da kannst du ja auch absehen, dass Läden eher zugemacht werden. Also viele, die momentan sehr stationär geprägt sind, die verringern ja eher die Ladenanzahl und ihr versucht beides zusammenzuführen. Also glaubst du wirklich der Hypothese, dass beides nebeneinander sofort bestehen wird, wie es das jetzt tut?

Sabrina Mertens: Also wir vergrößern sogar unser stationäres Netz gerade. Wir haben einen Franchise-Nehmer noch gewonnen und auch noch einen neuen Markt eröffnet in Cham vor ein paar Monaten. Also die Diskussion ist spannend und es gibt sicherlich sehr viele Branchen, wo ich diese These komplett unterstreichen würde, weil Austausch. Austauschbare Produkte, du findest die Informationen im Netz. Also warum sollst du dann noch ins Geschäft gehen und dir das Ding anschauen und Zeit investieren? Warum ich daran glaube, ist, weil wir in einer sehr speziellen Branche einfach unterwegs sind. Und du hast ja auch Kinder. Ich habe auch zwei Jungs. Und ich glaube, alle, die das mal erlebt haben, was so passiert, wenn der Schwangerschaftstest dann positiv ist, weiß so, dass dann enorm viele Fragen kommen. Also das geht ja los wie mit, muss ich jetzt zum Arzt, wem muss ich eigentlich Bescheid sagen und wie ist das mit dem Elterngeld? Und dann natürlich diese ganzen Fragen, was brauche ich denn jetzt eigentlich, was ist das Beste für mein Kind? Das ist ja ganz enorm wichtig, was ist das Beste für mein Kind? Und diese Fragen, die werden einfach online noch nicht vernünftig beantwortet und es zieht dann schon viele auch eben noch in den Markt, um so gebündelt all diese Fragen zu stellen, Personen zu sprechen, die dann auch, eigene Erfahrung hat, die einfach beraten kann. und da glaube ich fest dran, dass wir da eine große Chance haben, dass wir uns da auch abgrenzen können, weil es hat einfach keiner das stationäre Netz, was wir haben, aber die Märkte verändern sich natürlich auch in ihrer Funktion. Na

Joel Kaczmarek: gut, also ich könnte dir irgendwie strategisch noch drei, vier, fünf, sechs, sieben weitere Fragen stellen, aber mir geht es ja vor allem ehrlich gesagt mal darum, jetzt nicht der Sekunde euch und Franchise zu hinterfragen, sondern wenn man das für sich auserkoren hat, zu lernen, wie man damit umgeht. Also kommen wir mal zu den besagten sieben Learnings. Ich habe die ja auch alle hier vor mir stehen, wir sind ja gut vorbereitet in unserem Selbstreden. Und du hast als erstes Learning gesagt, okay, das Thema Generationenwechsel, da musst du auch einen guten Plan in der Krisenzeit haben, der dem standhält. Erzähl doch mal ein bisschen, was da sich mit verbindet.

Sabrina Mertens: Also Generationenwechsel ist jetzt bei uns ja gerade vollzogen worden und ich denke, das gilt jetzt nicht nur für Baby One, das ist so einfach ein allgemeines Learning. Habe ich jetzt auch schon einige Male erlebt oder war im Austausch mit anderen Familienunternehmern, wo ein Generationenwechsel anstand. Einen richtig guten Plan zu haben, wer wann den Staffelstab übergibt, in welcher Form, das ist schon enorm wichtig. Aber das dann auch durchzuziehen, das ist aus meiner Sicht dann wirklich die Kür. Zu sagen, dann ist der Tag X, die bisherigen Geschäftsführer ziehen quasi aus und überlassen dann auch das Feld der neuen Generation. Und das war natürlich bei Baby One vielleicht nochmal ein bisschen besonders, weil der Plan war echt gut. Der war da und dann kam Corona. Und dann kamen natürlich auch viele Fragen auf Wilhelm und Gabriele Weischer im Sinne von, jetzt ist ja Corona, jetzt bleibt der ja noch, oder? Also das war dann schon echt besonders. Das war auch eine besondere Situation. Ich glaube, das können alle nachvollziehen. Existenzsorgen, Liquiditätsengpässe, absolute Ausnahmesituation, Prozesse sind zusammengebrochen in der Zeit. Und die beiden waren fest entschlossen zu gehen und haben es auch komplett durchgezogen. Und haben ihren Kindern, also Anna und Jan entsprechend, auch komplett vertrauensvoll dann Staffelstab übergeben und das Feld überlassen. Und das finde ich immer noch echt bemerkenswert und ich finde, davon kann man lernen. Also den Plan muss man auch in der Krisenzeit dann durchziehen. Das ist, glaube ich, das Learning, was wir daraus ziehen können.

Joel Kaczmarek: Ja, das ist ein bisschen so ins Wasser werfen und entweder sie schwimmen oder gehen unter, ne?

Sabrina Mertens: So war das auch. Ja, genau. Also war schon echt eine sehr aufreibende Situation für alle.

Joel Kaczmarek: Okay, also euer erstes Learning bezieht sich quasi eigentlich mehr auf die Transformation auch der Generation. Also bei euch kamen eigentlich zwei Transformationen zusammen. Einmal online, offline und dann quasi Generation, da so die erste. Okay, zweites Thema, die Macht der Kooperation. Was einer nicht schafft, das schaffen wir viele. Das klingt ja hier wie so ein bisschen vom Berater gebauter Spruch. Erzähl mal. Ist gut, ne?

Sabrina Mertens: Der ist ja von Herrn Ralf Eisen. Ja. Nee, also das ist was. Also ich habe vor Baby One eine Genossenschaft mitgegründet und bin da einfach total tief eingestiegen, so in diese Macht von Netzwerken, ob es jetzt eine Genossenschaft ist, eine Verbundgruppe, Franchise, sei erstmal dahingestellt. Aber da ist mir einfach auch nochmal richtig deutlich bewusst geworden, was da eigentlich für eine Power hinter steckt. Wenn das Ganze gut orchestriert ist und wenn die Rahmung stimmt. Und das ist etwas, was bei Baby One auch bei allen Herausforderungen, die ich ja eben auch skizziert habe, sehr, sehr spannend ist. Also wir haben die Einzelunternehmer, die sich zusammentun, die Größeneffekte nutzen, die übrigens auch eine echt starke Gemeinschaft bilden. Also ich habe gehört, dass man bei Baby One auch richtig gut feiern kann. Habe ich bis jetzt noch nicht miterlebt, weil war schon Corona, aber das muss auf jeden Fall noch passieren. Und dass da auch eben ein gemeinsames Ziel vor Augen ist.

Joel Kaczmarek: Ich habe jetzt gerade so das Bild vor Augen, wie aus so Nuckelflaschen da irgendwie Wodka Red Bull abends kippt.

Sabrina Mertens: Du, ich habe es noch nicht erlebt, aber wenn was machen, schicke ich dir ein Foto.

Joel Kaczmarek: Work hard, party hard. Alles klar. Okay, verstanden. Aber ich meine, bei dem Punkt kann man ja auch mal eine Frage ein bisschen aufwerfen. Es ist ja so, du kriegst Gegenwind von so Franchise-Nehmern. Also ich kann mir lebhaft die Diskussion vorstellen, wenn jeder ein Unternehmer ist. Und ist es vielleicht aber sogar manchmal gar nicht so schlecht, weil so eine Franchise-Nehmerin dann quasi eigentlich auch so der erste Ideen-Challenger ist, bevor der Markt dir sozusagen mit den Füßen abstimmt, ob es funktioniert?

Sabrina Mertens: Ja klar, also das passiert halt permanent. Wir sind in einem super engen Austausch. Wir haben dann auch einen Haufen Austauschformate, aber auch einfach mal Telefonhörer in die Hand nehmen. Wie ist das bei euch? Wie findest du das? Wäre das was? Kannst du mir mal zeigen, wie das bei euch funktioniert und so? Und ja, man muss natürlich immer einen guten Mittelweg finden zwischen Einzelinteressen und den Interessen der Gemeinschaft, des gesamten Systems. Aber der Reality-Check, der findet schon sehr schnell statt.

Joel Kaczmarek: Kannst du uns denn mal hinter die Kulissen mitnehmen? Also das habe ich mich auch gefragt, wenn ihr da über die ganze Republik irgendwie so viele Märkte habt und so viele Akteure, die da werkeln, wie kommuniziert ihr eigentlich? Habt ihr eine große Slack-Gruppe? Macht ihr irgendwelche Zoom-Meetings? Habt ihr vor Ort Treffen? Wie kommuniziert ihr denn, wenn du sagst, die Macht der Kooperation?

Sabrina Mertens: Auch Schöne Herausforderungen in der Corona-Zeit. Das war natürlich alles vorher in Präsenz. Wir haben da so verschiedene Gremien. Also ganz wichtig ist unser Beirat. Das sind acht Franchise-Nehmerinnen, die quasi alle Franchise-Nehmerinnen vertreten. Da treffen wir uns mehrfach im Jahr, viermal im Jahr, auch dann über zwei Tage. Hatten wir jetzt natürlich auch digital, ist nicht ganz so schön. Aber da geht es dann auch um strategische Themen, also wo wir auch die Strategie challengen, wo wir nochmal Feinjustierung vornehmen und so weiter, aber auch operative Herausforderungen. Und wir haben super viele Formate, wo wir als Zentrale einfach die, nicht nur Franchise-Nehmer, sondern auch zum Beispiel Marktleiter mitnehmen zum Thema Sortiment, Sortimentsentwicklung, Omnichannel, E-Commerce. Teilweise zeigen wir, was wir tun und teilweise nutzen wir dann aber auch die Expertise. Also die arbeiten dann auch in strategischen Programmen mit, sodass wir da ganz, ganz eng beisammen sind. Und das ist auch wirklich absoluter Schlüsselfaktor, damit wir da ganz nah beieinander bleiben.

Joel Kaczmarek: Und habt ihr euch trotzdem auch schon mal so, viele Firmen machen ja mittlerweile ganz bizarre Sachen, die digitale Kaffeeküche oder gemeinsame Yoga-Kurse, um die Mitarbeiter mehr zusammenzuführen. Es gibt ja so ganz viele Formatentwicklungen virtuell. Habt ihr das mit euren Franchise-Nehmern auch oder ist es klassisch eher?

Sabrina Mertens: Es ist eher noch klassisch, aber wir haben jetzt zum Beispiel mit unserem Beirat angefangen, auch darüber zu sprechen, wie wir zusammenarbeiten wollen. Also wir arbeiten nicht nur thematisch und inhaltlich, sondern da ging es auch um Way of Working, ne? wertschätzend, mit gemeinsamen Zielen, mit klaren Zielen vor Augen. Das ist dann schon sehr, sehr spannend. Das ist auch eine neue Art der Zusammenarbeit, die dadurch entsteht. Braucht man aber viel Präsenz für und das war natürlich ein bisschen schwierig in der letzten Zeit.

Joel Kaczmarek: Gut, kommen wir zu unserem dritten Learning-Faktor, der baut ja quasi auf. Erfolgsfaktoren im Franchise-System, Kommunikation meets Anreizsystem. Jetzt bin ich ja mal gespannt. Hier, Incentives ist ja immer das Thema der Stunde.

Sabrina Mertens: Genau, also das geht natürlich einher. Auf der einen Seite ist ein Erfolgsfaktor, ich habe es gerade schon mehrfach gesagt, dass wir einfach gut im Austausch sind. Also wenn wir Innovation vorantreiben wollen, jetzt auch die Transformation, das ist natürlich enorm, auch viel auf einmal, dann müssen wir da alle mitnehmen. Das ist immer so einfach gesagt, das ist extrem schwer umgesetzt. Dafür haben wir dann beispielsweise die Formate, von denen ich gerade gesprochen habe, aber das reicht halt auch nicht. Also nur kommunizieren reicht nicht. Die wirtschaftliche Situation muss einfach auch stimmen. Und Anreizsysteme sind entsprechend wichtig, dass das ganze Monetär dann eben entsprechend auch flankiert wird. Und das haben wir ja beispielsweise, ich hatte es eben schon gesagt, in diesem Ship-from-Store-Konzept umgesetzt. Vorher Graben zwischen Markt und Shop, ganz tiefer Graben. Und jetzt haben wir durch dieses Anreizsystem es eben geschafft, dass die Märkte auch davon profitieren und entsprechend auch Bock auf Online haben. Also das ist jetzt nicht mehr Feind, sondern Freund und das kriegen wir ganz gut gemeinsam hin.

Joel Kaczmarek: Haben die eigentlich ihre Lager dann vergrößert? Haben die dann angefangen, mehr sich aufzuhalten?

Sabrina Mertens: Nein, flächentechnisch jetzt nicht, aber die schauen natürlich schon auch so, was geht online. Und das ist natürlich ganz spannend, was sich da auch für eine Eigendynamik entwickelt. Ist auch ganz interessant, im Performance-Marketing, im SEA-Bereich haben wir einerseits überregionale Konzepte und überregionale Kampagnen, aber auch regionale Kampagnen. die unsere Franchise-Nehmer auch selbst steuern können. Und da sehen die natürlich auch ganz gut, was da geht und was nicht. Und das wächst ganz gut zusammen.

Joel Kaczmarek: Na gut, ich sehe schon. Ich werde mir Anna Weber mal hier einladen und mal richtig auf den Zahn fühlen. Das ist geplant. Learning Nummer vier. E-Commerce im Franchise-System und das geht doch. Ist das wirklich ein Learning oder ist das eher ein Mantra, was du dir selbst aufsagst?

Sabrina Mertens: Nee, ist ein Learning. Definitiv. Also ich bin ja irgendwann zurückgekommen aus Köln nach Münster. Baby One hat mich schon immer interessiert, aber ich habe gedacht, E-Commerce im Franchise-System, kann das funktionieren? Genau aus den Gründen, die wir eben schon genannt haben. Sowas wie lange Entscheidungswege, unterschiedliche Interessen. Man läuft ständig vor die Wand, holt sich eine blutige Nase, da hatte ich halt auch keinen Bock. drauf. Das habe ich mir da ziemlich genau angeguckt. Wie sind da die Voraussetzungen? Wie ist da auch der Wille zur Transformation? Wie ist das Setup? Und was eben echt gut war, ist, dass dieses Anreizsystem schon da war. Also, dass eben dieses Ship-from-the-Store-Konzept schon umgesetzt war. Das war schon kurz vor Corona, Gott sei Dank, waren alle Märkte angebunden. Hat uns natürlich in der Zeit auch enorm geholfen. Aber das war umgesetzt und Und man sah auch schon jetzt in den ersten zwei Corona-Monaten, was da geht. Da sind natürlich die Umsätze explodiert. Das funktioniert auf dieser Grundlage schon sehr gut. Und klar, das ist was, wo wir permanent dran arbeiten, dass wir eben hier auch aufzeigen und daran arbeiten, dass wir einfach die Notwendigkeit haben. Also ohne ein starkes Digitalgeschäft wird das langfristig nicht funktionieren. Weil Customer Journey startet online. Wenn wir da nicht präsent sind, ist BabyOne einfach als Marke nicht präsent. Und das hilft weder den Märkten noch dem Shop.

Joel Kaczmarek: Und was wird bei euch im Franchise-System passieren, wenn hier dieses E-Commerce im Franchise-System sich dahingehend findet, dass das E-Commerce ganz groß wird und das Franchise-System ganz klein? Also wenn das Stationäre runtergehen sollte brutal, was führt ihr dann für Diskussionen?

Sabrina Mertens: Du, das kann ich dir überhaupt nicht sagen. Das ist so ein Thema in der Zukunft. Wenn wir so weiter wachsen, werden wir garantiert diese Gespräche führen. Wo müssen wir uns verändern? Wo müssen wir die Prozesse verändern? In welchen Bereichen müssen wir hoch und runter fahren? Aber im Moment ist das kein Thema.

Joel Kaczmarek: Na gut, fünftes Learning, Kanalvernetzung ist key, Omnichannel-Ansatz als USP. Da zitiere ich meinen Freund Alex Graf, der immer sagt, er hat noch nirgendwo auf der Welt einen funktionierenden Omnichannel-Ansatz gesehen.

Sabrina Mertens: Das ist schön, dem habe ich auch schon häufiger zugehört und ich kann ihm auch grundsätzlich da beipflichten, tatsächlich, aber ja. Wir haben es hier tatsächlich, wie ich es eben gesagt habe, mit einer echt besonderen Zielgruppe zu tun und mit einer echt besonderen Branche. Und in diesem Fall, da mag es vielleicht noch einige wenige andere geben, aber da glaube ich fest dran, dass dieser stationäre Fokus beibehalten werden kann, wenn er gut vernetzt ist. Wo wir noch nicht richtig gut sind, aber das muss einfach nahtlos funktionieren. Und da geht es dann auch nicht mehr darum, wo landen die Umsätze oder wer wächst wie stark, sondern das ganze Ding muss insgesamt wachsen. Gott sei Dank ist das letztes Jahr passiert und das hilft.

Joel Kaczmarek: Naja, ich lese mir hier gerade als Unterpunkt zu deinem Learning durch, Sortiment bietet Chance, online und offline erfolgreich zu sein. Aber ich meine, Sortiment ist ja eigentlich total vergleichbar in eurem Segment. Also die Kinderwagen kann ich ja auch irgendwie mir bei MyToys online angucken oder weiß ich nicht, Idealo etc. etc. Deswegen frage ich mich schon, wozu brauchst du auf lange Sicht noch den Laden? Das Einzige, was ich einsehen würde, wäre Service. Also du hast schon recht, es gibt so eine Aufklärungskomponente, wo ich mich aber frage, ob man das nicht auch über WhatsApp oder über Online-Videos mittlerweile digital abbilden kann.

Sabrina Mertens: Klar, auf jeden Fall. Und das kannst du auch zumindest teilweise. Und das machen wir zum Beispiel auch. Damit fangen wir an oder haben wir schon angefangen, dass wir sehr viel stärker auch auf Videocontent setzen. Also das müssen wir auch machen. Wir können nicht nur das eine tun, das andere lassen. Und auch die Tatsache, dass dann im Store vielleicht mal geschaut wird, mal der Kinderwagen über die Teststrecke geschoben wird, das verhindert nicht, dass woanders gekauft wird. Da ist auch so ein Schlüsselpunkt, wo wir noch viel stärker ran müssen. Also wenn jetzt die Kundin im Store ist, das kann schon mal eine Stunde dauern oder eineinhalb Stunden, so eine Erstausstattungsberatung. Und dann kommt gerne, ja, ich muss noch mal eine Nacht drüber schlafen oder ich komme noch mal mit meinem Mann wieder oder mit meiner Frau wieder oder mit der Oma, die hat vielleicht die Kohle oder so. Und da müssen wir dann natürlich extrem stark sein. Stichwort Daten, Stichwort Kundendaten, nutzen, dranbleiben und hier entsprechend dann auch die Chancen, die wir da haben, noch stärker nutzen als bisher. Dennoch hast du absolut recht, unsere Sortimente sind vergleichbar. Wir haben zwar eine Eigenmarke, die noch nicht sehr stark ist, aber da bauen wir gerade enorm aus. Also auch da müssen wir natürlich angreifen.

Joel Kaczmarek: Sechstes Learning. Geschwindigkeit braucht klare Ziele.

Sabrina Mertens: Ja, gut. Ich habe ja auch mal in einer Beratung gearbeitet.

Joel Kaczmarek: Das ist eine meiner guten Schwächen, Zielsetzung. Erzähl mal, was hast du da gelernt zu?

Sabrina Mertens: Ja, es ist eigentlich auch so einfach, aber die Wirkung, wenn es gut gemacht ist, also das habe ich auch echt gelernt in den letzten eineinhalb Jahren, die kann echt enorm sein. Also was haben wir gemacht? Eigentlich ziemlich klassischer Ansatz, die Leitbildpyramide durchdekliniert. Also von der Vision über die Mission, Werte, strategische Ziele und dann bis hin zu quartalsweisen Zielen. Und das haben wir aber so konsequent durchgezogen, dass wir dann auch wirklich jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin jetzt erstmal bei uns in der Zentrale hat eine Schulung bekommen. Und dann ging es auch dahin, dann selbst zu reflektieren, so was ist eigentlich mein Beitrag? Warum stehe ich eigentlich morgens auf? Was leiste ich hier überhaupt für das Unternehmensziel, Stichwort Purpose? Und das hat mich echt umgehauen, was das für eine Wirkung hatte. Also wir haben wirklich alle dasselbe Ziel vor Augen, gehen in dieselbe Richtung und haben dann jetzt auch darauf aufbauend OKR eingeführt. Ist ja jetzt auch in aller Munde, kann ich aber wirklich auch aus eigener Erfahrung schwer empfehlen, weil wir dadurch eben quartalsweise messbare Ziele ableiten für die Abteilung. Also es gibt dann so ein E-Commerce-Set und dann auch für die einzelnen Teams, teilweise bis hin zu einzelnen Mitarbeitern. Die sind dann auch unter den Abteilungen abgestimmt. Fördert den Austausch untereinander, weil ich kann jetzt nicht irgendwas in mein Set schreiben für einen neuen Shop oder so und die IT weiß nichts davon. Wäre schlecht, also müssen wir miteinander abstimmen und das fördert dann wirklich auch Transparenz und Fokus, Fokus, Fokus und so werden wir schneller. Das klingt so einfach, aber hat immer noch eine enorme Macht.

Joel Kaczmarek: In der Physik sagt man ja, glaube ich, da gibt es den Vektor und es ist eine gerichtete Kraft, wenn ich mich nicht täusche. Das heißt, wenn ich Kraft draufbringen will, muss ich es auch in eine Richtung geben. Also okay.

Sabrina Mertens: Manchmal sind die einfachen Dinge extrem wirksam.

Joel Kaczmarek: Gut, also von Purpose bis OKR. Und wie habt ihr das durchkaskadiert in die Märkte? Also wie kommuniziert ihr damit den Franchise-NehmerInnen?

Sabrina Mertens: Genau, also das ist jetzt im Prinzip der nächste Schritt, dass wir diese Schulungen, die wir jetzt in der Zentrale durchgezogen haben, auch ins Gesamtsystem tragen. Also diese Ziele sollen wirklich überall präsent sein, in den Köpfen sein. Die sollen überall hängen. Wir wollen alle auf dasselbe ausgerichtet sein.

Joel Kaczmarek: Gut, kommen wir zu unserem letzten Learning. Leadership neu denken. Mit klassischen Machthierarchien kommen wir in komplexen Systemen nicht weit. Das gilt wahrscheinlich auch außerhalb von Franchise, aber was hast du da gelernt?

Sabrina Mertens: Davon gehe ich mal aus. Ich meine, gerade in Sachen Führung verändert sich ja auch enorm viel, jetzt nicht nur bei uns, sondern da kann man auch wahnsinnig viel lesen oder gute Podcasts dazu hören. Aber das ist auch etwas, was wir uns sehr stark auf die Fahnen geschrieben haben. Wir glauben fest daran, dass wir mit einem, ja, ich sag mal, alten Hierarchie-geprägten Führungsstil nicht mehr weit kommen. Die Welt ist zu schnell, ist zu komplex. Und das ist auch was, was sich eben bei uns echt auch fundamental verändert. Also hin zu mehr Ownership, Performance-driven Ansätzen. Sorry für die Buzzwords. Und wir glauben, dass wir eben nur mit wirklich starken Teams, die auch Richtung Selbstorganisation sich entwickeln, dass wir so diesen Change überhaupt auch schaffen können. Also wir wollen weg von diesem klassischen Hierarchie-Ding.

Joel Kaczmarek: Und wie macht man das konkret? Also ich meine, es ist ja auch gerade dieses Thema Servant Leadership in aller Munde und das gilt für euch ja auf Steroiden, ihr seid ja sozusagen auch Servant für eure Franchise-NehmerInnen. Ja, absolut. Wie genau habt ihr denn so eine neue Form der Nicht-Macht-Hierarchie quasi eingeführt?

Sabrina Mertens: noch nicht ganz eingeführt. Da sind wir jetzt gerade halt mittendrin und wir sind auch noch dabei, unseren finalen Weg sozusagen zu finden. Aber vielleicht einfach ein paar Infos zu dem, wo wir gerade stehen. Das ist schon was, was wir jetzt auch top-down erstmal denken, erstmal in unserer Leadership. Also beispielsweise holen wir uns Inspirationen rein. Ganz klar, Frederic Lallou, Reinventing Organizations, ist natürlich ein Wahnsinns-Inspirationsgeber, haben wir alle gelesen, also alle AbteilungsleiterInnen und uns dazu enorm ausgetauscht und auch erste Maßnahmen abgeleitet. Da sind dann auch so Dinge drin wie Purpose, hatte ich gerade schon mal drüber gesprochen, was auch wesentlich ist mit unserem Zielsystem und auch das Thema Selbstorganisation spielt da eine starke Rolle. Also ich persönlich bin sehr großer Fan von dem Thema schaffe einen guten Raum mit einem hohen Maß an psychologischer Sicherheit, sodass einfach jeder und jede sich sicher fühlt, sich so geben kann, wie er oder sie ist, sich nicht verkleidet, keine Maske trägt, raushaut, was gerade so im Kopf spielt und eben auch keine Angst hat, Kritik zu äußern. Ich finde, das ist eine absolut wichtige Basis für alles, was dann kommt. Und das ist super wichtig bei uns.

Joel Kaczmarek: Hervorragend. Liebe Sabrina, soviel zu unseren sieben Learnings. Ich glaube, es werden bestimmt über die Jahre noch einige weitere hinzukommen.

Sabrina Mertens: Ich glaube auch.

Joel Kaczmarek: Aber als Kickoff finde ich das schon mal sehr solide und ich glaube, ich werde das wirklich mal machen. Mal Anna einladen, mit ihr mal darüber reden, mal Baby One die Strategie analysieren. Das wird ein Spaß, glaube ich. Die ist ja auch eine nette.

Sabrina Mertens: Das machen wir gerne.

Joel Kaczmarek: Aber für den Moment. Ey, schon mal vielen, vielen Dank. Haben wir noch was vergessen? Vielleicht so ein abschließendes Statement von dir, Blick nach vorne, worauf du dich jetzt freust?

Sabrina Mertens: Ich freue mich auf neue Technik. Wir bauen gerade an unserem Online-Shop, wir bauen gerade an neuen Systemen für unsere Auftragsverarbeitung. Motto ist, alles ist IT. Wir bauen gerade enorm aus im E-Com und in der IT. Kleiner Werbeblock, wir suchen sehr viele tolle Menschen. für unser gesamtes System, der musste jetzt sein, Entschuldigung. Und da freue ich mich total drauf, also was gerade alles in Bewegung ist.

Joel Kaczmarek: Na gut, hey, dann drücken wir euch die Daumen, keep us posted und bleibt gesund.

Sabrina Mertens: Yes, ich wünsche dir auch alles Gute, bis bald, mach's gut.

Outro: Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.