1komma5 - Vernetzung neu gadacht

Intro: Digital Kompakt. Heute aus dem Bereich Cleantech mit deinem Moderator David Wortmann. Los geht's!

David Wortmann: Hallo und herzlich willkommen bei einer neuen Ausgabe des Deep Dive Cleantech Podcast hier bei Digital Kompakt. Mein Name ist David Wortmann. Ich bin Gründer und Geschäftsführer von DevaEco, einer auf Cleantech spezialisierten Beratungsagentur für Politik, Kommunikation und Marktstrategien. Mein heutiger Gast ist Philipp Schröder. Moin Philipp.

Philipp Schröder: Moin lieber David.

David Wortmann: Moin nach Hamburg, muss ich ja sagen. Du hast dort ein neues Unternehmen gegründet. Vielleicht mal ganz kurz vorab der 30-Sekunden-Elevator-Pitch. Was macht ihr mit 1,5? Du bist der Gründer und Geschäftsführer.

Philipp Schröder: Relativ simpel. Auf der einen Seite beteiligen wir uns mit Mehrheitsbeteiligung an Handwerksbetrieben, die einen Fokus haben auf Klimaschutztechnologien. Das sind vor allem Energiespeicher, Solaranlagen, Ladeinfrastruktur und auch die Wärmepumpe. Bundesweit, aber auch perspektivisch europaweit. Das heißt, wir möchten uns beteiligen an Unternehmen, die sozusagen die Arme und Beine sind der Energiewende. Und auf der anderen Seite bringen wir bei 1,5 Grad einen Tech-Stack mit, der uns ermöglicht, aus den Erfahrungen von Tesla und auch von Sonnen, eben diese dezentralen Energieeinheiten, die unsere Handwerksbetriebe, wo die ersten Beteiligungen schon stattgefunden haben, installieren. auch sinnvoll vernetzen zu können, also wirklich weiter daran zu arbeiten, wie die dezentrale Energiezukunft technisch auch funktionieren kann, insbesondere wenn es darum geht, die Vernetzung und auch die Orchestrierung voranzutreiben.

David Wortmann: Das war jetzt schon sehr verdichtet zu Beginn unseres Podcasts, aber jetzt hat man zumindest schon mal so einen kleinen Einblick, in welche Richtung ihr geht. Fangen wir mal so ein bisschen von vorne an. Du hast gerade Tesla und Sonja auch schon genannt, das sei zumindest auch vorab. Ich habe erwähnt, du bist ja auch kein Unbekannter in der Startup-Szene und vor allen Dingen auch nicht in der Cleantech-Szene. Ich weiß gar nicht genau, wann wir uns kennengelernt haben, aber du hast ja deine Zeit begonnen bei Juvie. Das war vor 10 plus x Jahren einer der erfolgreichsten Projektentwickler im Bereich der erneuerbaren Energien, einer der Pioniere. Du hast danach zu Sonnen gewechselt, in den Anfangsjahren Sonnen mit aufgebaut, hast zwischendurch dann die Geschäfte von Tesla in Deutschland geleitet, hast danach dann für Sonnen den Exit dann auch vorbereitet Richtung Shell, hast dann einen kleinen Ausflug gemacht Richtung Finanzindustrie, Cap Insight aufgebaut, auch dort einen erfolgreichen Exit hingelegt. und jetzt hast du 1,5 gegründet. Ich hoffe, ich habe so ein bisschen deine Schritte jetzt richtig wiedergegeben. Wie kam es denn jetzt zur Gründung von 1,5? Warum dieses Thema?

Philipp Schröder: Eigentlich ist das die Fortsetzung dessen, was ich in den letzten 12, 13 Jahren meiner Cleantech-Karriere gelernt habe. Also ich habe sehr viele Perspektiven auf das Thema haben dürfen. Das heißt, ich habe zum Beispiel im Hochlauf von Tesla gelernt, dass Ladeinfrastruktur zum Beispiel ein Riesenthema ist für die Kundenzufriedenheit, auch bei dem Rollout von Tesla. Das heißt, wir hatten damals schon Riesenprobleme, die Handwerker zu finden, die Elektriker zu überzeugen, diese doch teilweise komplexeren Systeme in den Markt. Das ist ja heute nicht mehr nur Schrauben, sondern man muss die Backend-Software verstehen, man muss Gesamtlösungen am Kunden auch anbieten können. Also diese Lösungen kommunizieren miteinander. Das heißt, das durfte ich sowohl bei Sonnen als auch bei Tesla, aber auch bei Juvi aus den verschiedenen Perspektiven immer sehen. Das heißt, ich habe auch gelernt, wie wichtig dieser Kanal auch ist. Es gibt auf der einen Seite Technologieunternehmen wie eine Enphase, die haben Bewertungen von 25 Mal Umsatz, also die machen irgendwie 700 Millionen Euro Umsatz und haben eine Bewertung momentan von 21 Milliarden. und solche Unternehmen kommen an diesen Handwerkern und auch an diesen Elektrikern gar nicht vorbei. Bei Sonnen mussten das lernen, das heißt sowohl für die Sonnen-Community, aber auch später für das VPP, also für das virtuelle Kraftwerk, was wir aufgebaut haben, haben wir immer die Handwerker gebraucht, die vor Ort qualifiziert waren, die Lust hatten auch auf das Thema und die die Umsetzung gemacht haben. Und insofern ist am Ende 1,5 Grad die Erkenntnisse über die letzten 10, 12 Jahre kombiniert. zusammengefasst und kondensiert. Wir wollen auf der einen Seite dazu beitragen, dass insbesondere die Kapazitäten überhaupt da sind, um die dezentrale Energiewende noch rechtzeitig umsetzen zu können. Das ist, glaube ich, der eine Punkt. Und der zweite Punkt ist, dass alles, was es gibt auf dem Markt, was sich mit virtueller Vernetzung beschäftigt, mit virtuellen Kraftwerken, in der Regel stattfindet in Silos. Das heißt, dass zum Beispiel eine Tesla dann jetzt mit Octopus Energy was macht, nur für die Tesla Powerwall. Vernetzungsprojekte entwickelt, aber die setzen immer voraus, dass man bestimmte Produkte kaufen muss und die sind nicht übergeordnet angesiedelt. Und das wollen wir ändern. Wir wollen herstellerunabhängig agieren. Auf der einen Seite diese Handwerkerplattform ganz operativ entwickeln und gerne auch europaweit. Und auf der anderen Seite aber eben ein ganz, ganz stark unabhängigen Tech-Stack aufbauen, um diese Vernetzung nach vorne zu bringen. In den letzten so 90, 100 Tagen haben wir ein sehr, sehr gutes Team zusammengebaut. Ich habe mich so ein bisschen gefühlt wie bei Ocean's Eleven, wo du rumgehst und quasi dir überlegst, wer könnten die coolsten Leute sein, mit denen man sowas aufbauen kann. Mal sehen, was die nächsten Monate und Jahre so bringen.

David Wortmann: Super, du hast ja gerade ein paar Stichworten ja schon, ein paar Schlagwörter eingebracht. Wir haben ja ambitionierte Klimaschutzziele. Daraus leiten sich natürlich ganz ambitionierte Ausbauziele für die erneuerbaren Energien oder für die sogenannte Energiewende ab. Das, was in den vergangenen Jahren dazugebaut worden ist, wird wahrscheinlich nur ein Bruchteil dessen sein, was wir jetzt in Zukunft brauchen. Das heißt, wir brauchen Gigawatts von Solar und anderen erneuerbaren Energienlösungen im Markt. Und einer der Botschaften, Das hast du ja dann auch angesprochen, sind eben dann die Handwerkskräfte. Jetzt gibt es ja Unternehmen, du hast Nonnen ein bisschen angesprochen. Thermondo ist sicherlich ein Beispiel aus der Vergangenheit, die versucht haben, ja auch ein Modell im Bereich der Heizungen zu schaffen, um auch hier eine skalierbare Lösung hinzubekommen. Im Bereich Solarenergie gibt es Unternehmen wie Solar oder auch Enpal. Was macht ihr denn anders als jetzt eben diese benannten Unternehmen, die ja auch wirklich versuchen, im Handwerksbereich skalierbare Lösungen hinzubekommen?

Philipp Schröder: Da muss man jetzt echt einen nach dem anderen durchsprechen. Also Thermondo kommt ja einmal auch von der Idee, ursprünglich mal so eine Heizkostenvergleichsplattform zu sein und ist dann ja ganz, ganz oft pivotiert. Und ich glaube, das Hauptthema, was uns von Thermondo einfach abgrenzt und unterscheidet, ist, dass wir gleich sehr klar ausgerichtet sind auf nur elektrische Klimaschutztechnologie. Das heißt zum Beispiel sind wir überhaupt nicht in dem Bereich interessiert oder auch engagiert, wenn es um Brennwert, Gasthermen oder Ölheizungen geht. Ich glaube, das differenziert uns da schon mal. Die Abgrenzung zu Enpal oder auch zu Solar geht eher in die Richtung, also Enpal ist ja vor allem ein super erfolgreiches Fintech, was in der Lage ist, eben über die Miete Photovoltaik einer neuen Kundenschicht schmackhaft zu machen. Das ist nicht unser Fokus. Bei uns geht es wirklich darum, wir möchten, dass der Prozess der Installation für all diese Assets, über die wir gerade gesprochen haben, günstiger wird. Das heißt, wir sind eher in so einem Continuous Improvement Prozess drin, wo wir versuchen, diesen Prozess günstiger und besser zu machen. Das heißt, den Meister, den Elektriker, den Unternehmer erfolgreicher zu machen. Und das andere ist, dass wir dann auch in die Vernetzung reingehen. Das heißt, während die einen eben versuchen, über Miete oder Finanzierungsmodelle dieser Asset-Klasse zugänglich zu machen, ist für uns die Frage, ob man mietet oder finanziert oder mit Cash bezahlt, absolut sekundär. Für uns geht es darum, wie können wir das Ganze günstiger, besser, schneller und cooler machen. Und vor allem, wie können wir auch die technische Vernetzung, weil das wollen die Kunden am Ende, die möchten ja nicht ein klatterer Dutch aus einer Mietanlage auf dem Dach, ein eigener Speicher vielleicht oder ein eigenes Heizsystem, die dann in Zukunft nicht miteinander sprechen können beziehungsweise keine Systemlösung bringen. Wie können wir das gewährleisten, dass diese Systemlösung für den Kunden, aber auch für den Strommarkt entsteht? Das heißt, wir sind eher technisch fokussiert und auch eher prozessfokussiert und nicht so sehr fokussiert darauf, wie man jetzt Absatzfinanzierung innovativ positioniert.

David Wortmann: Wer sind denn im Kern eure Kunden? Also bietet ihr eure Dienstleistungen beispielsweise dann auch als White-Label-Produkt für die benannten Unternehmen wie zum Beispiel Empal und Solar auch an oder seid ihr direkt als Marke visibel?

Philipp Schröder: Also ich glaube, dazu muss man verstehen, dass wir immer den Warenkorb und den Kunden selbst haben wollen. Das heißt, auch unsere Unternehmer, an denen wir uns beteiligen, das sind Unternehmen teilweise mit zweistelligen Millionenumsätzen, die sitzen schon auf 8.000 bis 10.000 installierten Anlagen. beziehungsweise Beteiligung, eine größere installierte Basis als Enpal sie heute hat. Und deswegen ist es auch so, dass wir jetzt nicht uns sehen als Steigbügelhalter für Enpal oder auch für Solar oder auch für Termondo, wo man quasi den Schrauber bezahlt. Wir faktorieren den Umsatz auch selbst und die Betriebe, an denen wir uns beteiligen, sind auch so aufgestellt und haben deswegen auch entsprechende Millionenumsätze, die wir eben in einer großen Gruppe konsolidieren. Insofern sind wir Coopetition. Also wir hätten zum Beispiel kein Problem damit, Finanzierungslösungen von Dritten anzubieten. Wir haben kein Problem damit, Tools von anderen zu nutzen. Was wir aber natürlich selbst machen möchten, ist, wir haben die Beziehung zu den Endkunden und auch zu den Unternehmern, die eben Klimaschutztechnologien erwerben und betreiben wollen. Die haben wir selbst.

David Wortmann: Um es richtig zu verstehen, der Zugang zum Markt erfolgt letztendlich über die Beteiligten oder die Beteiligungen, die ihr in den Handwerksunternehmen habt. Das heißt, das Handwerksunternehmen, gerade wenn es schon im zweistelligen Millionenbereich ist, über deren Marke tretet ihr dann auch auf oder habt ihr dann auch einen Anspruch auf eine Marke?

Philipp Schröder: Genau, wir haben eine Co-Branding-Strategie. Du darfst ja auch nicht vergessen, wir sind jetzt seit 100 Tagen am Markt. Wir haben jetzt gerade die ersten Beteiligungen gemacht, aber wir haben eine Co-Branding-Strategie. und es ist genau wie du sagst, man muss ein bisschen unterscheiden, wenn Leute an Handwerk denken oder auch an Elektriker denken, dann denken die an so einen kleinen Betrieb mit irgendwie zwei Vans und irgendwie einer Garage und dann wird da halt geschraubt. Die Unternehmen, an denen wir uns beteiligen, das sind die echten Hidden Champions. Das heißt, das sind die Unternehmer, die sich seit fünf, zehn Jahren mit diesen Themen beschäftigen, die sich früh spezialisiert haben. Wir nennen die Pure Plays, die also wirklich nur in den letzten zehn Jahren nichts anderes gemacht haben, als sich mit dezentraler Energietechnik auseinanderzusetzen. Das kann man nicht vergleichen mit einem konventionellen Elektriker, der zum Beispiel Weißware oder auch Haustechnik einfach verbaut. Das ist wirklich eine eigene Kategorie und auf die spezialisieren wir uns auch. Die haben sehr gute Marktzugänge. Die sind regional sehr stark aufgestellt und haben auch in ihrem Kirchturmbereich, so nennen wir das, in der Regel Marktanteile von 30, 40 Prozent. Darauf setzen wir auf und wir ergänzen das natürlich mit der 1,5 Grad Marke. Wir eröffnen gerade hier in Hamburg am Ballindamm unseren ersten Showroom. Also wir möchten auch dort das Thema Klimaschutztechnologien für zu Hause, aber auch für Unternehmen prominenter aufstellen und machen das im Co-Branding. Das heißt auf der einen Seite starke Unternehmer vor Ort und auf der anderen Seite eine starke Dachmarke, die wir jetzt aber auch gerade erst aufbauen. Also wie gesagt, wir sind jetzt keine 100 Tage alt.

David Wortmann: Wenn du diesen Handwerksmarkt mal segmentierst, so ganz grob, wie hoch ist denn dieser Anteil dieser mittelständischen Handwerksbetriebe, die sich ja absetzen von denen, die jetzt nicht Teil eurer Zielgruppe sind?

Philipp Schröder: Naja, es gibt 60.000 Elektriker in Deutschland. Es gibt aber nur 4.000 Betriebe, die in dem Bereich, den wir gerade benannt haben, überhaupt aktiv sind. Und aus diesen 4.000 Betrieben gibt es die Top 10 Prozent. Und das sind ungefähr 400 Betriebe bundesweit. Auch da spielt teilweise schon Österreich auch mit rein. Und die machen Ungefähr 80 Prozent des Marktes. Man muss sich ja mal vor Augen führen, dass selbst eine Enpal, die jetzt eine Milliardenbewertung haben und die einen mega geilen Job machen, am Ende in dem deutschen Markt einen Marktanteil haben, in diesem Jahr vielleicht von zwei Prozent maximal. Diese Krim. De La Creme aus diesen 400 Unternehmen, die es da in Deutschland gibt, die stellen eben einen deutlich größeren Anteil, die haben auch breitere Expertise, das heißt, die machen halt nicht nur eine Miet-PV-Anlage, sondern die verstehen halt auch die Integration zur Wärmepumpe, wie kommuniziert das miteinander, die verstehen eben auch die Integration zur Ladeinfrastruktur und zum Energiespeicher und die sind nicht nur von einem Hersteller abhängig und können dem Kunden so eben auch was bieten, was aus meiner Sicht auch eine Zola oder auch eine Enpal eben nicht kann, dass man wirklich herstellerunabhängig ist und gerade im Mietmodell versucht man ja auch Komponenten so auszuwählen, dass auch preisoptimiert ist für den Vermieter, während eben diese Unternehmer den Kunden in den Mittelpunkt stellen. Die haben halt einen Marktanteil von 80 Prozent in dem Bereich, die entscheiden auch über die Marktzugänge. Unser Ziel ist es eben, dort einen signifikanten Teil zu überzeugen, Teil von 1,5 Grad zu werden. Erst Erstens, um sich auch zu schützen vor dem zunehmenden Wettbewerb. Und zweitens auch, um schlicht und ergreifend die Energiewende jetzt nicht den Konzernen, den üblichen Verdächtigen zu überlassen, sondern dass wir sagen, hey, wir haben diese Energiewende so gestartet, mit Startups und auch mit Handwerksbetrieben. Und warum soll denn jetzt nicht aus diesem Kreis von den echten Experten, von den echten Überzeugungstätern, mit der echten Expertise auch ein Spieler entstehen, der in der Lage ist, mitzuspielen und auch bei den ganz Großen mitzubestehen. Und viele Handwerksbetriebe merken, dass eine Enpal, eine Royal Dutch Shell oder auch eine E.ON, sie eher uberisieren möchten. Das heißt, die möchten eher sagen, guck mal, hier ist unsere Software, da kriegst du deinen Auftrag. Hardware darfst du auch gar nicht mehr selbst beziehen. Umsatz faktorierst du auch nicht selbst, sondern wir möchten eigentlich nur noch, dass du für uns den Kunden schraubst. Und am Ende wird eben der Handwerker und auch diese Unternehmer von der Wertschöpfung ausgeschlossen. Und das ist eben ein ganz starkes Motiv für diese Unternehmer auch zu sagen, wir haben das hier in der Region aufgebaut. Wir sind teilweise größer in den Bestandsanlagen als eine Enpal. Wir haben aber noch nicht mal eine Bank, die uns finanziert, weil wir das alles selbst gemacht haben. Und an die richten wir uns und hoffen damit dann auch einen Marktanteil zu bekommen, der auch in absoluten Umsatzzahlen schnell genauso groß und größer ist als zum Beispiel von der Sola oder einer Enpal.

David Wortmann: Lass uns das gerne nochmal ein bisschen abschichten. Das wäre jetzt auch tatsächlich meine Follow-up-Frage. Was ist denn der Anreiz dieser Crème de la Crème Handwerker, diese 400, die rund 80% des deutschen Marktes abdecken, die bis zu 30, 40% den Markt ihres Kirchturmbereiches abdecken? Denen geht es ja heute schon sehr gut. Und wenn wir Handwerksunternehmen kennen, das sind ja auch etablierte Unternehmen, gerade in dieser Größenordnung sicherlich in dritter, vierter, fünfter Generation bereits, die jetzt auch nicht immer nur so auf Wachstum aussehen, sondern sich einfach auch wohlfühlen in dem Markt, in dem sie unterwegs sind. Was ist dann dennoch deren Anreiz zu sagen, ich kooperiere jetzt mit 1,5?

Philipp Schröder: Erstmal würde ich auch dort sagen, dass es natürlich einen Anteil von Unternehmern gibt, die sagen, das ist für uns nicht interessant oder wir wollen es nicht. Aber man muss sagen, dass sich in den letzten Jahren halt das grundlegend verändert hat. Wir nennen das das Endspiel, was da jetzt beginnt. Das heißt, ich glaube, vor fünf Jahren wäre so eine Strategie noch deutlich schwieriger gewesen. Jetzt ist sie einfacher aus verschiedensten Gründen. Das eine ist. Wenn so ein Unternehmen Richtung 10 Millionen Euro läuft, das heißt wirklich ein größeres Unternehmen wird, dann kommen so Themen wie Wirtschaftsprüfpflicht, Bilanzpflicht. Aber das Wachstum hat eben auch Risiken. Das heißt, diese Betriebe, die finanzieren sich aus dem EBIT und haben eben das Risiko, dass zum Beispiel Materialpreise hochgehen, dass Expansionen und auch Frachtkräfte immer teurer werden. gleichzeitig müssen die aber auch ständig innovieren. Das heißt, die müssen auch sich digitalisieren und die wissen auch, was sie tun müssen, haben aber das Problem, dass sie oft dann auch im Management die Leute nicht haben. Das heißt, die Unternehmer, mit denen wir sprechen, die wissen ziemlich genau, was sie tun müssen, die müssen aber parallel ihre Ihre Fachkräfte ausbauen, parallel neue CRMs einführen, parallel im Wettbewerb mit Strategen bestehen. Das heißt, die müssen auch im Preiskampf gegen eine Enpal oder Eon-Fachbetriebe oder auch gegen zum Beispiel EnBW-Fachbetriebe, da ist ja die Senec mit Energieversum zum Beispiel unterwegs, bestehen. Und die merken jetzt, es gibt eigentlich drei Optionen für sie. Die eine ist, sie bleiben komplett alleine und sagen, ich werde die nächsten fünf bis zehn Jahre selbstständig wachsen. Dann müssen sie alle Risiken mit dem Wachstum auf Fachkräfteebene, auf Digitalisierungsebene, Wettbewerbsebene, Innovationsebene selbst auch handeln. Und da gibt es einige, die möchten das. Die überwiegende Mehrzahl, die wir jetzt kennengelernt haben, wir haben mit über 120 Unternehmen schon gesprochen, ungefähr 80 Prozent sind mit uns im Track für so einen Prozess einer Beteiligung, merken aber sehr wohl, dass sie irgendeine Fähigkeit, Art der Unterstützung brauchen, um eben sich auch strategischer verhalten zu können und auch stärker wachsen zu können und auch das Risiko rauszunehmen und gleichzeitig auch ihre Chancen zu erhöhen. Und dort gibt es dann den Trend gerade, dass eben auf der einen Seite sich Unternehmen beteiligen wie E.ON, aber auch eine Sonnen hat sich ja beteiligt, das habe ich ja teilweise auch noch mitverantwortet. Und dort ist es so, dass diese Spieler wahrgenommen werden im Markt sehr stark als Partner, die nur eins wollen, die wollen ihre Produktwege absichern. Das heißt, dort sind Konzerne unterwegs. Wenn man so eine Beteiligung eingeht, ist die unternehmerische Freiheit und auch die Kultur etwas, was schnell komplett kaputt ist. Während eben mit 1,5 Grad wir ein Modell entwickelt haben, insbesondere über eine Rückbeteiligung, wo der Unternehmer höchstmöglich unternehmerische Freiheiten beibehalten kann, auf der anderen Seite aber auch eine Rückbeteiligung bekommt an unserem Gesamtunternehmen, damit eben diese Unternehmer sich auch weiterhin fühlen können wie Unternehmer und auch partizipieren können. an der langfristigen Geschichte oder Equity-Story, die wir hier bauen. Und da merken wir, dass das für diejenigen, die was erreichen wollen, die stark wachsen möchten, sehr, sehr gut funktioniert momentan. Das gilt natürlich nicht für den Lonely Wolf, der irgendwie seinen 20-Mann-Betrieb hat und der sich nicht reinreden lassen will. Aber an denen sind wir auch nicht interessiert, sondern wir suchen die, die sagen, ich bin jetzt in der Regionalliga ganz vorne. Ich sehe aber auch, dass der Markt sich ändert und dass die Strategen mit viel Geld reinkommen und mir Wettbewerb machen. Und ich möchte jetzt mit einem geilen Team, mit einer klaren Vision und mit höchstmöglichem Freiheitsgrad durchstarten in die Champions League. Und das ist das, was wir bieten können. Wir werden jetzt in 2022 starten mit ungefähr 35 Millionen Euro Umsätzen aus den ersten Beteiligungen. Rechnen damit, dass wir Ende nächsten Jahres auch schon im Bereich 150 Millionen Euro liegen werden. Dann auch einer der führenden Spieler sein können im Markt.

David Wortmann: Ihr beteiligt euch direkt an den Handwerksunternehmen, bietet allerdings auch eine Rückbeteiligung an. Das heißt wiederum, dass dieses Handwerksunternehmen sich an euch in einer bestimmten Struktur auch wiederum beteiligt. In welcher Größenordnung kann ich mir das vorstellen? Also was ist so eure angestrebte Größe?

Philipp Schröder: Wir haben schon das Ziel, langfristig, das heißt über die nächsten fünf Jahre, panneuropäisch aufzubauen. Und wir haben schon das Ziel, auch insgesamt Umsätze anorganisch, also durch Zukauf zu erwerben, von 200 bis 300 Millionen Euro. Das ist jetzt auch in dem Businessplan und auch in den Finanzierungen, die wir abgeschlossen haben oder auch gerade abschließen, so entsprechend finanziert und geplant. Wir möchten natürlich mehr. Wir glauben, da ist deutlich mehr Potenzial in den nächsten Jahren. Aber das wäre jetzt erstmal der erste Milestone, dass wir insgesamt auf eine Umsatzbasis, Basis von 200 Millionen Euro kommen und das relativ schnell, also in den nächsten 12 bis 18 Monaten spätestens. Und natürlich wollen wir auch organisch wachsen. Das heißt, wir gehen auch in die Betriebe rein. Wir haben ein extrem gutes Team, was operativ auch mithilft und in Absprache auch mit unseren Gründern, so nennen wir die Unternehmer, mithilft, Niederlassungen auszubauen, stark zu wachsen, Showrooms auch in die Innenstädte zu bringen. Das heißt, wir starten jetzt zum Beispiel in Lingen in der Fußgängerzone mit einem unserer Unternehmer in 1,5 Grad Shop auch. wo eben diese Klimatechnologien auch ausgestellt werden, ähnlich wie wir das mit Tesla ja auch schon mal gemacht haben. Und insofern wollen wir auch organisch wachsen, sehen da Wachstumspotenziale von 20 bis 30 Prozent pro Jahr und glauben, dass wir dann eine realistische Chance haben, eine marktführende Position innerhalb der nächsten 18 Monate auch einzunehmen und von dort aus eben unseren Beitrag auch zu leisten.

David Wortmann: Wie hoch sind dann die angestrebten Beteiligungen bei den Handwerksunternehmen? Irgendwie 5 Prozent, 10 Prozent, Mehrheitsbeteiligung? Was ist da so? eure Strategie oder was akzeptiert der Markt?

Philipp Schröder: Naja, also wir möchten immer eine Mehrheitsbeteiligung, weil unsere Strategie sonst nicht aufgeht. Wir konsolidieren die Betriebe. Das heißt, wir sind am Ende eine Holding, die oben drüber steht, die eben konsolidiert. Das ist für uns wichtig und ist auch für uns bis auf wenige Ausnahmen eine Voraussetzung. Und natürlich ist es auch so, dass wir eine Rückbeteiligung auch deshalb gewähren, weil wir sagen, naja, am Ende hat der Unternehmer eine Region, in der er exklusiv tätig ist und eben die Strategie und auch die Möglichkeiten von 1,5 Grad umsetzt. Aber Er soll natürlich auch das Interesse von 1,5 Grad insgesamt haben und dafür brauchen wir diese Rückbeteiligung. Aber um es kurz zu machen, wir beteiligen uns zwischen 51 und 100 Prozent in der Regel und es gibt Ausnahmen, wo wir mal mit geringeren Beträgen reingehen, aber immer nur, wenn wir klar den Pfad sehen, auch eine Gesamtmehrheit am Unternehmen zu erwerben.

David Wortmann: Wenn du hier über Handwerksbetriebe sprichst, die ja schon zwei stellige Millionenbeträge haben, dann ist die entsprechende Bewertung ja auch sicherlich nicht ganz unerheblich. Wie hat denn der Kapitalmarkt auf diese Story reagiert bislang und wie viel Geld benötigt ihr, um diese Beteiligung eingehen zu können? Also ihr seid ja schon im Funding gewesen. Wie sind denn da eure Schritte aktuell?

Philipp Schröder: Ist so, dass wir ja so eine Art Hybrid-Modell sind. Auf der einen Seite, wir beteiligen uns an profitablen Unternehmen. Das heißt, da klassifizieren wir uns schon als Private Equity. Und auf der anderen Seite haben wir aber auch in der Holding ein Tech-Stack. Das heißt, wir haben einfach auch ein Tech-Play. Wir wollen also das Thema virtuelles Kraftwerk, Datenmanagement, auch Energieversorgung, das wollen wir. für diese Betriebe mitentwickeln, eher ein bisschen Venture-Capital-like. Das heißt, dass wir wirklich eine Plattform aufbauen wollen, die auch unseren Portfolio-Betrieben helfen, von einem Hardware-Verkauf und einem Handwerksbetrieb rein in ein Technologie-Unternehmen zu werden, mit wiederkehrenden Umsätzen und mit dem entsprechenden Vertragsmanagement digital, was dazu gehört. Das heißt, wir sind ein Hybrid aus Private Equity im Zukauf, Technologie in der Entwicklung und so werden wir vom Kapitalmarkt auch wahrgenommen. Das heißt, wir haben auf der einen Seite Private Equity Investoren bei uns an Bord, aber auch Family Offices bei uns an Bord, auch bekannte, sehr bekannte Family Offices aus Deutschland, die eben auf der einen Seite committed sind, ihren Beitrag zu leisten zu dem Ziel 1,5 Grad, also den Klimazielen, aber auf der anderen Seite natürlich auch diese unglaublich große Chance sehen, dass es ein Multiple-Arbitrage gibt zwischen den Bewertungen von Tech-Firmen, die ja noch relativ überschaubare Umsätze haben, also auch der Enpal, auch wenn sie dieses Jahr 100 Millionen schaffen würden oder letztes Jahr eben 56 Millionen, sie sind halt mit über einer Milliarde bewertet und deswegen gibt es zwischen den Handwerkern, die den Kanal besetzt haben und sich dort auch spezialisiert haben und diesen Tech-Unternehmen ein unglaublich hohes Delta an Multiple-Arbitrage. Und wir versuchen, dies eben für unsere Gründer auch zugänglich zu machen. Das heißt, wir haben zum Beispiel an Bord den Michael Hinderer, das ist unser Mitarbeiter. Mitgründer und Beiratsvorsitzender bei uns. Der hat APAX, den Private Equity Fonds, mitgegründet, ist auch Gesellschafter, bis vor kurzem gewesen bei GCA Altium und ist auch Gründungspartner bei Castig. Das ist ein 1,3 Milliarden Fonds im Private Equity Bereich. Die sehen ganz klar, dass es hier eine unglaubliche Chance gibt, auf der einen Seite Pure Play Impact Private Equity Investments zu machen, die wirklich grün sind und die wirklich ESG-konform sind und die auf der anderen Seite das Upside-Potenzial haben, zu einem echten Tech-Multiple zu werden. Und das ist die Ausgangssituation, auf der wir uns finanzieren und das ist auch einer der Punkte, die für diese Unternehmer total spannend sind, weil sie natürlich mit uns deutlich besser die Chance haben, ihre eigene Firmenbewertung weiterzuentwickeln und zu veredeln. Das ganze Team, was es dazu braucht, eben aus Private Equity Experten, Investmentbankern, die haben wir an Bord und ermöglichen das eben, sage ich mal, als eine Art Beiprodukt und das kommt auch sehr gut an.

David Wortmann: Ihr bringt ja nicht nur Kapital und Geld mit, wenn ihr euch an Handwerksbetrieben beteiligt, sondern eben all das Know-how, was du beschrieben hast. Wirkt sich das positiv für euch auf die Bewertung aus, weil ihr letztendlich ja nicht nur Kapital, sondern auch ganz, ganz viel Know-how mitbringt?

Philipp Schröder: Absolut. Wir haben zum Beispiel jetzt auch eine prominente Abwerbung, die wir noch nicht offiziell sagen dürfen, die hunderte von Millionen an Umsätzen in dem Bereich schon verantwortet hat. Wenn wir solche Personen mit reinbringen in die Geschäftsführung oder auch in das erweiterte Management-Team eines solches Unternehmers, dann kommt das natürlich gut an. Man muss das Vertrauen beim Unternehmer sich natürlich erarbeiten. Und was insbesondere sehr gut ankommt, ist, dass sie eben verstehen, wie Wir, die ihnen die Möglichkeit bieten, aus dieser Steigbügelhalter-Position für die Energieversorger nachhaltig rauszukommen. Das heißt, dass wir mit denen Businesspläne entwickeln, in denen wir ganz klar schon sagen, wir wollen die wiederkehrenden Umsätze selbst haben. Wir möchten den Datenservice selbst bieten und wir möchten auch die Integration in das virtuelle Kraftwerk der Zukunft selbst machen. Es kommt natürlich auch gut an, dass man mit tollen Leuten arbeiten kann als Unternehmer. die man sonst vielleicht nie im Team hätte. Wir haben auch Unternehmer, die sagen, naja, 25,1 Prozent würden wir euch schon geben, wenn eben euer Team mit auf unser Unternehmen kommt und unterstützt entsprechend in den Bereichen Digitalisierung, Vertrieb und so weiter. Also ich glaube, das spielt auch eine große Rolle.

David Wortmann: Wenn man sich die Marktsegmente anschaut, da seid ihr auf jeden Fall ja auch in dem Haushaltssegment, dem Privatsegment unterwegs. Schaut ihr euch auch das Commercial-Segment an, also Gewerbebetriebe, die ja ähnliche Fragestellungen haben?

Philipp Schröder: Wir schauen uns Industrie und Gewerbe nicht so sehr an. Wir versuchen, diese Systemlösungen im Privathaushalt wirklich sauber liefern zu können. Das ist ziemlich komplex, also gerade die Integration der Wärmepumpe, aber auch die Integration von Ladeinfrastruktur in dem Gesamtensemble. Deswegen machen das ja auch Andere von den Spielern, die du gerade genannt hast, noch nicht, sondern die fokussieren sich eher erstmal auf ein Produkt. Dort ist es in der Tat so, dass diese Produkte auch Sinn machen können für KMUs. Warum? Weil eben eine Solaranlage und ein Energiespeicher auch Sinn macht für kleinere Betriebe. Aber wir hören da auf, wo sich der Produkttyp ändert. Also die ganzen großen Technologien. Dachanlagen, jetzt im Megawatt-Bereich, da sind wir nicht dabei und auch in der Industrie sind wir nicht dabei, sondern wir möchten wirklich für das Ein- und Zweifamilienhaus und auch für das Kleingewerbe der One-Stop-Shop sein, der eben rundum Pakete herstellerunabhängig und konzernunabhängig und glaubwürdig zur Verfügung stellt und auch nicht getrieben ist, dadurch zum Beispiel auch jedes Produkt vermieten zu müssen. Also für uns ist das eben alles sekundär. Darauf spezialisieren wir uns und möchten diesen Fokus auch halten.

David Wortmann: Es formiert sich gerade eine neue deutsche Bundesregierung. Was sind denn eure Erwartungen von Seiten des Marktes an die Politik, damit dieser Markt tatsächlich auch weiter skalieren kann und schlussendlich natürlich unsere gesellschaftlichen Ziele, die Klimaziele auch einhalten kann?

Philipp Schröder: Für unseren Markt ist die Dynamik erstmal unerheblich aus einem ganz einfachen Grund. Wenn wir uns das Klimaschutzgesetz der alten Bundesregierung anschauen, das du ja auch gut kennst, geht ja alleine daraus hervor, dass wir die Stromversorgung, Strommengen verdoppeln müssen. Wenn wir uns wirklich angucken, was es bedeutet, wenn wir CO2-neutral werden in 2045 oder deutlich davor, das wird ja die Ambition der Ampel sein, dann geht es eher darum, den Strombedarf wahrscheinlich zu verdreifachen bis zu versechsfachen. Das heißt aber auch für unsere Industrie, dass wir, wo wir jetzt bei 50 Prozent Erneuerbaren in Deutschland sind, bei dem jetzigen Gesamtstrommarkt, dieser der Strommarkt sich verdreifachen, vervierfachen, auch versechsfachen muss, um die Klimaziele zu erreichen. im Bereich Mobilität, im Bereich Wärme, im Bereich Industrie, da gibt es ja dann auch noch Luftfahrt und noch ganze andere Segmente, die alle elektrifiziert werden müssen oder eben auf alternative Kraftstoffe setzen müssen und all die brauchen erneuerbare Energien. Und das heißt, dass wir so oder so, selbst bei sehr unambitionierten Zielen über Verdopplung, Verdreifachung oder Versechsfachung sprechen. Das heißt, wir müssen in den nächsten zehn Jahren das Drei- bis Sechsfache dessen schaffen in Deutschland, was wir in den letzten 20 Jahren gemacht haben. In einer Situation, wo wir Fachkräftemangel haben, auch innerhalb der Handwerksbetriebe, viele haben, die nicht innovationsfreudig sind. Das ist ja genau der Punkt, dass aus den 60.000 Elektrikern immer noch 80 Prozent sich mit diesen Themen gar nicht beschäftigen. Und insofern ist die Frage da einfach nur, wie krass ist diese Explosion und wie stark trifft es diesen Markt überhaupt. Und deswegen schon für eine Verdopplung wird es uns brauchen und schon für eine Verdopplung wird es eng werden, überhaupt die Menschen zu finden und auch die Unternehmen, die das machen, performanter zu machen. Und insofern ist für uns die Dynamik sekundär. Wir müssen jetzt überhaupt erstmal beginnen, diesen Handwerkermarkt zu optimieren, zu professionalisieren, Spieler aufzubauen, die in der Lage sind, überhaupt diese Verantwortung zu tragen, die die Politik ja so großzügig verteilt. Und ich sehe da kein Problem auf der Technologie-Seite, ich sehe kein Problem auf der Finanzierungsseite. Geld ist da, Produkte sind da, Technologie ist da, aber genau dort, wo wir unterwegs sind, selbst wenn wir über 30% Wachstum pro Jahr reden, fehlt es einfach schon an allen Ecken und Enden. Wir fokussieren uns ganz darauf, jetzt diese Unternehmen nach vorne zu bringen und ein sinnvolles Gesamtkonstrukt zu bauen. was eben auch die Interessen der Unternehmer und der Mitarbeiter widerspiegelt. Vielleicht auch noch wichtig zu wissen, wir haben auch ein Mitarbeiterbeteiligungsprogramm. Das heißt, wir wollen wirklich diese Learnings von Sonnen, diese Learnings von Tesla mitnehmen und ein Unternehmen bauen, was da die besten Leute der Branche bekommt und richtig Gas geben kann. Und von der Politik würden wir uns da erstmal gar nichts wünschen, außer dass wir bitte keine Überhitzung im Markt haben. Also wir haben am größten Angst davor, dass es jetzt eine Art von Überförderung gibt und dass wir dadurch so eine Art Stichflange erzeugen. Wir brauchen vor allem Planbarkeit und Ruhe und langfristige Planbarkeit, um die Herausforderung in unserem Segment zu packen.

David Wortmann: Vielleicht aber dann dennoch als Abschlussfrage, Philipp. Was sind denn eure nächsten Schritte? Wo braucht ihr Unterstützung? Braucht ihr Leute? Braucht ihr noch mehr Geld? Was sind die Themen, mit denen ihr euch jetzt unmittelbar in den nächsten Wochen und Monaten beschäftigt?

Philipp Schröder: Es ist tatsächlich so, dass wir ziemlich viel hiren gerade. Und dort werden wir auch in den nächsten Wochen und Monaten, glaube ich, einige sehr coole Announcements auch machen. Das heißt, wir werden hier eine Gruppe erfahrenen Leuten zusammenbringen, die auf der einen Seite zwar noch recht jung sind, aber auch trotzdem 10, 15 Jahre Erfahrung mitbringen. Das heißt, klar, wir brauchen immer Studierende, starke Teammitglieder, aber ich glaube, da haben wir auch das Netzwerk, das heißt, an die kommen wir auch ran, weil du musst dir ja mal überlegen, im Markt ist jetzt alles, was cool ist, gekauft worden von Konzernen und davon profitieren wir natürlich total. Das heißt, wir merken halt, dass die Kultur dort sich dann doch ändert und dass wir jetzt schon sehr, sehr, sehr gute Bewerbungen hier haben von echt tollen Leuten und wir heiern, aber wir haben auf der anderen Seite auch das Privileg, dass unser Case so glaubwürdig ist und auch cool ist, dass dort genügend Leute reinkommen und Auf der Finanzierungsseite ist es das Gleiche. Das heißt, wir sind eher dabei, uns zu überlegen, wen wir nicht dabei haben wollen, wer für uns keinen Sinn macht. Und das sind in der Tat die Ölkonzerne und die Großkonzerne. Also da möchten wir nicht zusammenarbeiten. Was wir wirklich brauchen, ist, es braucht auch im Handwerk mehr Unternehmertum. Wo wir wirklich einen Shortage haben, ist, es braucht noch mehr Unternehmergeist, es braucht noch mehr Mut. Insofern sind wir froh, dass es in Deutschland 400 Unternehmen gibt, die das, was uns interessiert, machen. Aber wir hoffen natürlich, dass es immer mehr auch junge Unternehmer gibt oder auch Elektriker, die heute noch was anderes machen, die sagen, ich möchte bei diesem Boom-Markt dabei sein. Ich strukturiere vielleicht um und mache nicht mehr Alarmanlagen, sondern möchte in diesen Bereich rein. Und da freuen wir uns immer. über Kontaktaufnahmen, weil wir auch Unternehmen helfen, die eine starke Elektriker-Crew zum Beispiel haben und die jetzt peu à peu in diesen Bereich rein wollen. Junge Elektromeister, junge, aber auch kompetente Manager, die in den Bereich reingehen wollen und die einfach sagen, ich helfe jetzt mit, dass wir klimaneutrale Technologien in den Markt bringen, anstatt Klimaanlagen zu verbauen oder Alarmsysteme zu verbauen. Und davon brauchen wir mehr und freuen uns über jeden, der das macht und sind da auch offen, auch größere Unternehmensgruppen mitzuentwickeln, diesen Weg zu gehen.

David Wortmann: Philipp, ganz besten Dank für dieses tolle Gespräch. Ich glaube, nicht nur ich, sondern auch alle Zuhörerinnen und Zuhörer haben einen super guten Einblick bekommen in eben diese neue Unternehmensgründung 1,5, weil wir alle wissen, dass die Dinge, die du in der Vergangenheit angepackt hast, sehr erfolgreich waren. Können wir davon ausgehen, dass auch 1,5 eine sehr erfolgreiche Unternehmensgeschichte wird. Ich freue mich, noch mehr von dir zu hören. Ganz, ganz herzlichen Dank dir.

Outro: Danke, David, für deine Zeit. Danke fürs Zuhören beim Digital Kompakt Podcast. Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus. Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast Plattformen. Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen. Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns. Bis zum nächsten Mal.