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Joel Kaczmarek: Hallo Leute, heute habe ich wieder den lieben Erik Pfannmöller bei mir zu Gast. Ihr erinnert euch vielleicht, die Culture Code Foundation ist sein Unternehmen, wo er anderen Unternehmen beibringt, wie gute Firmenkultur funktioniert. Und er war ja schon mal bei mir vor kurzem, da haben wir Teil 1 aufgenommen und da haben wir so ein Stück weit auseinander genommen, wie funktioniert denn Firmenkultur, worauf sollte ich achten und auch richtig schon so Action-To-Dos mitgenommen. Und heute treiben wir das Ding noch ein Stück weiter. Und zwar reden wir heute darüber, wie baue ich denn eigentlich eine Hochleistungskultur? Und das, indem ich Partizipation in meinem Unternehmen etabliere und überhaupt ermögliche. So, und Erik weiß auch, wovon er redet. Der hat ja schon zwei Firmen erfolgreich verkauft. Nach seinem zweiten Exit dachte er dann so, huch, was ist denn hier los? Hab hier irgendwie eine Firma gerade verkauft, wir merchen die mit noch einer dritten zusammen und mein Team performt 50% besser. Und dann hat er angefangen mal unter die Haube zu gucken, woran das liegt. Und es ist so in Herz und Blut übergegangen bei ihm. dass er daraus eine eigene Mission gebaut hat, denn seine Beratung, besagte Culture Code Foundation, die wird er perspektivisch auch gemeinnützig stellen. Also ihr merkt, ihr habt es mit einem echten Überzeugungstäter zu tun und kommt, ich höre jetzt auf, hier lang vorzureden. Lieber Erik, schön, dass du nochmal da bist. Moin Moin.
Erik Pfannmöller: Danke Joel, danke für die Einladung. Immer wieder gerne bei dir.
Joel Kaczmarek: Ja, schön. Also, um nochmal einen ganz kurzen Recap zu machen. Also, wir haben schon mal über Firmenkultur geredet und wie das auch ein Wettbewerbsvorteil ist. Also, du hast ja in 30 Minuten auch echt eine hohe Dichte an Punkten mitgegeben. Warum ist es vorteilhaft? Worauf sollte ich achten? Was sind Do's? Was sind Don'ts? Was sind Symptome? Und so weiter und so fort. Und heute geht es, wie gesagt, um Hochleistungskultur. Und bei dir mit dem Zusatz durch Partizipation. Vielleicht können wir ja da mal so ein Stück weit anfangen. Hast du vielleicht als erstes noch einen Buchtipp, by the way, für unsere Shownotes? Weil ich weiß, meine HörerInnen, die stehen da auch drauf, wenn es mal geile Sachen zum Lesen gibt. In der letzten Folge hatten wir das auch. Schreibe mal wieder rein. Was wär's diesmal?
Erik Pfannmöller: Dieses Mal würde ich gerne Daniel Coyle The Culture Code – The Secrets of Highly Successful Groups empfehlen. Das ist so ein typisches Business-Buch. In der ersten Folge hatte ich einen Harvard-Professor empfohlen, der seine ganze Karriere der Forschung verschrieben hat. Das ist jetzt ein Business-Buch. Das ist jemand, der ist zu den Navys jetzt gegangen, zu anderen Gruppen und hat geschaut, wie machen die das, wie schaffen die das, dieses Teamwork zu machen, dass die sich nicht nur blind vertrauen, sondern dass die auch wirklich Das ist ein praktisches Businessbuch, wenig empirisch, aber mit tollen Geschichten und wirklich interessanten Sachen. Und als Bonus dazu gibt es ein Folgebuch, das heißt The Culture Playbook. Und da geht es dann um, ich glaube, 50 oder 100 Actionable To-Dos für Firmenkultur. Beides gut zu lesen.
Joel Kaczmarek: Sehr gut. Und dann lass uns mal rein starten. Also was ist damit eigentlich gemeint, wenn du sagst Partizipation? Also was würdest du so als partizipativen Prozess oder auch als partizipative Kultur bezeichnen?
Erik Pfannmöller: Um einmal eine Definition vorzulesen. Es ist ein Führungsstil, bei dem Führungskräfte ihre Mitarbeitenden aktiv in Entscheidungsprozesse einbeziehen. Dieser Führungsstil basiert auf Vertrauen, auf Kommunikation, auf Augenhöhe und gemeinsamer Verantwortungsübernahme. Mitarbeitende können Ideen einbringen, Vorschläge machen und auf Problemlösungen einwirken. Die Führungskraft ist dabei mehr Coach als klassischer Vorgesetzter. Und mit dem zusammen, vielleicht nochmal zusammengefasst in eigene Wunden, so Mitarbeiter partizipativer Führung, man bindet seine Leute ein, man ist sehr transparent, es gibt keine Büropolitik, man vertraut in die Kompetenzen der einzelnen Mitarbeiter und des Teams, es gibt eine gemeinsame Co-Creation, also wir gemeinsam setzen die Ziele, nicht ich Chef sage, wo es hingeht, sondern wir als Team und das führt dann auch zu einer hohen Motivation und Identifikation, man sagt auch Engagement der Kollegen zur Firma und zu ihrem Job.
Joel Kaczmarek: Ich denke gerade daran, bei meinem Bäcker, wo ich immer bin, die hat hinten in der Küche, wo sie dann immer so die Baguettes schmieren, hat die so eine Postkarte, da steht immer, ich Chef, du nix. Und dann küsst dir einer so die Füße. Also das ist es genau nicht.
Erik Pfannmöller: Ja, aus dem Witz kann man das ja so machen. Und man kommt ja nicht aus diesem sozusagen, ich der eine ist Chef, der andere ist nicht der Chef. Da kommt man nicht raus. Und es geht nicht darum, das zu 100 Prozent zu eliminieren, sondern klar hervorzuheben, sozusagen natürlich habe ich eine sogenannte Area of Responsibility. Ich, Erik, bin der Gründer und CEO der Firma, ich bin der Geschäftsführer. Natürlich muss ich entscheiden, wer in dieser Firma arbeitet und wer nicht. Gleichzeitig habe ich diese Verantwortung und du hast diese Verantwortung. Wir beide teilen uns die Verantwortung. Du hast deine, ich habe meine, ich rede dir nicht rein und ich glaube, dass du deine gut machst. Und ich will dir helfen, als sozusagen Führungskraft, deinen Job besser zu machen. Ich lasse dich partizipieren. Ich sehe dich als Mensch, der gerne arbeiten möchte. Vielleicht kurzer Exkurs, es gibt so zwei Leadership-Prinzipien. Es gibt diese, man sagt die Theory Y, das ist so ein Menschenbild, wo man sagt, Menschen wollen arbeiten, Menschen sind eigentlich motiviert, Dinge zu tun, gib ihnen nur die richtigen Rahmenbedingungen und dann wachsen sie über sich hinaus. Und dann gibt es Theory X, was sozusagen das X wie das Gegenteil ist. Menschen wollen gar nicht arbeiten, Menschen sind faul und Menschen müssen mit Druck und Angst motiviert werden. Sonst funktioniert das nicht. Und partizipative Führung ist faktisch das Führungsmodell zu. Menschen wollen eigentlich gute Dinge machen, gibt ihnen die Rahmenbedingungen, um erfolgreich zu sein.
Joel Kaczmarek: Erfordert natürlich aber auch, ich sag mal so, Vertrauen und eine gewisse lange Leine, also Freiheit würde ich jetzt vielleicht mal übersetzen. Weil wenn wir so dieses typische, es gibt ja glaube ich immer transformationaler und transaktionaler Stil. Und transaktional, wenn ich es jetzt nicht durcheinander bringe, ist ja dieses, was ich eben so scherzhaft mit Ich-Chef-Du-Nix beschrieben habe. Wenn jemand sagt, du machst es so, du machst es so, ich entscheide alles. Also wenn es wie so eine Pyramide gebaut ist und von oben wird immer runtergeworfen. Was getan werden soll. Das funktioniert natürlich mit sowas dann kolossal gar nicht, wenn ich so ein Bestimmer-Kontroll-Mindset habe und aber eigentlich den Leuten ermöglichen soll, dass sie selbstständig Entscheidungen treffen nach meiner Logik, die ich vielleicht vorgebe, nach dem gemeinsamen Rahmen. Also da brauchst du ja eine definitive Voraussetzung bei den Leuten, die da führen.
Erik Pfannmöller: Das, was du sagst, ist genau richtig. Und wenn ich, jetzt mach mal das hierarchische Beispiel, wenn ich führe mit Ich treffe die Entscheidung und ich führe mit Aufgaben und nicht mit Zielen. Ich bin sozusagen dein Vorgesetzter und ich gebe dir Anweisungen, statt ich unterstütze dich, deinen Job zu machen. Ich bin nicht in die Entscheidung rein, ich sage dir, wie es gemacht wird, anstatt dich in deine ehrliche Meinung zu fragen und zu sagen, ich habe dir zugehört, das sind meine Argumente. Ich behandle dich wie ein Untergebener oder ich behandle dich auf Augenhöhe. Deine Meinung zählt mir genauso viel. Ich frage eigentlich gar nicht viel nach Input und zentralisiere meine Entscheidungsfindung im Vergleich zu, ich habe verstanden, dass der Input eines Teams partizipativ zu mehr Informationen führt. Ich höre meine Mitarbeiter an. Das heißt nicht, dass es einen Konsens bei Entscheidungen gibt, sondern ich möchte die beste Entscheidung treffen und ich erkläre euch die Argumente dafür. Das sind sozusagen so Vor- und Nachteile. Und was du sagst, das ist ein Mindset. Und das führt dazu, wenn ich hierarchisch geführt werde und jetzt mal im Extrem, so ein Chef, der in Meetings auch mal schreit. Ich will jetzt keinen sehr erfolgreichen deutschen Unternehmensgründer nennen, den wir alle kennen aus den früheren Zeiten, der einfach mal Leute anschreit in einem Meeting. Und da gehst du ran und sagst, ich will auf keinen Fall angeschrien werden, weil dann schmeißt der mich einfach raus, wenn er eine schlechte Laune hat. So ein artistischer, egozentrischer Gründer. Das führt dazu, dass man versucht, keinen Fehler zu machen und dass es faktisch sozusagen die Entscheidung zentralisiert ist. Aber es ist nachgewiesen, dass die Summe der einzelnen Köpfe und einzelnen Arbeiten mehr ist, wenn Leute motiviert und engagiert sind.
Joel Kaczmarek: Was würdest du sagen, was sind sonst so weitere Voraussetzungen für so eine partizipative Kultur?
Erik Pfannmöller: Vertrauen. Vertrauen ist die Basis für alles. Das heißt, kann ich meinem Chef ehrlich anvertrauen, wenn ich einen Fehler gemacht habe? Kann ich meinen Kollegen vertrauen und um Hilfe bitten? Dieses Asking for Help ist ein ganz, ganz wichtiges Thema. So ein bisschen dieses, wir haben ja drei Kinder und ich sage zu unseren Kindern, es gibt ein paar Menschen, denen du uneingeschränkt dein gesamtes Leben in jeder Dimension immer vertrauen kannst. Das ist deine Kernfamilie und deine Großeltern. Bei allen anderen Menschen musst du zumindest ein bisschen hinterfragen, ob sie vielleicht andere Interessen haben. Aber bei uns wird das niemals passieren. Auch natürlich im Kinderkonflikt. Ist ja auch wie ein Team zu mitigieren. Vertrauen ist unglaublich wichtig. Transparenz. Transparenz ist ein Begriff, wenn wir mit Filmen arbeiten, den muss man definieren. Weil es gibt vollkommene Transparenz. Alle Mitarbeiter, alle Zahlen transparent. Alle Gehälter transparent. Oder ein Teil transparent. Das heißt, zu wissen, was ist transparent und was nicht, ist eine Frage. Oftmals stelle ich die Frage, Liebes C-Level, seid ihr bereit, eure C-Level-Meetings zu transkribieren und online zu stellen mit Video für eure Mitarbeiter? Und auf die Frage kriegt man ganz unterschiedliche Antworten. Und das ist schon mal eine Frage von Transparenz, nämlich besprechen wir die Dinge so, als ob theoretisch alle unsere Mitarbeiter im Raum wären? Und ich meine nicht, dass es Dinge gibt, über die man lieber einzeln spricht, kritische Dinge, persönliche Dinge, private Dinge, sondern Geschäftsentscheidungen, werden die so besprochen? Ist das transparent? Und Ich weiß, das ist jetzt das Schwierigste zu sagen. Management-Meetings sollen online sein. Aber Transparenz ist wichtig. Und ich kann dir aus Erfahrung sagen, zwei von 100 Leuten schauen mal in das Memo rein und gucken, ah, was haben die da besprochen? Ja, das Thema, das Thema war mir wichtig. Das wurde anders entschieden, als ich es vorgeschlagen habe. Was waren denn deren Argumente? Und dann kann man reinhören. Oder man kann nachfragen. Und dann sagt derjenige, ja, dort ist das Entscheidungsmemo. Wir haben das aufgeschrieben und wir haben uns aktiv gegen diese Option entschieden, weil. Also Vertrauen, Punkt eins. Transparent ist Punkt zwei. Der dritte Punkt ist Empowerment. Das ist immer so ein schönes Wort, denn ich finde kein besseres Deutsches, sowas wie Mitarbeiter Freiräume geben und Verantwortlichkeit einfordern gleichzeitig. Das heißt, du sagst nicht, ich als Chef bin verantwortlich für alles, sondern ich bin nur verantwortlich als Chef, dass die Dinge zusammengehalten werden, aber du bist verantwortlich für und ich fordere auch die Accountability dazu ein. Und das ist Empowerment. Und das hängt viel mit Entscheidung zusammen. Wir stellen oft die Frage, gibt es bei euch klar geregelte Verantwortlichkeiten? Und überschreibt der Vorgesetzte die Entscheidung eines sozusagen Individual Contributors. Das heißt, sagt der Chef, nein, wir machen das jetzt anders. Dieser Satz ist Gift, weil er ist hierarchisch. Was du machen musst, ist im Gegenteil. Du musst sagen, Empowerment. Ich habe verstanden, hier gab es ein Problem, lieber Mitarbeiter. Lass uns gemeinsam überlegen, wo die Ursache ist. Lass uns gemeinsam Lösungen brainstormen und dann gebe ich dir meine Erfahrung mit und du triffst eine Entscheidung. Ich mache ein Beispiel dazu. Wir haben mal vor drei, vier Jahren ein Büro eingerichtet für 50 Leute, Berlin Mitte, richtig schön. Und die Kollegin fragte, soll ich die Tische jetzt kaufen? Also die HR-Kollegin, HR-Office-Kollegin. Und ich sage, fragst du mich jetzt um Advice oder um Approval? Weil wenn ich Approval gebe, ist es meine Entscheidung. Dann bin ich verantwortlich für das Büro. Möchtest du, dass ich verantwortlich bin, dann mache ich es aber auf meine Art und Weise. Bitte übergib mir alle Informationen und ich kann eine Entscheidung treffen. Und wir hatten ganz klar die sogenannte Advice-Policy im Bereich von Entscheidungen. Nämlich, niemals gibt jemand Approval für eine Entscheidung, sondern nur ein Rat. Und mein Rat war zusammengefasst, ja, das waren Secondhand-Möbel, die waren gut, die waren günstig, das waren fair, das waren gute Sachen. und die Kollegin hat dann alles gedacht und ich habe dann nur gefragt, sag mir doch mal deine Argumente und die Alternative. Und dann kam raus, dass die Alternative schlechter ist und teurer. Habe ich gesagt, gut, wenn ich jetzt du wäre, dann hätte ich gute Argumente, Verantwortung für meine Entscheidung zu übernehmen. Aber du triffst die Entscheidung, ansonsten ist es mein Job. Und ich habe noch ein anderes Beispiel mit einer Marketingleiterin, die ich eingestellt habe und die kam aus dem Corporate-Umfeld. Und sie ist unglaublich exzellent, fachlich gut und ich hatte ein sehr gutes Gefühl und wir haben auch rückblickend eine unglaublich gute Zeit gehabt. Also bitte nicht falsch verstehen, sie ist unglaublich kompetent. Sie kam aber aus dem hierarchischen Umfeld. Und eines unserer ersten Themen war, Erik, what's my budget? Was ist mein Marketingbudget? Und ich sage, ich sage dir nicht, was dein Marketingbudget ist, sondern Marketing ist ein Return-on-Investment-Thema und du sagst mir, wie die Marketingstrategie ist und welches Budget du dafür brauchst und welche Neukundenzahlen oder Bestandskundenzahlen wir damit kriegen. Das ist deine Strategie und deine Entscheidung. Und dieses Mindset ist Empowerment, zu sagen, ich sage dir kein Budget, sondern du sagst mir, was deine Marketingstrategie ist, wie viel Geld du brauchst Und warum das sinnvoll ist. Und dann triffst du die Entscheidung so, als wenn es dein eigenes, persönliches Geld wäre. Und das ist Empowerment. Und das in jeder Dimension. Ich fasse also zusammen. Vertrauen, Transparenz, Empowerment. Das war Nummer drei. Jetzt kommt Nummer vier. Growth Mindset. Growth Mindset ist auch so ein schönes englisches Wort, denn ich habe nichts Besseres dafür, außer Life is Learning. Oder ich sage zu meinen Kindern immer, das Leben ist Lernen. Enjoy. Du kannst jeden Fehler machen, mach ihn aber bitte nur einmal. Und Fehler sind die Basis zur Veränderung. Und dieses, ich habe was verstanden, es geht was nicht gut, wie finde ich es besser? Wie kann ich mich verbessern? Feedback als Wachstum zu sehen. Klar tut Feedback weh. Wenn ich einen Fehler mache, bin ich meist irgendwie, habe ich Scham, habe ich Angst, bin ich irgendwie traurig darüber, habe vielleicht was Blödes gemacht. Aber wenn mir jemand Feedback gibt, dann kann ich daran wachsen. Und dieses Wachsen führt mit dem Zinseszinseffekt dazu, dass man unglaublich viel besser wird. Und dieses Growth Mindset kann man auch im Bereich Firmenkultur und partizipativ einfach fair gestalten. Wie gebe ich Feedback? Wann gebe ich Feedback? Darf der andere Feedback auch ablehnen? Und einfach grundsätzlich zu hinterfragen, wie kann ich es schaffen, dass meine Mitarbeiter einfach persönlich sich weiter, jeder Mensch will sich weiterentwickeln und das ist unglaublich. ein positives Gefühl zu sagen, ich habe wieder was gelernt, aber ich habe was gelernt und die Firma hat auch was gelernt. Und das ist Nummer vier. Und jetzt schließe ich ab Nummer fünf, die geht ganz schnell, Kundenzentriertheit. Alles, was man tut, muss den Kunden im Mittelpunkt haben. Dazu gibt es ganz klare Sachen wie die Kundenpersonas nehmen und wenn es eine physische Firma mit dem Büro ist, einfach mal auszudrucken auf ein Stück Papier, die Firmenpersonas zu besprechen. Manchmal hat man einen Platz oder eine Puppe in dem Meetingraum, die den Kunden symbolisiert. Dass man in kundenfernen Meetings, und ich mache nur blöde Beispiele, um das sozusagen zu sagen, konzentriert ist, das im Kopf zu haben. Nicht, was will ich, nicht was will mein Kollege, was will meine Abteilung, sondern was will der Kunde am Endeffekt. Und wenn das von der Finance-Abteilung passiert, wie sind unsere Rechnungen gemacht, ist das positiv? Mag der Kunde die Rechnung so und so kriegen oder ist es vielleicht anders besser? Das ist in jeder Abteilung sozusagen dieses Durchziehen, was würde der Kunde denken und zwar nicht nur im Vertrieb, im Marketing oder im Customer Success, sondern insbesondere in etwas menschenferneren Abteilungen, also kundenferneren Abteilungen. Aber dieses, wenn ich Kunde wäre, was würde ich gut finden? Das ist Customer Centricity. Und damit nochmal zusammengefasst, ich bin ein Freund von Zusammenfassung. Du hast gesagt, was sind Voraussetzungen für eine partizipative, gute Kultur? Vertrauen, Transparenz, Empowerment, Growth Mindset und Customer Centricity.
Joel Kaczmarek: Und wenn ich diese fünf Punkte mir jetzt anschaue, braucht es, wenn ich die jetzt mal als Kontinuum verstehe, immer den ganz Rechtshebel? Also muss ich sozusagen immer bei Transparenz ganz transparent sein, alles zeigen, bei Vertrauen vollkommenes Vertrauen haben? Oder ist es auch in Ordnung, bei manchen Dingen Abstufungen zu haben, um eine möglichst partizipative Kultur zu haben? Weißt du, was ich meine? Also wie sehr braucht es das Extrem?
Erik Pfannmöller: Es braucht kein Extrem. Und da ist es vielleicht auch wichtig zu sagen, zwischen hierarchischer Kultur und partizipativer Kultur gibt es ein Kontinuum. Es ist zwar an sich eine Null und Eins, nämlich ich beziehe Menschen ein oder ich bin hierarchisch, aber die meisten haben irgendeine Mischform. Und man kann sagen, je mehr man sich in den Bereich Vertrauen und Transparenz geht, Es ist gut. Es kann aber auch sein zum Beispiel, dass zu viel Transparenz nicht gut ist. Weil nicht alle Menschen oder Kulturen oder Firmen auch wegen ihrer Historie zum Beispiel wissen wollen, was verdient mein Kollege. Das kann auch zu Problemen führen. Wenn ich zu viel Verantwortung abgebe als Führungskraft, zu schnell, weil es ist ja eine Veränderung hin zur Partizipation, dann können Leute überfordert sein mit Verantwortung. Weil mit Verantwortung führt auch zu Druck und zu Verantwortlichkeit. Man kann auch als Firma die nicht extrem innovativ sein muss in ihrem Markt, zu viel Growth Mindset haben. Das heißt, da wird zu viel Innovation gemacht und zu wenig sozusagen das Bestehende exploitet. Auch bei Kundenzentriertheit. Es gibt manchmal Kunden, die sind einfach böse Menschen und man muss nicht immer was für Kunden machen, die nicht gut für einen sind. Warum sage ich das? Und das führt mich so ein bisschen zu einem anderen Thema. Ich würde über ein Framework sprechen, das ich gerne den Hörern mitgeben würde. Wir haben ja viele, viele Bücher gelesen, weil wir sehr strukturiert an das Thema reingehen und wir nutzen in großen Teilen das Competing Values Framework. Und wer das noch nicht gehört hat, kann man googeln. Competing Values Framework. Das hat vier Dimensionen. Und was ich so mag an dem ist, es hat vier Dimensionen. Jeder kann es verstehen und man kann es auf Persönlichkeitstypen runterbrechen. Aber wenn man tiefer einsteigt, dann hat das einen richtigen Tiefgang. Ich erkläre es kurz. Es gibt vier Quadranten. Es gibt einen kollaborativen Quadranten. Das heißt, da bin ich sehr menschenzentriert. Da bin ich sehr positiv, da geht es mir alles um die Zusammenarbeit der Menschen miteinander. Ein Beispielfirma wäre vielleicht eine Unternehmensberatung und wenn man so diese Persönlichkeitsfarben von dem Disktest drüber legt, dann wäre das so ein gelber, menschenzentrierter Vertriebler. Dann haben wir sehr innovative Firmen, die ganz viel Wert auf Kreativität legen, auf Innovation und alles darauf ausgelegt ist, tolle Ideen zu haben, vielleicht so eine Kreativagentur. Aber auch sozusagen Hightech-Firmen müssen in ihren ersten Phasen sehr, sehr kreativ sein, wenn man ingenieursmäßig was macht Also Collaborate und Create. Und auf den unteren zwei Quadranten hat man einmal Compete. Compete, wie man es sich vorstellt, ist ja Ziel, Wettbewerb, KPI getrieben, Marktanteile gewinnen. Da muss auch mal eine Ansage gemacht werden. und als typisches Beispiel so eine E-Commerce-Firma, wo man manchmal auch einfach Marktanteile gewinnen muss und auch ein bisschen härter rangehen muss, weil der Wettbewerb härter ist. Und im vierten Quadranten ist der Control-Quadrant, also eine sehr kontrollierte, prozessorale Firma, wo man sagt, hey, bei uns muss alles gleich laufen, weil wenn was nicht funktioniert, dann hat das ein Riesenproblem für unsere Kunden. Da gibt es typischerweise Regierung. so, so steuern muss einfach klappen oder so ein Aviation Startup oder so eine Firma, das kann nichts schief gehen in den Prozessen, wenn du. oder eine Cyber Security Firma muss sehr, sehr kontrolliert sein. Und warum sage ich das? Es gibt Firmenprofile Collaborate, Create, Compete und Control. Und es gibt für jede Firma zu jedem Zeitpunkt ein ideales Profil. Und zwar verändert sich das Profil von junger Firma zu älterer Firma und Da kommt was Neues auf. und auf einmal kommt vielleicht ein großer KI-Trend oder das Internet vor 20 Jahren und auf einmal muss ich vielleicht was verändern in meiner Kultur. Das heißt, die Makrotrends oder auch die Industrietrends verändern manchmal die Kultur, die ich brauche. Weil was 20 Jahre vorher ging, geht vielleicht jetzt nicht mehr. Vielleicht wird auch Talent rar und ich muss wieder mehr menschenzentriert sein, um die besten Arbeitskräfte zu kriegen. Und damit wird Kultur sozusagen als der Enabler für Strategie. Und deswegen ist es wichtig, eine Kulturvision zu haben, die zur Firmenvision passt. Und oftmals gibt es da kein richtig oder falsch, sondern ein, das ist gut für unsere Firma.
Joel Kaczmarek: Und sag mal, wenn ich jetzt zurückdenke an dein Beispiel mit der Marketingkollegin, wo die gesagt hat, Erik, what's the budget? Und dann sagst du, Darling, du bist hier der Profi, sag mir, was du brauchst, ich gucke, ob ich es möglich machen kann, aber du gibst vor. Wenn die jetzt gesagt hätte, basierend auf deine Frage mit, willst du Advice oder willst du, was war das andere, Approval? Wenn die gesagt hätte, nee, nee, Erik, ich möchte immer nur Approval von dir, ich komme aus so einer Kultur, ich finde es total geil, gesagt zu bekommen, was ich machen soll. Wäre die dann eine Person, die auch nicht reinpasst in sowas? Heißt das, also ich müsste mich auch von Leuten trennen, wenn die, sag ich mal, mit diesen Werten umgekehrt nicht leben können? Weil es kann ja auch sein, dass das bestehende Unternehmen, die Personen, die da sind, mit den fünf Werten gar nicht leben kann, die das Management vielleicht von oben vorgibt.
Erik Pfannmöller: Du kannst aber keine Gedanken lesen, oder? Weil wir sprechen noch über actionable to-dos für Leadership, ganz zum Schluss. Und einer meiner Stichpunkte ist, take timely action with non-believers. Du kannst jemanden, der nicht die Kultur leben kann, nicht in der Firma behalten. Das ist absolut toxisch. Und es ist, nachdem man das erklärt, wir bleiben bei dem Beispiel, ich sage nein, in unserer Firma gibt es keine Approval. Wir haben nur Advice. Und wenn das nicht funktioniert, dann gibt es keinen Weg vorwärts. Ich stelle ganz oft die Frage, wie stark ist eure Kultur? Habt ihr schon mal einen Cultural Fire gemacht? Im Sinne von jemand, der nicht gepasst hat, den ausschließlich nicht wegen fachlicher Exzellenz, sondern wegen kultureller Eignung gefeuert. Und das ist ein Zeichen für eine starke Kultur. Also eines von vielen Zeichen.
Joel Kaczmarek: Und sag mal, wenn ich jetzt darüber spreche, du hast eben Kulturvisionen aufgemacht. Also ich brauche eine Kulturvision, die wird zur Firmenvision. Wie gebe ich denn sowas vor? Also wie manifestiere ich das? Beziehungsweise, ich hätte es gesagt, aber Werte wäre so mein erster Ansatzpunkt gewesen. Das heißt, wie formuliere ich denn Werte? oder was würdest du sagen, sind sonst die Manifestationselemente, mit denen ich so eine Kulturvision überhaupt ins Leben rufe?
Erik Pfannmöller: Wir haben als Basis eine partizipative Kultur, die, ich fasse nochmal zusammen, transparent, vertraut, empowered, customer-centric ist und ein Growth Mindset hat. Also du hast schon Leute, die haben eine gute kulturelle Basis. Dann ist der typische Weg, Werte zu formulieren. Werte sind Wörter oder Wortgruppen, sowas wie we are humble, we are hungry, wir sind konzentriert, wir sind innovativ. Das sind Werte. Werte brauchen eine Wertbeschreibung. Das ist ganz wichtig, weil wenn zum Beispiel ein Wert Transparenz ist, muss ich schreiben, was ist Transparenz für uns? Warum ist das transparent? Wie leben wir das? Das ist eine Wertbeschreibung sozusagen, damit alle diese abstrakte Handlungsmaxime, die ein Wert ist. Wenn ich zum Beispiel ein ostdeutscher Uhrenmanufakturhersteller bin und Tradition ist eines meiner Werte, weil ich will, ich verkörpere Tradition, ich habe Chronografen, wo sich Zahnrädchen drehen, dann muss ich schreiben, warum ist es wichtig für uns? Und wie leben wir das sozusagen? In grundsätzlichen Artefakten gibt es vielleicht etwas, dass jeder unserer Mitarbeiter einen unserer Chronographen geschenkt kriegt zum zweijährigen Firmenjubiläum. Das ist ein sogenanntes kulturelles Artefakt. Jetzt kommen wir zur Umsetzung. Also ich fasse nochmal zusammen. Werte und Wertbeschreibungen definieren die Werte. Und dann muss man geistig eine große Trennung machen zu Manifestationen. Manifestationen sind zum Beispiel, wenn der Wert Tradition ist, dass ich den traditionellen Fußballclub in der Region unterstütze, als Beispiel. Wenn der Wert Innovation wäre, dann könnte ich zum Beispiel sagen, wie Google das gemacht hat, jeden Freitag kann jeder machen, was er will und jeder Mitarbeiter bekommt 100.000 Euro Moonshot-Budget und kann damit machen, was er will, wenn er einen Report schreibt und sagt, was er gelernt hat. Das heißt, eine Manifestation ist nicht direkt auf einen Wert, sondern sozusagen ein Wert, etwas, was man tagtäglich tut, um die Kultur. Ja, zu meinen vier Szenen ist es schwierig ohne ein konkretes Beispiel. Aber wenn ich zum Beispiel sage, Feedback und Learning ist für uns wichtig, weil ich vielleicht ein Education-Startup bin, dann muss ich ja sagen, wie lernen wir eigentlich dazu? Vielleicht ist es so, dass man die eigene Software dafür benutzt. Oder wie ist genau unsere Feedback-Kultur? Das heißt, das zu definieren und aufzuschreiben, hilft, die Kultur in tagtägliche Verhaltensweisen zu übersetzen. Und jetzt kommt es, Kultur-Retrospektive. Wir haben bei meiner vorherigen Firma alle halbe Jahre einen basisdemokratischen Prozess gemacht, wo jeder Mitarbeiter jedes Wort von unserem Culture Code kommentieren konnte, was anderes vorschlagen konnte und wir haben dann in Echtzeit transparent mit einer Zweidrittelmehrheit abgestimmt. Und alle halbe Jahre habe ich mir einen halben Tag Zeit genommen mit der gesamten Firma und habe dieses Dokument durchgelesen und habe jeden einzelnen Punkt diskutiert. Das heißt, Kultur muss auch gelebt und iteriert werden. Und wenn etwas nicht passt, dann muss es rausgestrichen werden. Und wenn da drin steht, wir haben, wir machen und das wird nicht gelebt, dann wird es rausgenommen. Und das ist das Leben von sozusagen Kultur. Ich fasse nochmal kurz zusammen. Werte sind abstrakte Handlungsmaximen. In schwierigen Momenten musst du dich nach deinen Werten entscheiden, wenn eine Entscheidung ansteht. Und ansonsten machst du dein Tagtägliches nach den Manifestationen, nach dem ganz einfach, wie machen wir Meetings, wie machen wir Feedback, aber auch, warum sind wir innovativ, was tun wir besonders, um besonders KPI-getrieben oder kompetitiv zu sein, je nachdem, was man braucht in seinen Firmenwerten, weil die Firmenwerte, die abstrakten Prinzipien sind, die wiederum die Firma betrifft. Und jetzt kommt der Clou, der eigentliche Clou. Wenn man das alles einmal durchdacht hat, dann kann man im Recruiting darauf achten, wer kommt in die Firma. Und wenn ich eine Firma habe, wo Leute, beim traditionellen Chronographenhersteller, wenn jemand das liebt, diese traditionellen Chronographen und diese Arbeitsweise versteht, dann kommt der, fühlt sich zu Hause, ist engagiert und geht nicht wieder und performt einfach nur gut. Und da kommt das Puzzle zusammen.
Joel Kaczmarek: Und wie würdest du sagen, also du hast es jetzt gerade ja schön beschrieben mit diesen halbjährlichen Geschichten, wo du dich hinsetzt und sagst, okay, ich höre da mal rein. Wie messe ich denn aber Kultur sonst? Also das ist ja so schwer, weil sie ist ja unsichtbar vielfach an vielen Stellen. Oder ich kriege sie nicht mit, wenn ich in der Kommunikation meiner Mitarbeitenden nicht dabei bin.
Erik Pfannmöller: Darüber habe ich Echt lange nachgedacht, Joel. Und das ist einer der Punkte, an denen ich fast verzweifelt bin. Es gibt den typischen ENPS, so der Employee Net Promoter Score, wo man auf einer Skala von 0 bis 10 fragt und alles über, also 9 und 10 sind die Promoters und alles drunter bis 6 sind die Detractors und dann kann man so einen Score haben. Das Problem ist, der Score ist nicht actionable. Das heißt, die Zahl geht von 43 auf 33 runter. So what? Das heißt, man braucht tiefer liegende Dimensionen. Wir haben viele, viele Bücher gelesen und wir haben uns 16 Dimensionen entwickelt in vier Kategorien, wie man Firmenkultur messen kann. Da geht es um das Thema Mission. Ist die Mission klar und deutlich formuliert? Um das Thema Richtung. Rudern alle in die gleiche Richtung oder gibt es Strömungen in dem Unternehmen? Wie engagiert fühle ich mich zum Unternehmen? Wie konsistent ist mein Leadership? Werde ich gehört als Mitarbeiter? Das Thema Voice. Wie hoch ist das Vertrauen in unserer Firma? Wie gut kann ich mich entwickeln? Wie ist die Wertschätzung im Unternehmen? Das waren die ersten acht. Und dann sozusagen im Bereich, wie adaptiv sind wir an neue Trends? Haben wir die besten Leute und können wir die halten? Wie innovativ sind wir? Wie empowert fühlen wir uns, selbst als Mitarbeiter Entscheidungen zu treffen? Wie gut arbeiten Teams zusammen? Wie kundenzentriert sind wir? Wie können wir Kunden und Mitarbeiter halten? Und zum Schluss, wie ist die Verantwortlichkeit bei uns in der Firma? Über die 16 Dimensionen, wir haben lange, lange Bücher gewälzt und darüber nachgedacht, kann man Firmenkultur zusammenfassen? Und was wir machen ist, wir haben dazu einen Fragebogen entwickelt mit diversen Statements, die das sozusagen unterstützen. Das Ganze wird arithmetisch gemittelt. Und zum Schluss kommt daraus, wir nennen das Culture Score. Und diese Skala ist von 0 bis 100 Prozent normiert. Und es gibt Untersuchungen dazu. Das heißt, ich kann die absolut benchmarken und nicht relativ. Wenn Leute im Durchschnitt über Score 8 geben, dann ist das off the charts. Weil du kannst dir einfach überlegen, Mitarbeiter, die happy sind, geben eine VNet Promoter Score, eine 9 oder eine 10 und dann bist du über 80 Prozent. Mitarbeiter, die unhappy sind, und da kommen wir wieder auf die ENPS, der ja auch eine 10er Skala hat, sind sozusagen unhappy unter 6 und dazwischen ist so, okay, das heißt, wir können jetzt in 16 Dimensionen runterbrechen. Wo ist denn eigentlich der Hase im Pfeffer? Und jetzt wird es spannend. Dann kannst du sagen, im Culture Score, das ist immer die erste Analysephase, die wir machen, weil wir sagen, Kultur muss messbar und objektiv sein. Sagst du, wir haben ein Problem im Bereich Also Konsistenz, konsistente Entscheidung, Konsistenz, dass wir so schnell unsere Richtung wechseln. Dann kann man daran arbeiten und sagen, in dieser einen Dimension möchte ich mich verbessern und in den anderen, wo ich vielleicht schon gut bin, will ich es beibehalten und so kann man über die Zeit das messen. Weil Zahlen sind gut und nicht mehr Bauchgefühl und damit wird Kultur von einem subjektiven Gefühl zu einer objektivierten Geschäftspraxis sein.
Joel Kaczmarek: Also Bauchgefühl ist schon auch gut, aber ich verstehe, was du meinst, dass es da halt hilft, zu wissen, auf welchem Faktor der Kultur, wo habe ich da den größten Schmerz oder wo haben die mit?
Erik Pfannmöller: Das ist ja die logisch. nächste Frage, weißt du? Ich habe das, ja, wir messen ja ENPS und der geht runter oder er geht hoch. Aber warum? Man will ja die intuitive Frage stellen, was ist denn gerade passiert? Und ja, dann ist die Frage Man muss tiefer nach Ursachen gründen. Und dann ist die nächste Frage, frag doch mal Leute, woran es hängt. Das kann man aber auch vorwegnehmen und direkt mit Zahlen arbeiten.
Joel Kaczmarek: Mega. So, komm, jetzt nach hinten raus. Ich bin ja immer ein Fan davon, in einer knackigen halben Stunde solche Sachen runterzubrechen. Du hast ja eben schon gesagt, geil, ein actionable to do hast du mir schon abgenommen in Sachen Leadership. Das war ja, was du gerade gesagt hast mit dem Entlassenen der Menschen. Was sind denn noch so vier andere, dass wir mal die ganze Hand voll machen?
Erik Pfannmöller: Jawohl. Also, wenn es Konflikt gibt in einer Organisation, muss man präzise und effektiv sein und ganz klar machen, dass Kultur Probleme nicht akzeptiert werden. Also be precise and effective. Gibt es ein kulturelles Problem in der Firma, wird das angesprochen und zwar schnell und direkt und transparent und ehrlich und es wird ganz klar gemacht von der Führungskraft, das ist nicht akzeptabel, das verstößt gegen unsere Firmenwerte. Es ist unglaublich wichtig, das nicht unter den Tisch fallen zu lassen, weil wenn, wir hatten ja in der ersten Folge schon gesagt, Culture is the worst acceptable and tolerated behavior. Es ist dieses, es gibt hier Regeln und wir halten uns daran. Und das immer wieder zu wiederholen ist wichtig. Also be precise and effective. Als gute Führungskraft versucht man Leute zu diesem selfless, boundaryless behavior zu akzeptieren. Das heißt, ein Kollege hilft aus nicht Eigennutz einem anderen Kollegen und daraus kommen diese Stories of cultural excellence. Das heißt, es gibt diese typische Sappho-Story, wo jemand mal einen Kollegen über acht Stunden am Telefon hatte im Kundenservice. Es gibt eine Geschichte bei mir, schon über zehn Jahre her, aber die wurde erzählt. Wir hatten ein E-Commerce-Film, es waren Adidas-Schuhe und wir haben fälschlicherweise was verkauft, was wir nicht liefern konnten. War eine Leerbestellung, so Lagerfehler. Und mein Kollege und guter Freund von damals hat einfach bei Amazon das richtige Paar Schuhe bestellt und demjenigen nach Hause geschickt. Und das war selfless behavior. Das war auch empowered, weil er in dem Telefon hat gesagt, ich habe verstanden, das waren Schuhe, Fußballschuhe für deinen Sohn zum Geburtstag und die kommen nicht mehr. Entschuldigung, wir haben einen Fehler gemacht. Du brauchst die Schuhe. Ich bestelle sie dir jetzt. Und ja, wir haben bei einem anderen E-Commerce-Händler das richtige Paar Schuhe bestellt, aber das war eine selfless, boundaryless behavior. In dem Falle von den Mitarbeitern, aber sowas können auch Führungskräfte. Dass man einfach sagt, komm, hier ist was schiefgelaufen, ich setze mich jetzt mit euch hin und wir lösen das Problem gemeinsam. Es ist eigentlich nicht mein Job, aber ich helfe. Und dieses positive Unterstützen. zu Signature-Stories, die sich die Leute erzählen. Die Leute erzählen positive Geschichten oder negative. Und was man machen will als Leader, positive Geschichten pflanzen. Hey, hast du gesehen? Der Chef hat das und das gemacht. Und jetzt komme ich zum nächsten Punkt. Diese Geschichten sollte man wiederholen. Das heißt, hey, weißt du noch in der Geschichte, wo das Lager übergequollen hat und wir einfach entschieden haben, dass wir alle mitmachen und wo der Chef die Extraschicht gemacht hat und auch bis nachts um zwölf Pakete gepackt hat? Das sind Geschichten, die man auch erzählen sollte. Und vor allem diese Geschichten, zum Beispiel in Townhalls, positiv kommunizieren. Also keep telling those stories. Und der letzte, fünfte Punkt auf meiner heutigen Liste ist, nimm dir die Zeit für Kulturplanung und Kulturiteration. Ich weiß, jeder hat viel zu tun. Alle haben viel zu große Agenda-Punkte. Einmal im halben Jahr, einmal im Jahr, einen halben Tag der Firma freizuschaufeln für eine kulturelle Reflexion ist einfach Best Practice und führt dazu, dass das Thema nicht Okay, also ich nehme nochmal, fasse nochmal zusammen.
Joel Kaczmarek: Ich dann mal mit einer, sonst machst du sie dann mal schon alleine. Also Konflikte, Präzise und Effektivmanagement, Selfless, Boundaryless Behavior. Erzähle diese Geschichte noch, also mach sie visibel, nimm dir Zeit für kulturelle Retrospektiven. und der fünfte, den wir vorhin eingangs hatten, wenn Leute nicht in dieses System reinpassen, sei da auch konsequent und nimm sie sonst raus.
Erik Pfannmöller: Sollen wir noch die 5 aus der ersten Folge dazu fügen? Dann wird es ein faktisches, dann wären es 10.
Joel Kaczmarek: Ja, dann hau mal noch 5 raus, wenn du die noch zusammenkriegst.
Erik Pfannmöller: Klar. Sei der Che-Leader und nicht der Top-Scorer. Das heißt, unterstütze deine Kollegen, die besten Ergebnisse zu haben. Aber es geht nicht darum, dass du selbst die Tore schießt als Führungskraft. Außerdem tu etwas, was deine Kollegen nicht erwarten würden. Das Thema Servant Leadership. Zum Beispiel die Spülmaschine aus- und einräumen. Müll aufsammeln. Einfach nur, wenn er da liegt. Auch das positives Vorbild sein. Triff Entscheidungen auf Basis der aktuellen Firmenwerte und begründe sie mit Firmenwerten. Stell lieber weniger Leute an, bezahle die aber mehr und stell sicher, dass die engagiert und motiviert sind. Hier ist die Rechnung, ein engagierter Kollege macht die Arbeit von zweien, kostet aber vielleicht nur 20, 30 Prozent mehr, netto hat man gewonnen. Und zu guter Letzt, führen mit Fragen statt mit Antworten.
Joel Kaczmarek: gucke. Also, ich sage halt, bist hier sozusagen die menschliche Maschine für uns in Sachen Ordnung. Und ich freue mich schon auf unsere dritte Folge zusammen. Da gehen wir dann mal auf Konflikte ein. Das heißt, in der dritten Episode sprechen wir darüber, was sind so typische Firmenkultur-Konflikte und wie kriege ich die gelöst. Und darauf freue ich mich schon total, lieber Erik. Von daher, vielen, vielen Dank für heute und ja, bleib gesund.
Erik Pfannmöller: Danke, Joel.
