Marcus Diekmann: WTF?!? 🤯 Wie ist man Geschäftsführer in zwei Firmen gleichzeitig?

Intro: Digital kompakt. Heute aus dem Bereich E-Commerce mit deinen Moderatoren Joel Kaczmarek und Marcus Diekmann. Los geht's!

Joel Kaczmarek: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek, ich bin der Geschäftsführer von Digital Compact und heute haben wir einen Gast da, der uns schon mal beehrt hat, nämlich den lieben Marcus Dieken. Du kennst Marcus als Geschäftsführer von Rosebikes, das ist ja ein sehr spannender Fahrradhersteller und ich mache noch vieles mehr, dazu werden wir heute bestimmt auch reden, aber vor allem ist er jetzt auch noch Geschäftsführer einer zweiten Firma und deswegen habe ich diesem Podcast den Titel gegeben, What the Fuck, wie ist man Geschäftsführer in zwei Firmen gleichzeitig? Was ist diese zweite Firma? Sie trägt den schönen Namen IB Company, steht für International Brands Company und ist eine hundertprozentige Tochter von P&C, Pik und Kloppenburg. Da bin ich natürlich neugierig, was den lieben Marcus in die Fashionbranche verschlagen hat, wie seine Hypothesen sind, warum ausgerechnet P&C? und wie macht man das eigentlich, dass man drei Tage Geschäftsführer in der einen Firma ist und zwei Tage in der anderen. That being said, lieber Marcus, schön, dass du da bist.

Marcus Diekmann: Moin, moin, moin, moin. Grüße an alle.

Joel Kaczmarek: Dann trittst du jetzt in große Fußstapfen, dann bist du ja jetzt der Elon Musk der deutschen Handelsbranche sozusagen. Der baut aber Raketen und Elektroautos, also hast du noch ein bisschen vor dir.

Marcus Diekmann: Ja, aber eigentlich, ich verstehe das Thema. Eigentlich ist es doch so, dass jeder Holding-Geschäftsführer, die von jeder Unternehmensgruppe, die mehrere Beteiligungen haben, ja auch Teilzeit-CEO in diversen Fällen ist oder Teilzeit-Geschäftsführer.

Joel Kaczmarek: Okay, interessanter Vergleich. Aber erzähl doch mal, wie ist es bei dir strukturiert? Weil das würde jetzt die meisten Menschen interessieren. Bist du dann wirklich so Montag, Dienstag, Mittwoch sitzt du in Bocholt und machst du Rosebikes und irgendwie Donnerstag, Freitag sitzt du in Düsseldorf, ziehst dir ein anderes T-Shirt an und bist dann P&C-Tochter? Wie ist das?

Marcus Diekmann: Ich stelle mir das gerade bildlich vor Augen vor und finde das einen richtig lustigen Vergleich. Nein, so wird das natürlich nicht sein. Man hat harte Abgrenzungen und das ist auch wichtig. Den Fokus zu haben ist, glaube ich, das, was wir alle brauchen. Wir kennen das, jeder von uns, dass wir immer an tausend Dinge am Tag denken, aber wir sind am produktivsten, wenn wir maximal fokussiert sind. Aber ich bin, seit ich 13 bin, Vollblut-Selbstständiger, Vollblut-Macher, Vollblut-Unternehmer. Ich denke sowieso Tag und Nacht an alles Mögliche und überlege, wie ich IB Company und auch Rose weiter in Zukunft gemeinsam mit den Teams nach vorne bringen kann.

Joel Kaczmarek: Bist du denn aber auch Vollblut-Unternehmer oder bist du da eher Vollblut-Teilzeitmanager, mal flapsig gesagt?

Marcus Diekmann: Nein, nein. Alles, was ich mache, mache ich deshalb, um mit dem Team gemeinsam zu gewinnen. Ich habe mich noch nie von solchen Dingen führen lassen wie, oh, da gibt es einen dicken Scheck, dann mache ich das mal. Das ist ja interessant. Oder, oh, da ist der nächste große Titel, der passt auch noch gut aufs LinkedIn-Profil. Das hat mich noch nie gereizt. Sondern eine gute Möglichkeit zu sehen, wo ich mir sicher bin, dass schon viel geleistet wurde und daraus noch gemeinsam noch viel mehr machen zu können. Und so auch in der IB Company.

Joel Kaczmarek: Bevor wir mal noch tiefer einschauchen, wie du das machst, so vom Zeitmanagement, vom Fokus, wie die Führungsprinzipien sind, wollen wir mal beginnen, so eine kleine Chronologie zu machen. Wie ist es eigentlich dazu gekommen?

Marcus Diekmann: Zu IB Company oder du? Irgendwann hatte sich die IB Company gemeldet und hatte gesagt, wir haben viel über dich gelesen und wir wollen das gerne mit dir zusammen machen und haben mir vorgestellt, was für coole Ideen die haben. und ich fand es überragend. und ich finde Konstantin Kirchfeld, der ist heute schon Geschäftsführer bei der Ivy Company, ich finde ihn überragend und habe gesagt, hey, wir beide machen das zusammen. Er ist mega im Sourcing, er ist mega am Produkt und ich bringe noch ein bisschen Vertrieb, Marketing, Digital und Direct-to-Consumer-Branding und das Verständnis dafür rein. Wer soll uns noch aufhalten?

Joel Kaczmarek: Das sind die beiden Achsen quasi, dass ihr zwei Geschäftsführer seid, deine Achse ist das, was du gerade beschrieben hast und der andere Kollege vor allem Einkauf. und was noch?

Marcus Diekmann: Ja, Einkauf, Produktion, Sourcing, natürlich am Produkt überhaupt gut zu sein.

Joel Kaczmarek: Und wie muss man sich das vorstellen? Also du warst ja bisher, das kann man ja auch mal im Satz zu verlieren, du hast ja schon drei Tage CEO bei Rose gemacht. Ich weiß, in unserem ersten Interview. Entschuldigung, drei Tage Geschäftsführer in unserem ersten Podcast hast du das erzählt. Wenn ich mich richtig erinnere, hast du die anderen zwei Tage Schweizer Change bei Baby One, hast bei Borussia Dortmund irgendwie in der Merchandising eine Rolle. Du machst ja auch ganz viele andere Fußball-Sachen noch, du hast irgendwie Beteiligung, also werden dich demnächst hier auch haben mit deiner Gründung Votebase. Was wird mit denen jetzt? Werden die dann alle sozusagen, wird das abmoderiert oder läuft das auch noch nebenbei? Weil dann frage ich mich langsam, wann du noch schläfst.

Marcus Diekmann: Also erstmal, ich glaube, was ganz wichtig ist für alle zu verstehen, weil sonst denkt man schon, was für ein komischer Typ, der macht ja alles irgendwie. Erstmal mache ich nur Sachen, die sich ergänzen. Ich lerne viel von der IB Company. Zum Beispiel über Sourcing in Asien, was auch wichtig für Rose ist. Denn wir werden immer stärker in Bekleidung und somit ist das auch ein wichtiger Bestandteil für uns. Da lerne ich viel, gleichzeitig bringe ich viel rein und kann das also auch immer gut kombinieren alles und kann alles gegenseitig bereichern. Ich glaube, das ist immer wichtig zu verstehen. Zweitens funktioniert mein Prinzip wirklich nur so, dass ich immer ein starkes Team an meiner Seite aufbaue. Und ohne dieses starke Team funktioniert es nicht. Ich bin für strategische was? Ich sehe mich also als Manager. The fish tank, not the fishes. Möchte es aber gar nicht despektierlich sagen, Fisches oder sonstiges, sondern nur das Prinzip. Ich glaube, das macht das sehr sichtbar. Und das heißt, ich sehe mich als Coach, Inspirator, Motivator, Partner und Freund der Leadership. Das heißt, meine Tür steht trotzdem für alle offen, die mit mir sprechen wollen. Man braucht jetzt nicht einen Termin bei mir buchen, sondern kann ja auch gleich sagen, Marcus, deine Idee finde ich blöd. Und kann das auch mit diesen kleinen Worten sagen, das kann jeder sagen. Und das finde ich auch okay. Aber ansonsten ist mein Alltag, besteht daraus, diese Leadership von mir aus aus sechs, acht, zehn Leuten, je nach Größe der Firma. da der Partner zu sein und vor allen Dingen auch der Entscheider für das Strategische, was zu sein und der Impulsgeber dafür. Das taktische und operative Wie überlasse ich komplette Leadership. Dort bin ich aber der Partner und sage, okay, was waren unsere Monatsziele, haben wir die erreicht, was haben wir uns vorgenommen, was haben wir erreicht, was können wir da für die Zukunft lernen? raus und was müssen wir besser alle zusammen machen.

Joel Kaczmarek: Okay, also du bist in beiden Organisationen für das strategische Was verantwortlich und brauchst einen Unterbau für das taktische Wie. Absolut. Und wie kriegst du dann diesen Interessenskonflikt gemanagt, wenn du jetzt, sagen wir mal, so einen Top-Level-Entwickler hast oder so eine Produktrakete oder irgendjemanden, der in beiden Firmen eine Rolle einnehmen könnte? Wie entscheidest du, ob das ein Rose-Mitarbeiter wird oder ein IB-Company-Mitarbeiter?

Marcus Diekmann: Das ist auch eine Fairpoint-Frage. Ich glaube tatsächlich, diese Frage stellt sich gar nicht so sehr, weil ich glaube bei Rose fängt man an, wenn man ein familiengeführtes und beides sind familiengeführte Unternehmen oder das eine ist natürlich noch ein größerer Konzern, beides ein familiengeführtes Unternehmen aus der Radbranche. Merke, bei uns sind unglaublich viele Mitarbeiter, sind entweder digital first und sagen, sie finden zwar Läden gut, aber digital noch besser und viele sind unglaubliche Radliebhaber, also das verbindet und ich bilde mir ein, bei IB Company werden wir auch Digitalliebhaber haben, aber sie sind vielleicht mehr fashionlastiger, also das heißt, da gibt es schon eine gute Trendschärfe.

Joel Kaczmarek: Ich bin ja da skeptisch, wenn du so ein Top-Level-CMO findest oder sowas, den könntest du, glaube ich, zu beiden Firmen überzeugen eigentlich.

Marcus Diekmann: Und wir haben aber das Glück, dass wir ja bei Rose einen Top-Director-Marketing haben mit dem Anno und dem Fabian und wir sind eigentlich gut aufgestellt. Das heißt, wir sind da eigentlich, ja, ich sehe auch keinen Veränderungsbedarf bei Rose, sondern sehe eher die Veränderungsbedarf mit den ganzen Ideen, die wir noch umsetzen wollen. Also von der Sicht stelle ich da sich die Frage nicht. Und bei RB Company ist eine meiner Aufgaben, das Management-Team zu erweitern. Und ich bin mir sicher, da werden wir gute Leute finden, tolle Jungs, tolle Mädels finden, die mit uns gemeinsam ganz weit nach vorne wollen.

Joel Kaczmarek: Du weißt ja, ich bin ja ein Netzwerker und als netzwerkender Unternehmer habe ich mir gedacht, das kann ich mir nicht nehmen lassen, wenn du kommst und wir über dieses Thema reden, dass ich auch mal Leute aus der Branche einlade, mir Fragen zu schicken. Und den ersten, den müsstest du glaube ich auch kennen, ist der liebe Rupert. Ich kann dir mal vorspielen, was Rupert beschäftigt hat, als ich ihm erzählte, was du jetzt machst.

Speaker 3: Hey Marcus, hier ist der Rupert von TheSoupTiff. Und erstmal Glückwunsch zu dieser zweiten CEO-Post, ein sehr echter Wahnsinn. Und da würde mich gleich direkt zwei Fragen brennend dazu interessieren. Die eine ist, ich bin ja selbst schon mit einem Unternehmen völlig am Anschlag und an meinem Kapazitätsende. Jetzt bist du CEO von zwei Unternehmen, also erstmal Respekt. Würde mich aber direkt daran interessieren, wie sorgt man dafür, dass man auch beiden Unternehmen mitbekommt? kurz gefragt, ob ich das von Rosebikes, wenn ich Rosebikes wäre, ob ich das machen würde. Und muss ich zugeben, da war ich mir nicht so ganz sicher. Da würde mich interessieren, was waren am Ende die Argumente, dass dann Rosebikes für sich gesagt hat, ist für uns okay. und was erhoffen sie sich vielleicht auch dadurch, wenn man drei Tage nur ein CEO im Haus hat, statt eben die fünf, wie eigentlich so ein Unternehmen wie Rosebikes vielleicht das eigentlich bräuchte.

Marcus Diekmann: Vielleicht haben sie ja auch gedacht, auf fünf Tage halten wir Marcus nicht aus und es ist gut, dass er nur drei Tage da ist. Nein, fahr's beiseite. Ich verstehe die Fragen absolut und erstmal muss ich sagen, ich habe es noch nie anders gemacht. Das heißt, das ist also auch für Roses keine Überraschung, das war von Anfang an der Deal und bei meinen alten Beschäftigungen war das auch immer schon der Deal, weil ich einfach davon fest überzeugt bin, du wirst nie betriebsblind. Weißt du, ich möchte nie der Geschäftsführer werden, der wirklich die Farbe des Klopapiers noch mit entscheidend sich einbildet. Bei jedem dieser Mikro-Manager. Wir kennen ihn alle, wir haben ihn alle vor Augen und jeder hat schon mal so einen kennengelernt. Der will ich nicht sein. Ich will gar nicht sagen, dass das nicht auch eine Berechtigung hat, aber der bin ich nicht. Das passt einfach zu mir als Typ nicht. Ich vertraue, dass Tim Böker viel besser Retail auf der Fläche versteht, als ich verstehe. Ich vertraue 100 Prozent, dass Konstantin schon bei IB Company die richtigen Sachen sourced und einkauft. Da braucht er mich nicht für und da können wir uns gerne mal austauschen als Bank und Und uns gegenseitig motivieren, aber den Rest schafft er schon. Und Sebastian Baum oder Daniel Vollmer, die schaffen die UX und die IT bei uns schon viel besser im Detail als ich. Und ich glaube, wenn man da vertraut und seinen Leuten dieses Vertrauen schenkt, dann kann man das locker in drei Tagen und jeder von uns locker. Ja, und genauso wie, ich würde mich auch nicht an den drei Tagen und auch die zwei Tage, sind auch keine zwei Tage, denn ich mache das mit voller Leidenschaft und Überzeugung. Ich stehe voll dahinter, zur IB Company zu gehen. Und bin mir sicher, wenn ich mal bei meinem nächsten Städtebummel, fallen mir tausend Dinge auf, die ich dann als Impulse mit wieder zur IB Company bringe. Und das ist, glaube ich, wichtig. So, und das heißt, Roses, ja, das war der Deal von Anfang an, das war denen klar. Alles passt sowieso gut zusammen, das muss man auch wissen. Und nochmal betont, es funktioniert nur, wenn du wirklich loslässt und deinem Team ein volles Vertrauen gibst.

Joel Kaczmarek: Wie war denn die Reaktion? Also hat man sich vielleicht auch Sorgen gemacht bei Rosebikes? Ich weiß ja jetzt deine, also ich weiß jetzt nicht, wie du mit Anteilen da bestückt bist. Können wir gleich mal drüber reden, ob du sowas sagst und wie die Gehaltsverteilung ist, wie viel deine drei Tage wert sind, wie viel deine zwei. Aber vielleicht geht einem ja auch die Flatter, okay, geht ja komplett drüber. Also verlieren wir den gerade, weil irgendwie Beiratsgeschichten machen und Advisor ist ja nochmal was anderes als so. Geschäftsführer.

Marcus Diekmann: Auch gute Frage. Also ich muss ja sagen, Roses und mich verbindet ja auch, ja, das ist ja auch Freundschaft. Ich würde mal sagen, wir sind ja Teil der Familie geworden. Das ist ja Herzensangelegenheit. Und das ist auch das, was ich auch in den Gesprächen mit Konstantin Kirchfeld einfach gespürt habe. Sonst würde ich es wirklich nicht machen. Oh, das ist mehr als Job. Wenn du im Fußball, du kannst dir die besten Spieler der Welt holen. Und ich denke noch, wie hießen die, die Galaktischen damals bei Real Madrid? und kannst trotzdem nichts gewinnen. Und da waren David Beckham und alle. Aber wenn du schaffst, du brauchst vielleicht gar nicht die Galaktischen, sondern du brauchst einfach ein starkes Team, wo du wirklich miteinander und nicht nur des Jobs wegen, sondern der Leidenschaft gewinnen willst. Und das habe ich bei Constantine gespielt und habe gesagt, darum passt das perfekt, das machen wir zusammen und so gehen wir nach vorne. Und ich bin mir sicher, bei der IB Company sind noch viel mehr von diesen Menschen. Und sorry, dass ich euch da noch nicht hervorgehoben habe. Ich kenne euch noch nicht, freue mich darauf, euch kennenzulernen und das dann mit euch genau mit diesem Spirit auch nach vorne zu treiben.

Joel Kaczmarek: So, jetzt bist du ja bei der ersten Frage von Rupert noch ein bisschen ausgewichen. Deswegen, ich spitze mal zu. Ich habe hier noch einen anderen Bekannten, den kennst du glaube ich auch. Der hat nochmal eine Schleife drin, ähnliche Frage mit einer kleinen Zuspitzung.

Boris Lokschin: Hallo lieber Marcus, Boris hier, CEO und Co-Founder von Spryker aus Berlin. Ich habe gleich zwei spannende Fragen hier zu dem heutigen Thema an dich. Die erste wäre, wie und nach welcher Geheimformel allokierst du Zeit bzw. entscheidest du zwischen den Firmen oder den Initiativen, an denen du spannenderweise arbeitest? Es gibt ja Viele spannende, große, interessante Beispiele mit Steve Jobs und Elon Musk und Jack Dorsey, die dieses Part-Time-CEO-Modell schon gelebt haben. Aber mich würde ganz konkret von dir interessieren, was denn deine Formel ist, nach welchen Parametern du entscheidest, wo du zu welcher Zeit, wie viel Zeit allokierst.

Joel Kaczmarek: Frage 2 kommt dann gleich.

Marcus Diekmann: Ja, danke Boris. Boris und ich kennen uns natürlich schon seit Jahren und sehr gut und immer wieder im guten Austausch. Also, es ist ganz einfach. Ich möchte mit dem Team wirklich gewinnen und das ist wirklich eine Ansage. Und ich glaube, jeder, der mich kennt, weiß das auch. Und das heißt, ich werde alles tun, was nötig ist. Aber häufig sind die Fragestellungen so ähnlich. Das heißt, ich habe über die letzten Jahre mit meinem Team so Principles entwickelt, wie ich Führung und sowas sehe. Und die lassen sich aber auf beide Unternehmen übertragen. Das heißt, es kann sein, Darum, ich sehe diese Abgrenzung nicht so stark, wie die jetzt vielleicht alle hören wollen. Aber nochmal, es wird klare zwei Tage geben, da werde ich voll im Fokus, nur mich darauf konzentrieren, mit vollem Herzblut und werde auch bei nichts anderem geistig sein. Dann gibt es on top aber Sachen, wo ich natürlich aus der IB Company wieder was mitnehme, was ich bei Rose reinbringe und umgekehrt. Also das war bisher Durch alle Tätigkeiten, ich meine, lassen wir mal über Borussia Dortmund, du hattest das eben gefragt, ich habe das gar nicht beantwortet, unser Engagement läuft vereinbarungsgemäß Ende des Jahres aus. Ich mache solche Dinge nie länger als anderthalb Jahre oder zwei Jahre, solche Advisor-Tätigkeiten, weil ich glaube, irgendwann habe ich alles, was ich weiß, reinbringen dürfen und mehr weiß ich dann noch nicht und dann brauchen die mich auch nicht mehr und genau, aber da habe ich dann zum Beispiel viele Dinge reinbringen können. Aber ich konnte auch unglaublich viel lernen von Carsten Kramer und Co. und auch von Matthias Zerber und Co., alle von Borussia Dortmund oder jetzt dann Inter Mailand, wie Sportmarketing funktioniert, wie ein Sportverein. Konnte daraus auch Kooperationen schließen. Plötzlich gab es das BVB-Roserad. Plötzlich saß Trainer Rose auf einem Rosebike. Also plötzlich, ja, und dann habe ich mit Facebook ein paar Sachen gemacht bei Händler helfen Händlern und plötzlich berät das Facebook-Team unser Team und so weiter. Das heißt, alles hat sich immer gegenseitig befruchtet und ich bin mir sicher, auch IB Company kann plötzlich viel von Rose-Mitarbeitern lernen über IT-Struktur, Infrastruktur. schnell nach vorne im digitalen und so weiter. Also das heißt, das ist nie so Trendschaffung. Da werde ich auch immer aus diesem, da ich wirklich immer an gemeinsam nach vorne, nicht Einzelhandel, bin ich, glaube ich, da gut trainiert drin. Also ich bin, glaube ich, über die Jahre da sehr gut trainiert, in diesem Part-Time und in dem Part-Time auch die Entscheidungen zu treffen und das schnell zu tun. Aber nochmal erwähnt, ohne dieses fucking geniale Team dahinter geht es nicht.

Joel Kaczmarek: Ist ein bisschen lustig, dass du sagst, dein Motto ist gemeinsam nach vorne und du bist im Einzelhandel mit beiden Rollen. Einzelhandel heißt ja immer Einzelhandel, ne? Ja. Aber gut, hey, aber speaking about time, du merkst ja hier, mein Netzwerk wurde angeschmissen, ich habe hier noch jemanden, mal gucken, ob du die kennst.

Marcus Diekmann: Hallo, wir sind Anna und Jan und wir sind die Geschäftsführer von BabyOne und wir hatten das große Glück, jetzt zwei Jahre lang mit Marcus zusammenzuarbeiten, denn er war unser Advisor Change und hat uns in unserem Transformationsprozess begleitet.

Joel Kaczmarek: Und Marcus, wenn du dich jetzt einfach einer neuen, unendlich spannenden Aufgabe stellst, dann wissen wir natürlich genau, du wirst das mit vollem Einsatz und voller Leidenschaft machen. Die Frage, die sich uns aber stellt, deine Work-Ride-Balance, die du immer anstrebst, wie kriegst du das jetzt an der Stelle unter einen Hut? Auf jeden Fall können wir nur sagen, Marcus, ride on, viel Spaß.

Marcus Diekmann: Ja, ja, die kenne ich natürlich.

Joel Kaczmarek: Ekelhaft nett, ne?

Marcus Diekmann: Ja, die kenne ich natürlich extremst gut. Die gehören auch zu den Menschen, die mir privat und beruflich sehr am Herzen liegen. Und wir hatten eine tolle gemeinsame Zeit.

Joel Kaczmarek: Disclaimer, ich habe versucht, viele Leute dazu zu bewegen, die gemeine Fragen zu stellen. Manche haben sich nicht getraut. Das ist anscheinend so ein kleiner E-Commerce-Party.

Marcus Diekmann: Das tut mir leid, dafür entschuldige ich mich.

Joel Kaczmarek: Auch Rupert musste sich überwinden, glaube ich, zu sagen, ja hier, findet das Rose eigentlich cool, was du da machst? Aber die Frage, die da drinsteckt, ist Work-Life-Balance oder in deinem Fall Work-Rite-Balance. Wie steckst du das denn, sage ich mal, weg, dass du dann zwei solche fordernden Rollen hast, wo du den Kopf voll hast wie so eine Haubitze?

Marcus Diekmann: Ich würde ja gerne jetzt die Faustformel dafür verraten, aber die gibt es bei mir teilweise nicht, weil ich versinke schon mit meinem Kopf, weil wenn es nur Leidenschaft ist, kein Job, dann versinkt man schon Tag und Nacht daran. Und dem muss man sich aber klar sein und ich fahre sehr gerne Rad und bin mir sicher, ich werde das auch schaffen und habe immer das Glück, dass ich sowas auch abends noch gut machen kann, auch später abends und das mich noch nie geschockt hat und das wirklich auch das Radfahren ich nicht aus Ehrgeiz mache, sondern aus Leidenschaft, das befreit mich auch in vielen Dingen, aber da muss man natürlich höllisch aufpassen und da neige ich aber als Typ sowieso zu, weißt du, noch ein Startup Beteiligung zu machen noch und das auch wieder auch das nicht aus Geld gehe oder so, sondern einfach wenn mich ein Thema reizt, weißt du, dann mich damit zu vertiefen und Ja, da muss ich wirklich immer höllisch aufpassen. und ich kann sagen, hallo Hermann, falls du dies hörst, Hermann ist nicht nur Psychologe, er ist auch buddhistischer Coach.

Joel Kaczmarek: Ich wollte dich gerade darauf ansprechen, ich habe das gehört, dass du einen Buddhisten als Coach hast.

Marcus Diekmann: Ich kann nur sagen, ohne ihn, plus wirklich die Familie und meine engsten Freunde, die ich seit dem Kindergarten glücklicherweise habe, guck mal der Uwe, mein allerbester Freund, der verzeiht mir, dass ich einfach dann abends erst um neun komme zum Bier trinken. Ja, und das ist so wichtig, weil er nicht nur dieses gemeinsame Runterholen, sondern immer wieder diesen Fokus auf was wirklich wichtig ist, nämlich Freundschaft. Das darf man auch echt nie vergessen. Und auch mein buddhistischer Coach, den ich wirklich brauche und mit dem ich mich auch wirklich bespreche, soll ich das wirklich noch machen oder nimmt das meine Work-Rite-Balance? Also mit ihm Ist unser wichtigstes Thema, Work-Rite-Balance. Aber auch, und das finde ich auch spannend, Leute nicht immer zu bewerten, weißt du? Lass mal was Negatives hier auch mal besprechen. Weißt du, wie oft man bewertet wird, als ich zu Rose gegangen bin? Hatten damals unglaublich viele Leute gesagt, kann ich mich gut erinnern, ich möchte es auch wirklich zitieren. Der Marcus, der ist so bekannt im IK, warum geht er denn jetzt zu so einem kleinen Online-Händler?

Joel Kaczmarek: Du weißt ja nicht, was ich noch zu P&C nachher frage.

Marcus Diekmann: Und Da muss ich sagen, anmaßend, dass Leute das, ich verstehe, jeder hat das Recht, aber zu einer eigenen Meinung und darum ist das für mich auch okay. Aber ich finde, wir bewerten immer so schnell und wenn man da genau hingeguckt hat, was die gerockt haben dort, auch vor mir, wofür sie mich gar nicht brauchten, was sie bewegt haben und welche gute Substanz schon da war. das ist ja nicht so, dass wir uns alle nicht mit den Dingen beschäftigen und warum wir So, dann hatte ich mich damit beschäftigt und habe so viel Potenzial gesehen. Dann wurde gesagt, in drei Tagen, weißt du, dann macht er noch Händler helfen Händlern und in drei Tagen, das ist doch wirklich ein Schwachmacht. Ich bin Geschäftsführer, ich wohne direkt neben der Firma, ich wohne in der Firma und ich kenne wirklich alte Inhaber und damit meine ich gar nicht, despektiere ich nicht auf Alter, die das eher aus dem Traditionellen heraus, weil Alter sagt gar nichts, Geschlecht sagt nichts, Kultur sagt nichts, aber die aus dem Traditionellen Nee, nee, wenn der nicht mit mir in den Schützenverein geht, der Marcus, und dann, der muss hier neben der Firma wohnt, der muss sieben Tage ab Ruf da stehen. Die haben doch auch nicht mehr bewegt. Häufig. Das heißt, das scheint doch auch nicht die Faust von uns zu sein. Und dann zu sagen, in drei Tagen schafft er das nicht. Und ich glaube, wir haben gezeigt bei Rose, wir sind von 85 Millionen auf 150 Millionen gewachsen. Wir haben so viel Change hingelegt, gemeinsam motivierend und inspirierend, Wir haben mit so vielen Leuten uns ausgetauscht und konnten in der Corona-Krise noch vielen Händlern helfen. Also ich finde, wir haben in drei Tagen extrem viel bewegt und darum glaube ich, es liegt nicht an der Zeit, es liegt daran, ob du mutig genug bist, Entscheidungen zu treffen, mutig genug bist, Freiraum den Mitarbeitern zu geben und sie wirklich zu lassen und dann da zu sein und zu fokussiert zu sein. Also sorry, ich kenne auch, weißt du, wie viele alte, langjährig gediente Inhaber ich kennenlernen durfte? Das war früher so eine Marotte, die einen Fernseher in ihrem Büro hatten, wo die noch abends Fußball geguckt haben in ihrem Büro. Also ob da wirklich jeder fünf Tage die Woche oder sechs Tage die Woche rund um die Uhr gearbeitet hat, weiß ich nicht.

Joel Kaczmarek: Aber ist ja auch nochmal eine gute Brücke. Ich habe ja Boris Lockshins zweite Frage unterschlagen. Die geht ja so ein bisschen in eine ähnliche Richtung. Hör mal zu.

Boris Lokschin: Zweite Frage. Leadership hat ja sehr viel mit Singling zu tun, hat auch sehr viel mit dem Dasein zu tun, mit auch Zeit widmen, mit auch in die Tiefe gehen, Gespräche führen und vielen anderen Dingen. Wie gehst du damit um? Wie ist deine Antwort auf die Frage des Signalings in dem Kontext von einem Part-Time-CEO, während du wahrscheinlich, wie wir alle von deinem Team, von deinen Mitarbeitern einfach 500% Commitment und Einsatz und Passion erwartest? Wie gehst du damit um? Danke dir.

Marcus Diekmann: Ja, auch eine tolle Frage. Danke nochmal dafür. und kann ich auch beantworten, ich wiederhole es wieder, manage the fish tank, not the fishes. Aber das gilt für jeden Abteilungsleiter, für jeden Teamleiter. Wir alle können nicht für 100 Leute Vollzeit da sein, dann ist es auch nur ein oberflächliches Miteinander. Und das heißt, ich muss immer in meinem Prinzip damit leben, dass ich mit manchen Leuten sehr gut aufarbeite, im Augenblick hast du deinen Bereich gerade so gut im Griff, da brauchst du mich gerade weniger und die andere oder der andere braucht mich gerade mehr und wir das gemeinsam aber auch herausfinden und gleichzeitig wir uns gegenseitig aber auch motivieren, weil wir uns ja auch sparen, die ganzen Floskeln drumherum, sondern wir gemeinsam offen miteinander sprechen können. Und ehrlich gesagt, lass uns doch mal, wie viel Zeit wir alle verschwenden, weil wir tausend Präsentationen machen müssen, die wir ihrem Vorstand präsentieren. Weißt du, sag mir doch einfach, was du denkst, spar dir die Politik drumherum, dann haben wir das in der Hälfte der Zeit erledigt und dann können wir noch gemeinsam eine Pizza essen und uns gemeinsam, das ist nämlich das, wo man zusammen, können uns gemeinsam auf Ziele einschwören, wir können uns gemeinsam auf Ein Team werden. und wenn wir das beherzigen, dann braucht man nicht fünf Tage dafür, auch nicht um Teambuilding zu machen, sondern dann können wir das sehr stark. und wenn wir dann noch oberflächliches Blabla weglassen, also wie viel Leute falsche Höflichkeit an den Tag legen, nochmal wegen der Politik, der Politik geschuldet und wenn wir das weglassen und sagen einfach, hey, du bist ein cooler Typ, du auch, jeder hat seine Stärken, jeder hat seine Schwächen, wir respektieren die Schwächen, wir akzeptieren die Stärken, das ist doch super und äh. dann wird man so ein starkes Team und darauf freue ich mich. Und freue mich also von meinen neuen Kolleginnen und Kollegen unglaublich viele Stärken und unglaublich viele Schwächen kennenzulernen und gemeinsam uns auf die Stärken zu fokussieren und viel Verständnis für alles zu haben und uns alle nicht gegenseitig so zu bewerten, auch nicht vom ersten Tag, sondern zusammen dieses Ding nach vorne zu bringen und eine Pizza zu essen.

Joel Kaczmarek: Verstehe ich dich eigentlich richtig, dass du sagst, im Prinzip, wenn ich fünf Tage CEO wäre, wäre ich ein Schlechter, wenn ich jetzt drei Tage da bin und mich die anderen zwei Tage bereichere mit Informationen links und rechts?

Marcus Diekmann: Also es gibt ja unterschiedliche Typen, darum gibt es auch nie die Faustformel, aber ich wäre als fünf Tage nicht gebrauchbar. Also Sarah, wenn du jetzt gerade hier wärst, du würdest das bestätigen, Marcus, fünf Tage ist Katastrophe, also keine Umstände.

Joel Kaczmarek: Gut, abschließende Frage, bevor wir mal ein bisschen inhaltlich über P&C noch reden, beziehungsweise IB Company. Was sind so Führungsprinzipien, die du mitbringst, wenn du jetzt in die neue Bude auch einmarschierst? Du hast ja, glaube ich, so, wenn man dich reden hört, kommen immer wieder so bestimmte Leitsätze, habe ich den Eindruck.

Marcus Diekmann: Für mich ist ja einer der, dieses Test, Learn, Build Bigger. Das ist ja wirklich einer meiner wichtigsten Principles. Und das heißt, statt wir uns ein Jahr über Konzepte und können die und nochmal tausend Präsentationen und können diese Konzepte wirklich klappen und in der Theorie rechnen wir uns irgendwas alles aus, tausendmal, tausendmal wird der Business Case nachgeschöpft, würde ich es lieber testen und den Kunden entscheiden lassen. Aber das Test muss immer clever gemacht werden. Ein dummer Test produziert nur dumme Ergebnisse. Darum ist es nicht einfach, Test, Learn, Build, Bigger. Aber daran glaube ich. Das setzt aber voraus, dass wir keine Angst vor Fehlern haben. Dass jeder auch das Recht hat, Fehler machen zu dürfen. Weil sonst kann es kein Test, Learn, Build, Bigger, dann brauchst du wieder ein Wasserfallkonzept, sonst funktioniert es nicht. Das zweite ist absoluter Mut, es zu tun. Mut, schnell zu entscheiden. Das ist für mich auch ein ganz, ganz wichtiges Principle. und auf dem Weg agil dann zu gucken, wie wir es lösen. Und diese Geschwindigkeit, das setzt aber voraus, dass man auch in der Agilität immer wieder schnell entscheidet. Und darum funktionieren in vielen Unternehmen Agilität auch nicht, weil wir auf diesem Weg plötzlich keine Entscheidung mehr treffen, dann geht alles vor die Hunde. Das ist also Test, Learn, Build Bigger, Mut zur Entscheidung. Dann dieses, wirklich dieses Principle KPI-Driven zu sein. KPI, Action Point Driven, Based on Consumer Needs. Das ist mir auch extremst wichtig und das werde ich da reinbringen. Wir stellen mich bei allen Diskussionen unseren Kunden nicht genug in den Fokus häufig. Und wir gucken, was uns gefällt und nicht, was dem Kunden gefällt und ich probiere mich wirklich extrem und ich glaube, ein Talent, was ich habe, ist, mich durch viele Gespräche viel von Leuten lernen zu dürfen und mich ein bisschen viele Leute verstehen zu können. und ja, durch die Gespräche und ja. das dann zu übertragen, was wir daraus machen müssen. Und das heißt wirklich dieses Based on Consumer Need. Und dass wir nicht Jahresziele setzen, sondern sagen, was wollen wir nächsten Monat erreichen? In Umsatz, also in KPIs, nicht nur Umsatz, aber auch in Action Points. Was müssen wir heute für morgen, heute für übermorgen tun, um in zwei Jahren da zu stehen, wo wir hinwollen? Ganz, ganz wichtiges Principle. Und nicht erst nach einem Jahr, oh, haben wir das nicht erreicht, kein Problem. Weißt du, so schneller gemeinsam als Sparing dann auch agieren zu können. So, das ist das nächste wichtige Prinzip. Und das letzte, es gemeinsam zu tun. Und das heißt von mir, also jeder kann etwas. Und nur weil ich der Geschäftsführer bin, bin ich in vielen Bereichen viel, viel schlechter. Ich bin nicht allwissend, überhaupt nicht, leider. Sonst hätte ich Papst werden können. So konnte ich nur zu Rose und IB Company gehen. Nein, kleiner Spaß beiseite, Herr Papst. Also das heißt, jeder, der auch weiß, dass ich etwas falsch sehe, der soll es mir direkt sagen, der soll es mit aller Härte sagen, dass ich es wirklich verstehe. und der soll es, Marcus, fucking nochmal, ich bin hier der Spezialist und ich weiß genau, wie das geht und deine Theorie ist gut, aber es ist blöd. So, soll das mir so sagen, dann verstehe ich auch, wo wir hin müssen und wie wir handeln können. und ich glaube, das ist etwas, was ich bei Konstantin auch spüre, dass der es mit seinem Team auch so macht, dieses Vertrauen heute schon und was ich auch mitbringe, dieses offenes und klares Miteinander reden voller Respekt.

Joel Kaczmarek: Kommen wir mal zu P&C bzw. IB Company. Um den geneigten Hörerinnen und Hörern mal ein Gefühl zu geben, also die Rosezahlen sind ja öffentlich, die gebt ihr ja immer an, da macht ihr so 150 Millionen Euro Umsatz im Jahr und seid roundabout 500 MitarbeiterInnen. P&C ist es so, da muss man ein bisschen graben. Also Wikipedia schmeißt dir nur so 2015er Zahlen aus, 2,1 Milliarden Umsatz. Was ich mir so im Flurfunk reinziehe, würde ich mal so schätzen, jetzt eher so Richtung 2,7 Milliarden. Und du kannst es bestimmt nicht kommentieren, aber auch wenn man sich so mit Fashion-Leuten mal unterhält und austauscht, kriege ich immer so gespiegelt 25 bis 30 Prozent vermutlich durch Eigenmarken. Sprich, ziehen wir mal ein bisschen jetzt was ab, hier Ungenauigkeit, aber dann ist IB Company vom Umsatz her latent größer als Rose und auch gar nicht mal so wenig, bei wahrscheinlich auch viel mehr Produktdrehung, also du verkaufst ja viel kleinteiligere Produkte viel, viel häufiger, dafür hast du bei Rose geilere Warenkörbe. und jetzt kommt aber natürlich noch so ein bisschen der Imagefaktor hinzu. Du hast vorhin gesagt, du hast so Penner gehabt, die dich hier von oben herab bewertet haben, Rosebikes, kleiner und cooler Laden. Jetzt kommt dir so ein anderer Penner um die Ecke und sagt, was ist denn mit P&C? Das ist ja jetzt auch nicht gerade in der Vergangenheit. bei allem Respekt für die Leistung. Ich glaube, viele Leute hören uns heute fairerweise nur zu, weil das eine P&C-Tochter ist, zu der du gehst und weil Rose cool ist und du auch nicht ganz uncool und ein gutes Netzwerk hast, aber die haben ja schon was geleistet. Nevertheless sind sie jetzt digital nicht gerade übers Wasser gegangen, sagen wir es mal so.

Marcus Diekmann: Ja, das muss man ja auch sagen. Also genau das, was du sagst, dieser Respekt vor dieser unglaublichen Erfolgsgeschichte, die P&C hingelegt hat. Und jeder kann ja nur das, was seinem KerndNA entspricht. Das darf man nicht vergessen. Und natürlich Zalando, sagen wir mal, hat es bisher nicht geschafft, solche Läden aufzubauen. Müssen sie auch vielleicht gar nicht. Wollen sie auch gar nicht. Ja genau, ist nicht der Kern der NA. Die haben es geschafft, diese Legende im Digitalen, im E-Commerce zu werden und das genauso wie es Rose schwerfällt, vom Online-Händler zum Online-First-Omnichannel-Händler zu werden und plötzlich stationäres Geschäft zu betreiben, ist es auch logisch und für mich völlig klar, dass traditionelle Unternehmen, die aus dem Stationären kommen, es schwerer haben, dann auch Online-Vorgas zu geben. Also ich kann ja immer nur bewundern drüber gucken, was P&C da macht, weil ich ja Ivy Company bin und muss mich ja auf unsere Sachen fokussieren und nicht auf das Nachbargras, aber ich kann nur sagen, sie leben noch, laut Presse sind sie seit 10 Jahren tot und ich gehe immer noch einkaufen, ganz gerne bei P&C, also von daher bin ich mir sicher, dass sie vieles richtig machen, sie es vielleicht nicht so laut als rausschreiben.

Joel Kaczmarek: Warum bist du nicht zu P&C direkt gegangen?

Marcus Diekmann: Ich bin Direct-to-Consumer-Typ, also das heißt, es ist ja auch eine meiner Aufgaben dort, aus den Eigenmarken gemeinsam echte Direct-to-Consumer-Marken zu machen. Das ist etwas, was mich reizt. Ich persönlich ist nicht meine Kern-DNA, ein Offline-First-Unternehmen, egal welches, darin aktiv zu sein. Also das entspricht überhaupt nicht meiner Persönlichkeit.

Joel Kaczmarek: Und wie ist es von der Aufhänung? Also du bist nicht P&C, sagst du mir, sondern IB Company und wenn jetzt irgendwie Patrick Kloppenburg als einer der sozusagen der führenden Köpfe. oder nehmen wir mal einfach die Geschäftsleitung von P&C, muss ja gar nicht eher direkt sein. Wenn dir jetzt die Peitsche schwingt, knallt die bei dir auch und dann musst du springen. Wie habt ihr das aufgehangen?

Marcus Diekmann: Also ich glaube, Ich bin als Typ nicht so, der springt. Also es ist relativ klar, wer sich mit mir beschäftigt. Und das haben viele schon gemacht. Und ich glaube, es steht auch überall. Und ich glaube, wer mich holt, egal in welcher Form, weiß, dass ich eine eigene Meinung habe. Und unsere Eltern haben meine Brüder und mich immer mit viel Liebe großgezogen und viel Vertrauen und haben uns immer auch beigebracht, wir schaden nie einem, aber wir verbiegen uns auch für keinen. Und das werde ich hier auch nicht tun.

Joel Kaczmarek: Aber bist du eigenentscheidungsfähig in dieser Unit, also wie abgekapselt ist das von P&C?

Marcus Diekmann: Wir sind die Marken und wir werden diese Marken erfolgreich machen und das werden wir, wir freuen uns natürlich und das muss man klar sagen, wir sind sehr dankbar dafür, dass wir die Läden haben, wo wir sie verkaufen dürfen, aber wir werden auch viele eigene Wege finden und das werden wir auch tun.

Joel Kaczmarek: Und was würdest du machen, wenn dein Geschäft das von P&C negativ beeinflussen würde, also wenn dein Direct-to-Consumer sich negativ auf das stationäre Geschäft auswirken würde, was ist dann?

Marcus Diekmann: Glaube ich nicht. Also was ist, wenn es morgen regnet? Weiß ich auch noch nicht. Dann ziehe ich wahrscheinlich eine Regenjacke an. Dann werden wir alle gemeinsam vermutlich den richtigen Weg finden. Ich gucke viel Fußball neben dem Fahrrad und ich kann mich auch nicht fragen, was passiert, wenn wir jetzt drei Spiele in Folge verlieren. Dann werden wir wahrscheinlich die Teamaufstellung umstellen und wir werden an der Taktik arbeiten. Das werden wir auch dann tun. Ich gehe mal davon aus, dass Konstantin, dem Team und mir genügend Dinge einfallen werden, dass wir auf beiden Ebenen voll gewinnen werden. Du

Joel Kaczmarek: bist ja sehr geschickt darin, jetzt hier meine Fragen richtig gemein auszuschiffen, aber eine, die man vielleicht auch mal stellen kann, also kleidungstechnisch siehst du jetzt nicht beschissen aus, kann man dir eigentlich Lob aussprechen, aber du bist jetzt nicht unbedingt als der Fashionista, sage ich mal, strategisch inhaltlich aufgetreten in der Vergangenheit. Warum geht jemand, der bisher irgendwie Matratzen und Fahrräder verkauft hat, auf einmal hin und verkauft jetzt irgendwie T-Shirts und Hemden?

Marcus Diekmann: Also leider werde ich wohl nie eine GQ-Kolumne kriegen, wie mein Freund Andreas von Minubo.

Joel Kaczmarek: Das hat er echt?

Marcus Diekmann: Ich bin immer noch ganz neidisch, dass er damals das machen durfte. Aber ich finde das wirklich toll, was er da damals dann mit Modemoto natürlich geleistet hat. Aber er ist auch kein Fashion-Victim. Weißt du, ich bin Kundenversteher und ich kann verkaufen und ich kann Marketing und ich verstehe Marken. Und das werde ich einbringen. Ich werde selber aber vermutlich kein Hipster mehr in Fashion werden und mag meine Basic-Wear, die ich immer trage. und Ja, irgendwer hat mir mal gesagt, dieses blaue T-Shirt sieht gut aus. Also habe ich mir einfach zehn davon gekauft und trage immer diese blauen T-Shirts. Also ja, daran glaube ich. Aber ich glaube, ich habe ja viel Fashion natürlich in der Vergangenheit machen dürfen, Mode machen dürfen, über Shop-Macher damals. Wir haben ja viele Online-Shops für Modehändler aufgebaut, waren auch daran beteiligt, wie mit Schießer und so, und haben auch am Umsatz einen Online-Shop beteiligt, unter anderem. Deswegen hat, ich werde kein Mode-Viktim.

Joel Kaczmarek: Jetzt wirst du gleich schmunzeln. zu unserer nächsten eingereichten Frage.

Marcus Diekmann: Hallo, Andreas Fischer von Winopo. Wir bieten eine BI-Lösung für den E-Commerce und in einem früheren Leben habe ich auch in der Fashion-Branche gearbeitet, dort auch Eigenmarken mitentwickelt. Und wir haben natürlich auch versucht, das datengetrieben zu machen, sind da aber oft daran gescheitert, dass die Zyklen in der Branche ja relativ groß sind. Marcus, so wie ich dich kenne, wird es dir auch ein großes Anliegen sein, das Thema KPI-Driven bei der Entwicklung von Eigenmarken bei P&C mit einzubringen. Was ist deine Strategie? Wie willst du vorgehen? Ja, das ist eine ultra coole Frage, wo ich auch sehr gespannt drauf bin, wie sie für mich ausgehen wird, weil ich natürlich dieses KPI-Driven absolut leben werde dort. Die Grundsatzfrage ist, die ich noch nicht beantwortet für mich habe, die Modebranche lebt davon, immer kreative Impulse reinzugeben und auch die krassesten Styles zu entwickeln. Ich frage mich, ist das notwendig in diesen krassen schnellen Zyklen, wie sie es machen? oder überfrachten sie den Markt, um dann damit 5% Umsatz zu machen, aber 50% ist Basic-Ware. Weißt du, wie ich das meine? Das ist wie, ich möchte einen Vergleich machen, damit das jeder versteht, das blaue und weiße Hemd. Das ist das, was der deutsche Business-Mensch im Schrank hängen hat. Dann gibt es aber noch diese unglaublich vielen Farben, die aber unglaublich wenig vom Umsatz aus machen. Braucht man die, um diese coole Marke zu sein? oder denken wir nur, die wir brauchen? Das ist wie mit der Featureitis in der Bike-Branche, ist das Gleiche. Und da, ich bin darum ein riesen Fan, Tesla, wie das auf dem Punkt ist, der hat nicht 100 verschiedene Modelle. Bad 1 oder Emma-Matratzen, die ich noch viel mehr liebe, Manuel Müller und was die da für eine Erfolgsgeschichte gemacht haben, mit einer Matratze. Dann noch ein Boxspringbett auf den Punkt, wo vorher jeder gesagt hat, du brauchst 1000 Matratzen. Und das werde ich genauer schauen. Ich werde gucken, wie viele Zyklen braucht man wirklich und wir werden natürlich auch Was man, die Modebranche hat eine hohe Verantwortung, sie ist riesig als Segment und sie ist auch als Umweltsünder riesig, weil wie viel wir jedes Jahr wegschmeißen an Mode und ich glaube, da müssen wir auch sehr genau hinschauen, was müssen wir wirklich tun, um erfolgreich und was sind wirklich die krassesten Erfolgstreiber, worauf wir uns fokussieren müssen. Also darum bin ich gespannt, wie viel Kreativität braucht man, wie viel KPI-Driven braucht man.

Joel Kaczmarek: Es ist ganz lustig, weil ich habe da auch drüber nachgedacht, als ich mitgekriegt habe, was du da machst, dass ich mir so dachte, naja, also Eigenmarke, da denkt man oft immer so, das ist so das weiße und das schwarze T-Shirt. McNeil bei P&C würde mir da als erstes einfallen oder Jakes Hemden oder solche Sachen. Also das ist ja fast so ein bisschen ein Modell, wie hier die Kollegen von Snox, die wir gerade im Podcast hatten, die es mit Socken machen oder Uniklo könnte man sich ein Stück weit angucken. Die machen ja auch super viel so Reduziertes und ist ja Eigenmarke pur. Aber meine Frage, auf die ich so ein bisschen auch hinsteuere, ist, wie weit wirst du dich denn vermutlich von den Läden separieren? Also könntest du dir vorstellen, dass IB Company mit den einzelnen Marken dann auch einzelne Läden hat oder dass man die auch woanders featuret? Also wie sehr würdet ihr das abkoppeln?

Marcus Diekmann: Es gibt ja auch da Glaubensgrundsätze. Wir reden ja über dieses Showrooming. Also ich bin kein Typ, der es cool findet. Ich möchte mal sagen, es gibt eine große deutsche Textilmarke, die hatte mal irgendwann 100 Läden gemacht. und weil sie sagte, Showrooming ist so wichtig, haben sie festgestellt, dass sie mit den 100 Läden kein Geld verdienen.

Joel Kaczmarek: Klingt nach Hugo Boss für mich.

Marcus Diekmann: Keine Ahnung. Ich kann nur sagen, ich würde sowas nicht machen. Für mich ist gutes Marketing, wenn auch die Kasse klingelt. Wenn die Kasse nicht klingelt, will der Kunde die Marke nicht, dann war es auch kein gutes Marketing. So und das heißt, ich weiß nicht, ob wir, wir haben schon Touchpoints, unglaublich viele, die wir nutzen dürfen und das schätze ich sehr wert. Wir werden mit Sicherheit clevere Kooperationen noch finden, weil jeder, der mich auch kennt, weiß, dass ich immer viel auf Kooperationen sitze. Wie auch, ich sehr stolz darauf bin, dass zum Beispiel Rose bei Bräuninger verkauft wird oder Rose bei L&T verkauft wird. Das ist mega für uns. Und auch diese Kooperationen, da werden mir auch viele Kooperationen einfallen. Und ich denke, wir brauchen aber keine eigenen großen Läden. Was wir brauchen, sind mit Sicherheit coole Kooperationen. Und was wir brauchen, ist online auch mehrere Wege zu gehen. Und heute gehen sie teilweise auch schon eigene Wege online.

Joel Kaczmarek: Was glaubst du denn, wie viel Vielfalt du brauchen wirst,wenn du eben gesagt hast, Feature Rises im Bike-Markt? Wie viele Eigenmarken hat denn eigentlich IB Company momentan, weißt du das?

Marcus Diekmann: Weiß ich, aber wir werden uns dort auf die wenigen fokussieren. Aber auch da wird, wir werden uns auf drei, vierKernmarken fokussieren und das kann ich schon sagen. Und werden mit Sicherheit, Konstantin und ich sind schon im Brainstormingund ich kann ja schon mal ein bisschen leaken. Wir werden mit Sicherheit auch noch überraschenmit einer neuen Positionierung eines Themasund da freue ich mich auch schon sehr drauf. Aber ich muss erstmal nochmal mehr lernen von der IB Company und ich fange am 10.01. an und möchte erstmal von den Menschen, die schon da sind, hören, was in deren Kopf schon die Erfolgstreiber waren der Vergangenheit, woraus ich lernen darf und vor allem, was in deren Kopf die größten Veränderungspotenziale und Chancen wären. Das möchte ich erstmal von denen verstehen, die schon jeden Tag gemacht haben. Und vielleicht davon auch heute noch gar keine Ideen umgesetzt wurden und möchte mal wirklich alle kitzeln und sagen, komm, schüttel mal die Ideen raus und ich bin da vielleicht mutig genug, mit euch gemeinsam das zu entscheiden. Das wäre schon mal ein großer Ansatz. Und dann diese vier, dann werde ich mir auch diese Frage stellen, wie viel Online-Shop brauchen wir für diese vier Marken? Oder müssen wir gleich auf Social Commerce setzen? Müssen wir auf Messenger Commerce setzen? Also müssen wir auf Apps setzen? Ich bin mir noch gar nicht sicher, was ist das Thema, was wir dort machen werden. Wir werden aber irgendwas hart am Kunden ausgerichtet und wir werden irgendwas Neues machen. Und ich sag mal so, ich bin ja fest davon überzeugt, den tausendsten Onlineshop braucht kein Mensch. Also von daher werde ich auch das hier nicht vergessen.

Joel Kaczmarek: Jetzt ist es ja so, normalerweise, wenn man wie du dann in so eine Rolle einsteigt, hast du ja so die drei Jahre. Das erste Jahr ist ankommen, das zweite Jahr ist entweder knallt oder es wackelt. Wenn es wackelt, gibt man ja noch ein drittes Jahr und wenn dann nichts passiert ist, fliegst du raus.

Marcus Diekmann: Ja, schön zusammengetreten. Du bist der Optimist, Bonz, das sehe ich schon.

Joel Kaczmarek: Bei dir ist ja so, du wirst wahrscheinlich härter bewertet werden, weil du nur zwei Tage da bist. Also, was sind deine Top-3-Ziele, die du mit deinem Team da, also in den Verhandlungen auch schon ausgemacht hast, was du so im ersten Jahr oder auch in der Anfangszeit reißen möchtest, um mit IB Company erfolgreich zu sein?

Marcus Diekmann: Schnell lernen. Ich möchte, dass schnell unglaublich viele von euch in meinem Team lernen dürfen. Wo ihr denkt, das sind die Ansatzpunkte, das ist das Erste, das möchte ich verstehen. Dafür möchte ich mir kein Jahr Zeit nehmen. Das möchten wir sehr schnell tun und das werden wir auch sehr schnell tun. Das Zweite ist, wir werden uns sehr schnell darauf einigen, auf diese vier Marken, wie wir sie nach vorne bringen und was auch die Repositionierung, die Weiterentwicklung der Marken sein werden. Das werden wir sehr schnell tun. Die dritte Säule ist, die wir sehr schnell tun werden. Und ich meine, bei Rose haben wir nach acht Wochen die Mission Zukunft fertig gehabt. Und wir werden mit diesem Tempo das auch hier treiben. Vielleicht brauchen wir hier zwölf Wochen, aber wir werden auch kein Jahr dafür brauchen. Und die letzte Säule ist, das Team zu erweitern, das sehr stark aufzustellen und ein sehr starkes Team zusammenzubringen. Und das sind jetzt erstmal die ersten Ziele, die ich mir vorgenommen habe.

Joel Kaczmarek: Okay. Und siehst du schon Schnittmengen zu deinem derzeitigen Job bei Rose?

Marcus Diekmann: Wir verkaufen, wir haben Menschen, die bei uns kaufen, das ist schon eine große Schnittmenge.

Joel Kaczmarek: Ja, aber ihr könnt ja zum Beispiel sagen, ihr macht zum Beispiel Bikewear bei Rose, da könnte man auch mal gucken, IB Company hat Fashion-Know-how.

Marcus Diekmann: Absolut, also wir werden ein Prinzip ja von Händler helfen Händlern. Unsere Initiative, unser Handelsengagement von Händlern für Händler basiert ja darauf, dass wir alles Wissen austauschen. Jetzt werden wir hier. natürlich, liegt es nahe, dass wir es direkt sehr eng tun werden.

Joel Kaczmarek: Na gut, ist ja vielleicht auch noch ein bisschen zu früh, da reden wir im Jahr nochmal. Wenn du das zweite Jahr überlebst bei den Kollegen in Düsseldorf, dann reden wir da nochmal drüber. Jetzt hast du eben Nachhaltigkeit angesprochen.

Marcus Diekmann: Achso, übrigens, das gehört auch dazu übrigens. Ganz ehrlich, ich bin mir sicher, dass wir viel bewegen können und ich bin mir sicher, dass ich viel einbringen kann. Und wenn meine Ideen blöd sind, bin ich mir sicher, dass ich mich selbst entlassen werde.

Joel Kaczmarek: Hast du denn eine Erfolgsbeteiligung? Also bist du zum Beispiel beteiligt an Ivy Company?

Marcus Diekmann: Nein, ich bin nicht beteiligt an Ivy Company.

Joel Kaczmarek: Aber hast du Druck da, also wenn es für die Firma gut läuft, bist du dann auch inzentiviert?

Marcus Diekmann: Bin per se schon inzentiviert, weil ich immer gewinnen will.

Joel Kaczmarek: Na gut.

Marcus Diekmann: Ich hasse persönlich, hassen ist ein großes Wort, aber ich bin Unternehmer. Ich bin wirklich und, weißt du, ich habe gar kein Problem auch mal zu verlieren, aber dann will ich unglaublich schnell lernen, warum du mich geschlagen hast, will daraus lernen, will das übertragen mit dem Team gemeinsam und sagen, jetzt gewinnen wir und schlagen den wieder. Und dafür brauchen wir mich nicht inzentivieren, also Was, glaube ich, ganz wichtig zu verstehen ist, das hört sich vielleicht verrückt an, aber Geld ist für mich überhaupt kein Hebel, überhaupt wirklich null. Meine Freunde kommen aus Coesfeld und Holdwig. Holdwig ist 3500 Seelendorf aus dem Münsterland, die kenne ich seit dem Kindergarten und die interessieren echt nicht, ob ich einen Euro mehr oder weniger habe, die interessiert nur, und davon habe ich manchmal zu wenig, Zeit für ein Bier habe. Weißt du, das ist das Einzige, was die interessiert und da hilft mir jetzt auch kein dickeren oder kleineren Scheck, also von der weiß ich diese Beteiligung nicht. Mich macht es aber glücklich, wenn wir unsere, da ich persönlich unglaublich, ich reflektiere mich sehr selbst, anhand auch von KPIs und Action Points und es nicht zu erreichen, ist für mich wirklich eine Qual und von der, glaube ich, bin ich selbst mein schlimmster eigener Chef, der sich überprüft und da brauche ich keinen anderen. Darum sage ich, ein Manager, es ist wie immer im Leben, ein Mitarbeiter muss gut zu einer Firma passen. Und die Firma muss gut zum Mitarbeiter passen und ein Manager muss, da gilt das Gleiche. Und ob du gut oder schlecht bist, hat gar nichts damit zu tun, was du erreichst, ob das Thema und du gut zusammen passen und ob das ein guter Match ist. Und dann wirst du gewinnen. Und wenn du kein guter Match bist, dann müssen wir alle lernen, konzentrier dich auf deine Arbeit. stärke jeder von uns einzeln, dann auch die Entscheidung zu treffen, mutig genug zu sein, zu gehen. Weil weißt du, wie viele Leute, und ich möchte euch allen den Mut zusprechen, wie viele Leute einfach das machen, obwohl sie merken, das ist nicht genau mein richtiges Ding. Und ganz ehrlich, ich habe Steuerfachangestellte gelernt früher. Wäre ich das geblieben, wäre ich wahrscheinlich bis heute der schlechteste Steuerfachangestellte Deutschlands.

Joel Kaczmarek: Also das mit dem selber entlassen, glaube ich dir. Aber wenn sie dir nur ein Drittel des Gehaltes geboten haben, was du wahrscheinlich jetzt kriegst, was wahrscheinlich nicht klein ist, glaube ich nicht, dass du die Rolle angenommen hättest.

Marcus Diekmann: Ich glaube, das gehört auch dazu, dass jeder weiß, was er wert ist und was nicht. Gute Antwort. Und dafür auch einsteht.

Joel Kaczmarek: Ja, fair enough. Aber zurück zu der

Marcus Diekmann: Ich möchte da auch sagen, und das ist auch ein faires Game, denn jetzt möchte ich Rainer Gerdes, das ist der Ex-Avato-Chef, der hat Avato damals aufbauen dürfen Toller, toller Mensch, war Beirat bei ShopMacher, ist heute über 70 und der war immer Mentor und Inspirator und ich bin unglaublich froh, dass er als so erfolgreicher Mensch sich die Zeit genommen hat und wir waren damals ein ultra kleiner Laden, als er bei uns angefangen ist als Beirat und dass er sich die Zeit dafür genommen hat. Und der hat immer gesagt, Thomas und Marcus, ihr müsst dienen und leisten, dienen und leisten, ihr macht alles für die Kunden, dienen und leisten und fett abkassiert. So, und ich finde, das ist ein faires Game.

Joel Kaczmarek: So, die Frage, die ich ja noch abschließend anmoderieren wollte, war, du hast Nachhaltigkeit angesprochen. Wie wichtig wird das auf eurer Agenda werden? Du wirst jetzt in dem ersten Jahr da nicht die Welt bewegen können, also erwartet, glaube ich, keiner. Aber wie stark habt ihr auf dem Schirm, euch auch Gedanken zu machen, dass die Sachen, die ihr verkauft, nachhaltig sind, dass man vielleicht über Programme nachdenkt, dass man Getragenes zurücknimmt oder was weiß ich nicht was. Also es ist ja heutzutage Anforderung einer Firma, auch sowas wie Klima, Natur, Umwelt, Nachhaltigkeit auf den Blick zu haben.

Marcus Diekmann: Das ist mir tatsächlich persönlich, ich weiß gar nicht, viele werden es natürlich nicht wissen, weil das natürlich mein engster Kreis war, aber ich versuche nur noch alle zwei Jahre in den Urlaub zu fliegen. Ich probiere sehr Fokus darauf zu legen, Urlaub daheim zu machen. Ich probiere wirklich den größten Teil meiner Zeit vegetarisch zu leben. Ich nenne es noch flexitarisch. Ich glaube nicht, dass Bio-Fleisch die Lösung ist. sondern weniger. und so glaube ich auch und würde mich freuen, wenn wir ganz viele Kunden gewinnen können, die unsere Sachen kaufen, aber ich würde mich auch freuen, wenn sie es bedacht tun und sich darüber freuen und sie nicht jede Woche ein neues Teil bei uns kaufen, sondern das auch. Ich glaube, heute muss ein Unternehmen Nachhaltigkeit und Wirtschaft perfekt in den Einklang bringen und das mit den Menschen gemeinsam und das ist mir wichtig. und wir haben nicht das Recht und das möchte ich auch so klar sagen, Wir haben nicht das Recht dazu, dass jedes Jahr, Mitte des Jahres, schon die gesamten Ressourcen des Planeten aufgebraucht sind. Dazu haben wir nicht das Recht. Und wir haben ja eine Gesellschaft entwickelt, und ich verstehe das auch, wo es herkommt, wo wir uns angewöhnt haben, wenn wir nicht dreimal am Tag Fleisch essen, dass es uns schlecht geht. Stimmt doch nicht. Ich meine, ich will keinem das Fleisch, ich weiß, jeder soll sich das gönnen, aber gönn es dir. Und dann mach es, genieß es und mach es mit einem Highlight, aber mach es bewusst. Und ja, natürlich fliege ich auch, ganz ehrlich, für mich ist das auch nicht einfach. Ich würde auch am liebsten ständig in die Sonne mit den Kids fliegen. Aber ich darf es nicht und das ist einfach, aber dann, wenn ich es mache, voll bewusst und Genuss als Highlight und wir freuen uns dann wieder darauf. und ich freue mich auch ehrlich gesagt, wenn ich bei meinen Eltern wieder zum Stück Fleisch eingeladen werde, freue ich mich auch drauf, aber ich freue mich drauf. und dann freue ich mich auch drauf, an einem Tag es nicht zu tun. und das ist glaube ich, wo wir heute als Unternehmen eine besondere Verantwortung haben.

Joel Kaczmarek: Gut, lieber Marcus, ich freue mich darauf, dann von dir zu hören, wie es denn läuft bei IB Company, wie sich das so anlässt, wie du ja diesen Akt aus, wenn wir das mal durchzählen, Beteiligung, Händler von Händlern, Rosebikes, IB Company, also sind ja schon vier, fünf Dinge, die du tust, wie du das gestemmt kriegst. Und es war wieder schön, dich da zu haben, mir sehr viel Mühe gegeben, dir auch mal gemeine, beleidigende Fragen zu stellen. Ich habe auch versucht, andere Leute anzuanimieren, dir gemeine Fragen zu stellen. Aber ja, mal gucken. Bist ja ganz flexibel hier in deinen Antworten, bist ja kreativ, muss man dir ja lassen.

Outro: Danke dir dafür, danke für deine Zeit. Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.